internationaal zakendoen

INTERNATIONAAL
ZAKENDOEN
PRAKTISCHE LEIDRAAD BIJ EEN
DUURZAME STRATEGIE
MET DE MEDEWERKING VAN
OKTOBER 2014
VERANTWOORDELIJKE UITGEVER Stefan Maes, Ravensteinstraat 4,
1000 Brussel PUBLICATIEVERANTWOORDELIJKE Stefan Maes
REDACTIE Werner Lapage, Annemie Nolf, Dirk Vandendaele,
Johan Van Praet MET DANK AAN Serge Beke, Liesbeth
Broeckx, Carole Dembour, Katleen Engelen, François
Gilson, Filip Lapeirre, Frédéric Motte, Christopher Turner,
Geert Vancronenburg, Françoise Van De Gaer, Olivier Vanden
Borre, Pascale Wauters, Peter Wuyts VORMGEVING EN PRE-PRESS
Landmarks DRUK Graphius Group
WETTELIJK DEPOT D/0140/2014/7
Cette brochure est également disponible en français
This brochure is also available in english
De inhoud van deze brochure vindt u eveneens op
www.vbo.be (Publicaties > Publicaties - gratis)
De informatie in deze brochure is met uiterste zorg
samengesteld door de experts van BDO en ING België.
Noch BDO en ING België, noch het VBO kunnen op
eender welke wijze aansprakelijk worden gesteld voor
ontbrekende of foutieve informatie in deze brochure.
In geen geval kunnen noch het VBO, noch BDO
en ING België aansprakelijk worden gesteld voor
enige directe, indirecte, incidentele, economische
of gevolgschade als gevolg van het gebruik van de
informatie of gegevens uit deze publicatie.
Niets uit deze uitgave mag door elektronische of
andere middelen, met inbegrip van automatische
informatiesystemen, gereproduceerd en/of openbaar
gemaakt worden zonder voorafgaande schriftelijke
toestemming van de uitgever. Uitgezonderd zijn korte
fragmenten, die uitsluitend ten behoeve van recensies
geciteerd mogen worden.
INTERNATIONAAL
ZAKENDOEN
PRAKTISCHE LEIDRAAD BIJ EEN
DUURZAME STRATEGIE
GRENZEN
VERLEGGEN
Willen onze overheden de ontwikkeling van de economische bedrijvigheid
stimuleren – met alle positieve effecten voor de groei en werkgelegenheid in ons
land – dan moeten ze maatregelen nemen die de concurrentiekracht versterken
en het investerings- en ondernemingsklimaat in ons land aantrekkelijker maken en
verbeteren. Onze bedrijven moeten immers met gelijke wapens kunnen strijden
en de concurrentie kunnen aangaan op de buitenlandse markten. Dat staat als
een paal boven water.
De voorbije decennia schakelde de internationale handel naar een hogere
versnelling. De handel in goederen en diensten werd intensiever. Niet langer
het binnenland, maar de wereld is vandaag de dag het referentiekader.
Ondernemingen die internationale activiteiten ontwikkelen, creëren hierdoor
een nieuwe dynamiek die toelaat een versnelling hoger te schakelen. Zowel
op het vlak van ontwerp, ontwikkeling of productie als voor het vermarkten
van de producten en diensten. Bovendien wordt het almaar moeilijker om
op eigen kracht de volledige waardenketen te realiseren. Steeds meer ontstaan
specifieke clusters rond welbepaalde activiteitensegmenten waarin zowel
partners (leveranciers) als concurrenten aanwezig zijn. Wie zich integreert in
die netwerken kan onder meer talent aanboren, de loonkosten drukken en de
innovatie stimuleren. Kortom, een onderneming die haar ontwikkeling en groei
wil optimaliseren, moet over de grenzen kijken en oog hebben voor de mondiale
dimensies van het zakendoen.
Daarbij moeten de bedrijfsleiders alle kansen grijpen die zich aandienen.
Internationaal zakendoen is voor veel ondernemingen niet langer een vrijblijvende
opportuniteit, maar een onomkeerbare voorwaarde om te kunnen groeien. Wie
wil overleven in de moderne, snel veranderende wereld moet zichzelf voortdurend
opnieuw uitvinden, met als devies ‘Don’t wait for a miracle, make one!’.
2
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
De stap naar het buitenland is echter niet vanzelfsprekend. De weg ligt bezaaid met obstakels.
Administratieve formaliteiten, risicobeheer, humanresourcesmanagement, toegang tot
financiering… Om nog maar te zwijgen van de nauwelijks objectiveerbare culturele verschillen.
Elke onderneming moet zelf haar meest geschikte strategie bepalen: export, directe investeringen
in het buitenland, samenwerken met partners… rekening houdend met het fundamentele
onderscheid tussen de internationale handel van producten en diensten. In deze brochure
helpen experts u op weg en formuleren ze antwoorden op de vele vragen die een bedrijf met
internationale ambities zich stelt. Dwars doorheen de brochure laten we zeven ondernemers
getuigen over hun internationale knowhow en praktijkervaring met internationaal zakendoen.
We hopen dat ze uw buitenlandse plannen inspireren.
Pieter Timmermans
Gedelegeerd
bestuurder VBO
Rik Vandenberghe
CEO ING Belgïe
Hans Wilmots
CEO BDO
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
3
INTERNATIONAAL
ZAKENDOEN
INHOUD
WOORD VOORAF : GRENZEN VERLEGGEN
GLOBALISERING MOTOR TOT INTERNATIONALISERING
HOE IS DEZE BROCHURE OPGEBOUWD?
CASE EVS Broadcast Equipment
Constante wisselwerking tussen markt en innovatie
11
01 Een goede voorbereiding is het halve werk
14
CASE Mithra Pharmaceuticals
Belgisch model matchen met lokale markt
02 De buitenlandse activiteit juridisch structureren
1. Samenwerking met lokale partner
1.1. Lokale vertegenwoordiging
1.2. Joint venture
2. Eigen lokale aanwezigheid
2.1. Medewerker
2.2. Kantoor (ook ‘succursale’ of ‘branch office’)
2.3. Dochtervennootschap (ook ‘filiale’ of ‘subsidiary’)
3. Boekhoudkundige en audittechnische impact
03 Internationaal ondernemen en fiscaliteit
1. Basisprincipes
2. Samenwerking met een lokale partner
3. Eigen lokale aanwezigheid
3.1. Lokale medewerker
3.2. Bijhuis of -kantoor
3.3. Dochtervennootschap
CASE Jan De Nul Group
Boekenkennis volstaat niet
04 Werknemers in het buitenland
1. Sociale en arbeidsrechtelijke bescherming
2. Werknemers detacheren
2
6
12
20
22
23
23
24
25
25
25
26
27
28
29
33
34
34
34
35
38
40
41
41
3. Lokale wetgeving van toepassing
4. Dienst Overzeese Sociale Zekerheid
5. Fiscaal statuut van de buitenlandse werknemer
CASE La Lorraine Bakery Group
Eerst borgen, dan verder groeien
05 Internationaal betalingsverkeer & cashmanagement
1. Single Euro Payments Area (SEPA)
1.1. Identieke betaalinstrumenten
1.2. Nieuwe kansen
1.3. Betaalarchitectuur onder de loep
1.4. SEPA-domiciliëringen
1.5. SEPA, recente ontwikkelingen
2. Internationaal cashmanagement
CASE TPF
Spanjaarden in Spanje, Brazilianen in Brazilië
06 Beheer van internationale risico’s
1. Handelsrisico
2. Politiek risico
3. Fabricagerisico
4. Valuta- of wisselkoersrisico
5. Administratief risico
6. Economisch risico
7. Transportrisico
8. Juridisch risico
CASE Cartamundi
De Apple van de kaartindustrie
07 Vormen en risico’s van financiering
CASE T
Ter
er Beke
Uitbreiding naar Centraal- en Oost-Europa
is meer dan ‘knippen en plakken’
INTERNET VERHOOGT EXPORTKANSEN
BESLUIT
STEUN EN INFORMATIE?
42
43
43
44
47
48
48
48
48
49
50
50
52
54
55
56
57
58
60
60
61
61
62
64
68
73
75
76
GLOBALISERING MOTOR TOT
INTERNATIONALISERING
De wereldeconomie en de internationale handel maakten de voorbije decennia
grote veranderingen door. Opvallend is de verschuiving van de rijkdom. Die
was vroeger sterk geconcentreerd in de geïndustrialiseerde wereld (80% van
het mondiale bbp versus slechts 20% voor de groei- en ontwikkelingslanden).
Vandaag maken die groei- en ontwikkelingslanden een inhaalbeweging en staat
de verhouding op respectievelijk 60%-40% (bron: Internationaal Monetair Fonds,
IMF). Verwacht wordt dat die trend zich de komende jaren zal voortzetten. In 2018,
zo voorspelt het IMF, zal het aandeel van China in het mondiale bbp bijvoorbeeld
dat van de eurozone evenaren (elk ongeveer 15%), terwijl er 20 jaar eerder nog
een kloof gaapte van 20%!
AANDEEL IN HET MONDIALE BBP (IN %; BRON: IMF)
Nog een opmerkelijke evolutie: sinds 1980 groeide de wereldhandel – een
indicator van de globalisering van onze economie – twee keer zo snel als het
mondiale bbp. Ondanks het jaar 2009, waarin de financiële crisis rake klappen
uitdeelde, nam de wereldhandel van goederen de voorbije tien jaar met 184%
toe en die van diensten met 171%, of een jaarlijkse groei van respectievelijk
12,2% en 11,5% tussen 2002 en 2012 (bron: UNCTAD, United Nations
6
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
Conference on Trade and Development). In 2002 waren de Verenigde Staten,
Duitsland en Japan wereldwijd de drie grootste goederenexporteurs. Een
decennium later is het zwaartepunt verschoven: China werd nummer één,
de BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India en China) wisten hun marktaandeel
nagenoeg te verdubbelen (van 8,4% in 2002 tot 17% in 2012) en de OESO-landen
(Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling) verloren over het
algemeen marktaandelen op de exportmarkt van goederen.
De directe buitenlandse investeringen1 (DBI) kenden dezelfde explosieve
toename als de export van goederen en diensten. Werd in 1990 nog voor
ongeveer 2.000 miljard USD geïnvesteerd, dan was dit in 2012 ruim 22.000 miljard.
Meer dan 52% van de DBI-stromen vloeit naar ontwikkelingseconomieën (zoals
Zuid-Afrika, Brazilië, Chili, Argentinië, Mexico en Thailand), 42% naar ontwikkelde
economieën en 6% naar economieën in overgang (zoals Rusland, Oekraïne en
Kazachstan). In 2012 waren de topbestemmingen (goed voor 30% van het totaal):
de Verenigde Staten (170 miljard USD) en China (120 miljard USD, exclusief
Hongkong), gevolgd door Brazilië (65 miljard USD) en het Verenigd Koninkrijk
(62 miljard USD). Die stromen van directe buitenlandse investeringen komen
vooral uit de landen van de Europese Unie, meer bepaald uit de EU-15. Hoewel
de VS individueel nog altijd op kop gaan, merken we sinds een tiental jaar een
versterkte aanwezigheid van de economieën met een sterk groeipotentieel,
zoals Rusland, Brazilië, Mexico, China, Turkije of India.
Een derde markante trend van de globalisering van de economie is het feit dat
de waardeketen van goederen en diensten internationaal almaar verder integreert.
Men spreekt in dit verband over de ‘globale waardeketting’: een product/service
doorloopt tal van landen (en continenten) alvorens het eindstadium te bereiken
en op de markt te worden gebracht. Elk land draagt bij in een fase van het
productieproces in functie van zijn sterkte. Anders gezegd, elk land voegt waarde
toe in functie van de domeinen waarin het competitief is (vervaardiging van
intermediaire goederen, eindassemblage…).
1
Directe buitenlandse investeringen zijn internationale kapitaalbewegingen om in het buitenland een
filiaal op te richten, te ontwikkelen of te behouden en/of controle (of een significante invloed) uit te
oefenen op het beheer van een buitenlandse onderneming.
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
7
Internationaliseren wordt vitaal
Deze ontwikkelingen hebben tot gevolg dat de concurrentie wereldwijd en
tegelijk scherper is geworden. Of de ondernemingen nu onderaan of bovenaan
de waardeketen bedrijvig zijn, om bij te blijven moeten ze zich voortdurend in
vraag stellen, aanpassen, ontwikkelen en blijven innoveren.
In deze context wordt de internationalisering van de activiteiten steeds vitaler
om competitief te blijven als onderneming. Dit wordt bevestigd door een peiling
bij de Belgische bedrijfsleiders 2: meer dan 90% is het ermee eens dat zakendoen
in het buitenland van strategisch belang is voor hun onderneming; meer dan 95%
vindt dat het vandaag ten opzichte van tien jaar geleden voor een onderneming
nog belangrijker is geworden om internationaal actief te zijn. Kortom, het behoud
van concurrentiekracht is een van de voornaamste drijfveren om activiteiten
in het buitenland te ontplooien. Een belangrijke component daarbij is het
streven naar kostenefficiëntie, bijvoorbeeld op het vlak van arbeid en energie.
Concurrentiekracht steunt echter niet uitsluitend op een gezonde kostenstructuur.
Andere aspecten zijn minstens even belangrijk. Zo moeten ondernemingen blijven
innoveren om een concurrentievoordeel te consolideren. Daartoe moeten ze
o.m. over gekwalificeerde arbeidskrachten en geavanceerde onderzoekscentra
beschikken, naast de ruimte en infrastructuur om te kunnen groeien.
Voor wie competitief wil blijven (of nog competitiever wil worden), is het
noodzakelijk het bedrijf optimaal te ontplooien in een globaal perspectief. Zo kan
het efficiënter zijn om bepaalde activiteiten of functies van de onderneming elders
in de wereld te outsourcen. Daarbij denkt men natuurlijk in de eerste plaats aan de
delokalisering of outsourcing van arbeidsintensieve activiteiten naar landen waar
arbeid nog goedkoop is. Maar niet alleen de prijs is bepalend. Sommige regio’s
in de wereld profileren zich steeds aantrekkelijker voor activiteiten met een hoge
toegevoegde waarde, zoals O&O in India. Her en der duiken specifieke clusters
op rond specifieke activiteitensegmenten waar zowel partners (leveranciers) als
concurrenten aanwezig zijn. Integratie binnen deze netwerken kan nuttig zijn om
bijvoorbeeld talent aan te boren en de innovatie te stimuleren. En meer in het
bijzonder om de specifieke vereisten van iedere regio beter te leren begrijpen en
er vervolgens op in te spelen. Wat de consument lust of verkiest in de ene regio
valt elders immers misschien niet of minder in de smaak.
2
8
In mei-juni 2014 organiseerde het VBO een peiling bij de Belgische bedrijfsleiders. Meer dan
400 respondenten reageerden. 52% van de ondernemingen/respondenten heeft minder dan
50 werknemers, 27% tussen 50 en 250, en 21% meer dan 250. De verdeling per activiteitensector
is als volgt: 48% industrie, 40% diensten en 12% bouwsector.
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
Uit de peiling blijkt dat de geografische nabijheid van interessante partners
extra belangrijk is voor de dienstensector en voor de kleine ondernemingen: voor
zowat 20% vormt dit de grootste motivatie om hun activiteiten in het buitenland
te ontplooien, tegenover 11% van de middelgrote ondernemingen en slechts 4%
van de grote ondernemingen. Kostenefficiëntie daarentegen is een belangrijkere
motivatie naarmate de onderneming groter is.
Kiezen voor markten met kansen
Voor veel Belgische ondernemingen volstaat de interne vraag naar goederen
en diensten niet. De relatief geringe omvang van de Belgische markt dwingt
een onderneming met groeiambities om over de grenzen te kijken en nieuwe
markten aan te boren. De peiling spreekt dat niet tegen. De twee sterkste
beweegredenen om te internationaliseren zijn enerzijds de noodzaak om nieuwe
markten te verkennen (52% van de bevraagden), en anderzijds de verzadiging
van de Belgische markt (16%).
Toch kijken de Belgische ondernemingen nog te veel naar de buurlanden.
Volgens cijfers van de Nationale Bank van België voeren de Belgische bedrijven
het meest uit naar landen met een trage groei, en meer in het bijzonder naar
de eurozone, die wordt gekenmerkt door een heel zwakke groei (zie grafiek).
Zo vertegenwoordigen Duitsland, Frankrijk en Nederland de belangrijkste
exportmarkten, goed voor meer dan 45% van onze uitvoer. Belgische bedrijven
doen er dus goed aan hun blik te verruimen, bijvoorbeeld naar de BRIC-landen,
die beduidend hogere groeicijfers neerzetten.
Eu
ro
zo
ne
Ru
sla
nd
Ja
pa
n
EU
Br
az
ilië
VS
W
er
eld
No
or
dAf
rik
a
en
M
id
de
nOo
ste
n
In
di
Su
a
bSa
ha
ra
Af
rik
a
Gr
oe
i- e
no
nt
wi
Ch
kk
in
eli
a
ng
sla
nd
en
in
Az
ië
ECONOMISCHE GROEI IN 2014 (IN %; BRON: VOORSPELLING IMF)
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
9
Een weg met hindernissen
De weg naar het buitenland ligt bezaaid met drempels. Volgens 60% van de
bevraagde ondernemingen remmen tal van obstakels vandaag nog altijd hun
buitenlandse ambitie. Opvallende hindernissen zijn: administratieve formaliteiten
(26%), risicomanagement (19%), humanresourcesmanagement (15%), toegang
tot financiering (12%) en culturele verschillen (12%).
Zoomen we in op de bevindingen van de peiling, dan valt het op dat
– onafhankelijk van de grootte of de activiteiten van de onderneming – de
administratieve formaliteiten systematisch als eerste obstakel uit de bus komen.
Humanresourcesmanagement lijkt vooral een heikel punt voor de middelgrote
ondernemingen. Financiering is dan weer een groot struikelblok voor kleinere
ondernemingen. Dat laatste hoeft niet te verbazen: grote ondernemingen
beschikken doorgaans over meer eigen middelen en vinden makkelijker
toegang tot externe financiering. Omgekeerd wordt risicomanagement
belangrijker naarmate de schaal van de onderneming. Hier spelen wellicht
het activiteitenvolume en het aantal actieve markten een rol (bijvoorbeeld
voor de wisselkoersrisico’s).
Veel moeilijkheden hangen uiteraard samen met de manier waarop een
onderneming de internationale markten penetreert, hetzij via export, hetzij
via directe buitenlandse investeringen. Kiest ze ervoor haar producten te
exporteren, dan zijn er de vaste kosten (zoals de kosten voor het vinden van een
plaatselijke partner), de lokale regelgeving en de aanwezigheid van niet-tarifaire
belemmeringen. Daarnaast zijn er variabele kosten, meer bepaald de kosten in
verband met het transport en de tarifaire belemmeringen. Beslist de onderneming
daarentegen een productie-eenheid of filiaal op te richten in het buitenland, dan
draagt ze ‘slechts’ de vaste kosten van de acquisitie of de bouw ervan – al zijn
deze kosten doorgaans hoger dan bij een exportstrategie. Dat is onder meer de
reden waarom de meeste ondernemingen een specifieke markt testen door te
exporteren alvorens hun entreestrategie te bepalen.
10
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
u de opportuniteiten en
troeven van deze identieke
betaalinstrumenten bloot.
HOE IS DEZE
BROCHURE
OPGEBOUWD?
Belgische ondernemingen zijn zich bewust van het toenemende strategische belang van zakendoen, niet alleen met het
buitenland, maar ook in het buitenland. Internationaal
ondernemen behelst tal van facetten in uiteenlopende
domeinen. Met deze brochure bieden we u in 7 hoofdstukken
een overzicht en een houvast in deze uitdagende en toch wel
complexe materie. De theoretische principes verduidelijken
we aan de hand van uiteenlopende praktijkvoorbeelden, met
getuigenissen van bedrijfsleiders die de strategische impact
van hun internationaliseringsproces duiden.
In een eerste hoofdstuk gaan we
dieper in op het belang van een
goede voorbereiding en
kennis van de markt. De
Belgische bedrijfsvoering kan
immers niet ‘copy/paste’ in het
buitenland worden toegepast.
Bovendien kent u best vooraf
het antwoord op een aantal
cruciale vragen. We zetten voor
u de belangrijkste op een rij.
Een bepalende factor voor het
welslagen is de manier waarop u
de buitenlandse activiteit
juridisch structureert. In het
tweede hoofdstuk analyseren
we de diverse mogelijkheden
gaande van samenwerken met
een buitenlandse partner, tot
een directe buitenlandse
investering (lokale medewerker,
bijhuis, dochtervennootschap).
Elk met zijn eigen kenmerken
en formaliteiten.
Uit de keuze voor de passende
juridische structuur vloeit ook
een belangrijke fiscale impact.
Een gebrek aan kennis van de
internationale fiscale regel-
geving kan een bedrijf duur te
staan komen en de voordelen
verbonden aan de buitenlandse
activiteiten hypothekeren. In het
derde hoofdstuk belichten we
de aandachtspunten en risico’s,
maar hebben we ook aandacht
voor een aantal opportuniteiten.
Op welke manier u ook de
buitenlandse markt betreedt,
zonder medewerkers kunt u
geen activiteiten ontplooien.
Wie medewerkers in het
buitenland tewerkstelt, moet
een aantal internationale
fiscale en sociaalrechtelijke
spelregels naleven. We lichten
ze u toe in hoofdstuk 4. Ook
de bescherming van het
personeel en het sociale
klimaat spelen hierbij een rol.
Internationaal zakendoen gaat
gepaard met internationaal
betalingsverkeer. Hoofdstuk 5
geeft toelichting bij onder
meer de eengemaakte
Europese betaalruimte (SEPA)
die sinds 2014 in België
standaard is. We leggen voor
Wie zijn eerste stappen zet in een
nieuwe buitenlandse markt,
komt op onbekend of minder
bekend terrein en moet dus de
mogelijke risico’s correct kunnen
inschatten. In hoofdstuk 6
beschrijven we niet alleen de
risico’s, maar wijzen we ook
op de noodzaak om ze te
beheersen en geven we een
aantal concrete oplossingen.
Bovendien stippen we nog een
aantal verwante deeldomeinen
aan, zoals reputatiemanagement, productaansprakelijkheid, intellectuele eigendom
en internationale contracten.
Of een onderneming haar
buitenlandse activiteiten nu
beperkt tot pure export of
daadwerkelijk een eigen
structuur uitbouwt, ze zal altijd
nood hebben aan de
financiering van werkkapitaal
of andere assets. In functie van
de specifieke opportuniteiten
of risico’s bestaan er tal van
financieringsvormen of zijn
oplossingen op maat mogelijk.
In hoofdstuk 7 laten we vier
experts tekst en uitleg geven
bij deze materie.
Ten slotte, omdat e-commerce
steeds prominenter wordt als
(internationaal) businessmodel, wijden we enkele
bladzijden aan het thema. Wat
is de invloed van e-commerce
op de Belgische economie?
Zijn de Belgische bedrijven
zich bewust van de impact
ervan op hun activiteit, zijn
hun webtools aangepast aan
een internationale context
en aan de hedendaagse
communicatieapplicaties
(smartphones, tablets…)?
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
11
CASE EVS BROADCAST EQUIPMENT
CONSTANTE
WISSELWERKING
TUSSEN MARKT
EN INNOVATIE
Toen EVS in 1994 zijn revolutionaire
digitale broadcastplatform voor de
televisie-industrie lanceerde, was de
wereldmarkt het onafwendbare doel.
“De internationale dimensie is immers
inherent aan onze uitzendtechnologie”,
legt CEO
CEO Joop Janssen uit.
© EVS
De grote doorbraak kwam er tijdens de
Olympische Spelen van Atlanta in 1996.
“Toen brachten we live de beelden, samen
met ‘instant replays’, voor de allernieuwste
camera’s van Panasonic.” Het betekende
het begin van een nieuw televisietijdperk
en van de internationale boom van de
Belgische speler. Een jaar later was het
eerste filiaal in de VS een feit.
MISSING LINKS
Kennis, knowhow en
constante topkwaliteit
vormen de kracht van het
businessmodel. Lokale
aanwezigheid van de EVSexperts is een must om de
televisiestations
op hun wenken
te bedienen.
Het platform
is bijzonder complex en vergt een
belangrijk leerproces. “Bovendien is
de wisselwerking tussen de markt en
onze innovatie essentieel. Elke omroep,
elke markt hanteert zijn specifieke
technologische en operationele normen
en standaarden. Het is aan onze experts
ter plaatse om de missing links te leggen
en ons innovatiecentrum te voeden.”
En omgekeerd. De gezonde balans tussen
de specifieke wensen van de klant en de
innovaties die EVS zelf in de markt wil
zetten, verzekeren een constante groei.
“Zo belangrijk dat we nu zelfs lokale
innovatiecentra opzetten om nog beter
voeling met de markt te krijgen. En om
tegelijk het tekort aan talent voor te
specifieke functies in onze thuisregio
Luik op te vangen.”
Waar ook ter wereld krijgt de klant
dezelfde EVS-behandeling en -beleving.
Om die reputatie hoog te kunnen houden,
moet het klikken tussen de expats en de
lokale cultuur. “De juiste keuze van de
juiste mensen is kritiek, want het duurt tot
twee jaar vooraleer je merkt dat de match
niet werkt. En al die tijd boekte je bedrijf
geen echte vooruitgang.”
INNOVATIE
Het EVS-platform is heel sterk en
innovatief. “Om top te blijven, gaat 50%
van onze personeelsinvesteringen naar
R&D via onze eigen innovatiecentra
of met kleine acquisities.” Sales en
Joop Janssen, CEO van EVS Broadcast Equipment
12
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
Ten slotte nog een tip: “Onderschat
het belang van communicatie niet. Hoe
sterk je product ook is, wie niet efficiënt
communiceert, verliest – onterecht –
klanten aan de concurrentie. Laat je
daarbij niet leiden door de positieve
commentaar uit de dichte (thuis)markt,
maar ga af op de feedback van de
buitenlandse beslissers en klanten.”
“Internationaal succes is
“Internationaal
geen verworven recht.
Om top te blijven,
gaat 50% van onze
personeelsinvesteringen
naar R&D”
service organiseert EVS in functie van
de markteigenschappen ofwel via eigen
dochters, partnerships of andere structuren.
“Kritische massa, kostenlast, lokaal beleid…
vormen belangrijke beslissingsfactoren.
Weet bijvoorbeeld dat sommige klanten om
fiscale redenen verkiezen om de hardware
in te voeren terwijl de support lokaal wordt
georganiseerd.”
Wie het succes op lange termijn wil
verzilveren, moet “binnen de constant
veranderende internationale omgeving
berekende risico’s durven nemen in functie
van nieuwe investeringen, partnerships en
innovatieve businessmodellen”.
EVS Broadcast Equipment
Business: broadcasting
Markten: sport, entertainment,
nieuws en media
Hoofdkwartier: Luik
Medewerkers (2013): 486
Buitenland: meer dan 95% van de
omzet
Omzet (2013): 129,1 miljoen euro
21 filialen (waarvan 6 innovatiecentra)
in 14 landen wereldwijd
www.evs.com
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
13
Een goede
voorbereiding is
het halve werk
Internationalisering lijkt op het eerste gezicht
aantrekkelijk en vrij eenvoudig. Vergis u niet, het is
één van de meest complexe businessstrategieën met
een impact op alle aspecten van de bedrijfsvoering.
Succes in het buitenland steunt bovendien meer dan
op de kennis van een aantal spelregels en culturele
geplogenheden. Denk daarom goed na vooraleer u in
een buitenlandse markt stapt.
De globalisering is sterk toegenomen onder invloed van
technologische ontwikkelingen (zoals internet) en een
verzwakking van de handelsbelemmeringen (denk maar
aan de uitbreiding van de EU tot 28 lidstaten). Ook het
zwaartepunt van de economische macht is verschoven.
De klassieke definitie van ‘het buitenland’ reikt vandaag de
dag veel verder dan de buurlanden of bij uitbreiding de EU
(regio waar de Belgische bedrijven vooral actief zijn volgens
de VBO-peiling). Tien jaar
terug groeiden de BRIClanden (later verruimd met
Zuid-Afrika tot BRICS-landen)
uit tot de economische eldorado’s. Intussen doen vooral
de MINT-landen (Mexico,
Indonesië, Nigeria en Turkije)
de beleidsmakers wereldwijd
warmlopen, niet in het minst
vanwege hun strategische
geografische ligging. Kortom, ‘het buitenland’ is onder
meer door de spreiding van
de BRICS- en MINT-landen
letterlijk een heel ruim begrip
geworden en omvat zo goed
als de ‘rest van de wereld’.
Bovendien gaat het klassieke
denkpatroon tussen ‘westerse economieën’ enerzijds en
‘lagelonenlanden’ anderzijds
lang niet meer op. De technologische ontwikkelingen in
India en China bijvoorbeeld
evolueren razendsnel en
benen de westerse voorsprong bij.
Die hertekende wereld als
platform voor zakendoen
creëert enorme opportuniteiten. Uit de VBO-peiling
blijkt dat quasi alle bevraagde bedrijfsleiders overtuigd
zijn van het, nog altijd
toenemende, strategische
belang van zakendoen in
het buitenland. Internationalisering lijkt op het
eerste gezicht eenvoudig
en aantrekkelijk, toch is het
één van de meest complexe
businessstrategieën.
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
15
Zakendoen in het buitenland
lijkt in weinig op zakendoen
in België. Op het internet
bulkt het van tips en adviezen voor ondernemers die
hun zinnen op het buitenland
hebben gezet. Vaak beperken ze zich tot de culturele
en zakelijke verschillen.
Weet echter dat succes in
het buitenland op veel meer
steunt dan de kennis van een
aantal protocollaire regels en
culturele geplogenheden.
BELGIË ≠ BUITENLAND
Het is vaak een misvatting
ervan uit te gaan dat de
bedrijfstechnieken die
succesvol zijn in België
ook in het buitenland zullen
werken. Ondernemingen
worden in de praktijk
namelijk geconfronteerd
met ingewikkelde lokale
regelgevingen, sterke lokale
concurrenten, complexe
distributiekanalen, culturele
en taalkundige verschillen...
Die uitdagingen – noem
het belemmeringen als u
wilt – worden groter
naarmate zakendoen mét
het buitenland (export)
evolueert naar zakendoen
ín het buitenland (directe
buitenlandse investering).
Zo kan een Belgische
onderneming haar
internationale activiteit
beperken tot goederentransacties (bv. leveringen
aan Frankrijk, uitvoer naar
16
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
Canada) georganiseerd vanuit de Belgische hoofdzetel.
De formaliteiten (btw, douane...) en risico’s (lees het hoofdstuk ‘Beheer van internationale risico’s’) kunnen dan efficiënt
worden beheerd vanuit België. Maar diezelfde onderneming
kan, wanneer ze vaststelt dat haar producten een toenemende afzet vinden op de Franse en Canadese markt, beslissen
om zich lokaal te vestigen. Het spreekt voor zich dat die keuze
van een heel andere dimensie is en een veel grotere impact
heeft op de bedrijfsvoering.
De bedrijfsstrategie bij zakendoen in het buitenland moet zich
richten op een internationale ontwikkeling die de onderneming of groep rendabel laat groeien, en die tegelijk gekoppeld is aan de indekking tegen het grotere risicoprofiel. Grondige kennis van de lokale markt is hierbij van cruciaal belang.
Met de handige tool ‘BDO International Business Compass’
(www.bdo-ibc.com) kunt u voor 174 landen de investeringsopportuniteiten en -belemmeringen inschatten per land,
gebaseerd op economische, politiek-juridische en socio-culturele parameters. Twee landen met elkaar vergelijken kan
ook. Of neem een kijkje op www.ingcb.com/insights/articles/
the-view-a-fresh-perspective-on-connected-europe. In deze
studie krijgt u nieuwe inzichten over de snel veranderende en
complexe wereld.
6BAB@<6
6BA7<G<BAF
P )C8E64C<G4
W ,L9C@:;<9K
W ,<I:8G@K8" %@EVFNJ
P "AO4G<BA
W LJ@E<JJ=I<<;FD
P "A9E4FGEH6GHE8
P -BG4?G4KE4G8
P &4E>8GCBG8AG<4?
P )B?<G<64?FG45<?<GL
W -L8C@KPF=I<>LC8K@FE
P +H?8B9?4J
W FIILGK@FE:FEKIFC
P -E4789E887B@
P "AI8FG@8AG9E887B@
&4E>8G
GGE46G<I8A8FF
W ,FGLC8K@FE
W %EV8K@FE
W ,<I:8G@K8:FEJLDGK@FE
<OG<E;@KLI<
W ,FC@K@:8CJK89@C@KP
W %E=I8JKIL:KLI<
W 0I8;<=I<<;FD
';A>02++
,B6<B
6H?GHE4?
6BA7<G<BAF
)B?<G<64?
?8:4?
6BA7<G<BAF
P )BCH?4G<BA:EBJG;
W 1E<DGCFPD<EKI8K<
P )8E
64C<G4
6BAFH@CG<BA
W $<8CK?
W !;L:8K@FE
P 0BE>9E887B@
)EB7H6G<BA?B64G<BA
GGE46G<I8A8FF
W 0FK8CK8OI8K<
W %E=I8JKIL:KLI<
W )8IB<KGFK<EK@8C
W 38><:FJKJ
W .LC<F=C8N
W 3FIB=I<<;FD
W %EM<JKD<EK=I<<;FD
GRONDIG VOORONDERZOEK
Kiezen voor lokale aanwezigheid in het buitenland vereist een grondig
vooronderzoek. Hieronder
sommen we een aantal vragen op die u zichzelf moet
stellen. Let wel, de lijst is
niet exhaustief.
Wat zijn mijn belangrijkste overwegingen om te
investeren (voordelen ten
opzichte van een loutere uitvoer/invoer) in het
buitenland?
Welke ervaring heb ik
met internationalisering?
Is er een lokale partner
aanwezig?
Waarop is mijn landenkeuze gebaseerd en welke
voordelen biedt het land
(of een bepaalde regio)
voor mijn onderneming?
Heb ik het juiste advies
ingewonnen, niet alleen
via internet, maar ook
bij experts vertrouwd
met de materie en het
land (vergunningen,
rechtssysteem, financieel,
belastingsysteem,
verzekeringen, personeel,
overheidsinstanties, ‘tax
incentives’, subsidies,
intellectuele eigendom…)?
Heb ik mensen (met voldoende ervaring, knowhow
en tijd), financiële en technische middelen beschikbaar om het buitenlandse
project te beheren en te
ondersteunen?
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
17
Hoe zal ik de buitenlandse aanwezigheid
structureren? Kies ik voor een lokale
medewerker of partner, een bijhuis, een
dochteronderneming, een joint venture…?
Welke formaliteiten en kosten zijn verbonden aan de oprichting, het beheer, de
eventuele ‘exit’ van de structuur (oprichtingskosten, kapitaal of andere financieringsvereisten, boekhouding, belastingen,
personeel, adviseurs, liquidatie...)?
Hoe zal ik de structuur financieren (mix
kapitaal/lening) en hoe (en in welke valuta)
organiseer ik de geldstromen?
Welke rol zal de buitenlandse investering
vervullen (productie, aan- of verkoop,
distributeur, commissionair, agent,
‘liaison-office’, support...)?
Heb ik de ‘transfer pricing’ (en belasting)
aspecten verbonden aan de verschuiving
van functies, risico’s en middelen naar het
buitenland geanalyseerd?
Ben ik bewust van de bijkomende risico’s
verbonden aan internationaal zakendoen
(handels- en economisch risico, politiek risico,
valuta- of wisselrisico, transportrisico...)?
Hoe zal ik de gelden en winsten repatriëren
en kan dat zonder lokale inhoudingen en
formaliteiten?
In de brochure gaan we dieper in op de
meeste van de bovenstaande onderwerpen
zodat u een leidraad krijgt om uw internationale ambities concreet vorm te geven. Een
allesomvattend of eenduidig antwoord op
alle vragen bestaat niet, maar een degelijke voorbereiding, gekoppeld aan een
onderbouwd businessplan en een accurate
opvolging zijn essentieel voor het welslagen
van uw plannen.
Dus, ‘always be prepared’ of om het meer
plastisch uit te drukken: ‘Simple faux pas can
sink you’. Zakendoen in China is nu eenmaal
andere koek in vergelijking met pakweg
Turkije of Nederland.
FAMILIEBEDRIJVEN EN HET BUITENLAND
Familiebedrijven zijn over het algemeen behoudender, meer risicoavers en meer gericht op controle
dan niet-familiebedrijven. Uit studies (en de VBO-peiling) is gebleken dat de strategie om de
business te internationaliseren bij familiebedrijven vaak andere accenten vertoont.
1.
2.
3.
18
Ze internationaliseren voorzichtig (meer risicoavers en gebaseerd op langetermijnvisie)
en dichter bij huis (eerder buurlanden vanwege de beperkte fysieke afstand en de grotere
bekendheid met taal en gewoonten).
Ze behouden hun onafhankelijkheid en stellen minder middelen beschikbaar (onder andere
vanwege de relatief lagere bereidheid om eigendom te delen, controle af te staan of
risicodragend kapitaal aan te trekken).
Ze internationaliseren relatief langzaam en later (meer lokale marktbenadering en
management met relatief minder internationale ervaring).
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
CASE MITHRA PHARMACEUTICALS
BELGISCH
MODEL
MATCHEN MET
LOKALE MARKT
© Mithra Pharmaceuticals
“Het top-downmodel waarbij
farmareuzen hun businessmodel in
een buitenlandse markt opdringen, is
voorgoed verleden tijd”, aldus François
Fornieri
ornieri,, CEO
CEO van het Luikse Mithra
Pharmaceuticals, specialist in vrouwelijke
gezondheid. Behalve het product of de
service moet bovenal de marktstrategie
zich op een innovatieve manier enten op
de lokale cultuur en levensstijl.
Een eenvoudig voorbeeld: bij de hormonale substitutietherapie (THS) om de
menopauze te behandelen, schrijft men
in Europa vooral natuurlijke hormonen
voor. Die producten bevatten hormonen afkomstig
van progesteron en estradiol en hebben geen
androgene effecten. In
Brazilië daarentegen
schrijft men liever licht
androgene THS voor.
Een subtiel verschil, maar levensbelangrijk
om toegang te krijgen tot de markt. “Wie
dat niet begrijpt, zal nooit succesvol zijn op
een buitenlandse markt.”
Vijftien jaar na zijn oprichting en een
turbulent businessparcours – de overname
van de R&D-poot (Uteron Pharma) door
het Amerikaanse Watson/Actavis na een
afgebroken beursgang door het ongunstige
economische klimaat – is de challenger met
meer dan 43% marktleider in contraceptiva
in België en het Groothertogdom
Luxemburg. “Maar dat zijn kleine markten
binnen de farmaceutische sector. Als we
vroeg of laat niet willen verdwijnen, dan
is internationaliseren de enige optie”,
motiveert Fornieri de buitenlandse expansie.
Maar niet zonder een solide basis en lokale
verankering. “We moeten zelf in staat zijn
om onze nicheproducten te ontwikkelen,
te produceren en innovatief in de markt te
zetten. Onafhankelijk van producenten die
hun prijzen aanpassen in functie van hun
strategie en ons daarmee in moeilijkheden
kunnen brengen. Om ons voortbestaan te
verzekeren, moeten we geleidelijk aan zelf
onze kostenstructuur beheersen.” Daarom
bouwt Mithra een greenfield R&D- en
productieplant in Flémalle. “Dat is voor
mij fundamenteel. Geen avontuur om het
avontuur. Op termijn wil ik een volledig
geïntegreerde structuur uitbouwen, klaar
voor de nieuwe uitdagingen van de nieuwe
markten.”
François Fornieri, CEO van het Luikse Mithra Pharmaceuticals
20
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
intelligente manier, aangepast aan de lokale markt. “Wat in Brazilië kan, zal nooit
lukken in China of India.”
BEPROEFD MODEL LOKAAL INTEGREREN
De buitenlandse markten kiest Fornieri in
functie van hun sociale, economische of
politieke stabiliteit. De markt begrijpen is
essentieel om er vat op te krijgen. “Wie de
lokale mentaliteit wil doorgronden, moet
door een prospectiefase. Wij begeven
ons altijd op het terrein – meestal in het
kader van economische missies – om er
opinieleiders en academici te ontmoeten. We stappen apotheken, ministeries,
ziekenhuizen en medische praktijken
binnen om vertrouwd te geraken met
de lokale gebruiken.” De buitenlandse
aanpak vertrekt vanuit het Mithra-model:
de creatie van collaboratieve synergieën
en publiek-private partnerships. “Daarbij
staan de samenwerking met universiteiten,
de sensibilisering van achtergestelde lokale groepen inzake vrouwelijke gezondheid,
de toegankelijkheid van onze producten
en ons engagement in het lokale culturele
en sportieve leven… centraal.”
Samengevat neemt Fornieri de tijd om het
beproefde model van Mithra, een succes
in België dankzij de sterke economische,
academische en culturele verankering, in
het buitenland te reproduceren op een
Bovendien functioneert Fornieri niet
comfortabel in een model dat hij niet
beheerst. “Ik wil zeker zijn van mijn stuk,
vertrouwen in de haalbaarheid en werkbaarheid van de modus operandi die we
introduceren.” Daarom kiest Fornieri heel
zorgvuldig zijn investeerders en aandeelhouders. “Niets is op termijn zo contraproductief als industriële partners die te
snel willen groeien, maar daardoor de
echt waardevolle opportuniteiten laten
liggen. Daarom omring ik me liever met
mensen die geloven in de toegevoegde
waarde van het dossier en verder durven
kijken dan de cijfers van de analisten.”
Mithra Pharmaceuticals
Business: farma. Belgisch marktleider voor orale anticonceptie
Hoofdkwartier: Luik
Medewerkers (2014): +/- 60
Omzet (geconsolideerd 2013):
20 miljoen euro
Distributieakkoorden in meer dan
30 landen
Dochters in Nederland, Brazilië,
Duitsland, Frankrijk, Groothertogdom Luxemburg
Toekomst: Zuidoost-Azië (via
Singapore) en Zuid-Amerika (via Chili)
www.mithra.be
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
21
De buitenlandse
activiteit juridisch
structureren
Wie zich op de buitenlandse markt
begeeft, moet daarvoor een passende juridische structuur kiezen.
Deze keuze is vaak ingegeven door
de omvang van de activiteiten, de
aanwezigheid van medewerkers en
de (ervaring met lokale) marktomstandigheden. Belangrijke factoren
daarbij zijn kosten, tijd en formaliteiten voor de opstart en het beheer
van de buitenlandse structuur.
voorbeeld van) en de taalbarrière (Russisch?)
kan het probleem alleen maar groter maken.
In geval van onvoldoende ervaring kan de
samenwerking met een lokale partner de
instap vereenvoudigen. Die heeft doorgaans
een betere toegang tot de klanten ter plekke.
Aangezien de regels verschillen van land tot
land is het van belang vooraf na te gaan welke
vorm van lokale samenwerking (aard van de
gemaakte afspraken en intensiteit van de
samenwerking) het meest aangewezen is.
1.1. Lokale vertegenwoordiging
Advies van een specialist is geen overbodige
luxe. Niet alle landen kennen immers dezelfde concepten. Er kunnen allerhande beperkingen gelden afhankelijk van de aard van
de activiteiten (sommige zijn zelfs gewoon
verboden), van de regio waar u uw business
wilt ontplooien, van de gekozen rechtsvorm
(soms is een dochtervennootschap verplicht), van de eis om ook lokale partners
in het kapitaal te betrekken (soms zijn joint
ventures noodzakelijk), enz. Anderzijds is
het belangrijk om alle (vaak regiogebonden)
opportuniteiten te benutten op het vlak van
subsidies, vrijhandelszones...
In dit hoofdstuk gaan we dieper in op de
meest voorkomende juridische concepten
voor het structureren van een activiteit in het
buitenland.
1 SAMENWERKING MET
LOKALE PARTNER
Kennis van de lokale markt is van levensbelang bij de opstart van een activiteit in het
buitenland. De plaatselijke wetgeving kan
enorm complex zijn (Brazilië is hier een goed
Om de lokale markt te benaderen, kan een
beroep worden gedaan op een externe
vertegenwoordiger, zoals een distributeur,
commissionair of agent. Voor commerciële
samenwerking bestaan nog tal van andere
vormen (franchise, concessie, licentie...) die
we in deze brochure niet bespreken.
Een distributeur treedt op in eigen naam
en voor eigen rekening ten aanzien van
klanten. De inspanningen van de Belgische
onderneming ter plekke op het vlak van
marketing, levering van goederen, contact
met klanten en inning van facturen zijn
bijgevolg minimaal.
Een agent (‘disclosed agent’) daarentegen
treedt op in naam en voor rekening van zijn
opdrachtgever (‘principal’). Zijn taak bestaat
erin louter te ‘bemiddelen’ met de lokale
klant om zo het sluiten van verkoopovereenkomsten te bevorderen. De klant kent dus
de opdrachtgever (vandaar ‘disclosed’). In
ruil voor zijn tussenkomst ontvangt de agent
een commissie. De functies en risico’s met
betrekking tot de activiteit concentreren zich
vooral bij de opdrachtgever. U moet hierbij
wel beseffen dat handelsagenten in veel
landen onder een speciaal wettelijk statuut
vallen, met specifieke rechten en plichten.
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
23
Ten slotte is er nog de commissionair
(ook ‘undisclosed agent’ genoemd), een
tussenvorm van de distributeur en de agent.
Weet echter dat bepaalde landen dat
concept niet kennen (Rusland, Turkije en
Griekenland bijvoorbeeld). In tegenstelling
tot de agent treedt de commissionair op in
eigen naam (zoals een distributeur), maar wel
voor rekening van zijn opdrachtgever (zoals
een agent). De finale klant kent dus enkel
de commissionair, niet de opdrachtgever
(vandaar ‘undisclosed’). De functies van
een commissionair zijn meer uitgebreid in
vergelijking met een agent. Zo neemt hij ook
de facturering ten aanzien van klanten voor
zijn rekening. De commissionair ontvangt net
als de agent een commissie als vergoeding
voor zijn tussenkomst.
De vergoeding voor een distributeur ligt
redelijkerwijze hoger dan voor een agent of
een commissionair omdat hij, behalve dat hij
juridische eigenaar is, ook meer functies en
verantwoordelijkheid krijgt (bv. op het vlak van
marketing) en belangrijke risico’s draagt. Denk
maar aan voorraadrisico, debiteurenrisico en
wisselkoersrisico (lees het hoofdstuk ‘Beheer
van internationale risico’s’).
Het voordeel om samen te werken met
een externe vertegenwoordiger is dat
de Belgische onderneming behoudens
het opstellen van een overeenkomst met
de lokale partner in principe geen lokale
registratieformaliteiten moet vervullen.
Verkoop via externe partner gaat echter
gepaard met verlies aan controle. Een
aantal zaken, zoals doelstellingen en
leveringsvoorwaarden, kan wel worden
afgedekt in de overeenkomst, voor zover
die afspraken niet in strijd zijn met de
plaatselijke wetgeving.
1.2. Joint venture
Een Belgische onderneming kan samen
met een lokale partner een afzonderlijke
vennootschap oprichten, of een deel van
het aandeelhouderschap van een bestaande
vennootschap verwerven. In dat geval
spreekt men van een joint venture. Zo’n
samenwerkingsverband is heel geschikt voor
een Belgische onderneming met weinig
ervaring in dat land om toegang te krijgen
tot de markt. De partner kan immers deuren
openen naar lokale potentiële klanten.
Soms is een joint venture de enige optie
voor Belgische ondernemingen om zich in
te kopen in een buitenlandse vennootschap.
Want sommige landen (bv. China en India)
staan niet toe of slechts in beperkte mate dat
een buitenlandse onderneming in een lokale
vennootschap stapt. Zo’n beperking is vaak
gekoppeld aan de sector waarin de lokale
vennootschap actief is. Een joint venture wordt
daarom vaak gebruikt voor een specifiek,
eenmalig project in het buitenland.
Wie een investeringsconstructie opzet met
een lokale partner moet terdege rekening
houden met de juridische eigenschappen van
die structuur. U verliest immers een deel van
24
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
de controle. Zo is het wellicht belangrijk dat uw
Belgisch hoofdhuis exclusieve zeggenschap kan
behouden over de ingebrachte technologie en
knowhow, alsook over de winstdeling.
2 EIGEN LOKALE
AANWEZIGHEID
Een Belgische onderneming kan haar zaken
in het buitenland laten behartigen door een
medewerker die ter plekke wordt aangeworven, door een lokaal kantoor op te richten of
een vennootschap.
2.1. Medewerker
De Belgische onderneming kan een lokale
werknemer aanwerven. De aanwezigheid
van een medewerker is ideaal voor een eerste
verkenning van de buitenlandse markt.
Tegelijk kan die persoon als commercieel
kanaal fungeren en contracten met buitenlandse
klanten sluiten. U kunt bijvoorbeeld een lokale
handelsvertegenwoordiger aanwerven.
De rol van die handelsvertegenwoordiger is
vergelijkbaar met deze van een handelsagent
(‘disclosed agent’, zie hierboven): hij bezoekt
klanten en onderhandelt over mogelijke
verkopen. Het belangrijkste verschil is dat de
handelsvertegenwoordiger een werknemer is en
dus afhankelijk is van de Belgische onderneming.
De formaliteiten voor de Belgische onderneming
zijn beperkt tot een registratie als werkgever.
2.2. Kantoor (ook ‘succursale’ of
‘branch office’)
De Belgische onderneming kan beslissen om
een lokaal kantoor te openen. Dat kantoor
vormt een verlengstuk van de Belgische
hoofdonderneming en is geen afzonderlijke
juridische entiteit. Commercieel gezien zal het
dan ook de Belgische onderneming zijn die in
het buitenland optreedt.
Het kantoor kan (hoewel sommige landen
beperkingen opleggen) zelf commerciële
activiteiten ontplooien, zoals verkoop,
assemblage, enz. Maar het kantoor kan
zich ook beperken tot het verzamelen van
marktkennis of tot lobbywerk en promotie.
In het laatste geval spreekt men van een
vertegenwoordigingskantoor (ook ‘bureau
de liaison’ of ‘liaison office’ genoemd).
Een vertegenwoordigingskantoor vervult geen
commerciële activiteiten en sluit dus geen
contracten met klanten en ontvangt ook geen
vergoedingen voor commerciële prestaties.
De lokale juridische formaliteiten hangen af
van de mate waarin u de aanwezigheid wilt
formaliseren. In dat geval spreekt men van een
formeel bijkantoor. In vergelijking met een lokale
dochtervennootschap moet een bijkantoor aan
minder formaliteiten voldoen (geen oprichtingsakte, statuten, minimum gestort kapitaal, enz.).
De registratieprocedure van een bijkantoor
bestaat vooral uit het verzamelen en vertalen van
officiële documenten van de Belgische onderneming die moeten worden neergelegd in het land
waar het bijkantoor wordt gevestigd. Bovendien
zal het Belgische hoofdhuis van het bijkantoor
vaak lokale boekhoudkundige regels moeten
volgen. Met alle bijkomende administratie en
kosten van dien.
Sommige ondernemingen beschouwen de
onbeperkte aansprakelijkheid die bestaat in
hoofde van de Belgische onderneming voor de
activiteiten verricht door het bijkantoor als een
probleem. Het Belgische hoofdhuis zal inderdaad worden aangesproken als het bijkantoor
bijvoorbeeld onvoldoende activa heeft om zijn
schulden af te lossen.
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
25
2.3. Dochtervennootschap (ook
‘filiale’ of ‘subsidiary’)
Houden de buitenlandse activiteiten veel
risico’s in, dan kan het nuttig zijn om ze van bij
de start onder te brengen in een afzonderlijke
rechtspersoon met beperkte aansprakelijkheid. Op die manier hebben ze geen invloed
op het resultaat van het Belgische hoofdhuis.
In sommige landen is het commercieel bovendien heel belangrijk om ten aanzien van
plaatselijke klanten op te treden vanuit een
lokale vennootschap en niet als buitenlandse
onderneming. Ten slotte kan het behoud van
exclusieve zeggenschap over technologie,
knowhow en commerciële geheimen een
belangrijke drijfveer vormen om te kiezen voor
een dochtervennootschap.
In ruil voor de uitgebreide vrijheid van een
dochtervennootschap moet ze aan uitgebrei-
VERSCHILLEN
26
de formaliteiten voldoen. Een dochtervennootschap is immers volledig onderworpen
aan het lokaal recht en moet dus worden
opgericht volgens de plaatselijke juridische
voorschriften (o.a. juridische vorm, minimum
kapitaal, eventuele specifieke vereisten inzake
nationaliteit en aantal aandeelhouders en
bestuurders…). Aangezien die voorschriften
verschillen van land tot land is het belangrijk
dat u zich laat adviseren door een plaatselijke
specialist.
Sommige ondernemers verkiezen de oprichting van een lokale entiteit (ondanks de extra
administratieve lasten die de oprichting met
zich meebrengt) omdat ze dan rechtstreeks
toegang hebben tot lokale klanten, hun
klantenservice en -beheer flexibel kunnen
uitbouwen en daarvoor geen beroep moeten
doen op een tussenkanaal, zoals een lokale
vertegenwoordiger.
BIJKANTOOR
DOCHTER
Afzonderlijke rechtspersoon
Neen
Ja
Formaliteiten en kosten
oprichting en werking
In het algemeen minder formaliteiten
en kosten (wel vertaalkosten)
In het algemeen meer
formaliteiten en kosten
Aansprakelijkheid
Belgische vennootschap
aansprakelijk
In principe beperkt tot de
kapitaalsinbreng
Commercieel
Voor de meeste stakeholders nog
steeds een ‘buitenlandse’ partij
Betere toegang tot en
visibiliteit op de lokale markt
Bestuur
Wettelijk vertegenwoordiger
aangesteld door raad van bestuur
Belgische vennootschap
Lokale raad van bestuur of
zaakvoerder
Kapitaal
Geen kapitaalvereiste. Lopende
rekening met hoofdhuis
Minimum kapitaalvereiste
Aandeelhouder
Dezelfde aandeelhouder als
Belgische vennootschap
Belgische vennootschap
al dan niet verplicht
gecombineerd met lokale
aandeelhouder(s)
Vergunningen, subsidies
Geen tot beperkte toegang
Vlottere toegang
Exit/herstructurering
Vlottere exit/omvorming naar dochter
mogelijk
Procedure complexer
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
3 BOEKHOUDKUNDIGE
EN AUDITTECHNISCHE
IMPACT
Een Belgische onderneming die in het
buitenland een formeel bijkantoor of
dochtervennootschap heeft, moet voor
deze entiteit een afzonderlijke boekhouding
voeren volgens de voorschriften en in de
munt van het land van vestiging.
Maar ook in de Belgische boekhouding zal de
buitenlandse aanwezigheid moeten worden
verwerkt. Zo zal een dochtervennootschap
als een participatie worden opgenomen op
de actiefzijde van de balans van de Belgische
vennootschap. Kiest u daarentegen voor
een bijkantoor, dan moeten alle inkomsten,
kosten, activa en passiva van het bijkantoor
volledig in de Belgische boekhouding worden
geïntegreerd.
Vaak worden bijkantoren boekhoudkundig als
een afzonderlijke entiteit beschouwd (i.e. een
analytische boekhouding) met de bedoeling
alle elementen goed te kunnen identificeren.
Dan wordt gewerkt met een rekening-courant
waarop de middelen ter ondersteuning van
het bijkantoor worden geboekt. Voert u een
afzonderlijke boekhouding in het buitenland
volgens de lokale regels, dan is de kans
groot dat de boekhouding moet worden
herwerkt omdat er wellicht verschillen
bestaan in waarderingsregels, benaming
rekeningen, munteenheid… Bovendien is
het aangewezen om minstens om de zes
maanden de saldi van de rekeningen van het
bijkantoor in de centrale boekhouding van de
Belgische vennootschap op te nemen. Indien
nodig moet de omrekening in euro gebeuren.
Interne verrichtingen of wederzijdse schulden
en vorderingen moeten buiten beschouwing
worden gelaten.
In bepaalde gevallen is de Belgische
moedervennootschap verplicht om
naast haar statutaire jaarrekening ook
een geconsolideerde jaarrekening op te
maken en neer te leggen. Hierin moeten
ook de resultaten van haar buitenlandse
dochtervennootschap(pen) worden verwerkt.
Dergelijke verplichting geldt o.a. niet als de
Belgische vennootschap zelf dochter is van
een vennootschap die een geconsolideerde
jaarrekening opmaakt, laat controleren
en openbaar maakt. Of wanneer de
geconsolideerde resultaten niet meer dan
één van de volgende criteria overschrijden:
jaaromzet (excl. btw): 29.200.000 EUR;
balanstotaal: 14.600.000 EUR;
jaargemiddelde personeelsbestand: 250.
Ondernemers verkiezen
soms een lokaal kantoor
om direct toegang te
krijgen tot lokale klanten
Voor de controle van de jaarrekening van een
bijkantoor moet er gewoonlijk geen commissaris worden aangesteld in het buitenland. Voor
een dochtervennootschap kan dat wel vereist
worden. Wanneer de activiteit van het bijkantoor vrij omvangrijk is in vergelijking met de in
België uitgeoefende activiteit, zal de Belgische
commissaris in de meeste gevallen een audit
vragen van de cijfers van dit bijkantoor, zelfs
wanneer dat lokaal niet wettelijk verplicht is.
Hetzelfde geldt voor een commissaris van een
Belgische vennootschap die een geconsolideerde jaarrekening moet neerleggen.
De commissaris zal in de regel eveneens een
audit vragen van de buitenlandse dochters.
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
27
Internationaal
ondernemen en
fiscaliteit
De manier waarop een onderneming
haar buitenlandse activiteit
structureert, heeft een belangrijke
fiscale impact, niet alleen in het
buitenland, maar ook in België.
Van zodra zakendoen MET het
buitenland (verkopen vanuit België)
evolueert naar zakendoen IN het
buitenland (lokale aanwezigheid en
activiteit) gelden meer complexe
regels. Een gebrek aan kennis van
de internationale fiscale regelgeving
kan een bedrijf duur te staan
komen en de voordelen verbonden
aan de buitenlandse activiteiten
hypothekeren. Bijstand van een lokale
adviseur is vaak onontbeerlijk.
werking en Ontwikkeling). Toch is geen enkel
verdrag identiek omdat ze vaak specifieke
bepalingen bevatten. Zo kunnen de fiscale
regels voor een Belgische vennootschap met
activiteiten in Duitsland verschillen van deze
voor haar Nederlandse activiteiten. Iedere
praktijksituatie moet bijgevolg worden afgetoetst op basis van de concrete bepalingen
van het verdrag gesloten met het land waar
de activiteit wordt uitgeoefend. Wie activiteiten ontplooit in een land waarmee België
geen dubbelbelastingverdrag heeft, Panama
bijvoorbeeld of Qatar, loopt wel het risico op
een dubbele belasting.
2. HET FISCALE CONCEPT ‘VASTE INRICHTING’
INGESCHREVEN IN DE DUBBELBELASTINGVERDRAGEN DIE ONS LAND HEEFT GESLOTEN, IS
UITERMATE BELANGRIJK.
1 BASISPRINCIPES
Vooraleer we ons verdiepen in de fiscale wereld van de buitenlandse activiteit, lichten we
enkele basisprincipes toe.
1. DUBBELBELASTINGVERDRAGEN REGELEN
HET INTERNATIONALE FISCALE VERKEER.
Ze bepalen welk land bevoegd is om het
inkomen te belasten en willen vooral (maar
slagen daar niet altijd in) dubbele belasting
vermijden. België heeft verdragen met circa
90 landen (waaronder alle Europese landen
met uitzondering van een aantal belastingparadijzen, zoals Jersey, Guernsey en Monaco).
Tot deze lijst met verdragen behoren ook
‘exoten’. Denk aan Hongkong en de Verenigde Arabische Emiraten die geen of heel lage
belastingen heffen. De meeste dubbelbelastingverdragen die België heeft gesloten,
steunen op het algemene OESO-Modelverdrag (Organisatie voor Economische Samen-
Het bepaalt immers of een Belgische vennootschap in het buitenland belastbaar is op
haar operationele activiteiten.
Traditioneel is er sprake van een ‘materiële’
(kantoor) of ‘personele’ (vertegenwoordiger
of agent) vaste inrichting. Welke activiteiten
of aanwezigheid precies aanleiding geven
tot een vaste inrichting (en welke niet, want
er zijn ook uitzonderingen), hangt af van de
feitelijke omstandigheden en van de interpretatie van land tot land. We behandelen
dit meer concreet in punt 3.1., waar we een
derde type van vaste inrichting (‘diensten
inrichting’) toelichten.
Ondernemingen, zelfs zonder buitenlandse structuur, zijn zich vaak niet bewust dat
hun aanwezigheid in het buitenland toch
wordt beschouwd als een belastbare vaste
inrichting. De winst wordt dan belast in het
buitenland terwijl in België geen vrijstelling
wordt toegepast.
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
29
Noteer ten slotte dat ook de btw-administratie de notie ‘vaste inrichting’ hanteert, maar
die invult op een manier die kan verschillen
van de definitie door de directe belastingen.
Een vaste inrichting voor btw-doeleinden
vereist de aanwezigheid van een kantoor dat
wordt geleid door een vertegenwoordiger
en van waaruit commerciële activiteiten
worden verricht.
3. ALS VOLGENS HET VERDRAG EEN
BUITENLANDSE VASTE INRICHTING
AANWEZIG IS, MOETEN HAAR RESULTATEN IN
BELGIË WORDEN VRIJGESTELD, ook als het
Realiseert de buitenlandse vaste inrichting
verliezen, dan kunnen die worden afgezet
tegen de Belgische winsten. Let wel, als de
buitenlandse vaste inrichting later winstgevend wordt, dan geldt de zogenaamde
‘recapture’-regeling. De voorheen in België
afgetrokken verliezen van de buitenlandse
vaste inrichting worden dan toegevoegd aan
de Belgische belastbare basis in de mate dat
de opgebouwde fiscale verliezen door de
inrichting zelf in mindering worden gebracht
voor de bepaling van haar belastbare basis.
Met die regel wil men vermijden dat dezelfde
verliezen twee keer worden afgetrokken.
belastingtarief in dat andere land veel lager
EEN VOORBEELD
RESULTAAT BELGISCH HOOFDHUIS
Jaar 1
Jaar 2
Jaar 3
Jaar 4
200
200
200
200
Jaar 1
Jaar 2
Jaar 3
Jaar 4
10
-40
50
30
RESULTAAT VASTE INRICHTING MET VERDRAG (IERLAND)
FISCAAL RESULTAAT HOOFDHUIS-VASTE INRICHTING
Jaar 1
Jaar 2
Jaar 3
Jaar 4
Belgisch resultaat
200
200
200
200
Resultaat vaste inrichting
10
-40
50
30
210
160
250
230
Vrijstelling winst vaste inrichting
-10
verlies
-10
-30
Belastbare basis België
200
160
240
200
Belastbare basis Ierland
10
0
10
30
Belastingdruk België (33,99%)
68
54
82
68
Belastingdruk Ierland (12,5%)
1
0
1
4
69
54
83
72
Totaal resultaat
Totale belastingdruk
is dan in België (zoals in Ierland en Cyprus
met een tarief van 12,5%). Het verdrag krijgt
altijd voorrang op de Belgische wetgeving.
Is volgens het verdrag geen vaste inrichting
aanwezig, dan wordt het buitenlandse
operationele resultaat aan Belgische
vennootschapsbelasting onderworpen.
30
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
4. BUITENLANDSE FISCALE REGELS, PROCEDURES, TERMIJNEN EN FORMALITEITEN ZIJN
VAAK ERG VERSCHILLEND VAN DE BELGISCHE,
OOK BINNEN DE EU.
Het is dus mogelijk dat de software en rapporteringssystemen die het bedrijf gebruikt,
moeten worden aangepast.
De Europese
uniformisering is
nog geen feit
De EU streeft naar uniformiteit, maar dat is
nog niet altijd het geval. Denk maar aan de
vennootschapsbelasting. Op dat vlak bestaat
er slechts een aantal richtlijnen om tussen
EU-groepsvennootschappen bv. dividenden,
interesten of royalty’s quasi belastingvrij te
laten verschuiven of om intra-Europese herstructureringen fiscaal te faciliteren (bv. bij een
exit of uitstap).
Wereldwijd hanteren meer dan 140 landen een
met de btw vergelijkbaar systeem. Buiten de
Europese Unie gelden soms andere, niet-uniforme regels. Zo zijn de meest uiteenlopende
indirecte belastingen (‘sales taxes’, ‘use taxes’,
‘business taxes’, ‘Goods and Services taxes’…)
van toepassing op de goederen- en dienstentransacties die de Belgische onderneming
buiten de EU wil verrichten. Sommige landen,
zoals de VS, passen deze niet alleen op federaal niveau toe, maar ook per staat en zelfs
lokaal. Dat brengt bijkomende, vaak tijdrovende verplichtingen met zich mee.
5. HEEL WAT LANDEN VOORZIEN IN FISCALE
De harmonisering van de btw-regelgeving
binnen de Europese Unie staat daarentegen
al een stuk verder. Omdat btw betrekking
heeft op levering van goederen en diensten, zal zowel bij zakendoen met als in het
buitenland een Belgische vennootschap vrij
snel met lokale btw-verplichtingen in aanraking komen. Btw-registratie is dan niet alleen
het gevolg van een lokale vaste inrichting of
dochtervennootschap, maar kan bijvoorbeeld
te maken hebben met de tijdelijke opslag
van goederen in het buitenland. Bijzondere
aandacht is vereist wanneer bv. goederenstromen niet samenvallen met facturatiestromen.
Het btw-verhaal wordt bovendien complexer
door nieuwe technologische ontwikkelingen
(bv. e-commerce). Ten slotte heeft het type van
btw-registratie invloed op de btw-behandeling
van de uitgaande en inkomende transacties en
lokaal te vervullen btw-formaliteiten.
Op het vlak van douane kunnen EU-landen
goederen vrij verhandelen, zonder dat er
douanerechten moeten worden betaald. Voor
de in- en uitvoer van goederen tussen EU- en
niet-EU-landen zijn de controleprocedures
en documentatievereisten veel strikter en
worden er invoerrechten of soortgelijke
belastingen geheven.
STIMULI OM BUITENLANDSE ACTIVITEITEN AAN
TE TREKKEN.
Enkele voorbeelden:
Ierland (tarief van 12,5%) is aantrekkelijk
voor holding en IP-vestiging (Intellectual
Property);
Cyprus (12,5%) wordt als tussenschakel
gebruikt voor investeringen in Rusland of
Oost-Europa;
Luxemburg is uitermate gunstig voor financierings-, ‘treasury’- en R&D’-activiteiten;
Malta herbergt heel wat dienstenbedrijven;
Zwitserland is interessant voor commercialisatieactiviteiten (o.a. in de voedings- en
farmaceutische sector), maar ook als holding
of IP-vestiging;
Hongkong (0%/16,5%) wordt vaak ingeschakeld als toegangspoort voor de Chinese
markt;
Nederland profileert zich (net als België
trouwens) voor holding, financiering, R&Den IP-vestigingen.
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
31
Door de sterke concurrentie (ook binnen de
EU) sturen de landen hun stelsels voortdurend bij. Zo hanteren Oost-Europese landen
traditioneel lagere belastingtarieven: Polen en
Hongarije (19%), Roemenië (16%), Bulgarije
(10%)… De effectieve buitenlandse belastingdruk wordt trouwens niet alleen bepaald door
het nationale vennootschapstarief. Malta bijvoorbeeld heeft een nominaal tarief van 35%,
maar de effectieve belastingdruk bedraagt
slechts 5%. Andersom afficheert Duitsland een
tarief van 15%, maar met inbegrip van lokale
belastingen loopt dat op tot meer dan 30%.
Heel wat landen (waaronder alle BRIClanden, maar ook diverse Oost-Europese
landen) richten Speciale Economische Zones
op. Daarbinnen voorzien ze in gehele of
gedeeltelijke vrijstelling van belastingen (‘tax
holiday’) voor bepaalde periodes (soms tot
10 jaar), geven ze subsidies of kennen ze andere
voordelen toe. De voorwaarden om hiervan te
genieten zijn vaak gebonden aan de regio, de
aard van de investering of de activiteit.
6. ZAKENDOEN IN HET BUITENLAND VERTREKT
ALTIJD VANUIT EEN ECONOMISCH/ZAKELIJK
VERHAAL DAT PRIMEERT OP FISCALE
OVERWEGINGEN.
Fiscale winstverschuivingen zonder
economische onderbouw zijn uit den boze.
Trouwens, transacties via belastingparadijzen
worden door de fiscus (ook buiten België)
met grote argwaan bekeken.
In een internationale context moet ook
rekening worden gehouden met de
regelgeving inzake ‘transfer pricing’ of
verrekenprijzen (de prijzen van goederen,
diensten en rechten die gelieerde
ondernemingen aan elkaar leveren).
Gelieerde ondernemingen moeten met
elkaar handelen alsof ze onafhankelijke
partijen zijn.
Het opzetten van constructies waarbij
winst wordt verschoven naar een land
met een gunstig fiscaal stelsel terwijl de
uitgeoefende functies, risico’s en ingezette
activa – zijnde de economische substantie –
in dat land minimaal zijn, zullen niet alleen
door de Belgische, maar ook door de
buitenlandse fiscus worden aangevallen.
Belastingautoriteiten wereldwijd beschikken
over allerlei fiscale regels om dergelijke
winstverschuivingen te bestraffen.
Voor elke intragroepstransactie – denk
aan het verstrekken van een lening,
verkoop van goederen of diensten, shared
services – moet een marktconforme (‘arm’s
length’) vergoeding worden bepaald.
De vergoeding en winst van bv. een
buitenlandse distributeur (vaste inrichting
of vennootschap) binnen een Belgische
groep neemt logischerwijs toe naarmate
de distributeur meer ondernemingsfuncties
(logistiek, marketing, prospectie) op zich
neemt, risico’s (productrisico, wisselrisico,
32
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
kredietrisico) draagt of activa (eigen
klantenlijst, eigen gebouwen en machines)
inzet bij de uitoefening van zijn activiteiten.
Door de verhoogde Belgische en internationale aandacht van de belastingautoriteiten
op verrekenprijzen is het van belang de
toegepaste prijs te kunnen verantwoorden
aan de hand van uitgeoefende functies,
gedragen risico’s en ingezette activa. Benchmarkanalyses via gespecialiseerde databanken (Amadeus, Orbis…) zijn hierbij zeker
aangewezen.
De Belgische Cel Verrekenprijzen breidde
de afgelopen jaren sterk uit zodat ze veel
meer controles kan uitvoeren (de voorbije
twee jaar werden ongeveer 250 Belgische
vennootschappen bevraagd op basis van
een uitgebreide vragenlijst). Hoewel België
vooralsnog een uitzondering blijft, gelden in
heel veel landen (uitgebreide) documentatieverplichtingen om de intragroepstransacties en het marktconforme karakter van de
aangerekende prijs te verantwoorden. Wie
die verplichtingen niet naleeft, wordt vaak
gesanctioneerd met boetes. U kunt veel discussie, tijd en geld besparen door proactief
een stevige documentatie over uw verrekenprijzen op te bouwen.
2 SAMENWERKING MET
EEN LOKALE PARTNER
Een Belgische onderneming die niet onmiddellijk lokaal aanwezig wil of kan zijn (onvoldoende omvang operaties, ontoereikende
middelen en mensen), kan een beroep doen
op een lokale zelfstandige vertegenwoordiger,
zoals een distributeur, commissionair of agent.
Zo’n samenwerking vereist goede afspraken
tussen de partijen om onvoorziene fiscale
verplichtingen te voorkomen voor de Belgische
vennootschap. Het risico bestaat immers dat
de lokale externe partner wordt beschouwd
als een ‘personele’ vaste inrichting van de
Belgische onderneming. Dat is vooral het geval
voor een agent (in mindere mate voor een
commissionair) als die juridisch en economisch
afhankelijk is van de Belgische onderneming
en daarnaast ook de bevoegdheid heeft om te
onderhandelen en bijvoorbeeld contracten te
ondertekenen.
De externe partner wordt niet als een vaste
inrichting beschouwd als hij zowel economisch
als juridisch zelfstandig opereert (handelt in
eigen naam, op eigen risico en zonder tussenkomst van de Belgische vennootschap) en voor
zover hij handelt in de normale uitoefening van
zijn activiteit (als onafhankelijk tussenpersoon).
In de tekst hierna analyseren we concreet
enkele fiscale aspecten vertrekkend van de
juridische concepten zoals we die toelichtten
in hoofdstuk 2.
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
33
3 EIGEN LOKALE
AANWEZIGHEID
Een Belgische vennootschap die de
buitenlandse markt zelf lokaal wil bewerken,
kan afhankelijk van de gewenste structuur
een lokale medewerker tewerkstellen, een
(formeel) bijhuis of -kantoor openen of een
dochtervennootschap oprichten.
3.1. Lokale medewerker
De aspecten op het vlak van sociaal recht
en persoonlijke fiscaliteit bespreken we in
hoofdstuk 4.
Bij de tewerkstelling van een lokale
medewerker stelt zich naast die facetten
dezelfde problematiek als bij de
samenwerking met een externe partner. Deze
medewerker vormt een ‘personele’ vaste
inrichting wanneer hij via machtiging in het
buitenland namens de Belgische onderneming
contracten onderhandelt en ondertekent.
Het is bijzonder belangrijk dat u aandacht
besteedt aan de bevoegdheden die u toekent
aan de werknemer in de uitoefening van zijn
dagelijkse werkzaamheden.
Als Belgische vennootschap kunt u
dus de aanwezigheid (of niet) van een
dergelijke vaste inrichting en de eraan
gekoppelde belastbaarheid ‘sturen’ door
de machtiging al dan niet op te nemen in de
arbeidsovereenkomst. Maar dat is op zich niet
voldoende: de bevoegdheid moet ook met
de feiten overeenstemmen (handtekening op
contracten, genomen engagementen…).
In een aantal dubbelbelastingverdragen die
België sloot (o.a. met Argentinië, China,
Singapore, Tsjechië en Rwanda) is er sprake
34
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
van het concept ‘diensten’ vaste inrichting.
Op basis van deze notie kunnen inkomsten
alsnog aan een inrichting worden toegewezen
ook al is er geen bedrijfsinrichting. In zo’n
geval kan een Belgische onderneming over
een buitenlandse vaste inrichting beschikken
wanneer personeelsleden diensten (ook
advies) verrichten in bv. China bij de klant en
dat gedurende minimaal een bepaalde duur
(in het verdrag met China is dat 183 dagen).
Opgelet: een andere (maar niet nieuwe)
bijzonderheid geldt voor bouw- en
constructiebedrijven met projecten in
het buitenland. De duur van het project
bepaalt of een buitenlandse werf als een
fiscale vaste inrichting wordt beschouwd of
niet. De termijn bedraagt in principe één
jaar, maar kan ook korter zijn (in Frankrijk
en Luxemburg is dat zes maanden). Een
Belgisch constructiebedrijf dat minder dan zes
maanden op een bouwwerf actief is in zowel
Frankrijk, Duitsland als Nederland, zal alleen
belastbaar zijn in België op de resultaten van
de drie projecten. Is het bedrijf gedurende
acht maanden actief in de respectieve landen,
dan ontstaat een Franse vaste inrichting,
zodat enkel de resultaten van het Duitse en
Nederlandse project in België belastbaar zijn
(Duitsland en Nederland hanteren immers de
termijn van één jaar).
3.2. Bijhuis of -kantoor
Opent de onderneming een bedrijfsinrichting
of kantoor in het buitenland, dan is er sprake
van een materiële vaste inrichting wanneer deze
vaste plaats permanent ter beschikking is van de
Belgische onderneming en wordt gebruikt voor
haar commerciële activiteiten. Op fiscaal vlak
maakt het geen verschil of deze bedrijfsinrichting
een formeel bijkantoor vormt of niet.
Sommige kantoren (gevestigd in een
verdragsland) worden toch niet als een
fiscale vaste inrichting beschouwd voor
zover hun activiteiten zich beperken tot
de voorbereiding of ondersteuning van
de activiteiten van het moederhuis. Zo zal
het Zwitserse kantoor van een Belgische
onderneming geen vaste inrichting
vormen wanneer het kantoor enkel wordt
gebruikt voor o.a. de opslag van goederen,
als showroom, voor wetenschappelijk
onderzoek, enz. Een ander typisch
voorbeeld is een zgn. ‘liaison office’. Zo’n
vertegenwoordigingskantoor zal geen
aanleiding geven tot een belastbare vaste
inrichting wanneer de activiteiten zich
beperken tot het geven van inlichtingen over
de producten/diensten van de vennootschap
en het op geen enkele manier tussenkomt in
de verkoop aan buitenlandse klanten.
En wat met e-commercebedrijven? Een
informatieve website wordt niet gekwalificeerd
als een vaste inrichting (ze biedt immers
ondersteunende activiteit) en kan niet volledig
zelfstandig opereren zonder sturing van
bijvoorbeeld medewerkers of servers.
Een server daarentegen kan in bepaalde
landen wel als een vaste inrichting worden
beschouwd als:
de server duurzaam ter beschikking staat
(afnemen van webhostingdiensten is
onvoldoende);
de server het aanbod van een dienst of
goed, de overeenkomst, de betaling en
de levering afwikkelt (smart server). Enkel
het aanbieden van reclame voor een
dienst of goed is dus onvoldoende om als
vaste inrichting gekwalificeerd te worden,
behalve als dat de kernactiviteit van de
onderneming betreft.
Voor e-commerce-ondernemingen zal dus
geval per geval beoordeeld moeten worden
of ze ondersteunende activiteiten leveren of
kernactiviteiten.
3.3. Dochtervennootschap
Bij de oprichting van een lokale
dochtervennootschap verschilt de
fiscale situatie van die van een bijhuis
of een lokale medewerker. Een
dochtervennootschap heeft immers een
afzonderlijke rechtspersoonlijkheid, voert
een eigen boekhouding en is aan de lokale
vennootschapsbelasting en eventuele andere
fiscale regels onderworpen.
De vennootschap moet evenwel substantiële
inhoud hebben en niet louter voor fiscale
doeleinden zijn opgericht. Het is immers
verleidelijk om een fiscaal aantrekkelijke
locatie te kiezen om zo de hoge Belgische
belastingdruk te vermijden.
De Belgische fiscus (o.a. op basis van
informatie afkomstig van zijn buitenlandse
collega’s) zal controleren of de buitenlandse
vennootschap niet effectief wordt geleid
vanuit België en of de activiteiten niet
daadwerkelijk in België gebeuren. Vandaar
het belang om lokale bestuurders aan te
werven en algemene vergaderingen van
aandeelhouders en raden van bestuur lokaal
te organiseren. In het worstcasescenario
zullen de resultaten van de vennootschap in
België worden belast.
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
35
FISCALE VERGELIJKING
BIJHUIS
DOCHTER
Belastingtarief buitenland
Geen verschil
Geen verschil
Aftrek in België buitenlandse
verliezen
Mogelijk (maar ‘recapture’)
Niet mogelijk
Winstrepatriëring
Automatisch/geen bronheffing
Dividend/bronheffing
Belgische belasting buitenlands resultaat
Vrijgestelde inrichtingswinst (indien
dubbelbelastingverdrag)
DBI-aftrek ontvangen
dividend
Toegang tot ‘tax incentives’
Minder
Meer
Winstbepaling
Moeilijker (discussie)
Duidelijker (minder discussie)
Aftrek interest, royalty’s, managementfees
In principe niet
In principe wel
‘Exit taxes’
Meerwaardebelasting
Optimalisatie mogelijk
Verrekenprijzen
Marktconform (belangrijk)
Marktconform (belangrijk)
De financiering van de activiteiten van de
dochtervennootschap kan via inbreng in
kapitaal of met een lening door de moedervennootschap of derden.
Veel landen hanteren zgn. ‘thin capitalisation’1-regels voor leningen verstrekt tussen
groepsvennootschappen. Dat betekent
dat wanneer de dochtervennootschap over
onvoldoende eigen vermogen beschikt, het
risico bestaat dat de interesten verschuldigd
op intragroepsleningen vanuit fiscaal oogpunt
geheel of gedeeltelijk niet aftrekbaar zijn. Die
regelgeving verschilt van land tot land en kan
bijzonder complex zijn. België bv. hanteert
een 5/1-verhouding tussen het eigen vermogen en de verkregen lening. Sommige landen
verwerpen ook de aftrekbaarheid van interesten betaald in het kader van leningen aangegaan om bijvoorbeeld aandelen te verwerven.
De interesten ontvangen door de Belgische
vennootschap zijn gewoon belastbaar.
1
De winst van de dochtervennootschap kan
terugvloeien naar de Belgische moedervennootschap via een dividenduitkering. In
toepassing van het stelsel van de DBI-aftrek
(Definitief Belaste Inkomsten) kan 95% van het
ontvangen dividend worden uitgesloten voor
de bepaling van de belastbare basis van de
Belgische moeder. Dat betekent dat een dividend van 100 ontvangen van een (buitenlandse) dochter een belasting in België ondergaat
van 1.7% (33,99% x (100-95% vrijgesteld = 5).
Aan de toepassing van dit stelsel zijn
specifieke voorwaarden gekoppeld. Zo
moet de Belgische moeder een deelneming
aanhouden in de dochter van minstens 10%
of met een aanschaffingswaarde van minstens
2.500.000 euro en dat voor een periode
van minstens één jaar. Bovendien moet de
dochtervennootschap een normaal (i.e.
aan minimaal 15% ) belaste vennootschap
zijn. De drempel van 15% geldt niet voor
vennootschappen binnen de EU.
‘Thin capitalisation’ of onderkapitalisatie betekent dat de interestaftrek beperkt wordt wanneer het eigen vermogen van
de vennootschap (kapitaal + reserves) te klein is in vergelijking met sommige van haar leningen.
36
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
Dus ook dividenden van Ierse of Cypriotische
dochters (12,5%) komen in aanmerking voor
DBI-aftrek in België.
Wanneer de buitenlandse dochter een interest of een dividend uitkeert aan de Belgische
moeder, is dit inkomen vaak onderworpen aan
een lokale bronheffing. Dat geldt trouwens
ook voor royalty’s uit licenties.
Ten slotte passen veel landen (in OostEuropa, Afrika, maar ook de meeste BRIClanden) een inhouding toe bij de betaling
van vergoedingen voor dienstprestaties,
zoals technische of servicefees. Bij de
contractonderhandeling en prijszetting (denk
aan een engineeringproject) moet dit vooraf
ingecalculeerd worden. Een onvoorziene
inhouding (soms tot 30%) kan de rendabiliteit
van de transactie volledig eroderen (zeker
wanneer die inhouding niet verrekenbaar is).
De verschuldigde roerende voorheffing, het
tarief en de mogelijkheid tot toepassing van
eventuele vrijstellingen of verminderingen
worden geregeld door de wetgeving
van de bronstaat. Voor betalingen in een
Europese context bestaan daarnaast de
Moeder/Dochter Richtlijn en de Interest/
Royalty Richtlijn die onder bepaalde
voorwaarden voorzien in een vrijstelling van
bronheffing voor de betaling van dividenden,
interesten of royalty’s tussen verbonden
ondernemingen. Kunnen de Europese
Richtlijnen niet toegepast worden, dan is
het altijd aangewezen na te kijken of er een
dubbelbelastingverdrag (ook met derde
landen) kan worden ingeroepen dat een
vermindering of vrijstelling van roerende
voorheffing aan de bron bevat.
De bronheffing op interesten en royalty’s
die in het buitenland wordt ingehouden,
kan verrekend worden met de Belgische
vennootschapsbelasting verschuldigd op
deze inkomsten, op basis van de zogenaamde
Forfaitaire Buitenlandse Belasting (FBB) voor
de royalty’s en de Werkelijke Buitenlandse
Belasting (WBB) voor de interesten.
Dit belastingkrediet zal echter meestal
onvoldoende zijn om de ontstane dubbele
belasting te vermijden.
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
37
CASE JAN DE NUL GROUP
BOEKENKENNIS
VOLSTAAT NIET
Dagelijks is baggerwerkenspecialist
Jan De Nul Group simultaan aan de slag
op zo’n 40 internationale werven. Dat
zijn bijna 6.000 medewerkers, waarvan
zowat de helft varend personeel op de
250 schepen die de groep onder beheer
heeft. Werknemers die uit alle uithoeken
van de wereld komen en in elk land waar
ze worden ingezet aan andere lokale ararbeidsrechtelijke regels moeten voldoen.
© Jan De Nul Group
“Elk project moeten we opnieuw onderhandelen met de lokale overheden en
vakbonden”, spreekt ir. Yves Bosteels
uit ervaring. Als Area Director beheert hij
de regio ‘groot-Oceanië’, met India en
Australië als zwaartepunten. Of hij per
land een lijvige handleiding kan openslaan? “Onmogelijk. Onze projecten
zijn daarvoor meestal van te korte of
middellange duur. Moeten we
na vijf jaar toch opnieuw in
een land aan de slag, dan
zijn de spelregels meestal
al veranderd.” Krijgt
de groep voldoende
recurrente opdrachten,
dan opent het alsnog een
lokaal kantoor dat tegelijk
dienst kan doen als uitvalsbasis voor business
development.
ONTDEKKINGSTOCHT
Elk project blijft een ontdekkingstocht op
legaal en arbeidsrechtelijk vlak. Zelfs met
tonnen ervaring op de teller. “In Australië
bijvoorbeeld begin je geen business
zonder een vooraf met de vakbonden
onderhandelde ‘cao’ op bedrijfs- of
projectniveau. Onvoldoende grondig overleg
en voorbereiding zijn pure zelfmoord, want
het spel wordt er keihard gespeeld.” Een
gouden raad van Bosteels: steek je licht op
bij doorgewinterde collega-ondernemers met
lokale ervaring. “Want niet alleen de regels
op papier zijn van tel, de ongeschreven
cultuurgebonden wetten wegen minstens
even zwaar door. Vandaar het belang om een
‘neuraal’ netwerk met ervaringsdeskundigen
uit te bouwen. Boekjeskennis volstaat niet.”
Bovendien bewaakt de overheid nauwgezet
– vaak protectionistisch – de spelregels op
het vlak van werkvergunningen, financiële
stromen en transfers, enz. “Sinds de
financiële crisis zoekt elke overheid extra
middelen. Daarbij krijgt bijvoorbeeld de
regelgeving rond ‘transfer pricing’ (financiële
transfers) een grotere prioriteit. Alleen
verschillen de definities van wat bijvoorbeeld
een rechtvaardige financiële transfer is van
land tot land. Je moet de nuances kennen en
begrijpen.”
EMOTIONELE INTELLIGENTIE
Onderschat ten slotte de component
emotionele intelligentie niet. Ondanks de
perfecte kennis van de business, het contract,
ir. Yves Bosteels, Area Director Jan De Nul Group
38
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
“Bouw
“
Bouw een ‘neuraal’
netwerk met ervaringsdeskundigen uit. BoekjesBoekjeskennis volstaat niet”
de technische inhoud… van een project,
kan het de mist ingaan door gebrek aan
de juiste – lees cultureel correcte – EQ.
“Lichaamstaal kan van cultuur tot cultuur
sterk verschillen. Leer die verschillen
correct te interpreteren om te vermijden
dat je signalen mist die cruciaal kunnen
zijn om een project binnen te halen.
Dezelfde logica geldt voor een werfleider
die zich in de lokale context moet kunnen
inleven om zijn project, en dus het
financiële resultaat, zonder kleerscheuren
rond te krijgen.”
Jan De Nul Group
Business: baggerwerken,
gespecialiseerde mariene diensten
voor de offshore-industrie van olie,
gas en hernieuwbare energie, civiele
bouwkunde, milieudiensten en
‘brownfield’-ontwikkeling
Hoofdkwartier: Capellen,
Luxemburg
Medewerkers (jaarverslag 2013):
5.725
Buitenland: 80% van de omzet
(32% in Europa)
Omzet (2013): 2,1 miljard euro
Actief in 25 landen overal in de
wereld
www.jandenul.com
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
39
Werknemers
in het buitenland
Ongeacht de juridische structuur
die wordt gekozen in het buitenland,
zonder personeel kan er geen
activiteit worden ontplooid.
De tewerkstelling van medewerkers
vormt een belangrijk onderdeel
waarbij men als onderneming
niet enkel de kosten in acht moet
nemen. Ook de bescherming van
het personeel en het sociale klimaat
in het buitenland spelen een rol.
1 SOCIALE EN
ARBEIDSRECHTELIJKE
BESCHERMING
Het sociale klimaat en dito overleg kunnen
sterk verschillen van land tot land. Het zou ons
te ver leiden om elke specifieke situatie in deze
brochure toe te lichten. Toch is het van belang
terdege rekening te houden met de verschillen
omdat ze heel nauw verbonden zijn met het
personeelsbeleid dat gevoerd moet worden.
Eerder werd al aangegeven dat voor zakendoen
binnen de EU andere regels gelden dan in derde
landen. Die verschillen hebben ook een impact
op het personeelsbeleid, vooral wat betreft de
sociale en arbeidsrechtelijke bescherming.
Elk domein heeft een set van internationale
rechtsinstrumenten die bepalen waar men
sociale bijdragen en belastingen verschuldigd
is en welk arbeidsrecht van toepassing is op
de tewerkstelling. Ze zijn dus bepalend voor
de bedrijfsstrategie en het beleid. Zodra de
rechtspositie van de werknemer duidelijk
is, kan de onderneming het loonpakket, de
extralegale voordelen, de aanvullende (expat)
verzekeringen… vastleggen.
Een ander belangrijk aandachtspunt bij de
internationale tewerkstelling van personeel
betreft de immigratieformaliteiten, zoals de
verplichte arbeidskaart of verblijfsvergunning.
Zowel de nationaliteit van de werknemer,
de plaats van tewerkstelling als de duur
ervan bepalen de formaliteiten waaraan men
voorafgaand moet voldoen.
2 WERKNEMERS
DETACHEREN
Bij de opstart van een buitenlandse activiteit
is het vaak de eenvoudigste oplossing om
tijdelijk eigen werknemers uit te sturen (te
detacheren) en de lokale markt te verkennen.
Ook in een latere fase kan detachering een
optimale oplossing bieden (nieuwe projecten,
nauwe band tussen de ondernemingen
behouden, opleiding van werknemers…).
Bij detachering blijft de werknemer in dienst
van de Belgische onderneming waardoor er in
het buitenland weinig tot geen formaliteiten
moeten worden vervuld. Dankzij dit concept
kunt u een registratie als werkgever vermijden
zowel van de Belgische onderneming als van
de buitenlandse onderneming (in oprichting).
Sociale zekerheid
Sociaalrechtelijk heeft de detachering het
grote voordeel dat de werknemer onderworpen kan blijven aan de Belgische sociale
zekerheid en bijgevolg verder de hieraan
verbonden voordelen kan genieten (pensioenopbouw, ziekte-uitkeringen, gezinsbijslagen…).
De regels die bij detachering gelden,
hangen af van het land waar de werknemer
wordt gedetacheerd.
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
41
Binnen de EER (Europese Economische
Ruimte) en Zwitserland bepalen coördinatieregels welk socialezekerheidsstelsel van
toepassing is. Die regels hebben tot doel
de werknemer te beschermen en ervoor
te zorgen dat er slechts in één land sociale
bijdragen worden betaald. Met datzelfde
doel voor ogen sloot België ook bilaterale
socialezekerheidsverdragen met derde
landen (Algerije, Australië, BosniëHerzegovina, Canada – een apart verdrag
met Quebec –, Chili, de Filipijnen, India,
Israël, Japan, Kosovo, VJR Macedonië,
Marokko, San Marino, Montenegro, Servië,
Tunesië, Turkije, Uruguay, de Verenigde
Staten, Zuid-Korea en Zwitserland).
Waar het toepassingsgebied van de
Europese coördinatieregels alle takken van
de sociale zekerheid omvat, is dit bij de
bilaterale verdragen niet altijd het geval. Ze
worden meestal beperkt tot het bepalen van
het toepasselijke socialezekerheidsstelsel en
de opbouw en uitbetaling van pensioenen
en invaliditeitsuitkeringen. Ook de
maximale detacheringsduur verschilt. Zich
vooraf goed informeren is dus aangewezen.
Wordt een werknemer gedetacheerd naar
een niet-verdragsland, dan moet u altijd op
basis van de lokale wetgeving beoordelen
of er al dan niet sociale bijdragen
verschuldigd zijn. Een aansluiting bij de
Dienst voor de Overzeese Sociale Zekerheid
(DOSZ) kan hierbij nuttig zijn (zie punt 4
hieronder).
Uiterst belangrijk bij een detachering is dat
de werknemer onder het gezag blijft van
de Belgische onderneming. Zodra er gezag
of een rapporteringslijn in het buitenland
aanwezig is, wordt niet langer voldaan aan
de detacheringsvoorwaarden en moeten er
sociale bijdragen worden betaald in het land
42
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
van tewerkstelling. Met als gevolg dat u de
onderneming als werkgever
moet registreren.
De werknemer
moet altijd de beste
bescherming genieten
Arbeidsrecht
Het bepalen van het toepasselijke arbeidsrecht op de buitenlandse tewerkstelling is
minder eenvoudig. Hier hebben de partijen
een vrije keuze op voorwaarde dat ze
bepaalde minimumnormen in het land van
tijdelijke tewerkstelling in acht nemen.
Bij detachering kiest men meestal voor de
toepassing van het Belgische arbeidsrecht.
Dat vormt geen enkel probleem zolang u
de internationale instrumenten respecteert.
Zo moet u binnen de EU in ieder geval
rekening houden met de bepalingen
van ‘openbare orde’ en de ‘dwingende
bepalingen’. Eenvoudig gesteld komt het
erop neer dat de werknemer steeds de
beste bescherming moet genieten en dat er
niet kan worden afgeweken van bepaalde
minimumarbeidsvoorwaarden.
3 LOKALE WETGEVING
VAN TOEPASSING
Wanneer u lokaal werknemers aanwerft,
spreekt het voor zich dat u de lokale wetgeving moet naleven. Dit geldt vanzelfsprekend
voor het betalen van de sociale bijdragen,
maar zal ook een impact hebben op het toepasselijke arbeidsrecht. Bij de tewerkstelling
van lokale werknemers moet meestal het arbeidsrecht van het land van de tewerkstelling
toegepast worden. Afwijkingen zijn slechts in
uitzonderlijke gevallen mogelijk.
Ook wanneer een Belgische werknemer wordt
getransfereerd (al dan niet tijdelijk) moet de
lokale wetgeving gerespecteerd worden. Als
werkgever kunt u kiezen voor het Belgische
arbeidsrecht, maar u zult altijd bepaalde
minimumarbeidsvoorwaarden van het land van
tewerkstelling moeten naleven.
4 DIENST OVERZEESE
SOCIALE ZEKERHEID1
De Dienst voor de Overzeese Sociale
Zekerheid (DOSZ) staat ter beschikking van
werknemers die worden tewerkgesteld buiten
de Europese Economische Ruimte (EER) en
buiten Zwitserland. De werknemer moet
bovendien de nationaliteit bezitten van één
van de EER-landen2 of in dienst zijn van een
onderneming die haar maatschappelijke zetel
in België heeft.
Wanneer een werknemer tewerkgesteld
wordt buiten de EER en Zwitserland, kan een
aansluiting bij de DOSZ een oplossing bieden
voor een tekort in de sociale bescherming.
De werknemer behoudt bovendien een
aanknopingspunt met het Belgische socialezekerheidsstelsel, wat de reïntegratie bij een
terugkeer naar België vereenvoudigt.
Het DOSZ-stelsel voorziet in een basisverzekering (pensioen, ziekte en invaliditeit) die kan
worden aangevuld met een verzekering voor
geneeskundige verzorging, een arbeidsongevallenverzekering en een verzekering voor
privéongevallen.
1
2
5 FISCAAL STATUUT
VAN DE BUITENLANDSE
WERKNEMER
Ook op fiscaal vlak wordt een onderscheid
gemaakt tussen werknemers die rechtstreeks
lokaal (in het buitenland dus) zijn aangeworven en Belgische werknemers die behalve in
België ook in het buitenland werkzaam zijn.
Lokaal in het buitenland aangeworven
werknemers zijn altijd belastbaar in dat land
conform de lokale wetgeving. De Belgische
onderneming moet zich dan in het buitenland
als werkgever registreren om haar lokale
verplichtingen na te komen.
Belgische inwoners zijn in principe in België
belastbaar op hun wereldwijd inkomen. Maar
wanneer ze arbeid verrichten in het buitenland, kunnen ze daar ook belast worden. Hier
dreigt dus een probleem van dubbele belasting. Om dat te vermijden, kunt u een beroep
doen op de dubbelbelastingverdragen die
België heeft gesloten. Die verdragen
bepalen welk land bevoegd is om de belasting
te heffen. Op basis van de zgn. 183-dagenregeling blijft de werknemer toch belastbaar
in de woonstaat wanneer hij minder dan 183
dagen doorbrengt in de werkstaat, de bezoldiging niet wordt betaald door een buitenlandse
werkgever en de bezoldiging niet ten laste
komt van een vaste inrichting in het buitenland. Deze drie voorwaarden zijn cumulatief.
> vervolg p. 46
Vanaf 1 januari 2015 gaat de DOSZ op in een nieuwe instelling, de Dienst voor de bijzondere socialezekerheidsstelsels
(DIBISS). De DIBISS zal vanaf die datum instaan voor de overzeese sociale zekerheid.
Landen van de EER zijn de 28 lidstaten van de Europese Unie aangevuld met IJsland, Liechtenstein en Noorwegen.
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
43
CASE LA LORRAINE BAKERY GROUP
EERST BORGEN,
DAN VERDER
GROEIEN
© La Lorraine Bakery Group
De internationale expansie is pas echt
geslaagd als het buitenland een nieuwe
thuismarkt is geworden. Zo luidt de visie
van Guido Vanherpe, CEO
CEO van La Lorraine
Bakery Group (LLBG).
(LLBG). De grootste
industriële bakkerij van het land is goed
op weg om ook in Centraal- en OostEuropa een gevestigde leiderspositie in
te nemen.
“Als we iets goeds hebben gedaan, moeten
we het meteen borgen zodat we het
voordeel niet weer verliezen”, legt Guido
Vanherpe de strategie van de familiegroep
uit. “Pas als die borging is gebeurd,
zetten we de volgende stap. Met onze
internationalisering is dat niet
anders.” Als pionier van het
voorgebakken diepvriesbrood
kon de groep letterlijk
haar grenzen verleggen.
De Centraal- en OostEuropese landen waren
20 jaar geleden zo goed
als onbetreden, voldoende
dicht bij de West-Europese
thuismarkt en bovendien echte
broodmarkten. Nadat eerst
de export stevig werd
uitgebouwd, volgde eind jaren 90 de eerste
eigen productieplant in de Tsjechische
Republiek. “Dankzij die ankerpositie
konden we vervolgens onze exportpijlen
richten op de omliggende landen, zoals
Polen, Hongarije, Slovakije. Diezelfde
verankeringsstrategie rolden we daarna
uit in Polen en sinds 2011 in Roemenië,
waardoor onze exportradius exponentieel
groeide, tot Turkije en Rusland toe.”
VERTICALE INTEGRATIE
Van nieuwe buitenlandse concurrenten
heeft LLBG weinig te vrezen in zijn nieuwe
thuislanden, maar de druk van de lokale
spelers neemt toe. “Om onze voorsprong
niet uit handen te geven, investeren we
momenteel versneld in ultraperformante
productie-eenheden en in volautomatische logistieke platformen. Voorts wil
de groep ook werken aan haar verticale
integratie met de uitbouw van haar Store
Concepts-divisie, waarvan Panos het
bekendste merk is. Daarmee ligt voor de
komende 3 tot 5 jaar heel wat brood op
de plank.”
In regel werkt LLBG met lokale mensen.
“Dat vormt ook de grootste uitdaging”,
benadrukt Vanherpe. “Niets vraagt meer
tijd en geduld dan het uitbouwen van de
menselijke organisatie, het begrijpen van
de lokale cultuur en alle neuzen van het
lokale management de kant op krijgen
van één groepscultuur.
Guido Vanherpe, CEO van La Lorraine Bakery Group
44
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
“Niets vergt meer tijd
en geduld dan het
uitbouwen van de
menselijke organisatie”
La Lorraine Bakery Group
Dat vergt management en coaching op
zakelijk en persoonlijk vlak.” Daarnaast
komt het erop aan om de risico’s (wisselkoers, politieke stabiliteit, aanwezigheid
van talent…) correct af te wegen en,
zeker voor wat LLBG’s internationaal businessmodel betreft, te investeren in een
uniform en transparant shared services
systeem (IT, finance, HR…).
Lang geleden probeerde La Lorraine voet
aan de grond te krijgen in onder meer
Azië en de Verenigde Staten, maar daar
is het bedrijf van teruggekomen. “De
markten waren te ver weg, we hadden
toen ook nog onvoldoende greep op
onze processen en mensen. In Europa zijn
die drempels minder hoog.”
Business: voeding – industriële
bakkerij
Markten: vers, diepvries, ‘Store
Concepts’ en maalderij
Hoofdkwartier: Ninove
Medewerkers (2013): 2.600
Buitenland: 1/3 van de bakkerijomzet
Omzet (doel 2013): 566 miljoen
euro
Verkoop in 25 landen (waarvan
10 via eigen verkoopsfilialen/joint
ventures)
10 productieplants, waarvan 3 in
Centraal- en Oost-Europa: Tsjechische Republiek, Polen en een joint
venture in Roemenië
www.llbg.com
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
45
De 183-dagenregeling speelt een rol in geval
van detachering van een Belgische werknemer
naar het buitenland. In de praktijk staan de
meeste werknemers op de loonlijst van een
buitenlandse onderneming of worden de
loonkosten doorgerekend of ten laste gelegd
van de buitenlandse vaste inrichting van de
Belgische onderneming. In dat geval is het
beroepsinkomen van de werknemer toch
belastbaar in de werkstaat (en dit ongeacht de
duurtijd van zijn aanwezigheid).
In het geval van internationale tewerkstelling,
en meer in het bijzonder de gelijktijdige
tewerkstelling in België en in één of meer
andere landen, kan de werkgever een
loonsplitsing of ‘salary split’ toepassen.
Bij zo’n ‘salary split’ splitst de werkgever
het belastbaar beroepsinkomen tussen de
verschillende landen fiscaal op, zodat elk deel
afzonderlijk wordt belast aan belastingtarieven
die normaal gezien lager zijn dan wanneer
het loon volledig in eigen land wordt belast.
Zo vermijdt de werkgever dat zijn werknemer
in een hogere belastingschijf terechtkomt.
In sommige gevallen kunt u ook voordelige
belastingstelsels genieten specifiek voor
buitenlandse kaderleden.
De in België bij verdrag vrijgestelde
buitenlandse beroepsinkomsten worden
wel in aanmerking genomen voor het
bepalen van het Belgische belastingtarief dat
wordt toegepast op de overige belastbare
inkomsten (dat noemt men de vrijstelling
met progressievoorbehoud). Bestaat er
geen dubbelbelastingverdrag en werd de
Belgische inwoner in de werkstaat belast
op zijn beroepsinkomsten, dan wordt een
vermindering (tot 50%) toegestaan van de
Belgische belasting verschuldigd op de
buitenlandse beroepsinkomsten.
BRONNEN
- CBN-advies 172-1 ‘Opneming van de rekeningen
van een buitenlands bijkantoor’
- NBB (Departement Micro-economische informatie)
‘Opmaken en neerleggen van de geconsolideerde
jaarrekening en het geconsolideerde jaarverslag’
- IAB-syllabus ‘Belasting der niet-verblijfhouders’
(voordracht van zaterdag 9 november 2013)
- Kluwer – Oriëntatie 2012/3 ‘De handelsvertegenwoordiger anno 2012’ vanaf p. 66
- Biblo dossier fiscaliteit 24, Uitgeverij Biblo,
Kalmthout (Biblo-seminar, 9 november 1994)
‘Fiscaliteit over de grens’
SCHEMATISCH OVERZICHT
SOCIALE ZEKERHEID
ARBEIDSRECHT
FISCAAL
DETACHERING
Woonstaat
Vrije keuze
(in de praktijk: woonstaat
met aandacht voor lokale
minimumnormen)
Werkstaat, tenzij aan de
183-dagenregel is voldaan
LOKAAL
Lokaal
Lokaal
Lokaal
‘SALARY SPLIT’ Afhankelijk van woonplaats, Vrije keuze
tijdsverdeling en juridische (in de praktijk: woonstaat
werkgever(s)
met aandacht voor lokale
minimumnormen)
46
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
Principe van internationale
tewerkstelling. Taxatie
in België (woonstaat) en
buitenland
Internationaal
betalingsverkeer &
cashmanagement
Tot voor kort was het internationaal
betalingsverkeer een complex
kluwen van procedures en afspraken
tussen landen en banken. België
was één van de eerste landen
in Europa die de overstap naar
Single Euro Payments Area (SEPA)
helemaal heeft afgerond. Een
belangrijke stap voorwaarts voor de
harmonisering en vereenvoudiging
van het Europese betalingsverkeer.
Bovendien krijgt de ondernemer
vandaag de dag almaar meer
mogelijkheden om zijn internationaal
cashbeheer te optimaliseren.
binnen de SEPA-zone hun betalingen en
domiciliëringen in euro uniform en eenvoudig
uitvoeren. Er is dus geen verschil meer in de
manier van uitvoering, ongeacht het land van
waaruit u betalingen of incasso’s uitvoert.
Voortaan is er binnen de SEPA-zone enkel
nog sprake van SEPA-betalingen en vormen
de landsgrenzen geen belemmeringen meer
voor het betalingsverkeer. Binnen deze
betaalruimte wordt een grensoverschrijdende
betaling in euro even snel, even veilig en
tegen dezelfde voorwaarden verwerkt als een
binnenlandse betaling.
Overschrijvingen en domiciliëringen die niet
aan de SEPA-norm voldoen, kunnen sinds
1 april 2014 in België niet meer worden
uitgevoerd.
1.2. Nieuwe kansen
1 SINGLE EURO PAYMENTS
AREA (SEPA)
De banken voerden op vraag van de Europese
Commissie de eengemaakte Europese
betaalruimte in. Binnen die ruimte worden de
betaalstandaarden geüniformiseerd (bv. het
gebruik van een geüniformiseerd formaat van
de rekening). Het grootschalige project ging
al van start in januari 2005 met als einddatum
1 februari 2014 voor de landen met de
euro als nationale munt. Uiteindelijk werd
er nog een overgangsperiode toegekend
tot 1 augustus 2014, maar België, als
voorbeeldige leerling, beperkte die periode
tot 1 april 2014. Sinds die datum voldoen alle
betaaltransacties op Belgische rekeningen aan
de nieuwe SEPA-normen.
1.1. Identieke betaalinstrumenten
Consumenten, overheden, handelaars en
ondernemingen beschikken nu over identieke
betaalinstrumenten. Hierdoor kunnen ze
48
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
Naast de transparante en uniforme uitvoering,
biedt SEPA nog meer troeven. Klanten
kunnen hun betalingsketen rationaliseren
en vereenvoudigen omdat SEPA een uniek
formaat gebruikt voor alle betalingstypes.
Daarnaast kunnen ze het aantal rekeningen
beperken, de betaalactiviteiten in één land
centraliseren en hun interne procedures
verbeteren en vereenvoudigen.
Bovendien kunt u dankzij SEPA de tarieven
van de betaalproducten gemakkelijker met
elkaar vergelijken. Met alle opportuniteiten
van dien (zie verder).
1.3. Betaalarchitectuur onder de loep
SEPA biedt voor een onderneming heel wat
opportuniteiten. Zo kunt u vanuit één rekening
binnen de SEPA-zone domiciliëringen (direct
debits) en betalingen (credit transfers)
verrichten in alle 33 SEPA-landen. Bovendien
worden deze transacties beschouwd en
uitgevoerd als een binnenlandse betaling.
SEPA is dus de gelegenheid bij uitstek om de
betaalarchitectuur van uw onderneming onder
de loep te nemen. In het verleden openden
immers heel wat bedrijven rekeningen in
verschillende landen om, op hun beurt,
klanten op een lokale rekening facturen te
laten vereffenen. Op die manier werden ‘dure’
grensoverschrijdende transacties vermeden.
Dankzij SEPA kan het kostenefficiënt zijn
om dat soort buitenlandse rekeningen af te
sluiten en via één centrale rekening te werken.
Daarnaast beperkt u op die manier ook de
administratieve ‘workload’ tot een minimum.
Bovendien heeft de onderneming nood aan
minder elektronische bankingsystemen.
Een voordeel specifiek voor België is dat
SEPA-betalingen vanuit ons land gratis zijn.
Het valt op hoe almaar meer internationale
bedrijven hiervan gebruikmaken en hun
betaal- en incassostromen centraliseren in ons
land. Behalve de aanzienlijke kostenbesparing
zijn de middelen sneller beschikbaar.
Combineer dat met een betere planning van
de uitgaande betaalstromen en u krijgt een
accuratere ‘cash forecasting’, wat voor een
aantal bedrijven de bankonafhankelijkheid ten
goede komt.
1.4. SEPA-domiciliëringen
Naast de overschrijving is er nog een tweede
pijler: de domiciliëringen. SEPA biedt de
mogelijkheid om grensoverschrijdende
domiciliëringen uit te voeren binnen
de SEPA-zone. Op die manier kan de
schuldeiser ook werken met domiciliëringen
als betalingsmiddel voor zijn buitenlandse
handel.
Hierbij zijn twee scenario’s mogelijk: het zgn.
‘Core’-schema (standaard) en het b2b-schema. Het grote voordeel van de SEPA-domiciliëring is dat de schuldeiser voor de inning van
de vordering zelf de touwtjes in handen heeft.
Hij bepaalt immers wanneer hij de rekening
van de klant debiteert en zijn facturen betaald
krijgt. En dat is uiteraard positief voor zijn
werkkapitaal. De onderneming moet bovendien minder tijd investeren in de follow-up
van de facturen en krijgt sneller een signaal
als er iets mis is met de liquiditeitspositie van
haar schuldenaar. Zo krijgt de schuldeiser
binnen de vijf werkdagen een bericht over de
niet-uitvoering van een incasso omwille van
onvoldoende provisie op de rekening van zijn
klant. De ondernemer moet er wel rekening mee houden dat een ‘direct debit’ kan
herroepen worden (tot een termijn van acht
SEPA in een
notendop
Vereenvoudigde
betaalinfrastructuur
Harmonisering van
het betaalverkeer in
33 landen (SEPA Credit
Transfers, SEPA Direct
Debits)
Rekeningnummer
wordt IBAN-nummer
BIC (Business Identification Code) vereist
Eénzelfde betaalformaat: ISO20022 XML
Alle info:
www.ingsepa.com
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
49
weken, vroeger was dat in België vier dagen).
Zonder geldig getekend mandaat kan deze
termijn zelfs oplopen tot dertien maanden.
Gaat het echter om b2b-transacties, dan is de
ondernemer beschermd en bestaat er geen
‘refund’-periode.
Met de invoering van SEPA werd behalve
de termijn van herroepingsperiode ook
het mandaatbeheer gewijzigd. Zo is nu de
schuldeiser of onderneming verantwoordelijk
voor het beheer en niet langer de bank.
1.5. SEPA, recente ontwikkelingen
In het verlengde met alle voordelen van SEPA,
nemen de banken initiatieven om de troeven
van de geharmoniseerde betaalruimte nog te
versterken. Voorbeelden daarvan zijn:
2. INTERNATIONAAL
CASHMANAGEMENT
Hierboven las u dat SEPA reeds veel
mogelijkheden biedt aan bedrijven met
internationale vertakkingen om hun
betalingen en liquiditeiten centraal te
beheren, althans binnen de eurozone. SEPA
is echter niet alleenzaligmakend. In de
eurozone of daarbuiten zijn internationale
bedrijven geïnteresseerd om de debet- en
creditverrichtingen van hun verschillende
lokale dochterondernemingen centraal te
consolideren in hun hoofdkwartier. Aldus
kunnen ze overtollige liquiditeiten in het
ene land aanwenden om tekorten op te
vangen in het andere land. We zoomen even
in op de oplossing die hiervoor bestaat, de
zogenaamde ‘Cross Border Cash Balancing’.
1. kortere ‘cut-off’-tijden (uiterste tijdstip voor
aanlevering van een betaling);
2. het gebruik van ‘payments/collections on
behalf of’ (POBO en COBO) biedt heel wat
mogelijkheden om uw cashmanagement
verder te centraliseren en het aantal
bankrekeningen nog te verminderen. Het
spreekt voor zich dat een performant ERPof boekhoudpakket noodzakelijk is voor
het welslagen van een centralisatieproject;
3. het breder gebruik van de ‘category
purposes’ (bv. INTC intercompany,
SALA (salarissen)…) maakt een efficiëntere
boekhoudkundige reconciliatie en
een nog performantere rapportering
mogelijk.
50
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
SEPA is niet
alleenzaligmakend
‘Cross Border Cash Balancing’ houdt in dat
betalingen door de bank, in naam van de
klant, over de grenzen heen en dus tussen
zijn verschillende lokale rekeningen volautomatisch worden geïnitieerd en beheerd.
Die verrichtingen worden uitgevoerd tussen
wat we noemen een ‘master’-rekening – of
de centraliserende rekening – en verschillende
lokale participerende rekeningen. De klant
kan zelf bepalen of er een bepaald bedrag
beschikbaar moet blijven op de participerende rekeningen na het uitvoeren van de betalingen of niet. Daarom spreken we over ‘Cross
Border Target Cash Balancing’. In de meeste
gevallen is het targetbedrag echter gelijk
aan nul of zero. Dat betekent dat de participerende rekeningen volledig tot nul worden
afgeroomd, of tot nul aangezuiverd worden
vanuit de masterrekening. Het resultaat is dat
de beschikbare liquiditeiten van de participerende rekeningen getransfereerd worden
naar de masterrekening. Door die liquiditeiten te centraliseren, kan de ondernemer zijn
interesten optimaliseren (minder betalen of
meer ontvangen) en krijgt hij een beter inzicht
en controle over de dagelijkse cashpositie
van zijn bedrijf. Ook kan hij beter inspelen op
opportuniteiten op het vlak van kortetermijnbeleggingen of kortetermijnvoorschotten.
Aanvullend geven we nog mee dat dergelijke
centralisatieoplossingen ook mogelijk zijn
tussen verschillende banken. Dan spreken
we van ‘Multi Bank Funding and Sweeping’.
Hierdoor kan de onderneming rekeningen bij
andere banken afromen ten gunste van haar
centrale rekening bij haar hoofdbank.
Qua timing gebeurt deze centralisering
tussen de rekeningen traditioneel op het
einde van de bankwerkdag. We spreken over
‘End of Day Cash Balancing’. Een bedrijf kan
echter ook verkiezen om zijn fondsen eerder
op de dag te centraliseren. Dat noemen we
‘Intraday Cash Balancing’. Door die vroege
opgebouwde cashposities op de master
krijgt de klant de kans om het resultaat op
de master dezelfde dag nog te benutten.
Bedrijven moeten wel beseffen dat ‘Cash
Balancing’ betekent dat er effectief
liquiditeiten uitgewisseld worden tussen
verschillende vennootschappen die
behoren tot eenzelfde groep. Dergelijke
uitwisselingen vallen onder de noemer van
‘Intragroepsleningen’. Het is dan ook uiterst
belangrijk dat het bedrijf over een goede
applicatie beschikt om dit alles te beheren.
Algemeen kunnen we stellen dat ‘Cash
Balancing’-producten vooral een must zijn
voor bedrijven met een hoge omzet en een
volledig gecentraliseerde ‘treasury’.
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
51
CASE TPF
SPANJAARDEN
IN SPANJE,
BRAZILIANEN
IN BRAZILIË
Wederzijds respect en een lokaal
management zijn twee kritieke factoren
voor het succes van de wereldwijde
acquisitiestrategie van TPF. Amper 15 jaar
na zijn prille internationale stappen heeft
de Belgische engineeringspecialist en
consultant filialen in 35 landen verspreid
over 4 continenten.
4 continenten.
© TPF
In 2000 richtte TPF zijn eerste filiaal
op in Portugal. “De Belgische markt
was verzadigd. Diversificatie via
internationalisatie was de enige optie
om onze groei te bestendigen”,
verklaart oprichter en
CEO Thomas Spitaels de
expansiedrift van TPF.
“Wie niet evolueert,
marginaliseert.
We zijn actief in een
consoliderende markt
waar de concurrentie
bovendien almaar
scherper wordt.
Door te internationaliseren, differentiëren
we onze knowhow in zowel de breedte
als de diepte. En dankzij complementaire
businessactiviteiten ontwikkelen we
kennis waarmee we onze corebusiness
bevruchten. Twee niet te onderschatten
concurrentievoordelen.”
LOKALE ACQUISITIES
Sinds haar oprichting in 1991 verdubbelde
de groep om de drie jaar haar omzet. In
België is TPF de derde grootste consultant.
Spitaels zoekt geen groei om de groei. Hij
waakt erover dat geen enkele acquisitie
de groep financieel uit balans brengt.
“Daarom publiceren we bewust geen
bedrijfsresultaten. Zo vermijden we al te
hoge dividenden en kunnen we de eigen
fondsen versterken. Op die manier kunnen
we snel en adequaat reageren wanneer een
markt plots niet meer meewil.”
Strategisch kiest TPF bij voorkeur voor
lokale acquisities, zelden voor ‘greenfield’
operaties. De ervaring leert dat de integratie
van lokale ondernemingen de grootste kans
biedt om snel een significante rol te spelen
op de lokale markt. “Op voorwaarde dat
je de lokale ondernemers met respect en
als een gelijke benadert. Wij houden die
mensen ook zo lang mogelijk aan boord. Ze
kennen immers de plaatselijke markt met al
zijn valkuilen en gevoeligheden beter dan
gelijk wie ook. Bottomline: we stellen ons
niet op als Belgische betweters die komen
tonen hoe het moet, maar focussen op de
gemeenschappelijke waarden en normen.
Thomas Spitaels, oprichter en CEO van TPF
52
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
We worden als het ware Spanjaarden in
Spanje, Brazilianen in Brazilië en ga zo
maar door.”
Dat samenwerkingsmodel sterkt de
relatie en op termijn zeker ook de
business. De cijfers spreken ons alvast
niet tegen.”
STERKE AUTONOMIE
Die lokale verankering geeft het plaatselijke
management een sterke autonomie. “Als
ons Portugees filiaal een opportuniteit
traceert in Angola, wat houdt het Belgische
TPF
“Door te internationaliseren,
differentiëren we onze
knowhow in zowel de
breedte als de diepte”
hoofdkantoor dan tegen om neen te
zeggen? Het filiaal krijgt uiteraard geen carte
blanche, maar wel het vertrouwen en een
aantal strategische richtlijnen.
Business: engineering en consulting
(bouw, infrastructuur/transport,
water/energie)
Hoofdkwartier: Vorst
Medewerkers (2014): 3.750
Omzet (prognose 2014):
250 miljoen euro
Actief in 51 landen, dochters in 35
www.tpf.eu
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
53
Beheer van
internationale risico’s
Hoe kunt u zich beschermen?
Handel met het buitenland
stimuleert de ontwikkeling van uw
onderneming. Maar dat gebeurt
niet zonder risico: de huidige
geopolitieke toestand, de recente
economische en bancaire crisissen
kunnen die expansie afremmen. In
dit hoofdstuk gaan we dieper in op
de meest courante risico’s en de
manier waarop u zich daartegen kunt
beschermen.
U wilt nieuwe markten verkennen en u
hebt al enkele veelbelovende landen in
de groeimarkten op het oog, bijvoorbeeld
Turkije, India of Brazilië. De eerste contacten
zijn positief. Maar hoe moet het nu verder?
Want de politieke situatie van het beoogde
land is wellicht veel instabieler dan die van de
meeste ontwikkelde landen.
Wie zijn eerste stappen zet in een nieuwe buitenlandse markt moet dus goed op de hoogte
zijn van de risico’s. Daarna is het zaak om ze
ook te beheersen. Weet dat voor de meeste
risico’s aangepaste oplossingen bestaan.
1 HANDELSRISICO
Wat moet een ondernemer doen tegen een
debiteur die niet betaalt omdat hij insolvent is
of omdat hij de goederen weigert of betwist?
Dat is een handelsrisico en de schade kan
aanzienlijk zijn. Een ander voorbeeld: de
stijgende grondstoffenprijzen dwongen
bepaalde kopers ertoe om hun contract
eenzijdig op te zeggen en hun bestellingen te
plaatsen waar de prijzen lager zijn.
Vraag een voorschot.
Vraag als exporteur een betalingswaarborg
of een zgn. ‘Stand-By Letter of Credit’. Die
wordt afgeleverd door de bank van de koper.
Die bank verbindt zich ertoe de exporteur
onvoorwaardelijk te betalen wanneer die dat
vraagt.
Vraag om een documentair krediet te
openen. Door een documentair krediet te
openen, verbindt de bank van de invoerder
zich er onherroepelijk toe om te betalen,
op voorwaarde dat de documenten
overeenstemmen met de bepalingen van het
documentair of stand-bykrediet. Zo wordt zij
de hoofddebiteur.
Sluit een kredietverzekering af.
Zowel de publieke als de particuliere
verzekeringsmaatschappijen dekken het
handelsrisico op publieke en particuliere
debiteuren volgens hun eigen modaliteiten.
Het dekkingspercentage varieert afhankelijk
van de debiteur en men moet rekening
houden met een eigen-risicotermijn.
Voorzie in het handelscontract een clausule
van eigendomsvoorbehoud. Dankzij die
clausule blijft de verkoper eigenaar van
de goederen tot ze betaald zijn. Bij nietbetaling kan hij de goederen terugnemen.
De bescherming die deze clausule
biedt, hangt echter af van de wetgeving
van het land van de koper. De meeste
landen aanvaarden het principe van het
eenvoudige eigendomsvoorbehoud dat
de verkoper het recht geeft zijn goederen
terug te nemen wanneer de koper niet
betaalt. In verschillende landen kan het
eigendomsvoorbehoud echter niet worden
ingeroepen bij faillissement. Het is aan te
raden u op voorhand te informeren over de
van kracht zijnde wetgeving in het land van
uw koper.
Doe een beroep op de Commercial
Finance-diensten van uw financiële
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
55
instelling. Zij ondersteunen u in het beheer
van uw klantenfacturen en uitstaande
klantenbetalingen en van uw verzekering
tegen het solvabiliteitsrisico.
2 POLITIEK RISICO
Politieke risico’s zijn heel divers en
uiteenlopend. Denk maar aan overmacht
wegens politieke feiten, zoals oorlog, revolutie,
staking, aftakeling van de politieke stabiliteit
in een land. Maar ook natuurrampen, zoals
overstromingen, aardbevingen, cyclonen enz.
Of nog, wat men in het jargon ‘willekeurige
maatregelen’ of ‘Acts of God’ noemt, namelijk
een willekeurige beslissing van de overheid
die gewoonlijk het gevolg is van diplomatieke
spanningen en de snelle afwikkeling van
handelstransacties verhindert (bv. een embargo,
de intrekking van in- of uitvoervergunningen
enz.). Ten slotte valt ook het transferrisico onder
de politieke risico’s. Het kan gebeuren dat
uw handelspartner solvabel is en de betaling
in lokale munt kan verrichten, maar dat de
centrale bank van zijn land beslist om hem geen
deviezen ter beschikking te stellen omdat er
een schaarste is.
Hoe kunt u zich beschermen?
Laat een documentair krediet openen
dat door uw eigen bank wordt bevestigd.
In dat geval verbindt uw bank er zich
onherroepelijk toe – samen met de
uitgevende bank – om het bedrag van
het krediet te betalen na voorlegging
van de vereiste documenten. Ze dekt het
handelsrisico van de bank die het krediet
opent, ook het politieke risico van het land
en het in gebreke blijven van die bank.
Vraag de opening van een ‘Stand-By Letter
of Credit’ die door uw bank wordt bevestigd
(zie hierboven).
Vraag uw bank om een betalingsgarantie
(die is onderworpen aan de ‘Uniform Rules
REPUTATIEMANAGEMENT
De waarde van een bedrijf steunt op drie elementen: zijn boekwaarde, zijn merkwaarde/aandeelhouderswaarde en … zijn reputatie. De sterkte van de reputatie hangt af van de mate waarin
woord en daad op elkaar aansluiten. Wie niet zegt wat hij doet en omgekeerd zet zijn reputatie
en dus ook zijn business op het spel.
Hoe wordt uw bedrijf gepercipieerd in het land waar u zakendoet? Dat is gebald de definitie van reputatie.
Hoe positiever die perceptie hoe beter voor het vertrouwen en dus voor uw business. Wie actief is in het
buitenland moet zich immers ‘onderwerpen’ aan de lokale regels, geplogenheden, normen en waarden.
Gelukkig bestaan er tal van internationale afspraken en regels waarop je als bedrijf kunt steunen en
bouwen om een code van verantwoord ondernemen uit te werken. Denk aan thema’s zoals kinderarbeid,
milieuveiligheid, arbeidsomstandigheden, sociale bescherming, corruptie, product- of servicekwaliteit…
waarbij heel wat Europese bedrijven een voorbeeldrol spelen.
Al die thema’s betekenen een risico voor uw reputatie wanneer de lokale normen en waarden botsen
met die van uw thuisland. Kiezen voor de ‘hoogste’ norm (bijvoorbeeld de strenge milieunormen van het
thuisland toepassen in een land waar nauwelijks normen gelden) brengt dan weer uw concurrentiepositie
op die buitenlandse lokale markt in gevaar. Omgekeerd: wie in het buitenland te veel afwijkt van de
binnenlandse normen en waarden, riskeert reputatieschade in zijn thuismarkt. Zaak is om een evenwicht
te vinden tussen de boven- en ondergrens. Weet ten slotte dat het risico op reputatieschade sterk is
toegenomen door de exponentiële groei van communicatiemiddelen en -technologie. Inzicht in de
risico’s is daarom essentieel voor een succesvol reputatiemanagement.
56
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
for Demand Guarantees’) waar tegenover
een garantie staat van de bankier van uw
koper.
Sluit een kredietverzekering af.
Dit risico is des te groter wanneer het betrokken
product moeilijk kan worden doorverkocht
of bij bouw- en installatiecontracten in het
buitenland.
Hoe kunt u zich beschermen?
3 FABRICAGERISICO
Uw klant kan uw contract eenzijdig opzeggen.
Dat gebeurt bijvoorbeeld om beleids- of
commerciële redenen tussen het moment van
bestelling en levering of op het ogenblik van de
eerste betaling wanneer u al geïnvesteerd hebt
in de aankoop van grondstoffen, de productie
of de verwerking van de goederen.
Vraag een voorschot dat minstens uw
aankoop van grondstoffen dekt.
Vraag een betalingswaarborg (die is
onderworpen aan de ‘Uniform Rules for
Demand Guarantees’) of een stand-bykredietbrief.
Open een documentair krediet. Hoewel een
documentair krediet in eerste instantie een
betalingsinstrument is, kan de opening van
een krediet immers ook betrekking hebben op
PRODUCTAANSPRAKELIJKHEID
Elk bedrijf is aansprakelijk voor zijn product, ook in het buitenland. Vooral producenten en
leveranciers van auto’s, medicijnen, voedsel en speelgoed zijn gevoelig voor terugroepacties
en de eraan gekoppelde negatieve media-aandacht. Toch raakt productaansprakelijkheid alle
bedrijven, overal.
De risico’s (en de eraan gekoppelde claims) zijn vooral groot in de Verenigde Staten en in Canada, maar
ook in Europa speelt productaansprakelijkheid een almaar belangrijker rol. Productaansprakelijkheid
is binnen de EU geregeld in een richtlijn (85/374/EEG ) die door alle lidstaten is omgezet in nationale
wetgeving. Voor consumentenproducten kan elk bedrijf in de keten worden aangesproken, voor
industriële producten alleen de fabrikant. De eindverantwoordelijkheid ligt altijd bij de fabrikant. De
invoerder van goederen in de EU wordt ook als fabrikant beschouwd.
Met productaansprakelijkheid wordt bedoeld de objectieve aansprakelijkheid voor de schade die is
ontstaan door een gebrek aan het product.
De benadeelde moet:
het bestaan van de schade;
het gebrek van het product;
het oorzakelijk verband tussen de schade en het gebrek kunnen bewijzen.
De nalatigheid of de schuld van de producent moet de benadeelde dus niet aantonen. Zelfs een CEmarkering sluit niet uit dat een product in een concreet schadegeval toch als gebrekkig kan worden
beschouwd. De CE-markering geeft aan dat het product voldoet aan specifieke Europese eisen voor
veiligheid, gezondheid en milieu, maar het is geen kwaliteitsmerk.
Als producent (of andere partij in de productketen) kunt u het risico aanzienlijk verminderen door:
een zo goed en veilig mogelijk product op de markt te brengen;
het product te voorzien van de nodige instructies en waarschuwingen (bij voorkeur in de taal van de
afzetmarkt);
de productketen optimaal te verzekeren;
de lokale dochteronderneming in te schakelen als juridische entiteit die het risico het best kan
identificeren in het betreffende land.
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
57
de hele productieperiode. Het is aangeraden
om het documentair krediet tijdig te openen
en zeker vóór de start van de productie.
Sluit een kredietverzekering af voor
‘fabricagerisico’.
groeimarkten hebben verband met het
aanhouden van vorderingen in een vreemde
munt terwijl uw productieactiviteiten in uw
basisvaluta plaatsvinden.
Risico van grondstoffen en politiek
4 VALUTA- OF
WISSELKOERSRISICO
Wat met nadelige
valutabewegingen?
De grootste risico’s die gekoppeld zijn aan
transacties met klanten in bijvoorbeeld de
Naast de financiële risico’s kunnen ook andere,
minder voorspelbare factoren een sterke
invloed uitoefenen op de wisselkoersen. Als een
land sterk afhangt van de prijs van een of andere
grondstof, kunnen abrupte wijzigingen in die
prijs gevolgen hebben voor de valuta van dat
land. Zo is de Russische economie bijvoorbeeld
sterk afhankelijk van de olie- en gasprijzen. Als
die prijzen om welke reden ook kelderen, kan
dat ook de roebel in slechte papieren brengen.
INTELLECTUAL PROPERTY
Wie wil vermijden dat concurrenten zomaar de immateriële of intellectuele activa (innovatieve,
creatieve producten, diensten of prestaties, zoals een productontwerp, software, uitvinding,
merknaam, logo, enz.) van het bedrijf kopiëren, kan zich maar beter beschermen. Een ondernemer die dat niet doet, riskeert imagoschade, afbreuk van zijn product/dienstreputatie…
maar bovenal dat anderen economisch voordeel halen uit de investeringen in zijn intellectuele
eigendom.
In functie van de innovatiegraad of de originaliteit van een product of dienst kan meer of minder
bescherming worden gevraagd. Dat intellectueel eigendomsrecht garandeert een tijdelijke, exclusieve
vorm van monopolie. En biedt de ondernemer de kans om zijn investeringen terug te verdienen en
inkomsten te realiseren dankzij het succes van zijn creaties. Bovendien kan het bedrijf zijn rechten in
licentie geven of verkopen aan derden. Ten slotte verzekeren intellectuele eigendomsrechten een stevige
juridische positie waarop de houder kan terugvallen bij namaak of andere oneerlijke praktijken.
Het is dus altijd de moeite om na te gaan of het – vanuit economisch, strategisch, industrieel,
concurrentieel of cultureel oogpunt – loont om bescherming aan te vragen. Dat kan op drie manieren.
1. Via het auteursrecht. Dat ontstaat door de creatie an sich en vereist geen voorafgaande deponering.
2. Via merkbescherming. Een merk (het teken of symbool dat de merkhouder aanbrengt op zijn
producten of diensten) kunt u laten beschermen binnen een welbepaald geografisch territorium
(nationaal, Benelux, Europa, specifieke landen).
3. Via een octrooi. Een octrooi belet een derde uw uitvinding of innovatie te vervaardigen, te
verhandelen, in te voeren, in voorraad te hebben, dan wel toe te passen. In functie van het gebied
of de landen waar u uw uitvinding wilt beschermen, kunt u kiezen uit verschillende types: nationaal,
internationaal, Europees en binnen afzienbare tijd ook het unitair octrooi.
U kunt uw rechten doen gelden en laten beheren door gespecialiseerde organisaties. Bescherming
kost geld. Weeg daarom telkens goed het nut en de waarde van de soort bescherming af tegenover
de voordelen die ze oplevert.
Meer info op www.economie.fgov.be/nl/ondernemingen/Intellectuele_Eigendom
58
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
Of neem de Chileense peso: de wisselkoers
daarvan hangt nauw samen met de koperprijs.
Als de koperprijs zakt, daalt ook de peso. En
wat het politieke risico betreft, niemand had
verwacht dat de toestand in Oekraïne zo zou
escaleren. Dat heeft zowel invloed op het
bedrijfsleven in Oekraïne als in Rusland.
Hoe kunt u zich beschermen tegen
valutabewegingen? U hebt twee
mogelijkheden:
ofwel gebruikt u valutatermijncontracten
(ook FX-termijncontracten genoemd).
Dankzij die oplossing kunt u een vaste
rentevoet aanhouden, wat de zaken dus
100% voorspelbaar maakt. Aan de andere
kant doet u zich geen voordeel wanneer de
valutakoers stijgt;
of u gebruikt optiestructuren om de risico’s
in te dijken. Een van die mogelijkheden is de
valuta te behouden in een ‘tunnel’ waarbinnen
de munt een beheersbaar risiconiveau geniet.
Die oplossing laat bovendien toe om voordeel
te halen uit de opwaardering van de valuta.
Kiest u voor kosten of winst?
De keuze tussen FX-termijncontracten en
optiestructuren hangt af van de manier
waarop het bedrijf aankijkt tegen ‘treasury
centers’. Ofwel beschouwt het die louter
als kostencentra (en in dat geval moet
de blootstelling van het bedrijf volledig
CONTRACTBEHEER
Internationaal zakendoen gaat vaak veel verder dan het sluiten van een contract met een partij
in eigen land. Wat bijvoorbeeld als er discussie is over de kwaliteit van aangekochte Poolse machines of wanneer volgens de Chinese koper het geleverde materiaal niet aan de verwachtingen
voldoet? Als Belgische onderneming wilt u uiteraard graag het Belgische recht van toepassing
laten verklaren. Vraag is of dit in een internationale context wel correct is?
Het antwoord is duidelijk: meestal niet, want veel (internationale) transacties worden beheerst door
het Weens Koopverdrag 1. Nogal wat ondernemers zien dat over het hoofd. Nochtans uniformiseert
het verdrag de juridische beginselen van de grensoverschrijdende koopovereenkomst. Het Weens
Koopverdrag is van toepassing op een internationale koop van roerende zaken tussen professionele
partijen voor zover de landen waar de koper en verkoper zijn gevestigd bij het verdrag zijn aangesloten.
Het verdrag is dus niet van toepassing voor de koop van onroerende zaken, transacties met consumenten
en het verlenen van diensten.
Intussen bekrachtigden 78 landen het verdrag, waaronder België, samen met bijna alle westerse
en Europese landen. Maar ook de Verenigde Staten, China, de Russische Federatie en Japan.
De belangrijkste afwezigen zijn het Verenigd Koninkrijk, India, Zuid-Afrika, Hongkong en Taiwan.
Het verdrag creëert een volwaardig eigen rechtssysteem met bepalingen over de verplichtingen van de
partijen, over hoe omgaan met contractuele tekortkomingen, aansprakelijkheid, schadevergoeding…
Omdat die bepalingen sterk kunnen afwijken van het Belgische rechtsstelsel, leidt de toepassing van
het verdrag geregeld tot andere – soms in het voordeel, soms in het nadeel van het Belgische bedrijf –
resultaten dan wanneer het Belgische recht zou worden toegepast. Toch kunt u de toepassing van het
verdrag (geheel of gedeeltelijk) contractueel uitsluiten. Weet echter dat wanneer u het recht van een
bepaald land van toepassing verklaart, u het verdrag nog niet uitsluit. Sterker, het van toepassing verklaren
van bijvoorbeeld het Belgische recht kan er juist voor zorgen dat het verdrag van toepassing wordt omdat
België bij het verdrag is aangesloten. Wie geen risico’s wil lopen, moet dus in de handelsovereenkomst
een speciale clausule inlassen waarbij het verdrag uitdrukkelijk wordt uitgesloten.
1
Verdrag van de Verenigde Naties inzake internationale koopovereenkomsten betreffende roerende zaken van
11 april 1980.
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
59
worden ingedekt), ofwel beschouwt het die
als winstcentra. In het laatste geval wordt
van die centra verwacht dat ze de markten
nauwlettender in het oog houden en de
winst maximaliseren op een aanvaardbaar
risiconiveau. Uiteraard zijn daarvoor
oplossingen op maat nodig.
5 ADMINISTRATIEF RISICO
Het administratief risico valt moeilijk
te dekken, omdat het voortvloeit uit
administratieve verplichtingen met
betrekking tot in- en uitvoervergunningen,
douanereglementeringen enz.
Nemen we het voorbeeld van Turkije: aan
welke administratieve vereisten moet u
voldoen om uw goederen naar Turkije uit
te voeren? Moet uw bedrijf een vergunning
krijgen? En volstaat dat?
Hoe kunt u zich indekken en
beschermen?
De kamers van koophandel, ambassades en
andere officiële instellingen kunnen u helpen
om de vereisten op te lijsten en na te leven.
De ‘Market Access Database’ van de
Europese Commissie geeft bedrijven die
goederen uit de Europese Unie uitvoeren
informatie over de invoermodaliteiten van de
meeste wereldmarkten.
60
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
6 ECONOMISCH RISICO
De kostprijs van uw goederen kan stijgen
tussen de datum waarop het contract werd
ondertekend en de levering van de goederen.
De winstmarge is dus kleiner of verdwijnt,
in het ergste geval, helemaal. De twee
belangrijkste factoren die de prijs van de
goederen beïnvloeden zijn de lonen (vooral
in landen met een zeer sterke inflatie) en de
grondstoffenprijzen op de wereldmarkten.
De prijs van een vat olie is daarvan een
schoolvoorbeeld. Het economische risico is
des te groter wanneer de uitvoering van het
contract een lange periode beslaat.
Elk transportmiddel
heeft zijn eigen risico’s
Hoe kunt u zich beschermen?
Open een documentair krediet: de
hoeveelheden, de eenheidsprijzen en de
totale prijs van de goederen worden in een
documentair krediet vermeld. De prijs van
de goederen wordt dus vastgesteld bij de
opening van dat documentair krediet.
Voorzie in het handelscontract een clausule
van prijsherziening. Dankzij die clausule kan
de verkoopprijs worden aangepast wanneer
er zich prijsschommelingen voordoen. Dat
betekent dat de uitvoerder het risico volledig
of gedeeltelijk naar de koper doorschuift.
Over de opneming van een dergelijke clausule
in het contract moet natuurlijk door beide
partijen worden onderhandeld.
7 TRANSPORTRISICO
8 JURIDISCH RISICO
Elke goederentransactie met het buitenland
veronderstelt het vervoer van die goederen.
En elk transportmiddel heeft zijn eigen
risico’s. Zo kunnen goederen beschadigd
raken of verloren gaan. Niet alleen tijdens
het vervoer, maar ook tijdens de opslag of
het laden en lossen. Bekijken we het vervoer
over de weg: bijna dagelijks gebeuren er
ernstige ongevallen met vrachtwagens. Veel
exporteurs denken, ten onrechte, dat hun
goederen automatisch verzekerd zijn door de
transporteur. In Europa wordt er veel gebruik
gemaakt van de CMR (Contrat de Transport
International de Marchandises par la Route
of Vervoerovereenkomst m.b.t. internationaal
goederenvervoer over de weg). Een CMR is
echter geen transportverzekering, maar een
verzekering burgerlijke aansprakelijkheid.
Het juridisch risico vloeit voort uit contracten
die aan de wetgeving/rechtspraak van een
vreemde mogendheid zijn onderworpen.
Bij betwisting staat u voor een langdurig
en moeizaam juridisch gevecht waarvan
de uitkomst onzeker blijft. Dit risico doet
zich vooral, maar niet uitsluitend, buiten
de Europese Unie voor.
De Internationale Kamer van Koophandel
in Parijs (‘ICC International Chamber of
Commerce’) speelt een toonaangevende
rol in de uitwerking van regels voor de
internationale handel en in de verspreiding
van goede praktijken.
Hoe kunt u zich beschermen?
Sluit een goederentransportverzekering
af bij een gespecialiseerde verzekeringsmaatschappij.
Raadpleeg de Incoterms©-regels. Ze leggen
uit wat een hele reeks handelstermen
betekenen. Elke Incoterm bestaat uit drie
letters die de door de bedrijven gehanteerde
praktijken weerspiegelen. De Incotermsregels vermelden in hoofdzaak de taken,
kosten en risico’s die gepaard gaan met de
levering van goederen door verkopers aan
kopers. Met andere woorden, wie betaalt
voor de vracht, wie verzekert de goederen,
van/naar welke geografische plaats, op welk
ogenblik in de exportfase wordt het risico van
de verkoper overgedragen aan de koper?
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
61
CASE CARTAMUNDI
DE APPLE
VAN DE
KAARTINDUSTRIE
Tijdens het interview maakt de groep
Cartamundi de overname van ‘France
Cartes’ wereldkundig, nummer vijf in
de rij van zijn Europese productieplants.
De acquisitie van de lokale speler is het
resultaat van jarenlang aftasten en relarelatieopbouw, en typeert de internationale
expansiestrategie van ’s werelds meest
vermaarde kaartspelproducent.
© Cartamundi
Differentiatie is één mogelijke groeimotor.
Een andere: uitblinken in een niche en op
die manier een ijzersterke marktleiderspositie verwerven. De naam Cartamundi
zegt waar het op staat. “Na 25 jaar exportgerichte expansie, hebben we ons de
voorbije kwarteeuw toegelegd op lokale
aanwezigheid”, zegt Chris Van Doorslaer,
al ruim 17 jaar CEO van
Cartamundi. Op die
manier houdt de
groep haar leveringstermijnen
kort en betrouwbaar. “Een kritieke factor in onze
business die sterk
wordt aangestuurd
door on-demand
campagnes
en marketingacties van de klanten. Dat is
trouwens onze sterkste troef tegenover hét
speelkaartenland van de wereld, China. Dat
land kan onmogelijk op een kostenefficiënte
manier de vraag buiten Azië heel snel servicen. Wij wel, dankzij onze lokale aanwezigheid op vier continenten.”
UNIEKE BELGISCHE EIGENSCHAP
Jaren geleden startte Cartamundi een
greenfield productieplant in de VS.
De opstart werd toen zwaar onderschat.
“Daarom zoeken we vandaag lokale
partners, mensen die dezelfde taal – in de
ruimste betekenis van het woord – spreken
en onze waarden en vakmanschap delen:
ondernemerschap, samenwerking en
betrokkenheid. De juiste match vinden vergt
tijd, tot zeven jaar bijvoorbeeld vooraleer we
in Japan van start gingen.”
Culturele en historische gevoeligheden
kunnen een partnerschap ondergraven.
Portugees- en Spaanssprekende ZuidAmerikanen kunnen bijvoorbeeld niet door
dezelfde deur. “Dat ervaren we vandaag
met een overname in Mexico door onze
Braziliaanse collega’s.” Ze verklaren ook
waarom Cartamundi (nog) niet in China
aanwezig is. “Na al die jaren heb ik nog altijd
onvoldoende voeling met hun fundamentele
yin & yang-cultuur om er een businessopstart te wagen. Ik kan wilde verhalen
vertellen over hoe hun (business)attitude
botst met onze westerse zekerheden.”
Chris Van Doorslaer, CEO van Cartamundi Group
62
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
Toch bezitten Belgen volgens Van
Doorslaer de unieke eigenschap om zich
nederig en respectvol op te stellen. “We
zijn van nature multicultureel – we spreken
drie talen, maar geen Belgisch – en
hebben een ingebakken neutraliteit. En
dat slaat heel goed aan in het buitenland.
In tegenstelling tot bijvoorbeeld de
meer bedreigende houding van de
Amerikanen.”
“De nederige natuur van
de Belgen is een sterke
troef”
STERKE EURO HINDERT
De hinderpalen voor de internationale
groei situeren zich op verschillende
niveaus. “Denk aan de hoge fiscale druk
in België waardoor er minder middelen
beschikbaar zijn.” Op Europees niveau
speelt dan weer de versnippering. “Een
echte eengemaakte juridische en fiscale
unie zou zakendoen in de EU fors kunnen
vereenvoudigen. Maar bovenal speelt de
sterke euro ons parten. In tegenstelling
tot alle andere centrale banken (nationaal)
kan de Europese Centrale Bank de
Europese economie niet ondersteunen
(enkel de inflatie tegengaan). Maar
zo’n sterke euro nekt de mondiale
competitiviteit van onze bedrijven.”
Cartamundi
Business: kaartspelindustrie
Hoofdkwartier: Turnhout
Medewerkers (2013): 1.350
Buitenland: 98% van de omzet,
waarvan +50% buiten Europa
Omzet (2013): 152 miljoen euro
24 filialen (waarvan
10 productieplants) in Azië,
Europa en Amerika
www.cartamundi.com
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
63
Vormen en risico’s
van financiering
Of een onderneming haar
buitenlandse activiteiten nu beperkt
tot pure export of daadwerkelijk
ter plaatse eigen filialen uitbouwt,
steeds zal ze nood hebben aan de
financiering van haar werkkapitaal
of andere activa. In functie van
de specifieke opportuniteiten
of risico’s bestaan er tal van
financieringsvormen en kunnen
er formules op maat worden
uitgewerkt. Een rondetafel van vier
experts geeft tekst en uitleg.
Kristof Luycx
Senior Project & Export
Finance Manager (ING
Structured Finance)
Eric Bastin
Corporate Finance
Manager (BDO)
Jan Wolfcarius
Head Event Finance
Belux (ING Commercial
Banking)
Sebastien D’Hondt
Head of Corporate
Clients Belux (ING
Commercial Banking)
Zoveel vormen van zakendoen in het
buitenland zijn er mogelijk, zoveel vormen
van financiering bestaan er. Denk aan
exportfinanciering, verschaffen van
werkkapitaal, investeringskredieten…
Kristof Luycx (KL): “Zodra een fabrikant
de productie van zijn goederen start,
kost hem dat geld. De inkomsten uit de
export van die producten kunnen echter
een tijdje op zich laten wachten. Dankzij
exportfinanciering kan deze patstelling
worden doorbroken. Exportfinanciering
is de financiering op middellange termijn
voor de export van kapitaalgoederen en
diensten. Denk bijvoorbeeld aan machines
en onderdelen, bouwwerken, baggerwerken
en zwaar rollend materieel. Concreet zal de
bank een langetermijnkrediet geven aan de
buitenlandse koper zodat deze laatste de
Belgische exporteur onmiddellijk en volledig
kan betalen bij de levering van de goederen
of diensten. Een eerste belangrijk voordeel
is dat je als Belgische exporteur niet langer
de onzekerheid hebt over de betaling van
je export. Jouw vertrouwde bank neemt
immers het betalingsrisico over en geeft de
buitenlandse koper voor zijn risico een uitstel
van betaling. Bovendien kun je als exporteur
op die manier naast je vakkennis en expertise
ook een financieringsvoorstel aanreiken bij
je aanbieding aan de buitenlandse koper
– een niet onbelangrijk concurrentieel
voordeel. Tot slot worden ook de gevolgen
op het werkkapitaal beperkt omdat de
exportfinanciering geen impact heeft op de
bestaande kredietlijnen van de exporteur.
Het toegekende krediet is namelijk bilateraal
tussen de bank en de importeur. Ook voor
een importeur uit minder mature markten
biedt dit een toegevoegde waarde: naast
de gespreide terugbetaling zal hij zich bij
de Belgische bank kunnen financieren tegen
betere interestvoeten dan wanneer hij lokaal
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
65
zou moeten lenen. Concrete voorbeelden zijn
o.a. het financieren van baggerwerken in een
Afrikaanse haven, de uitvoer van zwaar rollend
materieel of de levering van turbines voor een
waterkrachtcentrale.”
Veel export gebeurt naar minder stabiele
landen buiten de OESO. Hoe gaat een bank
om met risico’s als een staatsgreep of een
plotse bevriezing van deviezen?
KL: “Zowel de bank als de exporteur
sluiten voor elke transactie een contract met
bijvoorbeeld exportverzekeraar Delcredere,
die 95 tot 98% van het openstaande risico
dekt. Omdat Delcredere de politieke en
commerciële risico’s goed kan inschatten en
overnemen van de exporteur, kan het bedrijf
alsnog zakendoen met landen waar dat
anders moeilijk ligt.”
Eric Bastin (EB): “Aangezien we als kleine,
open economie heel afhankelijk zijn
van de export, wordt de internationale
expansie sterk ondersteund door zowel de
regionale als federale overheden. Nogal wat
financieringsinstrumenten van bijvoorbeeld
de Nationale Delcrederedienst, Finexpo,
Sofinex… zijn minder bekend bij de bedrijven,
maar ze bieden wel oplossingen om filialen
rechtstreeks krediet te verlenen in landen
waar de banken zelf niet of minder sterk
aanwezig zijn.”
Jan Wolfcarius (JW): “Exportfinanciering
is als het ware de vreemde eend in de bijt
inzake financieringsmechanismen. Belgische
ondernemingen gebruiken dit namelijk als
(door Delcredere gedekte) financiering van
buitenlandse klanten ter ondersteuning
van Belgische export. Maar het wordt niet
gebruikt voor het ontwikkelen van lokale
buitenlandse vestigingen van Belgische
ondernemingen als dusdanig. Dat gezegd
66
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
zijnde kan een Belgische ondernemer de
techniek van exportfinanciering ook gebruiken
om zelf aan importfinanciering te doen.
De firma Sarens bijvoorbeeld laat zijn
werfkranen produceren door een Duitse
fabrikant. De bank zette in dit geval een
(door de Duitse kredietverzekeraar Euler
Hermes gedekte) exportkredietfaciliteit
op, gebaseerd op het exportcontract van
de Duitse leverancier aan het Belgische
Sarens. Sarens van zijn kant krijgt op die
manier toegang tot belangrijke bijkomende
en langlopende investeringskredieten. Het
toont aan dat maatwerk dankzij creatieve
oplossingen best mogelijk is.”
Exportfinanciering zit duidelijk in de lift?
KL: “De klassieke Europese markten
groeien vandaag trager en de Belgische
exporteurs zoeken opportuniteiten in de
– minder mature – groeimarkten waar tal van
investeringsprojecten op til staan en grotere
marges mogelijk zijn. Dankzij de techniek
van de exportfinanciering versterken ze hun
concurrentiepositie in de strijd voor deze
opdrachten.”
JW: “De buitenlandse concurrenten
doen immers net hetzelfde. Een Chinese
concurrent wordt tout court gedekt door
de Chinese (staats)banken. En dus moeten
we de Belgische ondernemingen gelijke
wapens aanbieden.”
Exportfinanciering verzoent
de tegengestelde belangen
van exporteur en importeur
Kristof Luycx
EB: “Net daarom is het zo belangrijk dat een
onderneming met internationale ambities
een financiële raadgever en bank kiest
V.l.n.r.: Kristof Luycx, Sebastien D’Hondt, Eric Bastin en Jan Wolfcarius.
met specifieke ervaring en een krachtig
onderbouwd internationaal netwerk van
specialisten. Het zou maar al te jammer
zijn dat je businesskansen mist omdat de
huisbankier – met alle goede bedoelingen –
niet in staat is om de belangen met kennis
van zaken te behartigen in het buitenland.
Daarom is het van belang om heel vroeg in
het beslissingsproces naar het buitenland
te trekken en de bank of raadgever bij het
project te betrekken. Hoe sneller zij op de
hoogte zijn, hoe meer en beter advies ze
kunnen geven over de beste structuur, het
contract en de ‘kleine lettertjes’. Nadat het
businesscontract getekend is, is het daar vaak
te laat voor.”
Een andere financieringsmogelijkheid voor
de onderneming is haar werkkapitaalfinanciering.
Sebastien D’Hondt (SD): “In banktermen factoring of ‘commercial finance’ genoemd. Met
factoring verkoopt een onderneming haar
facturen of handelsvorderingen aan de financiële instelling. In ruil voor een korting op de
factuurbedragen ontvangt de onderneming
direct liquide middelen (een voorschot op de
te ontvangen factuurbedragen) die kunnen
worden ingezet als werkkapitaal.
Een ondernemer kan op die manier zonder
banklening en zonder schuldopbouw zijn
groei financieren. Afgeleiden zijn de meer
complexe internationale factoring (factuurportefeuilles in verschillende landen via één
contract) en het meer recente ‘reverse’ factoring (‘supply chain finance’). Bij dit laatste prefinanciert de bank de uitgaande facturen van
de onderneming. Factoring biedt vier grote
voordelen voor de bedrijven: 1) diversificatie
van de financiering; 2) minder afhankelijkheid
van de cashflow en meer van de facturenportefeuille; 3) de financiering groeit mee met de
groei van de omzet, en 4) de facturen kunnen
buiten de balans worden gehouden.”
EB: “Met dien verstande dat het volume
handelsvorderingen groot genoeg moet zijn
(minstens een paar miljoen euro, maar ook
een significant volume van facturen) opdat
factoring voldoende voordelen voor beide
partijen zou opleveren. De invoering van
factoring vraagt ook een aanpassing van de
interne procedures en organisatie van de
administratieve diensten.”
> vervolg p. 70
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
67
CASE TER BEKE
UITBREIDING
NAAR
CENTRAAL- EN
OOST-EUROPA
IS MEER DAN
‘KNIPPEN EN
PLAKKEN’
© Ter Beke
Ter Beke nv, de Belgische Fresh Food
Group met vestigingen in heel WestEuropa, opent in september 2014
een ‘greenfield’ productieafdeling
in Zuid-Polen als onderdeel van zijn
pas opgerichte joint venture, die de
producten in Centraal- en Oostost-E
Europa
(C&EE)) gaat commercialiseren. De
(C&EE
plant zal de diverse landen in die regio
bedienen. Op die manier ontwikkelt
de Euronext-genoteerde
onderneming haar visie om
een echte continentale
speler te worden.
De aanwezigheid in
Centraal- en OostEuropa is een logische
stap voor Ter Beke,
dat op zoek is naar
groeimogelijkheden
buiten zijn traditionele
afzetmarkten in West-
Europa. “De C&EE-regio groeit de laatste
tijd hard, maar de klanten waren nog niet
klaar voor ons. Ze waren gericht op andere
producten”, aldus René Stevens, de
financieel directeur van Ter Beke.
“Op dit moment zien we gunstiger trends
en we denken dat de markt nu rijp is.”
LOKALE ONDERSTEUNING
Na gesprekken met de partners in de joint
venture die al enkele producten in de regio
verkochten, leek het een goed idee om de
krachten te bundelen, de risico’s te delen
en overcapaciteit op de nieuwe markt te
voorkomen. Uit marktonderzoek in de
C&EE-regio bleek dat verschillende markten
een ander groeitempo hadden. Bovendien
liep de manier waarop ze open stonden
voor de producten nogal uiteen. De landen
die wel de gewenste trendevoluties en
consumptiepatronen vertoonden, waren
Polen, de Tsjechische Republiek, Hongarije
en Slowakije. Bovendien waren in deze
landen de beste technische competenties
en materialen voorhanden en boden ze
toegang tot talent en industriële kennis.
Uiteindelijk kozen de partners voor een
bedrijventerrein in ontwikkeling in Zuid-Polen.
Dat beschikte over uitstekende nutsvoorzieningen, onontbeerlijk voor de nieuwe productieplant. Even belangrijk was het proactief
advies van de lokale overheden, die hun uiterste best deden om duidelijk te maken welke
stappen moesten worden gezet en iedereen
wegwijs maakten in de lokale regelgeving.
René Stevens, financieel directeur van Ter Beke
68
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
dus een beroep op bekende leveranciers
die we vertrouwen. Later bekijken we dan
wel wat de plaatselijke bedrijven kunnen
bieden, op voorwaarde dat ze voldoen
aan dezelfde kwaliteitsnormen.”
“Die lokale ondersteuning was erg
belangrijk”, herinnert Stevens zich. “Zelfs
als je marktonderzoek hebt gedaan en de
verschillende locaties hebt vergeleken,
kun je niet zonder die lokale kennis en
continue steun. De C&EE-regio is geen
kopie van West-Europa en dus kun je er
ook niet zomaar je eigen businessmodel
‘knippen en plakken’. Zelfs bij gunstige
trends kom je veel verschillen op je weg
tegen en blijft het een steile leercurve.”
“In de opstart doen
we een beroep op
bekende leveranciers
die we vertrouwen”
BEKENDE EN VERTROUWDE TOELEVERING
De nieuwe plant zal in eerste instantie
worden bevoorraad door bestaande
West-Europese contractanten.
“Pas als we volledig operationeel zijn,
gaan we op zoek naar plaatselijke
toeleveringsbedrijven. Maar we zijn er
ons van bewust dat de lokale situatie niet
dezelfde zal zijn als in de thuismarkt”, zegt
Stevens. “In de opstart doen we
De financiering van de greenfield Pasta
Food Company was voor het bedrijf
een extra uitdaging. “Een nieuwe
onderneming financieren zonder enig
zicht op de verkoopcijfers brengt diverse
risico’s met zich mee”, beaamt Stevens.
“Daarom stelde onze bank voor om de
financiering op te splitsen in twee delen.
De Belgische vestiging van de bank
verschafte een langetermijnkrediet om
de aanloopperiode te overbruggen.
De Poolse vestiging gaf een kortetermijnlening om het werkkapitaal te
financieren.”
Ter Beke
Business: een Belgisch concern,
actief in de voedingssector,
met twee kernactiviteiten:
vleesconserven en gekoelde
kant-en-klaarmaaltijden
Hoofdkwartier: Waarschoot
Omzet (2013): 407 miljoen euro
Medewerkers (2013): +/- 1.700
Vestigingen: 7 fabrieken in België
en Nederland, joint venture Pasta
Food Company in Polen
www.terbeke.be
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
69
JW: “Daarbij spelen niet enkel de financiële
kosten (de marge voor het factoringbedrijf),
maar tevens de achterliggende
administratieve kosten, bijvoorbeeld voor
de maandelijkse rapportering en follow-up.
Schat daarom de Total Cost of Ownership in
vooraleer je voor factoring kiest.”
Wisselkoersrisico’s spelen
minder bij lokale financiering
Sebastien D’Hondt
We hebben het nog niet gehad over de
standaardfinanciering bij uitstek: het
investeringskrediet.
JW: “Investeringskredieten dienen als
financiering op middellange tot lange
termijn van een vast actief, zonder de
afschrijvingstermijn van de investering
te overschrijden. De karakteristieken
verschillen nauwelijks voor een
investeringskrediet aan het moederbedrijf
of aan een filiaal in het buitenland.”
Vraag blijft of je als onderneming kiest
voor de centrale financiering via het
hoofdkwartier en dan intern door te lenen
via een ‘intercompany’ lening aan het
dochterbedrijf, of dat je kiest voor een
lening in het buitenland bij een lokale bank.
EB: “De keuze hangt af van de maturiteit
van het buitenlandse netwerk van de
financiële instelling en van de (financiële)
gezondheid en kracht van de buitenlandse
dochter van de onderneming. Ook de kosten
van de kredietverlening zelf spelen een
doorslaggevende rol. Financiering in België
behoort tot de goedkoopste in Europa,
rentevoeten in niet-Europese landen kunnen
drie tot vijf keer zo hoog zijn. Ten slotte moet
de keuze aansluiten bij de financiële strategie
van de groep.”
70
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
JW: “Tussenvormen zijn uiteraard
ook mogelijk. Als de thuisbankier de
kredietwaardigheid van het lokale filiaal
ontoereikend vindt, kan de financiering
nog altijd via de lokale bankier die het
krediet afdekt met een garantie van het
moederbedrijf.”
SD: “Uit onze statistieken blijkt dat
het overgrote deel van de grotere
ondernemingen kiest voor de centrale
financiering vanwege de bovengenoemde
strategische en kostenvoordelen.
Maar vergeet ook het wisselkoersrisico
niet en de impact van de mogelijke
marktinstabiliteit. Groeilanden zijn immers
niet altijd even stabiel. En dat heeft zeker
een effect op de risico’s en kosten bij
langetermijnfinancieringen.”
Schat de Total Cost of
Ownership in vooraleer
je voor factoring als
financieringsmiddel kiest
Jan Wolfcarius
EB: “Net vanwege dergelijke risico’s verkiezen
ook de banken meestal centrale (dichtbij)
financiering boven geld lenen aan verre filialen
gevestigd in markten die ze als bank minder
goed kunnen inschatten en beheersen.”
JW: “Een andere motivatie voor veel grote
internationale groepen om te kiezen voor
centrale financiering – met uitzondering van
werkkapitaalfinanciering – is het vermijden
van een te grote externe financieringsdruk bij
de operationele vennootschappen. Bovendien
kan een te grote kredietverlening op
dochtervennootschappen de risicoappreciatie
bij het moederbedrijf negatief beïnvloeden.
Een lening aan een moedervennootschap die
nauwelijks zelf cashflow genereert (cashflow
is de bron voor de terugbetaling van de
kredieten), zou dan wel eens achtergesteld
kunnen worden ten opzichte van de lening
aan de lokale filialen. Dankzij de centrale
financiering zit het externe financieringsrisico
bij het moederbedrijf, hebben de filialen
geen andere bankschuldeisers en heeft
de kredietverlener aan het moederbedrijf
een betere risicopositie. Hierdoor kan
een onderneming de kredietappetijt
maximaliseren, en dit aan optimale
voorwaarden.”
Gaan we nog even dieper in op het
wisselkoersrisico.
SD: “Wisselkoersrisico’s spelen minder bij
lokale financiering. Bij centrale financiering
daarentegen is de harde euromunt wel een
risicofactor. Stel, een bedrijf financiert in
euro en verwerft inkomsten in Turkse lira,
dan krijgt het een enorme meerkost voor zijn
kredietverlening. De groeiende divergentie
tussen de euro en de meeste andere
munten in de wereld genereert een grote
opportuniteitskost in de P&L (Profit & Loss)
van de bedrijven. Hoe los je dat dilemma op?
Lokaal financieren betekent meestal een (fors)
hogere basisrente en een hogere spread of
marge bovenop die basisrente (vanwege de
mogelijke instabiliteit van de markt), maar
minder risico op wisselkoersschommelingen.
Bij centrale financiering is het net omgekeerd.
Maar tegen dat risico kan een bedrijf zich
indekken via een aantal mechanismen, zoals
een valutaswap.”
Waar ligt het kantelpunt?
SD: “Er bestaat geen algemene regel.
De onderneming moet samen met haar
financiële partners geval per geval, munt
per munt, markt per markt analyseren en
de afweging maken.”
Moet een onderneming met internationale
ambities niet eerst en vooral eigen
middelen investeren vooraleer ze naar
financiering grijpt?
EB: “Terecht! Het is niet omdat je als bedrijf
naar het buitenland trekt, dat de banken als
vanzelfsprekend de kredietkraan opendraaien.
Nadat een bedrijf zich op de thuismarkt
heeft bewezen, kan het in het buitenland
activiteiten ontplooien, in eerste instantie via
eigen reserves, al dan niet aangevuld met
private equity. De bank wordt uiteindelijk pas
als complementaire financier ingeschakeld.
Zo’n strategie is een enorme katalysator voor
het vertrouwen naar de bank.”
Het is niet omdat het bedrijf
naar het buitenland trekt,
dat de bank de kredietkraan
opendraait
Eric Bastin
KL: “Daarom is het zo belangrijk om
de financiële partners al heel vroeg te
betrekken in het project. Op die manier
kan de onderneming haar kredietdossier
gefundeerd stofferen en zet ze de bank niet
voor voldongen (lees minder aantrekkelijke)
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
71
feiten omdat er bijvoorbeeld al stappen zijn
ondernomen in het buitenland waarvoor
geen terugweg meer mogelijk is. De kans is
trouwens groot dat uw dossier niet het eerste
dossier is dat de bank in dat land behartigt.
Haar kennis en knowhow van de lokale markt
kan van onschatbare waarde zijn.”
Wat maakt een goed financieringsdossier?
JW: “Ik hanteer vier dimensies. Vooreerst het
businessrisico. Hoe risicovol is de activiteit
die de onderneming ontwikkelt en wat is haar
positie ten opzichte van concurrenten en
klanten? Uiteraard ook het financiële risico.
Hoe groot is bijvoorbeeld de eigen inbreng
en hoe kadert de kredietaanvraag in de reeds
bestaande schuldgraad van de vennootschap?
Ten derde het managementrisico. Hoe ervaren
is de ploeg en in welke mate is die in staat om
alle risico’s correct in kaart te brengen en op
te volgen? Ten slotte het structuurrisico. Op
welk niveau wordt de kredietvraag gedaan en
welke risico’s of achterstellingen brengt dat
met zich mee? En met welke garanties kun je
die risico’s indekken?”
EB: “Als een klant een filiaal wil oprichten,
luidt mijn eerste vraag altijd: ‘Wie neemt
de follow-up van het project op zich?’ Een
nieuwe CEO aanwerven kan, maar hoe goed
kent en vertrouwt men die persoon? De CEO
van het moederbedrijf kan zich van die taak
kwijten, maar vaak onderschat die de enorme
workload van zo’n project. Bovendien kan
hij dan minder tijd besteden aan zijn huidige
kerntaken. Veel bedrijven vergeten zich op
het thuisfront efficiënt te organiseren om
de draagwijdte van een buitenlands project
succesvol te managen. Mijn advies: schakel
een interimmanager in die de activiteiten
in het binnenland kan ondersteunen zodat
de CEO of de CFO die het project voor
72
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
een beperkte periode gaat trekken in het
buitenland zich 100% kan focussen op die
opdracht.”
Als afsluiter: uit de peiling die het VBO
deed bij enkele honderden ondernemingen
blijkt dat 12% de financiering als één van
de belangrijkste hinderpalen ervaart bij
hun internationale expansie. Is er dan toch
sprake van een ‘credit crunch’?
SD: “Een onderneming die haar dossier
degelijk en geloofwaardig voorbereidt en
onderbouwt en de financiële experts van bij
het prille begin bij het project betrekt, zal
weinig hinder ondervinden. Daar steek ik mijn
hand voor in het vuur. Weet dat er vandaag de
dag nauwelijks minder kredietaanvragen zijn
dan vóór de crisis. De appetijt bij de banken
voor bedrijfsleningen is er dus zeker nog.”
EB: “Wat is er dan wel fundamenteel
veranderd sinds 2007-2008? Sommige
banken hebben hun structuren grondig
hertekend en plooiden zich terug op hun
nabije thuismarkten. Die banken kunnen
zich in bepaalde gevallen ook meer
terughoudend opstellen tegenover grote,
complexe internationale kredietdossiers. Aan
de – letterlijk – andere kant verleggen de
bedrijven hun grenzen naar meer risicovolle
groeimarkten, verder weg van de bekende
Europese markten. Een dossier voor Polen
zal vandaag niet meer of minder weerstand
ondervinden dan vroeger. Een dossier
in pakweg Brazilië of China – de nieuwe
eldorado’s voor onze bedrijven – is een totaal
ander paar mouwen.”
Met dank aan Filip Masschelein, Head
Structured Finance (ING België), voor
zijn inbreng.
INTERNET VERHOOGT EXPORTKANSEN
Internet, en meer in het bijzonder
e-commerce, biedt unieke kansen
voor bedrijven om nieuwe klanten te
vinden. Met name voor het creëren
van exportkansen biedt het world
wide web mogelijkheden die tot voor
kort ondenkbaar of onhaalbaar leken.
8,6 miljard euro. Dat is de geraamde bijdrage
van internet tot de Belgische economie in 2015,
of 4,6% van het Belgische bbp 1. Die toename
is hoofdzakelijk te danken aan de opkomst van
de Belgische e-commerce die in 2013 goed was
voor een omzet van bijna 2 miljard euro, een
groei van 26% tegenover 2012 2. Volgens een ander recent onderzoek 3 verwachten de Belgische
onlinehandelaars dat in de toekomst een groter
aandeel van hun verkoop uit andere Europese
landen zal komen. Diezelfde studie verwacht dat
de e-commercemarkt (vertegenwoordigd door
de huidige zes grootste e-commercemarkten4)
tegen 2020 zal vervijfvoudigen van 25 miljard
euro in 2013 naar 130 miljard in 2020.
Ondanks die positieve tendens slagen de meeste Belgische bedrijven er niet altijd in om het
groeiende potentieel van e-commerce naar zich
toe te halen. Neem nu de retailsector: 77% van
de kliks via betalende Google AdWords-verwijzingen die op de Belgische gezinnen zijn gericht,
leidt naar een buitenlandse e-commercesite 5.
Om een idee te geven van de gemiste kans:
het volume kliks naar Nederlandse sites door
AdWords-campagnes die louter op België zijn gericht, is hoger dan het volume kliks afkomstig van
alle ‘Belgische’ AdWords-campagnes wereldwijd.
Behalve tijdsgebrek en het ontbreken van een
aangepaste logistieke infrastructuur zijn er nog
drie belangrijke factoren die de achterstand
van de Belgische e-commerce tegenover onze
buurlanden verklaren.
1. Meer dan 50% Belgische ondernemingen
heeft geen website
Een verontrustend cijfer voor het concurrentievermogen van de Belgische bedrijven, aangezien bijna 80% van bijvoorbeeld de Nederlandse
kmo’s wel een website heeft in 2014. Wie
vandaag niet op het web aanwezig is, blijft
onzichtbaar voor een toenemend aantal klanten
dat op internet naar uw producten of diensten
op zoek is.
2. Belgische ondernemers onderschatten het
belang van een meertalige website
Van de websites van de andere helft van de
Belgische bedrijven is twee derden nog altijd
eentalig. Gezien de versnelde globalisering is
het voor de ondernemingen die hun goederen
en diensten in het buitenland willen promoten,
essentieel om een meertalige website aan te
bieden. Zo toont de onderstaande tabel de
beschikbaarheid van vreemde talen op de
50 belangrijkste websites in de retailsector in
vier buurlanden.
TALEN WEBSITE
NEDERLAND
DUITSLAND
FRANKRIJK
VERENIGD KONINKRIJK
#1
35% Duits
48% Engels
38% Engels
36% Duits
#2
31% Frans
46% Frans
34% Italiaans
34% Frans
#3
27% Engels
46% Nederlands
34% Spaans
24% Spaans
#4
10% Italiaans
40% Pools
32% Duits
14% Italiaans
#5
8% Spaans
34% Italiaans
24% Nederlands
12% Chinees
Bron: Top 50 e-Retailers by Country, Website checks September 2013, OC&C analysis
1
BCG Report ‘Economy.be at the crossroads’, april 2011.
BeCommerce, ‘E-commerce in de lift in België’, 22 maart 2014.
The internalization of Ecommerce, 2014 edition, OC&C Strategy Consultant.
4 VS, Verenigd Koninkrijk, Duitsland, Frankrijk, Scandinavische landen en Nederland.
5 Internal data Google Belgium, 2013.
2
3
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
73
3. Amper een kwart van de Belgische websites
is geschikt voor mobiele toestellen
Midden 2014 raadpleegden de Belgen bijna
20% van de websites met hun smartphone of
tablet6. Zelfde vaststelling bij Google, waar 26%
van de opzoekingen op Google.be via mobiele
toestellen gebeurde in 2014 (dat cijfer klimt zelfs
boven 35% in de horecasector). Blijkt bovendien
dat ondanks de forse toename van het gebruik
van smartphones en andere tablets in België
en de veralgemeende democratisering ervan,
amper 20% van de Belgische websites vlot met
een mobiel toestel kan worden geraadpleegd7.
In een wereld waarin alles en iedereen voortdurend met elkaar in verbinding staat, verwachten
consumenten dat ze de gewenste informatie
gemakkelijk kunnen terugvinden, waar ze zich
ook bevinden en op om het even welk scherm.
Uit een recente studie van Google blijkt dat 61%
van de gebruikers een website van de concurrentie bezoekt als het op een bepaalde website niet
lukt om vlot mobiel te surfen. In de praktijk is 67%
van de consumenten meer geneigd om online te
kopen als de betrokken site ‘mobile friendly’ is8.
Een veelbelovende toekomst
De Belgische markt speelt inderdaad maar
traag in op de kansen van de digitale wereld,
toch is het belangrijk eraan te herinneren dat
onze maatschappij nog maar aan het begin
van die nieuwe revolutie staat. De Belgische
ondernemingen kunnen dus nog altijd hun
concurrentiepositie versterken via de digitale
kanalen, en de e-commerce in het bijzonder.
Op voorwaarde dat ze rekening houden met
de best practices. Het deel ‘Marktpraktijken
en consumentenbescherming’ van het nieuwe
Belgische Wetboek van Economisch Recht dat
op 31 mei 2014 in werking is getreden, bevat
nieuwe regels die elke Belgische onlinehandelaar moet naleven. Meer informatie daarover
vindt u op www.economie.fgov.be/nl/consument/Handelspraktijken/.
Weet ten slotte dat de Belgische consument niet
zal wachten om voluit van de digitale evoluties te
genieten. Zelf maakt u wellicht ook gebruik van
internet om uw vakantie te plannen, een routebeschrijving of de dichtstbijzijnde winkel te zoeken. Uw klanten en prospects in de hele wereld
doen net hetzelfde en gebruiken internet hoe
langer hoe meer. Bijvoorbeeld: in Europa is de
tijd die op internet wordt doorgebracht in 2013
het sterkst gestegen in België (naar 22,4 uur per
maand9 of 2 uur meer dan in 2012). Wetend dat
de Britten bijna 40 uur per maand op internet
surfen, mogen de Belgische ondernemers zich
dus verheugen over het enorme nog niet aangeboorde potentieel van de digitale wereld.
TIP
% OPZOEKINGEN OP GOOGLE.BE
SECTOREN
Kleding
Kunst en ontspanning
Schoonheidsproducten
en lichaamsverzorging
Restaurants en bars
Financiën
Voeding
Gezondheidszorg
% DESKTOP
70%
74%
68%
% SMARTPHONE
14%
14%
18%
% TABLET
16%
12%
15%
67%
84%
70%
73%
17%
7%
14%
15%
16%
9%
16%
12%
73%
73%
73%
11%
15%
14%
16%
12%
13%
76%
69%
72%
74%
74%
10%
12%
14%
13%
13%
14%
14%
14%
13%
13%
Tuinieren
Internet en telecom
Gelegenheden en
geschenken
Vastgoed
Sport en fitness
Reizen en toerisme
Auto's
Totaal
Bron: internal data Google, June 2014
74
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
De Export Business Map van Google
bundelt nuttige statistieken over
populatie, zoekgedrag, gebruik van
mobiele telefoon en sociale media
van twaalf voor België belangrijke
exportmarkten. Downloaden kan op
www.google.be/ads/global/
6
comScore Device Essentials, June
2014, Belgium – Share of browser
based page views.
7 Internal data Google Belgium, 2013.
8
http://think.withgoogle.com/
mobileplanet.
9
comScore MMX, All sectors,
December 2013, Europe 15+.
BESLUIT
Internationaal zakendoen wordt voor almaar
meer bedrijven een haalbare kaart, niet in het
minst dankzij de geavanceerde technologische mogelijkheden – denk aan e-commerce.
Bovendien beperkt het ‘buitenland’ zich niet
langer traditioneel tot de buurlanden of bij
uitbreiding de EU. De opkomst – en economische aantrekkelijkheid – van de BRICS-landen
en recenter van de MINT-landen verbreedden
het speelveld naar de ‘rest van de wereld’.
Dat nieuwe, globale platform creëert enorme
businessopportuniteiten.
Uit de VBO-peiling blijkt trouwens dat de
meeste CEO’s internationaal ondernemen van
strategisch belang vinden voor de groei en het
voortbestaan van de onderneming. Met die
kanttekening dat familiebedrijven zich iets meer
terughoudend opstellen (meer risicoavers) waardoor hun internationale expansie zich langzamer
voltrekt en vooral focust op de buurlanden.
Maatwerk versterkt slaagkansen
Internationalisering mag op het eerste gezicht
eenvoudig en aantrekkelijk lijken, het blijft
desalniettemin één van de meest complexe
businessstrategieën. Er bestaat geen ‘one size
fits all method’ voor de uitbouw van uw buitenlandse activiteiten. Zo is ‘zakendoen met het
buitenland’, in de betekenis van ‘louter beperkt
tot export’, minder omvattend dan ‘zakendoen
in het buitenland’, als daarmee lokale directe investeringen worden bedoeld. Welke strategie u
ook kiest, voor iedere onderneming of elke sector gelden specifieke regels die vaak bepaald
worden door de omvang van de activiteiten, de
beschikbaarheid van gekwalificeerde medewerkers en (financiële) middelen en de concrete
marktomstandigheden. Evenredig met de
veelheid aan regels bestaat een panoplie aan
oplossingen die op maat van uw doelstellingen
kunnen worden uitgewerkt.
Het spreekt voor zich dat het succes van uw
buitenlandse plannen valt of staat met een
uitgebreide kennis van de lokale specifieke
wetgeving, gebruiken en formaliteiten. Wat
van toepassing is in België kunt u immers niet
zomaar kopiëren en uitrollen in de buitenlandse markt, zelfs niet binnen de eengemaakte
EU. De steun en tussenkomst van adviseurs en
organisaties vertrouwd met de lokale wetgeving zijn vaak van kritiek belang voor het
welslagen van uw plannen. Verlies daarbij nooit
de mogelijke repercussies van uw buitenlandse
expansie op uw binnenlandse activiteiten uit
het oog.
In deze brochure bundelen we op een gestructureerde manier de voornaamste aspecten die
van belang zijn bij een buitenlandse strategie:
de fiscaliteit, de juridische vormgeving, het
sociaalrechtelijk kader, de financiering, de
risicoanalyse of -inschatting… Als houvast bij
de voorbereiding geven we u een checklist
met heel concrete vragen. Aan de hand van
de antwoorden kunt u de haalbaarheid van uw
plannen of ambities duidelijker in kaart brengen. En u beter wapenen tegen de potentiële
risico’s van de onderneming. Getuigenissen
uit de praktijk maken de ‘theorie’ tastbaar.
Ze inspireren zowel de bedrijfsleider die zijn
eerste internationale stappen zet als de meer
ervaren ondernemer. Hoe dan ook blijft internationaal zakendoen een zoekproces waarbij
tips en tricks en de uitwisseling van ervaring(en)
alle niveaus kunnen verrijken.
Met deze brochure als praktische leidraad
willen we u allen helpen om de grenzen van
uw ondernemerschap te verleggen en uw
internationale vaardigheden en knowhow aan
te scherpen. Succes!
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
75
STEUN EN INFORMATIE?
Hieronder vindt u een rist instellingen en organisaties (niet-exhaustief) waarbij u kunt
aankloppen voor steun en informatie om uw internationale ondernemingsplannen
extra zuurstof te geven.
BRUSSELS INVEST & EXPORT
WAALS AGENTSCHAP VOOR EXPORT EN
DIENST BUITENLANDSE HANDEL EN
BUITENLANDSE INVESTERINGEN (AWEX)
BUITENLANDSE INVESTERINGEN VAN DE
Promotie van buitenlandse handel en praktische
en financiële ondersteuning van ondernemers
met internationale ambities.
GEWESTELIJKE OVERHEIDSDIENST BRUSSEL
De promotie en begeleiding van Brusselse
exportbedrijven.
Louizalaan 500, bus 4
1050 Brussel
+ 32 (0)2 800 40 00
www.invest-export.irisnet.be
Saincteletteplein 2
1080 Brussel
+ 32 (0)2 421 82 11
[email protected]
www.awex.be
MINISTERIE VAN HET BRUSSELS
AGENTSCHAP VOOR BUITENLANDSE HANDEL
HOOFDSTEDELIJK GEWEST
(ABH)
BESTUUR ECONOMIE EN WERKGELEGENHEID
Spant zich in om de drie Gewesten en de federale
overheid te steunen bij de bevordering van de
buitenlandse handel, zoals de organisatie van
economische missies.
Biedt vijf steunmaatregelen aan Brusselse
zelfstandigen, micro-, kleine en middelgrote
ondernemingen die in het buitenland markten
zoeken en willen ontwikkelen.
Kruidtuinlaan 20
1035 Brussel
+ 32 (0)2 800 34 04
[email protected]
www.werk-economie-emploi.irisnet.be
(ga naar Premies en subsidies > Kmo of
zelfstandige > Exporteren)
FLANDERS INVESTMENT & TRADE (FIT)
Bevordert de groei van internationale
ondernemingen die duurzaam ondernemen.
Koning Albert II-laan 37
1030 Brussel
+ 32 (0)2 504 87 11
info@fitagency.be
www.flandersinvestmentandtrade.be
Per Vlaamse provincie is er een specifiek
informatiekantoor.
76
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
Montoyerstraat 3
1000 Brussel
+ 32 (0)2 206 35 11
[email protected]
www.abh-ace.be
ICC BELGIUM
Verdedigt de belangen van de bedrijven
in de internationale handel, stelt vrijwillige
handelsregels op die wereldwijd worden
erkend en bekommert zich om problemen zoals
namaak en de bescherming van de intellectuele
eigendom.
Stuiversstraat 8
1000 Brussel
+ 32 (0)2 515 08 44
[email protected]
www.iccbelgium.be
INTERNATIONAL BUSINESS INSTITUTE
AGORIA BUSINESS DEVELOPMENT CLUBS
Organiseert een gerichte opleiding internationaal
Agoria International Business ondersteunt
ondernemen en wil uitgroeien tot het
Belgische technologiebedrijven bij internationale
competentiecentrum voor internationale handel.
promotie en prospectie. Zeven business
c/o ICC Belgium
Stuiversstraat 8
1000 Brussel
+ 32 (0)2 515 08 44
[email protected]
www.iccbelgium.be/ibi
development clubs voor specifieke markten
identificeren overal ter wereld relevante
projecten en brengen hun leden in contact met
de betrokken decision makers. Via business
intelligence op maat, high-level netwerking en
zowel uitgaande als inkomende handelsmissies
helpt Agoria haar leden bij het verzamelen van
ENTERPRISE EUROPE NETWORK (BELGIË)
kwalitatieve commerciële leads.
Het netwerk heeft o.m. als doel ondernemingen,
www.agoria.be (ga naar Business
Development > International Business)
en meer specifiek de kmo’s, te helpen om
toegang te krijgen tot nieuwe markten in het
buitenland.
FEVIA FOOD.BE
Frère-Orbansquare 10
1049 Brussel
+ 32 (0)2 295 00 11
[email protected]
www.enterprise-europe-network.ec.europa.eu
FEVIA, de Federatie van de Voedingsindustrie,
wil met het concept ‘Food.be. Small country.
Great Food’ de kwaliteit van Belgische
voeding naar waarde laten schatten en de
export bevorderen. De sterke punten van de
Belgische voeding zijn onmiskenbaar, maar
EUGO
zijn vaak onbekend. België beschikt over een
Wilt u een bedrijf opstarten of tijdelijk
sterk imago in bier en chocolade, maar de hele
grensoverschrijdende diensten leveren in
voedingssector kan zijn voordeel doen met een
de EU/EER (de 28 EU-lidstaten plus IJsland,
sterker imago, vooral in de opkomende markten.
Liechtenstein en Noorwegen)? Dan kunt u terecht
www.food.be
bij een centraal contactpunt bemand door
leden van het EUGO-netwerk. Zij helpen alle
administratieve procedures online af te handelen.
http://ec.europa.eu/internal_market/eu-go/
index_nl.htm
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
77
INTERNATIONAAL ZAKENDOEN
Internationaal zakendoen wordt voor almaar meer bedrijven een haalbare kaart,
niet in het minst dankzij de geavanceerde technologische mogelijkheden – denk
aan e-commerce. Bovendien beperkt het ‘buitenland’ zich niet langer traditioneel
tot de buurlanden of bij uitbreiding de EU. Het nieuwe, wereldwijde platform
creëert enorme businessopportuniteiten.
Internationalisering mag op het eerste gezicht eenvoudig en aantrekkelijk
lijken, het blijft desalniettemin één van de meest complexe businessstrategieën.
Welke strategie u ook kiest, voor iedere onderneming of elke sector gelden
specifieke regels die vaak bepaald worden door de omvang van de activiteiten,
de beschikbaarheid van gekwalificeerde medewerkers en (financiële) middelen
en de concrete marktomstandigheden. Evenredig met de veelheid aan regels
bestaat een panoplie aan oplossingen die op maat van uw doelstellingen kunnen
worden uitgewerkt.
In deze brochure, opgesteld door de experts van BDO en ING, bundelen
we op een bevattelijke manier de belangrijkste aspecten die van belang
zijn bij een buitenlandse strategie: de fiscaliteit, de juridische vormgeving,
het sociaalrechtelijk kader, de financiering, het risicobeheer… Getuigenissen
uit de praktijk maken de ‘theorie’ tastbaar.
Met deze praktische leidraad willen we helpen om de grenzen van uw
ondernemerschap te verleggen en uw internationale vaardigheden en
knowhow aan te scherpen!
Het Verbond van Belgische Ondernemingen is de woordvoerder en pleitbezorger van meer dan 50 sectorale bedrijfsfederaties, die op hun beurt meer dan 50.000 ondernemingen
vertegenwoordigen, waarvan 41.000 kmo’s. De grootste
werkgeversorganisatie van het land is representatief voor ruim
80% van de tewerkstelling in de privésector. www.vbo.be