Tweegesprek Rolf Baarda en Ronald Morcus

44
Tweegesprek
Oxyma werd afgelopen maand Best Managed Company 2013. Rolf Baarda
introduceerde er vijf jaar geleden zijn beloningssysteem. Graag wil hij
weten wat zijn model heeft bijgedragen aan deze prijs en of directeur
Ronald Morcus nog tevreden is met zijn filosofie en model.
Hoe beloont een
Best Managed
Company?
Tekst
Tekst
Marjan
MarjanBleeker
Bleeker
Beeld
Beeld
Ton
TonZonneveld
Zonneveld
PW De Gids.nl
Juli | 2013
45
46
Tweegesprek
O
xyma behoort, volgens de jury van de Best Managed
Companies verkiezing dit jaar, tot een van de best
geleide bedrijven van het midden- en grootbedrijf van
Nederland. Oxyma (moederbedrijf van 2organize, InBetween
Marketing Services en aFrogleap), dat zegt op het snijvlak te opereren
van marketing en IT, wordt door de jury geprezen vanwege de cultuur
van een lerende organisatie. De kwalificatie Best Managed Company
komt van Deloitte samen met ING, VNO-NCW en TiasNimbas
Business School.
Dit is overigens niet de eerste prijs die directeur Ronald Morcus met
zijn bedrijf wint. Zijn organisatie staat vaker hoog op de lijsten van
werknemersonderzoeken. Zo werd het zevende in het Beste
Werkgever-onderzoek van Intermediair en heeft het het certificaat
TopWerkgever van de MonitorGroep.
Baarda snapt de uitverkiezingen wel. Hij prijst de managementcapaciteiten van de directeur van het bedrijf, Morcus. Baarda: “Ik zit soms bij
bedrijven waar de personeelsfunctionaris tijd heeft gekregen bij de
directeur om mijn model voor het voetlicht te brengen. Als ik daar
binnenkom met de personeelsfunctionaris van de organisatie, typt de
directeur gewoon door achter zijn bureau, terwijl die personeelsfunctionaris met mij aan tafel zit en luistert. Dan weet ik natuurlijk al dat het
niets wordt. Deze directies nemen HR en beloningsbeleid niet
serieus.”
Bij Morcus van Oxyma is dat heel anders, legt Baarda uit. “Als
directeur heb je het personeelsbeleid altijd zeer serieus genomen”,
merkt hij op richting Morcus.
Morcus knikt en verklaart: “Toen we een management buy-out deden,
hadden we geen HR-manager op professional-niveau. Alleen een
operationele P&O-er op vakspecialistisch niveau. Eigenlijk kwam mij
dat toentertijd erg goed uit.
Daarom heeft Morcus na de buy-out het vormgeven van het
HR-beleid zelf ter hand genomen. Momenteel heeft Oxyma ongeveer
190 medewerkers in dienst.
Morcus: “Als organisatie hadden we een droom geformuleerd. We
wilden mee gaan praten over marketingbeleid op directieniveau. We
hebben als MT destijds voor allerlei onderdelen de ‘hoe’-vraag van
‘Een CEO werkt soms gewoon
door als ik er ben. Zo
belangrijk vindt hij een
salarismodel’
deze droom beantwoord. Ik heb daarbij onder andere de HR-aspecten
voor mijn rekening genomen.
Logisch gevolg daarvan is dat HR de strategie ondersteunt. De harde
kanten van het bedrijf en de HR-strategie komen mooi samen. De
strategie van de human resources was erop gericht mensen te
ontwikkelen. Dat paste bij onze droom: op steeds hoger niveau met
onze klanten praten.
Ik ben bij het vormgeven van het beleid overigens ver van de
instrumenten gebleven en heb vooral de psychologische kant
benaderd. Mijn filosofie is dat ik op HR-gebied zoveel mogelijk wil
uitgaan van het individu. Beleid wil ik alleen op hoofdlijnen
vastleggen. Het voordeel van zelfstandig ondernemer zijn, is dat ik
uitzonderingen kan maken op (ongeschreven) regels als de
individuele situatie daarom vraagt. Sterker nog, ik vind dat ik dat
moet. Beleid moet me daarbij ondersteunen, maar mag niet iets zijn
om je achter te verstoppen.”
Baarda: “Je hebt in die tijd ook gekozen voor mijn beloningsmodel.”
Het model van Baarda is een rollenmodel . Elke rol beschrijft de
toegevoegde waarde die medewerkers kunnen leveren op grond van
hun gedrag, talenten, persoonlijkheden en drives. Het model en de
toepassing ervan kunnen leiden tot eenduidig taalgebruik . Daarmee
kunnen leidinggevenden en medewerkers als het ware door een en
dezelfde bril naar het functioneren van mensen in je organisatie
kijken.
De rollen beschrijven het probleemoplossend vermogen van een
medewerker. Leidinggevenden kunnen hun afdeling inrichten naar de
verschillen in talent. Het uitgangspunt om de mens en zijn ontwikkeling te waarderen doet recht aan de inzet en kwaliteiten van hun
mensen.
Na de introductie van het model in het bedrijf van Morcus schreven ze
samen het boek Marketing Performers.
Baarda: “Ik ben heel benieuwd wat er na zoveel jaar nog overeind
staat van mijn beloningsmodel. Het gevaar ligt altijd op de loer dat
HR-professionals toch stapsgewijs weer terugvallen op een traditioneel functiemodel. Zeker tijdens de crisis is het lastig te blijven kijken
naar competenties. Hoe vergaat het jou?”
Morcus: “Ons grote voordeel is dat we nooit een functiemodel
hebben gehad. Dus daarop terugvallen is uitgesloten. We hebben aan
het begin al gekozen voor het Model Baarda omdat we mensen willen
ontwikkelen. Ons uitgangspunt is dat iedereen gelijk is, maar niet
gelijkwaardig, in de zin van toegevoegde waarde. Wat we niet willen is
dat iedereen in een salarisspiraal zit. We kijken naar de persoonlijke
ontwikkeling van een werknemer en naar de waarde die dat aan ons
bedrijf toevoegt.
Op een gegeven moment bereikt iedere werknemer zijn natuurlijke
grens. In ontwikkeling van zijn persoonlijke toegevoegde waarderen
daarmee ook van zijn salaris. 100 procent RSP (in een openloonschaal
PW De Gids.nl
Juli | 2013
‘Ontwikkelvragen
veranderen. wat vroeger
een goede senior was, is
dat nu niet meer’
geeft dit Relatieve Salaris Positie aan hoe het loon zich verhoudt tot
het maximum in de schaal, RED.) is dan ook echt 100 procent. Daar
gaan we niet overheen.
Om overigens toch iets te doen voor de mensen die aan 100
procent van hun salaris zitten, doen we wel eens iets extra’s in de
variabele sfeer. Daarbij letten we er echter wel weer heel erg op
dat ze buiten hun profiel iets extra’s moeten hebben laten zien of
hebben bereikt voor het bedrijf. Dat doen we niet zomaar op basis
van anciënniteit of zo.”
Baarda: “Een groot verschil dat ik opmerk in jouw benadering is dat
je je beloningssysteem als strategisch instrument definieert en niet
alleen als beloningsinstrument. Beloning is natuurlijk weggegooid geld
als die niet past binnen je bedrijfsstrategie. Wat dat betreft is jouw
bedrijf een schoolvoorbeeld. Je bent als directeur echt betrokken bij
het HR-beleid.
Voor mij vormen directie en HR in een goed lopende organisatie twee
communicerende vaten. Wat de één tekort komt, vult de ander
automatisch bij. En omdat jij als CEO de strategische HR-rol neemt,
vorm je een uitstekend koppel met de wat meer operationeel
ingestelde HR-functie binnen Oxyma. Veel HR-profs krijgen dat bij
hun directie niet voor elkaar. Dat zie je dan ook. Die blijven bungelen
is mijn ervaring.”
Morcus: “Voor mij is het logisch. HR-beleid is onderdeel van de
strategie. Het HR-beleid komt direct voort uit de klantvraag. Dat is bij
ons duidelijk te zien. Toen we begonnen zaten we bij de operationele
marketeers aan tafel. Voor hun voerden we opdrachten uit. De droom
die we als bedrijf hadden geformuleerd ging veel verder, was veel
groter. We wilden op directieniveau meedenken. Die droom houd ik
alle medewerkers voor en daarin geloven we allemaal. Ondertussen
denken we op dat niveau mee.
Gevolg is natuurlijk wel dat we nu op veel hoger niveau moeten
ontwikkelen. Met hbo’ers alleen zijn we er niet. Naast het ontwikkelen
van het eigen personeel, is de urgentie dan ook heel groot om de beste
mensen binnen te halen.
We doen jaarlijks een marktconformiteitscheck en zijn bij het bepalen
van onze salarisschalen bewust op het 90e percentiel gaan zitten. Maar
concessies aan het model doen we niet. Anders werkt het niet meer.
We maken mensen beter en dat werkt. Daar geloven medewerkers in.
Ik leg de lat daarin erg hoog. Misschien soms wel een beetje te hoog.
Maar we zijn al jaren erg succesvol en scoren hoog op werknemerstevredenheid. Dus blijkbaar werkt het.”
ROnald MORCus (52)
CEO OxyMa GROup
wERkERvaRinG: Voorafgaand aan CEO-rol bij
Oxyma diverse (commerciële) managementfuncties
bij o.a. Philips, Brother en Yamaha.
OplEidinG: Midden jaren 70 bedrijfseconomie
gestudeerd in Tilburg + midden jaren negentig
Executive MBA Rotterdam
THuis: Getrouwd met Celeste. Zoon (24) en dochter (13)
ROlf BaaRda (55)
diRECTEuR BuREau BaaRda
wERkERvaRinG: Eigen bedrijf gestart in 1992
Daarvoor adviseur beloningsmanagement bij
Berenschot.
OplEidinG: Personeelwetenschappen Tilburg
University (destijds KUB)
THuis: Getrouwd met Anke, drie zoons (20, 23
en 25)
47