Vertrouwen en conflicten in organisaties

jaargang 7 | februari 2013 | 2
Vertrouwen en conflicten
in organisaties
Na de recente gebeurtenissen in het hoger onderwijs,
zoals de fraude rondom wetenschappelijk onderzoek,
de onduidelijke financiële prioritering bij sommige hbo’s,
examinatieproblemen en wat al dies meer zei, klinken er
steeds meer geluiden dat ‘het vertrouwen weg is’.
Je kunt je afvragen of dat terecht is. Wellicht zijn al deze
gebeurtenissen niet te wijten aan teveel vertrouwen, maar
eerder aan te weinig vertrouwen. Stephen Covey jr. maakt
zich al jaren sterk voor het herstel van vertrouwen binnen en
tussen organisaties. In zijn boek ‘De snelheid van vertrouwen’
geeft hij talloze voorbeelden hoezeer vertrouwen noodzakelijk
is voor een gezonde en winstgevende organisatie.
Conflicten veroorzaken wantrouwen in organisaties. Mensen
(en vooral managers) weten vaak niet hoe ze om moeten
gaan met conflicten, waardoor de situatie escaleert. Er
ontstaat steeds meer wantrouwen tussen medewerkers
onderling en tussen medewerkers en management.
In dit artikel leg ik de verbinding tussen vertrouwen in
organisaties en de kenmerken van een conflictwaardige
organisatie om duidelijk te maken hoezeer deze beide
fenomenen verbonden zijn en hoe u vanuit uw positie kunt
bijdragen aan de kwaliteit van de resultaten van uw instelling.
zij besparen op verpakkingsmiddelen en personeel. Het gros
van de klanten gaat eerlijk om met het systeem.
Drie definities van vertrouwen
Covey geeft een driedelige definitie van vertrouwen:
allereerst als gevoelsbegrip (vertrouwen en wantrouwen
neem je waar met je hart). Ten tweede als een specifieke
combinatie van karakter en competentie waarmee je de
ander of een situatie open tegemoet treedt. Ten derde
spreekt hij over ‘smart trust’, een combinatie van een groot
verlangen te kunnen vertrouwen enerzijds en een scherp
analytisch vermogen om de situatie te kunnen beoordelen
anderzijds.
1. Zelfvertrouwen
Als je van vertrouwen uitgaat, neem je het overal om je heen
waar. Het vormt daarmee de basis voor het welzijn van een
mens. Wie leeft vanuit wantrouwen, is niet gelukkig. Je bent
immers voortdurend bezig te controleren of je niet bedrogen
wordt. Dat controleren kost tijd en geld. Dat hebben onder
andere supermarkten ontdekt. Door klanten zelf hun
groenten in zakjes te laten doen en af te wegen, kunnen
14
De golven van vertrouwen
De vraag is alleen, hoe win je dat vertrouwen? Startpunt is,
de ander het vertrouwen te geven; daarmee groeit het - ook
bij die ander - als vanzelf. Het vraagt lef om dat vertrouwen
te geven, om ervan uit te gaan dat de ander betrouwbaar
is. Misschien gebeurt dat allemaal des te beter naarmate je
meer vertrouwen aan de ander schenkt. Immers, wederzijds
vertrouwen blijkt de belangrijkste factor te zijn om met plezier
te werken. Iemands vertrouwen schaden is veel moeilijker
dan iemands wantrouwen schaden. Ook hier: tel uit je winst!
Covey onderscheidt vijf golven waarin vertrouwen zich kan
ontwikkelen:
• zelfvertrouwen (geloofwaardigheid)
• relationele betrouwbaarheid (gedrag)
• organisatievertrouwen (congruentie, interne consistentie)
• marktvertrouwen (reputatie)
• maatschappelijk vertrouwen (bijdrage)
Elk van deze items kent eigen aandachtspunten.
Bij ‘zelfvertrouwen’ onderscheidt Covey vier kernen om
geloofwaardigheid te herkennen: integriteit, intenties,
capaciteiten en resultaten. Hij zegt daarbij het volgende:
- Integriteit gaat om meer dan de regels volgen of om
eerlijkheid. Het gaat erom dat je je persoonlijke waarden en
normen kent en ernaar leeft. Practice what you preach. Je
zoekt niet naar het gelijk, maar naar wat (moreel) juist is.
- Intenties gaan over je agenda. Hoe kun je vertrouwen
opwekken? Dat doe je door oprecht te geven om mensen
en hun waarden en om de kwaliteit van wat je doet. Daarbij
probeer je te bereiken wat het best is om de belangen van
alle betrokkenen te dienen. En ook nu weer: zet je woorden
om in daden.
- Capaciteiten omvatten volgens Covey: talenten, attitude,
vaardigheden, kennis en stijl.
jaargang 7 | februari 2013 | 2
- Je geloofwaardigheid is ook afhankelijk van de resultaten
die je bereikt. Belangrijk is om steeds te overwegen
of je resultaten op korte termijn bijdragen tot je
geloofwaardigheid op lange termijn. Fouten maken is niet
erg, zolang je er open over bent.
waargemaakt;
- veel onvervulde verwachtingen;
- laag energieniveau.
Een huiveringwekkende lijst! Nog huiveringwekkender
is deze lijst, als je bedenkt dat dit soort gedragingen ook
zichtbaar is tijdens escalerende conflicten.
2. Relationele betrouwbaarheid
4. Marktvertrouwen
Welk gedrag bevordert het vertrouwen dat we hebben in
onze leiders? Covey onderscheidt een dertiental gedragingen
bij betrouwbare leiders. Zij zijn: recht door zee, tonen
respect, creëren transparantie, zetten hun fouten recht,
tonen loyaliteit, boeken resultaten, verbeteren zichzelf,
zien de realiteit onder ogen, scheppen duidelijkheid over
verwachtingen, leggen verantwoording af, luisteren eerst,
komen toezeggingen na en dragen vertrouwen uit.
De eerste vijf kenmerken betreffen gedrag, de tweede
vijf gaan over competenties, de laatste drie betreffen een
combinatie van gedrag en competentie. Risico’s zijn er vooral
als schijngedrag optreedt en er dus feitelijk een sfeer van
leugens ontstaat. Dat is de eerste breuk in de relatie. Covey
citeert Nietzsche, die een cliënt teruggaf: ‘Het is niet zo erg
dat je tegen me liegt; het is erger dat ik je niet meer kan
vertrouwen.’
3. Organisatievertrouwen
(congruentie, interne consistentie)
Vertrouwen binnen de organisatie bouw je op door
congruentie en interne consistentie. Als je een missie hebt
die spreekt van duurzaamheid, kun je je medewerkers niet
laten werken met zwaar milieubelastende apparatuur of
middelen, zonder te kijken of er herstel mogelijk is. Als je
slogan gaat over de hoge kwaliteit van het onderzoek, kun
je je niet veroorloven om je wetenschappelijk budget in te
krimpen. Er moet congruentie en consistentie zijn tussen je
missie, visie en beleid en datgene wat er in je organisatie
gebeurt.
Marktvertrouwen gaat over merk en reputatie, hierbij speelt
de eerste definitie van vertrouwen (het gevoelsbegrip) een
grote rol. Het gaat erom of mensen uw diensten willen
afnemen of geld in uw organisatie willen steken. Zeker in
deze tijd van social media is het lastig om je reputatie hoog
te houden. Studenten kunnen via Twitter razendsnel vertellen
wat er schort aan de examinering, of er iets bijzonders tijdens
college is gebeurd of hoe goed of slecht ze een docent
vinden. Een instelling met een slechte naam zal moeite
hebben om goede bestuurders te vinden. Daarom is het van
het grootste belang om uw reputatie smetteloos te houden,
niet alleen uiterlijk, maar juist ook intern.
5. Maatschappelijk vertrouwen
Het maatschappelijk vertrouwen gaat over de bijdrage van
uw instelling aan de maatschappij. Het gaat over het creëren
van waarde in plaats van het te vernietigen, over teruggeven
in plaats van nemen. Covey schetst een aantal voorbeelden
van organisaties die veel doen voor de maatschappij door
middel van projecten in arme wijken of landen. In feite heeft
hij het over de principes van duurzaamheid, die op zoveel
verschillende manieren door zoveel verschillende mensen
worden uitgedragen.
In organisaties waar weinig vertrouwen heerst, zijn de
volgende bedrijfsculturele gedragingen te herkennen:
- manipuleren of verdraaien van feiten;
- informatie achterhouden;
- met de eer gaan strijken, ook al is die van een ander;
- de waarheid aanpassen om er (zelf) beter van te worden;
- nieuwe ideeën worden openlijk bestreden en onderdrukt;
- fouten worden in de doofpot gestopt;
- afschuiven van schuld op een ander;
- roddelen en kletsen bij de koffieapparaten;
- veel toezeggingen en beloften die zelden of nooit worden
15
jaargang 7 | februari 2013 | 2
De mythes over vertrouwen
Covey weerlegt gretig en met veel voorbeelden de door hem gesignaleerde mythes over vertrouwen.
Hij zet een aantal mythes tegenover de realiteit:
Vertrouwen is:
Mythe
Realiteit
soft
hard, realistisch en meetbaar: organisaties waar vertrouwen
heerst, boeken betere (financiële) resultaten.
langzaam
niets is zo snel als vertrouwen: door vertrouwen te hebben
in elkaar, hoef je minder controle uit te oefenen.
integriteit
evenzeer karakter als competenties: Covey omschrijft de
competentie vertrouwen.
riskant
niet vertrouwen is nog riskanter: door mensen niet te
vertrouwen, misken je hun sterke punten en vraag je om
problemen.
is er wel of niet
kan worden opgebouwd en vernietigd.
eens verloren, altijd verloren
verloren vertrouwen kan (met moeite) worden hersteld.
te vernietigen met wet- en regelgeving.juist op te wekken
door wet- en regelgeving. kan niet worden geleerd of
onderwezen
kan wel worden geleerd en onderwezen.
bouw je per persoon op
kun je ook met velen opbouwen.
De optelsom van de mythes noemt Covey ‘belasting’. De
optelsom van zijn eigen stellingen over vertrouwen noemt hij
‘dividend’. Bij beide optelsommen heeft hij een formule:
Belasting: als vertrouwen daalt, daalt de snelheid en worden
de kosten hoger. Dit zijn low-trust organisaties.
Dividend: als vertrouwen stijgt, stijgt de snelheid en dalen
de kosten. Dit zijn high-trust organisaties.
Organisaties waar weinig vertrouwen heerst, zien dat
terug in het verloop van hun personeel, in de brandjes die
dagelijks te blussen zijn, in de conflicten op de werkvloer,
in de jaarstukken en vooral in de mate waarin roddel en
achterklap de cultuur bepalen. Als er geen vertrouwen is, kun
je immers als organisatie en als manager nog zoveel mooie
en juiste dingen nastreven, je wordt gewoonweg niet geloofd.
Vertrouwen is de basis voor een effectief presterende
organisatie, waar mensen elkaar met respect bejegenen en
gezamenlijk de doelstellingen nastreven.
16
jaargang 7 | februari 2013 | 2
Conflicten door ‘belasting’
Covey beschrijft de belastingen die low-trust organisaties dragen. Vanuit conflictkunde kunnen daaraan specifieke geschillen
gekoppeld worden.
Belastingen in low trust organisatie
Conflicten
Reduntantie, onnodige herhaling (bijv. in aantal
managementlagen)
Competentie (= machts-) geschillen.
Bureaucratie
Geschillen over verantwoordelijkheid, onduidelijkheid van
rollen en taken. Bureaucratische conflicten: het (al dan niet
opzettelijke) gebruik van protocollen en regelingen maken
het uitspreken van werkelijke belangen onmogelijk.
Bedrijfspolitiek
Geschillen over bevoegdheden en verantwoordelijkheden,
over promoties, over (extra-) beloningen.
Desinteresse
Slepende conflicten, die jarenlang kunnen doorwoekeren.
Personeelsverloop
Samenwerkingsgeschillen.
Extern verloop (klanten, leveranciers)
Samenwerkingsgeschillen. B2B geschillen.
Fraude
Integriteitsgeschillen.
Het moge duidelijk zijn dat deze organisaties veel onnodige kosten maken, alleen al door de heilloze conflicten die er spelen.
1/12e van de ziekmeldingen gaat in feite over een escalerend conflict. Behalve de kosten van het verzuim van de medewerker,
heeft de werkgever ook rekening te houden met kosten van: verloren tijd door discussies, verminderde productie, slechte
motivatie, inzet van maatschappelijk werk, bedrijfsarts, vertrouwenspersoon, conflictbemiddelaar, advocaat, griffierrechten
en eventuele ontslagvergoeding. Ca 15% van de bruto loonsom wordt uitgegeven aan conflicten. (Stecr werkwijzer
arbeidsconflicten). En dit is alleen nog maar de financiële belasting.
Een veel grotere belasting wordt gevormd door de relationele effecten van conflicten op de werkvloer en de gevolgen daarvan
voor de resultaten.
In de zaak van Diederik Stapel hebben velen zich afgevraagd waarom niet eerder naar voren is gekomen dat er sprake was
van fraude. Stapel zelf stelt dat hij zich achteraf niet kan voorstellen hoe het zo ver heeft kunnen komen.
Vanuit conflictoogpunt is deze geschiedenis wel te verklaren. Stel hij ziet de universiteit en de wetenschappelijke wereld als zijn
tegenstrevers. Conform de escalatietrap van Friedrich Glasl (zie o.a. ‘Ruzie mag! Lessen uit de praktijk van conflictbemiddeling’,
het nieuwste boek uit de Expertisereeks, en ‘Help, conflicten’ van Friedrich Glasl) vervormt hij van een intelligente, slimme
wetenschapper tot een op zijn gelijk gerichte betweter, die er alles voor over heeft om zijn vijanden tegen te werken. Zelfs zijn
eigen ondergang.
Voeg daarbij dat Stapel fungeerde in een omgeving, die kenmerken vertoont van een low-trust organisatie (zie hiervoor
onder de kopjes ‘Organisatievertrouwen’ en ‘Conflicten door belasting’). Dan zijn er geen factoren die hem remmen in zijn
zelfvernietigende conflict.
De conflictwaardige organisatie
Een organisatie is conflictwaardig als alle medewerkers voldoende conflictvaardig zijn om hun conflicten te gebruiken om
relaties te verstevigen en betere resultaten te bereiken en als de leiders in de organisatie in staat zijn conflicten te zien als een
kans voor verbetering in plaats van een onwenselijke situatie die direct opgelost dient te worden.
17
jaargang 7 | februari 2013 | 2
Daarvoor is het nodig dat conflicten niet alleen gezien worden als ‘belasting’ maar ook als situaties die winst opleveren, mits
het conflict goed gemanaged wordt. In ‘Ruzie mag! Lessen uit de praktijk van conflictbemiddeling’ vindt u onderstaande winsten verliesbalans (mede met dank aan Laura ten Hoedt).
Verlies van slecht of niet gemanaged conflict
Winst van een goed gemanaged conflict
Steeds meer discussie en onduidelijkheid over doelen,
rollen, taken en afspraken. Verantwoordelijkheden en
bevoegdheden staan onder vuur en mensen zagen elkaar
de poten onder de stoel vandaan.
Duidelijkheid over doelen, rollen, taken, functies,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden, omdat daar nu
echt een hartig woordje over gesproken wordt.
Verslechtering van de werkrelaties, niet alleen tussen
de conflictpartijen, maar ook tussen de omstanders en
het management. Er komt steeds meer ruis op de lijn,
omdat iedereen voorzichtiger en dus onduidelijker gaat
communiceren.
Verbetering van de werkrelaties en het vertrouwen in
elkaar door de openheid die gedurende (en na) het conflict
ontstaat; je weet wat je aan elkaar hebt.
In organisaties waar iedereen ‘aardig is voor elkaar’ is
middelmaat koning. Mensen worden niet aangesproken op
hun resultaten, niemand durft elkaar te vertellen dat iets niet
goed of leuk is. Boven het maaiveld uitkomen betekent dat
je hoofd wordt afgehakt. Zo offer je met elkaar de kwaliteit
van de resultaten op aan het krampachtig behouden van de
werkrelaties.
Versterking van de conflictvaardigheid van medewerkers.
Conflictvaardige medewerkers staan steviger in hun
schoenen. Ze durven voor zichzelf op te komen, zonder
daarbij anderen te schaden. En je kunt ze aanspreken op
hun gedrag en resultaten, omdat ze hun eigen aandeel
herkennen en erkennen.
De organisatie wordt steeds minder weerbaar tegen onrust
van binnenuit én buitenaf, processen en besluiten worden
vertraagd of steeds ingewikkelder. Dit kan leiden tot
slechtere resultaten en klachten.
Hoe conflictvaardiger de medewerkers, hoe
conflictbestendiger de organisatie.
Creativiteit wordt gebruikt voor wraakoefeningen en
tegenacties, niet om betere of kwalitatief hoogwaardiger
producten of diensten te maken. Energie wordt
weggezogen naar het conflict en niet meer in het werk
gestoken.
Creativiteit hoort bij conflicten. Bij de juiste aanpak
gebruiken de conflictpartners de creativiteit die ontstaat
door de wrijving om hun werk of resultaten te verbeteren.
De manager maakt (over)uren om het conflict op te lossen,
al dan niet met behulp van de personeelsadviseur of
maatschappelijk werk.
Managers kunnen hun tijd (weer) besteden aan hun echte
werk: met visie en plezier leiding geven aan taakvolwassen
medewerkers.
Verlies van kennis en ervaring van de medewerker(s) die
door conflict vertrekt of vertrekken.
Medewerkers houden elkaar scherp en delen hun kennis en
ervaring, waardoor mensen zich meer betrokken voelen en
het verloop laag is.
Bijkomende kosten:
• Doorbetaling loon van medewerker die (ziek) thuis zit,
kosten voor regelen vervanger;
• inhuur van derden, zoals arbo-arts, maatschappelijk
werk, coach, conflictcoach, mediator, arbiter, advocaat,
reïntegratiebedrijf;
• gouden handdruk of ontslagvergoeding en afkoop van
vakantiedagen bij vertrek van medewerker
• sollicitatieprocedure voor nieuwe medewerker, inwerken
van nieuwe medewerker.
Besparingen:
• Ieder gaat met plezier naar het werk, hogere productiviteit
en minder verzuim;
• Teams zijn zelfstandig in staat om interne strubbelingen
op te lossen, zonder hulp van externen;
• Het verloop is lager, waardoor er tijd en geld kan worden
besteed aan teamontwikkeling en opleiding, bijdraagt aan
de prestaties van de medewerkers.
18
jaargang 7 | februari 2013 | 2
Dat roept vanzelf de vraag op, hoe een organisatie kan zorgen voor goed conflictmanagement.
Daarvoor heeft Thomas Fiutak (http://tli.umn.edu/index.php?id=114) de kenmerken van de conflictvriendelijke organisatie
ontwikkeld:
1. Een conflict is een natuurlijke situatie die hoort bij samenwerking.
2. Conflicten mogen er zijn, ze hoeven niet direct te worden opgelost. Zoek eerst eens uit welke kansen een conflict biedt.
3. Conflicten worden opgelost door analyse van het proces en van meerdere oplossingsrichtingen. Er is geen vaste
oplossing.
4. Conflictoplossing gaat over de toekomst en niet over hoe er in het verleden met een soortgelijke situaties is omgegaan.
Iedere situatie is immers uniek en vraagt een eigen aanpak.
5. Conflictoplossing gaat over belangen van mens en organisatie, niet over posities of functies.
6. Een conflict kan alleen worden opgelost door de betrokkenen, eventueel met behulp van een onafhankelijke derde.
Conflictoplossing gaat over versterking van relaties, niet om winst en verlies. Vertrouwen in elkaar en elkaars capaciteiten
vervult hierbij een cruciale rol.
Gezien de enorme hoeveelheid werk die managers, bedrijfsartsen, maatschappelijk werk, conflictbemiddelaars, advocaten en
rechters momenteel hebben aan arbeidsconflicten, is de conflictwaardige organisatie nog een utopie. Voelt u zich uitgedaagd
om ermee aan de slag te gaan?
Francine ten Hoedt
[email protected]
Wie zijn het volk?
En wie of wat bepaalt dat?
De normatieve democratietheorie stelt dat een staat
slechts legitiem is als zij de "wil van het volk" respecteert.
Het ideaalbeeld is dat van een politieke samenleving
waarin het soevereine volk zichzelf op collectieve wijze
bestuurt. De vraag is echter hoe bepaald wordt wie wel of
niet lid mag zijn van het volk.
Het migratievraagstuk biedt een goede illustratie van
deze vraag naar de legitieme afbakening van 'volk' en
'staat'. Heeft een democratische staat bijvoorbeeld het
recht om haar grenzen te controleren door eenzijdig
immigratiewetgeving op te leggen aan immigranten?
Of heeft de immigrant recht op een democratische
rechtvaardiging? In dat geval zou immigratiewetgeving
tot stand moeten komen via een democratisch
besluitvormingsproces waarin staat en immigrant
deelnemen. Het is ook voorstelbaar dat de omvang
van de groep kiesgerechtigden die deelneemt aan
het besluitvormingsproces nog groter is: wellicht dat
immigratiewetgeving op EU-niveau tot stand dient te
komen of zelfs op wereldniveau.
De vraag naar de legitieme afbakening van het volk krijgt
binnen de politieke filosofie tot op heden nauwelijks
aandacht. Marco Verschoor laat in zijn proefschrift zien
dat de sociaal contracttheorie (waarin hij een Lockeaanse,
Hobbesiaanse en Kantiaanse benadering onderscheidt)
een vruchtbare voedingsbodem biedt om het vraagstuk op
te lossen.
Titel promotie: The quest for the legitimacy of the people:
A social contract approach
Bron: Radbouduniversiteit Nijmegen
19