De human-relations-methode

Het disciplinegesprek
Inleiding
Op het matje bij de baas ... ‘Discipline’ roept in de Nederlandse arbeidsverhoudingen
associaties op met ‘uitgekafferd worden’ en ‘kadaverdiscipline’, niet met goed management.
In dit artikel echter wordt het disciplinegesprek beschreven als een onmisbaar instrument voor
goed management.
Disciplinekwesties ontstaan wanneer er een overtreding is begaan. Het doel van een
disciplinegesprek is: de overtreding van een belangrijke norm of regel in het vervolg te
voorkomen. Drie disciplinemethoden worden met elkaar vergeleken. Bij de juridische
methode bepaalt men de ernst van de overtreding en zoekt men de straf die daarbij past. Bij de
opvoedende methode legt de manager het gewicht van zijn normen en zijn goed- en afkeuring
in de schaal. De human-relationsmethode (Maier) houdt een exploratieve houding tegenover
de gevoelens van de medewerker in, waarbij de overtreding gezien wordt als een probleem dat
samen met de medewerker is op te lossen. Het belang van een range of toleration wordt
beklemtoond; het moet iedereen duidelijk zijn wat door de organisatie getolereerd wordt en
wat niet.
Discipline in ambtelijke organisaties
Veel managers in ambtelijke2 organisaties zeggen dat het handhaven van discipline bij hen
onmogelijk is. Ze denken dan aan reprimandes uitdelen, ontslag verlenen of het niet
toekennen van een periodiek. Veel ambtelijke managers zijn zo beducht voor het op het matje
roepen, dat ze liever wangedrag negeren dan er iets van te zeggen. Ontslag verlenen is lastig
door de ambtelijke rechtspositie. Men kijkt dan jaloers naar ‘het bedrijfsleven’: alsof in
Nederland daar een ontslagprocedure in een oogwenk plaatsvindt. Essentieel is, dat er een
heel repertoire aan mogelijkheden ligt tussen niets doen en eruit gooien, zoals: aandacht
onthouden, negatief oordelen, positief oordelen, belonen van positief gedrag en door
probleemoplossing voorkomen van verdere fouten. Het gewenste gedrag belonen is doorgaans
het meest effectief.
De bureaucratische leider die zich blind staart op het (‘onmogelijke’) ontslag maakt het zich
moeilijk de discipline te handhaven. Hij wordt volledig machteloos als hij ook de andere
hierboven geschetste opties niet gebruikt, met een beroep op ‘onze ambtelijke cultuur’. Die
cultuur is gekenmerkt door:




nooit zeggen waar het echt op staat;
niet uitkomen voor je normen aangaande het werk en de samenwerking;
niet tegen medewerkers zeggen dat een prestatie beneden de maat is, of dat men
iemands mentaliteit niet acceptabel vindt;
niet aan medewerkers vragen wat nu écht de belemmeringen zijn voor beter
functioneren en die samen oplossen.
‘Onze ambtelijke cultuur’ is een dekmantel waar heel wat individuele angst, onmacht en falen
onder verborgen wordt. Regelmatig hoor je ambtelijke leiders in managementtrainingen
zeggen: ‘Ja, maar als ik anders zou optreden, word ik bij mijn baas op het matje geroepen’.
Desgevraagd blijkt die baas dan dergelijk gedrag juist toe te juichen. Ik wil niet luchtig doen
over de angsten en onmachtgevoelens van leidinggevenden. Maar zolang een manager zijn
eigen ineffectieve optreden naar anderen in de organisatie doorschuift, past hij zelfcensuur
toe: zelfcensuur uit angst. Angst heeft een escalerende werking. Juist in ambtelijke kringen
hoor je vaak zeggen: ‘Ja, ik ben daar gek, ik ga een beetje mijn nek uitsteken ...’ (want dat
wordt mijn kop er af gehakt), en ‘Ik ga mijn vooruitzichten en mijn positie niet in de
waagschaal stellen, wat denk je wel!’
Dit laatste geeft te denken: een fixatie op positie, in plaats van op functie. Wie zich op zijn
positie richt maakt zich druk over: zit ik nog in de juiste kringen en op de goede plaats, of lig
ik er uit? Wie zich op zijn functie richt heeft andere zorgen, zoals: wat is de maatschappelijke
functie van onze organisatie, wat brengen we hier tot stand, en wat is mijn toegevoegde
waarde in ons eindproduct? De positiegeoriënteerde leider levert weinig bijdragen aan het
goed functioneren van de organisatie. Zijn angst voor de eigen positie maakt dat hij niet doet
wat van een goed leider verwacht mag worden.
Discipline en leiderschap
Effectieve discipline heeft alles te maken met goed management. Discipline is nodig om
samenwerking tot een succes te maken, vooral op de iets langere termijn. Daar komt dus
motivatie bij kijken; dan wordt discipline tot zelfdiscipline. In het ideale geval corrigeren de
medewerkers zichzelf. Het doel van elke manager zou moeten zijn: het vergroten van de
zelfdiscipline onder zijn medewerkers.
Wat discipline niet (altijd) is
Laten we eerst vaststellen wat discipline niet is. Discipline is niet: het treffen van allerlei
voorzieningen en systemen, zodat niets fout kan gaan, zoals een tijdregistratiesysteem. Die
systemen werken doorgaans niet, volgens de wet van Murphy: ‘It’s impossible to make
anything fool-proof, because fools are so ingenious’.
Veel mensen denken bij het begrip ‘discipline’ aan ‘disciplinaire maatregelen’. Dat is alleen
juist in aparte, duidelijk aan te geven gevallen, waarin bestraffing de enige optie is. Het
management beoogt met die straf dan ook anderen van het gewraakte gedrag af te schrikken.
Het gaat dan om het (letterlijk) in gevaar brengen van de organisatie of mensen daarin, of het
schaden van de centrale belangen van de organisatie. In de ambtelijke wereld wordt gezegd
dat de weg die bewandeld moet worden voordat een (disciplinaire) straf te bestemder plaatse
arriveert (indien ooit), een grotere straf is voor de leidinggevende afzender dan voor de
ontvanger. Dus, redeneert men vaak, kunnen we in de ambtelijke praktijk de mogelijkheid van
straffen maar beter vergeten.
Wat discipline wel is
Discipline, waaronder ook het aankweken van zelfdiscipline bij medewerkers, heeft te maken
met kritisch kijken naar eigen en andermans functioneren. ‘Hoge bomen vangen veel wind’:
vooral als er reden is voor kritiek. Managers onderschatten vaak het effect van
voorbeeldgedrag; ze realiseren zich niet hoe er op hen gelet wordt. Managers die korte
werkdagen maken en weinig op hun post zijn creëren een slappe arbeidsmoraal bij hun
medewerkers; managers die weinig aandacht aan persoonlijke relaties geven brengen een
sfeer van onverschilligheid teweeg.
Kritisch naar anderen kijken, en iets constructiefs doen met wat men opmerkt, houdt de
volgende activiteiten in:






het bepalen van grenzen tussen wat disciplinair bestraft, wat opvoedend gecorrigeerd,
en wat probleemoplossend aangepakt moet worden;
oorzaken van disfunctioneren opsporen en daar iets aan doen;
normen stellen, constructief bekritiseren en goed gedrag belonen;
fouten en conflicten aangrijpen om via probleemoplossing het werk en de
werkomstandigheden te verbeteren;
werken aan taakopvatting, waarden, normen, betrokkenheid, werkklimaat en
arbeidsomstandigheden;
maken van afspraken, en zorgen dat men zich daar aan houdt.
In de volgende paragrafen worden de drie manieren van corrigeren beschreven.
De juridische methode
Als een medewerker een werkopdracht weigert, tast dit het gezag van de manager aan. De
laatste meent zijn gezicht te verliezen, wordt kwaad, en stelt een ultimatum. In reactie daarop
kan de medewerker ook kwaad worden en in zijn weigering volharden. Beiden menen niet
meer terug te kunnen, vooral als er anderen bij zijn. Dan volgt haast onontkoombaar een
juridische benadering. De overtreding wordt gerapporteerd, en er wordt een passende straf
bepaald. Er is een arsenaal van strafmaatregelen, variërend van een mondelinge
waarschuwing tot ontslag.
In zo’n disciplinegesprek zien we de relatie tussen manager en medewerker verslechteren.
Erna zal de medewerker waarschijnlijk ook minder positief over het bedrijf oordelen. Zijn
productie zal waarschijnlijk afnemen. Juridische actie geeft vaak onrust op de betreffende
afdeling, en verslechtering van de sfeer. De medewerker blijft zitten met een hoeveelheid
frustratie. Dit leidt soms tot maagzweren of hoge bloeddruk, dus psychosomatische klachten.
Disciplinaire maatregelen geven vaak wrijving tussen de manager en diens chef. Het verwijt
van de chef is dan: ‘Had dit niet eleganter geregeld kunnen worden?!’ Ook ligt willekeur om
de hoek. Een medewerker die gezien is bij zijn collega’s en bij de chef, loopt bij een
overtreding minder kans op straf dan een impopulaire medewerker. Een bepaald vergrijp
wordt door de ene chef wel bestraft, en door de andere niet.
Straf versterkt de innerlijke motivatie tot beter gedrag niet. Bij onvoldoende toezicht zal het
gestrafte gedrag weer optreden. Een voorbeeld: op een kazerneterrein is het roken verboden.
Een soldaat wordt op roken betrapt en bestraft. Hij wil overigens nog steeds af en toe een
sigaret opsteken. Hij gaat proberen aan het toezicht van zijn sergeant te ontsnappen, om
stiekem te roken.
Een bezwaar bij straffen is ook, dat medewerkers geen risico meer durven nemen en zich gaan
vasthouden aan hun taakomschrijving: niets anders of meer doen dan daarin staat. Ze zullen
zich steeds proberen in te dekken bij hun baas.
De opvoedende methode
In de opvoedende methode maakt de manager gebruik van de kracht van zijn normen en
overtuigingen. Hij stelt vast of en in welke mate er normovertreding heeft plaats gevonden,
nadat hij de medewerker de kans gegeven heeft zijn lezing van de situatie te geven. Dan geeft
hij feedback op het normovertredende gedrag, en onderscheidt daarin negatieve en (zo
mogelijk) positieve punten. Hij zegt ook wat er moet veranderen of wat er niet meer mag
gebeuren. De kwaliteit van het werk verbetert, als de manager goed feedback geeft. Slechte
feedback is: afbranden en uitkafferen. Goede feedback is:






rechtstreeks gericht aan de betreffende medewerker;
onmiddellijk in plaats van uitgesteld, zodat de medewerker er nog iets mee kan doen;
positief en constructief in plaats van negatief;
specifiek in plaats van generaliserend;
gericht op de taak in plaats van op de persoon;
gesteld in termen van gewenste activiteiten in de toekomst.
De manager rondt het gesprek af met afspraken ter voorkoming van herhaling van de
normovertreding.
De human-relations-methode
Bij de human-relations- of probleemoplossende methode staat de medewerker in het
middelpunt. In een gesprek volgens deze methode probeert de manager, na bij voorbeeld een
werkweigering van de medewerker, hem niet te dwingen de klus toch te doen, maar hij stelt
vragen naar het waarom van de weigering. De frustratie die de weigering bij de manager
oproept, maakt het aannemen van een onderzoekende houding moeilijk. De manager windt
zich dus niet op, maar neemt een onderzoekende houding aan: hij vraagt, vraagt door en vat
samen. Wanneer de medewerker merkt dat er naar hem geluisterd wordt, zal de agressiviteit
waarmee hij weigerde, afnemen. Het doel van de eerste fase is dus ook probleemoplossing
mogelijk te maken door de emoties te laten afnemen. De motieven van de medewerker om
een overtreding te begaan moeten op hun redelijkheid worden getoetst. Dit stelt hoge eisen
aan de wijsheid van de manager. Omdat de ene manager ‘wijzer’ is dan de andere wordt
hiermee een stuk willekeur binnengehaald.
Als de manager de motieven redelijk vindt, volgt de tweede fase: manager en medewerker
zoeken samen naar een oplossing voor het probleem. Het probleem moet steeds zakelijk
gesteld worden, zodat alle betrokken personen buiten schot blijven. De probleemstelling mag
niet bedreigend zijn voor de betrokkenen.
Gebruik van juridische methode en human-relations-methode
Op een tankschip geladen met zeer explosief materiaal, is een rookverbod van kracht Iedere
overtreding brengt de bemanning en het schip in gevaar. Dit soort overtredingen kan nooit
getolereerd worden. Op een kantoor is het verboden tijdens kantooruren een boterham te eten.
Iedereen weet het, en doet het toch. Dit is een overtreding die steeds getolereerd wordt. Deze
twee voorbeelden geven aan dat er een range of toleration bestaat. Aan de ene kant van het
continuüm staan de overtredingen die absoluut nooit, en aan de andere kant overtredingen die
steeds getolereerd worden. In het voorbeeld van het tankschip zijn er duidelijke afspraken:
betrapt worden op roken betekent ontslag. Ieder bemanningslid weet dit. In zo’n situatie is
gebruik van de juridische methode gerechtvaardigd. In het voorbeeld van het kantoor kan men
beter geen van de methoden gebruiken.
Wanneer de overtredingen geplaatst kunnen worden aan de uiteinden van de range of
toleration is duidelijk wat er gaat gebeuren: toepassing van de juridische methode of helemaal
niets (afbeelding 1). In het gebied X-A is de juridische methode het meest geschikt. In het
gebied A-B is er verschil van mening over het al of niet bestraffen van de overtreding. Dan
zou de juridische methode onrechtvaardig gevonden worden en moet dus de opvoedende
methode gebruikt worden. In het gebied B-C moet de human-relations-methode gebruikt
worden. In het gebied C-Y moet helemaal niets gedaan worden. Welke methode men gebruikt
bij een overtreding hangt dus af van de aard van de overtreding, of, anders gezegd, van de
plaats van de overtreding op de range of toleration.
Een voorwaarde voor het gebruik van de juridische methode is dat expliciet is gemaakt welke
overtredingen zo behandeld moeten worden en welke straf er op staat. Bij de opvoedende
methode moet de manager duidelijke normen hebben en de (morele) moed en aandacht
opbrengen die persoonlijk en consequent uit te dragen. De human-relations-methode stelt
hoge eisen aan de wijsheid van de manager, die de redelijkheid van de motieven moet nagaan.
Dit brengt het nadeel van een mogelijke willekeur met zich mee. Ook moet de manager
bedreven zijn in participatief probleemoplossen.
Afbeelding 1
1
Bewerking en combinatie van een artikel van mr. E. Povel, Bureau Zuidema te Leusden, en
een hoofdstuk uit A. Vrolijk, M.F. Dijkema en G. Timmerman, (1982). Gespreksmodellen;
een geprogrammeerde instructie, Alphen a.d. Rijn: Samsom.
2
Ook grote ondernemingen in het bedrijfsleven zijn vaak bureaucratisch opgezet, in het
bijzonder ‘het hoofdkantoor’.