Landelijk beroeps- en competentieprofiel

Commerciële Economie: de blik naar buiten
Landelijk Beroeps- en Competentieprofiel
Bacheloropleiding Commerciële Economie
2013 - 2016
Versie 5.0 (19 december 2012) wordt na van het SAC aangeboden aan de HBO-raad. Het
SAC heeft gevraagd om een tabel in hoofdstuk 5 toe te voegen met de verantwoording
van de CE competenties in relatie tot de BBA competentie.
Landelijke Overleg Commerciële Economie
Harry Donker MEd, voorzitter
Croho titel
Croho nummer
Datum van aanlevering
Opleidingsoverleg/domein
overleg
Contactpersoon
Opmerkingen
Externe validatie
Commerciële Economie
34402
19 december 2012
Landelijk opleidingsoverleg Commerciële Economie (LOO
CE)
Voorzitter LOO CE:
Harry Donker MEd [email protected]
Projectleden:
Angelique Botman [email protected]
Drs. Christine van Donselaar [email protected]
Bart den Hartog [email protected]
Drs. Athalia Haxelmans [email protected]
Marlies van Koningsveld-Sandee MBA [email protected]
Drs. Gerard van Rijn [email protected]
Drs. Henk Schaaphok [email protected]
Steffi Theuns [email protected]
De titel van het opleidingsprofiel is: CE de blik naar buiten.
Landelijk Beroeps- en competentieprofiel Bacheloropleiding
Commerciële Economie 2013-2016
Aangeboden aan voor eventueel inhoudelijk commentaar en
goedkeuring gedurende de periode 15 april en 15 oktober
2012. Goedkeuring is verkregen van de:
Werkvelden van alle CE opleidingen,
DDMA (Direct Dialogue Marketing Association),
contactpersoon mw. Jitty van Doodewaerd.
MKB Nederland, mw. Dorien Krassenberg (directeur) namens
Branche Bureau Mode en Paul van Kempen (Secretaris
Beleid Afdeling Algemeen Economisch Beleid, Onderwijs en
Innovatie VNO-NCW - MKB-Nederland).
De MOA, Center for Information Based Decision Making &
Marketing Research, contactpersoon voor HBO onderwijs
dhr. Nico van Beek.
Nederlands Insitituut voor Marketing (NIMA), contactpersoon
mw. Baukje Hilarides (Programma Manager Qualification).
Sales Management Association (SMA) mw. Petra Claessen
(directeur).
Betrokken Hogescholen
(Zie voor meer gegevens bijlage 16)
Alle opleidingen Commerciële Economie in Nederland:
Haagse Hogeschool, Hanzehogeschool Groningen,
Hogeschool van Amsterdam, Hogeschool Arnhem-Nijmegen,
Hogeschool Avans, Hogeschool Fontys, Hogeschool
INHOLLAND, Hogeschool Rotterdam,Hogeschool Saxion
Hogeschool Utrecht, Hogeschool Windesheim, Hogeschool
Zeeland , Hogeschool Zuyd, NHL Hogeschool en Stenden
Hogeschool
2
Samenvatting
De opleiding Commerciële Economie (CE) is een brede opleiding. Na de studie zijn CE’ers in diverse
vakgebieden werkzaam zoals Marketing, Verkoop, Marketingcommunicatie, Ondernemerschap,
Inkoop of Marktonderzoek. De CE’er is in staat in een dynamische en complexe omgeving zowel
strategische, tactische als operationele keuzes te maken die zorgen voor klantwaarde, de basis voor
duurzaam concurrentievoordeel.
De huidige landelijke domeincompetenties Commerce dateren van 2005 en zijn gebaseerd op het
competentieprofiel Commerciële Economie van 2002. Gezien het dynamische karakter van de
omgeving en het vakgebied, heeft het landelijk overleg CE een werkgroep samengesteld. Deze
bestaat uit zeven hogescholen. Het doel is het competentieprofiel CE voor eind 2012 te actualiseren.
Deze actualisatie als opmaat voor de accreditatie die na 2013 plaatsvinden.
De opdracht voor de werkgroep is: ontwikkel een geactualiseerd competentieprofiel van de opleiding
Commerciële Economie. Het houden aan de BBA-standaard is hiervoor voorwaardelijk gesteld.
De centrale vraag in het document luidt als volgt:
Welke aanpassingen in het landelijke CE-competentieprofiel uit 2005 zijn gewenst om te
voldoen aan de eisen die worden gesteld door het werkveld en de BBA-standaard aan een
afgestudeerde CE’er voor de periode 2013 tot en met 2016?
Om antwoord te geven op bovenstaande vraag heeft de werkgroep volgende drie deelvragen
beantwoord:
1. Welke ontwikkelingen in de (internationale) omgeving hebben invloed op het commerciële
werkveld?
2. Welke ontwikkelingen in het commerciële werkveld leiden tot aanpassen van de Commerce
competenties?
3. Welke ontwikkelingen in het (internationale) hoger beroepsonderwijs hebben invloed op het
commerciële opleidingsprofiel
Allereerst zijn de vragen met betrekking tot de (internationale) omgeving beantwoord met behulp
van het document landelijke competentie en beroepsprofiel van de opleiding International Business
& Languages genaamd “IBL bekent kleur” uit 2010, de website van Maatschappelijk Verantwoord
Ondernemen Nederland en het rapport “Nederland 2020: terug in de top 5” van het Nederlandse
Innovatieplatform. Daarnaast is aan 10 experts afkomstig uit de wetenschap dan wel
toonaangevende auteurs in het hoger onderwijs gevraagd hun visie over de huidige competenties en
ontwikkelingen in het commerciële werkveld te geven. Tot slot is er, om de ontwikkelingen in het
hoger onderwijs te duiden, een aantal documenten bestudeerd: “Nieuwe beoordelingskaders ten
behoeve van het accreditatiestelsel” (15 juli 2010), “Kwaliteit als opdracht” (augustus 2009) en
“Standaard Bachelor of Business Administration” (24 juni 2011) met toelichting van de HBO-raad.
3
1.Welke ontwikkelingen in de (internationale) omgeving hebben invloed op het commerciële
werkveld?
In dit rapport staan drie ontwikkelingen verder uitgewerkt die grote invloed hebben op het
commerciële werkveld. Dit zijn:
a) Digitale netwerken
In het persoonlijke en zakelijk leven spelen digitale netwerken een steeds grotere rol. De
fysieke samenleving is gedeeltelijk een digitale samenleving geworden: We communiceren,
spelen, maken (co-creatie, crowdsourcing, conversation) leren en kopen steeds meer
digitaal.
b) Internationale handel
Internationale handel is en blijft de belangrijke motor van Nederland. Iedereen is
wereldburger, om die reden blijft kennis van de Engelse taal en kennis over culturele
verschillen binnen het internationaal zakendoen van groot belang.
c) Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Dit wordt steeds belangrijker omdat globalisering en met name de digitalisering het (onjuist)
handelen van ondernemingen zichtbaar maakt. Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen
(MVO) neemt een bedrijf de verantwoordelijkheid voor de effecten van de bedrijfsactiviteiten
op mens en milieu. Het bedrijf maakt bewuste keuzes om een balans te bereiken tussen
People, Planet en Profit. MVO biedt daarnaast ook nieuwe mogelijkheden voor groei,
innovatie en winst. De werkgroep concurrentiekracht van het innovatieplatform geeft vier
aanbevelingen: investeren, internationaliseren, ondernemen en innoveren. Excellent
onderwijs en een kennisinfrastructuur zijn onderdeel daarvan.
2. Welke ontwikkelingen in het commerciële werkveld leiden tot aanpassen van de Commerce
competenties?
Het domein Commerce, waar CE samen met de opleidingen IBL (internationale Business &
Languages) en SBRM (Small Business & Retail Management) onder valt, kent tien competenties.
Verkort als volgt weer te geven: Ondernemerschap (1), Marktonderzoek (2), Bedrijfs- en
omgevingsanalyse (3), Strategie en beleid (4), Planning en uitvoering (5), Sales (6), Communiceren
(7), Leiderschap & management (8), Interpersoonlijk (9) en Intrapersoonlijk (10).
Hoewel het domein Commerce geen officiële status meer heeft, hechten de commerciële opleidingen
grote waarde aan het samenwerken zoals op het gebied van gezamenlijke competenties.
Binnen deze competenties kunnen 2 tot en met 5 beschouwd worden als de kern van de opleiding
CE, te vatten onder het begrip “marketing”. Kijkend naar de uitstroom van de studenten, dan komen
zij met name terecht in marketingfuncties, maar in toenemende mate ook in Sales en Communicatie
waar marketing kennis een belangrijke rol vervult. Om aan deze ontwikkeling tegemoet te komen
zijn Marketingcommunicatie en Sales nader uitgewerkt. Enerzijds om het minimale niveau aan te
geven waar iedere opleiding aan dient te voldoen en anderzijds richtinggevend voor minoren of voor
afstudeervarianten.
Hierop zijn de experts uitgekozen om hun visie te geven op de belangrijkste CE competenties 2, 3
t/m 5, 6 en 7. Zij zijn gevraagd de huidige competenties te beoordelen op hun actualiteit en
compleetheid. Bij de overige competenties zijn geringe veranderingen doorgevoerd, op basis van
opmerkingen van de experts.
De competentie Marktonderzoek is actueel en sluit goed aan bij de gevraagde algemene
onderzoeksvaardigheden van een HBO-student. Kwalitatief onderzoek en deskresearch moeten
nadrukkelijk worden benoemd. De competentie is in geringe mate aangepast.
4
De drie competenties Bedrijfs- en omgevinganalyse, Strategie- en beleidsontwikkeling, Planning en
uitvoering vormen samen de competentie ‘Marketing’. Experts geven aan dat binnen het
marketingvak de volgende onderwerpen belangrijker zijn geworden:
 Accountability, het aantonen van het effect van een investering;
 Participerende rol van klanten, de verandering van consumer naar prosumer, versterkt door
online ontwikkelingen. Daarbij verschuift de controle van de organisatie naar de consument;
 Het toenemende belang van merken. Merk is de organisatie, de organisatie is het merk;
 Innovatie en creativiteit, de creatie van het onderscheidend vermogen;
 Samenwerken, de integrale benadering van complexe vraagstukken;
 De marketeer zal zijn strategische rol moeten opeisen.
De competentie Sales is door de werkgroep volledig herschreven. Het is herschreven vanwege
onderstaande ontwikkelingen:
1. De inkoop- en verkooprol krijgt een meer strategische invulling. Voor de verkoper betekent
dit een verschuiving van transactie naar consultative selling en collaborative selling. Zo krijgt
zij een prominentere rol in de aansturing van een continu verbeterproces, zowel bij de klant
als in de eigen organisatie;
2. Met cliëntmanagement en (CRM) systemen sturen op 'customer lifetime value' levert op lange
termijn de meeste waarde voor koper en verkoper. In een tijdperk van “informatie explosie”
zal steeds meer behoefte zijn aan kerninformatie van hoge kwaliteit om daarmee beter
kansen in de markt te kunnen benutten (business intelligence);
3. Sales zal ook steeds belangrijker worden als 'leverancier' van strategische (klant)informatie:
4. Online wordt steeds meer ingezet bij lead-generatie en het onderhouden van relaties. De
competentie Sales is door de werkgroep herschreven.
De competentie Communicatie staat in het teken van de vreemde talen, voor CE is gekozen voor
Engels als verplichte taal. In het verlengde hiervan ligt: marketingcommunicatie. Er is door de
werkgroep onderzoek gedaan naar een mogelijke nieuwe competentie Marketingcommunicatie, dit
vooral vanwege de digitalisering van de maatschappij. Ook worden er steeds meer banen gecreëerd
op dit vakgebied.
Marketingcommunicatie is nadrukkelijk verschoven van zenden naar interactie. Interactie is
onderdeel van het crossmediale beleid met betrekking tot reclamecampagnes, PR, sponsoring,
evenementen en digitale activiteiten. Dit vereist volledige en accurate klantinformatie, een creatief
concept, een communicatiestrategie en kennis over wetgeving (privacyregels). De digitalisering
heeft accountability op het gebied van marketingcommunicatie mogelijk gemaakt en dat moet ook
meer worden toegepast. Dit alles geeft aanleiding om een nieuwe domeincompetentie
Marketingcommunicatie te formuleren.
3. Welke ontwikkelingen in het (internationale) hoger beroepsonderwijs hebben invloed op het
commerciële opleidingsprofiel?
Op 24 juni 2011 is door de algemene vergadering van de HBO-raad ingestemd met het hanteren
van de BBA-standaard met bijbehorende titel voor de economische opleidingen. Per 1 juni 2012 zal
de opleiding CE hier uitvoering aan geven. Belangrijk daarbij is te zorgen dat de CE-competenties
hierop aansluiten, dit ter verantwoording aan de Sectorale Advies Commissie (SAC). Onderzoek
heeft uitgewezen dat de huidige domeincompetenties van Commerce goed aansluiten bij de BBA
standaard.
Vanuit de HBO-raad is nadrukkelijk aangegeven dat onderzoekend vermogen onderdeel uitmaakt
van de vier basis standaarden voor alle Hbo-opleidingen. Onder de competentie Marktonderzoek van
Commerciële Economie is aangetoond door experts dat deze specifieke op praktijkonderzoek
gerichte onderzoeksmethodiek voldoet aan de eindkwalificaties op het gebied van onderzoek
vaardigheden. De derde standaard van het HBO is professioneel vakmanschap waaronder wordt
verstaan dat de BBA’er zich ontwikkelt en blijft ontwikkelen als vakman/vrouw. In de opleiding staat
5
de ontwikkeling van het zelfstandig beoordelen, besluiten en handelen in een steeds complexere
(internationale) context centraal.
De vierde HBO-standaard stelt het verantwoord handelen aan de orde. In het CE-opleidingsprofiel is
dit toegevoegd. Dit komt in meerdere competenties terug.
Gewenste aanpassingen in competentieprofiel
Op basis van de antwoorden op de drie vragen is het competentieprofiel Commerce geactualiseerd
en aangepast om te komen tot dit competentieprofiel Commerciële Economie.
De belangrijkste veranderingen zijn:
a) nieuwe competentie Marketingcommunicatie, die als 8 wordt genummerd;
b) aanpassing competentie Sales. Er is ook een niveau drie is benoemd, maar die is niet
verplicht. Meer richtinggevend voor minoren en/of varianten.
Daarnaast geven kernwoorden ook richting aan deze actualisatie: digitale samenleving,
participerende klant, online, Engelse taal, cultuurverschillen, verantwoord, ondernemen, strategie,
innovatief, creatief, merken, accountability, customer lifetime value, consultative selling, on- en
offline communicatie, onderzoekend, samenwerken en het zijn van een vakman of –vrouw.
Vertaling van de kernwoorden naar aanpassing/aanvulling per competentie:
Nr.
Competentie CE
1
Ondernemerschap
2
Marktonderzoek
3
Bedrijfs- en omgevingsanalyse
4
5
6
Marketingstrategie en
beleidsontwikkeling
Marketingplanning en -uitvoering
Verkoop
7
Communicatie
8
Marketingcommunicatie (nieuw)
9
10
Leiderschap en management (was 8)
Sociale en communicatieve
competentie (interpersoonlijk) (was
9)
Zelfsturende competentie
(intrapersoonlijk) (was 10)
11
Aanpassing/toevoeging in
kernwoorden
Innovatie, creativiteit,
verantwoord ondernemen
Onderzoekvaardigheden,
Deskresearch, kwalitatief
onderzoek
Digitale samenleving, online,
participerende klant
Strategie
Accountability
Consultative selling, customer
lifetime value
Gekozen is voor Engels als enige
verplichte vreemde taal
Branding, positioneren, on- en
offline communicatie
Samenwerken
Samenwerken
Organiseren van eigen actualiteit,
het zijn van een vakman of -vrouw
Het navolgende document bestaat uit een behandeling van de context in de huidige (internationale)
maatschappij, het commerciële werkveld en het HBO-landschap. Samen geeft dit de invloeden weer
die het vernieuwde competentieprofiel hebben gemaakt. Daarna zijn de wijzigingen per competentie
geconcretiseerd. In de bijlagen zijn de integrale antwoorden van de experts opgenomen, het nieuwe
competentieprofiel van de opleiding CE waar de aangesloten Hogescholen mee zullen werken en ook
de matrix waarin de koppeling tussen de BBA-standaard en de CE-competentieprofiel is gemaakt.
Tot slot willen wij benadrukken dat wij de samenwerking met het NIMA gaan verstevigen en
nadrukkelijk de samenwerking met de SMA, MOA en DDMA gaan opstarten via projectgroepen. Met
name de SMA en de MOA hebben ideeën over een verdere invulling van de competenties
Marktonderzoek (DC 2) en Verkoop (DC 6).
6
7
INHOUDSOPGAVE
Samenvatting.................................................................................................................................................3
1. Inleiding ..................................................................................................................................................10
2. Actuele relevante maatschappelijke ontwikkelingen .............................................................................12
2.1 Digitalisering van de maatschappij...............................................................................................................12
2.2 Internationalisering........................................................................................................................................12
2.3 Maatschappelijk verantwoord ondernemen ................................................................................................13
2.4. Economische agenda Nederland ..................................................................................................................13
3.
Ontwikkelingen binnen het commerciële werkveld en wetenschap ..................................................14
3.1 Competenties...................................................................................................................................................14
3.2 Visie op het vak marktonderzoek en onderzoeksvaardigheden .................................................................16
3.2.1 Marktonderzoek ......................................................................................................................................................... 16
3.2.2. Onderzoeksvaardigheden .......................................................................................................................................... 16
3.2.3 Conclusies en aanbevelingen ..................................................................................................................................... 17
3.3 Visie op marketingbeleid en operationalisatie .............................................................................................18
3.3.1 Marketing ................................................................................................................................................................... 18
3.3.2 Conclusie en aanbevelingen ....................................................................................................................................... 19
3.4 Visie op Verkoop ............................................................................................................................................20
3.4.1
3.4.2
3.4.3
Verkoop ................................................................................................................................................................. 20
Inkoop .................................................................................................................................................................... 21
Conclusie................................................................................................................................................................ 21
3.5 Visie op Marketingcommunicatie .................................................................................................................21
3.5.1 Experts ....................................................................................................................................................................... 22
3.5.2 Literatuur ................................................................................................................................................................... 22
3.5.3 Conclusie ................................................................................................................................................................... 23
4.
Context Europees en landelijk hoger beroepsonderwijs ...................................................................24
4.1. De Dublin-Descriptoren, HBO-standaarden HBO-kwalificaties ..............................................................24
4.2. Het CE-competentieprofiel, de BBA-standaard en de HBO-standaard...................................................24
4.2.1 Gedegen theoretische basis ........................................................................................................................................ 25
4.2.2 Onderzoekend vermogen ........................................................................................................................................... 25
4.2.3 Professioneel vakmanschap ....................................................................................................................................... 25
4.2.4 Verantwoord handelen ............................................................................................................................................... 26
5.
Conclusie ..............................................................................................................................................27
6.
Competentie conversietabellen ...........................................................................................................30
Tabel 6.1: conversietabel competentie Ondernemerschap ...............................................................................32
Tabel 6.2: conversietabel competentie Marktonderzoek ..................................................................................33
Tabel 6.3: conversietabel competentie Bedrijfs- en omgevingsanalyse ...........................................................35
Tabel 6.4: conversietabel competentie Marketing strategie en beleid .............................................................36
Tabel 6.5: conversietabel competentie Planning en uitvoering ........................................................................38
Tabel 6.6: conversietabel competentie Ontwikkelen en onderhouden van zakelijke relaties .......................39
Tabel 6.7: conversietabel competentie Communicatie ......................................................................................40
8
Tabel 6.8: conversietabel Marketingcommunicatie (nieuwe competentie) .....................................................41
Tabel 6.9: conversietabel competentie Leiderschap en management ..............................................................42
Tabel 6.10: conversietabel Sociale en communicatieve competentie ...............................................................43
Tabel 6.11: conversietabel Zelfsturende competentie .......................................................................................44
Bijlagen .......................................................................................................................................................45
Bijlage 1 Visie van dr. Ed Peelen ........................................................................................................................46
Bijlage 2 Visie van werkvelddeskundige mevrouw drs. Marjolein Visser RM ..............................................47
Bijlage 3 Visie op HBO-onderzoek van mr. drs. Ineke van der Meule ...........................................................47
Bijlage 4 Methodologische aspecten van het onderzoek, dr. Ton Korver .......................................................48
Bijlage 5 Visie op competenties, Prof. B. Verhage ............................................................................................50
Bijlage 6 Het vakgebied Marketing in de komende jaren, Karel Jan Alsem ..................................................51
Bijlage 7 Samenvatting gebaseerd op artikel: Unleashing the Power of Marketing ......................................52
Bijlage 8 Samenvatting gebaseerd op artikel Marketing Strategy ..................................................................53
Bijlage 9 Samenvatting gebaseerd op internet publicaties van o.m. Frambach, Leeflang en Philip Kotler 54
Bijlage 10 Samenvatting CMO survey from Stretched to Strengthened - IBM C-Suite ...............................55
Bijlage 11 Visie van Marian Dingema op de competentie Sales .......................................................................56
Bijlage 12 Visie Gerbrand Rustenburg op de competentie Sales ....................................................................57
Bijlage 13 Bijdrage van Jos Vroomans en Stefan Gielliet (docenten HHS) ....................................................58
Bijlage 14 W. Fred van Raaij, Tilburg University ............................................................................................62
Bijlage 15 Alumni onderzoeken ..........................................................................................................................64
Bijlage 16 Gesprekspartners beroepenveld .......................................................................................................66
Bijlage
17 De nieuwe competenties uitgewerkt ..................................................................................................67
9
1. Inleiding
Het landelijk overleg van de opleidingen Commerciële Economie (CE) is een overlegorgaan waarin
alle Nederlandse opleidingen CE aan instellingen voor Hoger Beroepsonderwijs zijn
vertegenwoordigd. Een van de doelstellingen van het landelijk overleg CE is om de opleiding CE op
een heldere en eenduidige wijze te positioneren naar alle belanghebbenden. En de competenties en
body of knowlegde en skills (BOKS) vast te stellen.
Dit Beroeps- en Competentieprofiel CE 2012 vervangt het landelijk competentieprofiel CE uit 2005.
Door het landelijk overleg CE is besloten dat een actualisatie van het CE-competentieprofiel
wenselijk is gezien de vele (vaak vernieuwende) bewegingen die er zijn in het commercieel werkveld
sinds 2005.
De centrale vraag in dit rapport luidt:
Welke aanpassingen in het landelijke CE-competentieprofiel uit 2005 zijn gewenst om te
voldoen aan de eisen die worden gesteld door het werkveld en de BBA-standaard aan een
afgestudeerde CE’er voor de periode 2013 tot en met 2016?
Om antwoord te geven op bovenstaande vraag heeft de werkgroep de volgende drie deelvragen
beantwoord:
1. Welke ontwikkelingen in de (internationale) omgeving hebben invloed op het commerciële
werkveld? (Hoofdstuk 2)
2. Welke ontwikkelingen in het commerciële werkveld leiden tot aanpassen van de Commerce
competenties? (Hoofdstuk 3)
3. Welke ontwikkelingen in het (internationale) hoger beroepsonderwijs hebben invloed op het
commerciële opleidingsprofiel? (Hoofdstuk 4)
Hieruit volgt de conclusie in hoofdstuk 5 en de conversietabel in hoofdstuk 6.
Om alle genoemde vragen te beantwoorden is overleg geweest met de representatieve
vertegenwoordigers van het werkveld, VNO-NCW, MKB Nederland, relevante brancheverenigingen
zoals NIMA, SMA, MOA, PIM en externe experts Prof. dr. Bronis Verhage (marketing), dr. K.J. Alsem
(marketing), F. van Raaij (marketingcommunicatie) en G.B. Rustenburg en dr. M Dingena
(verkoop).
Het beoogde niveau als de eindkwalificaties van de CE-professional staan beschreven in het
competentieprofiel. Een competentie wordt opgevat als een set van (handelings)bekwaamheden
waarover iemand moet beschikken om in de context van een concrete beroepsuitoefening, een
specifieke taak te kunnen uitvoeren, een probleem te kunnen oplossen of een situatie te kunnen
hanteren. Ze zijn enerzijds zo concreet beschreven dat ze de betrokken partijen (onderwijs en
werkveld) een duidelijk beeld bieden van de beroepsmatige vermogens van elke juist afgestudeerde
professional Commerciële Economie. Anderzijds bieden ze de opleidingen voldoende ruimte voor
eigen inkleuring en accentuering. De opleiding maakt onderdeel uit van het informele overleg
Commerce. Hier vindt overleg plaats tussen de opleidingen IBL (International Business and
Languages) en SBRM (Small Business and Retail Management).
Dit landelijk beroeps- en competentieprofiel ligt ten grondslag aan de major van elk HBO-bachelor
curriculum CE in Nederland. Uitgangspunt hierbij is dat binnen elke opleiding de onderverdeling in
major en minor gemeengoed is en dat de minor 15, 30 of 60 EC’s telt. Onder een major wordt
verstaan het verplichte onderdeel van een opleiding en onder een minor wordt verstaan het deel
waar de student kan kiezen (vakken of modules, verbredend of verdiepend) binnen de door de
examencommissie vastgestelde voorwaarden. Met andere woorden; de minor moet passen binnen
de competentie-eisen.
10
In dit rapport wordt eerst antwoord gegeven op de drie deelvragen. In het daaropvolgende
hoofdstuk worden de uitkomsten gekoppeld aan de CE-competenties, de Dublin descriptoren,
HBO-standaarden en de BBA (Bachelor of Business) standaard van 24 juni 2011. Daarna volgt
hoofdstuk 5, hier staat de conclusie. In hoofdstuk 6 worden de conversietabellen per competentie
uitgelicht, samen met literatuuraanbevelingen.
Profielen worden, als gevolg van een afspraak in de Algemene vergadering van de HBO-raad, door
het bestuur van de HBO-raad formeel vastgesteld. Voorafgaand aan het besluit adviseert het SAC de
HBO-raad.
11
2. Actuele relevante maatschappelijke ontwikkelingen
Dit hoofdstuk beantwoordt de vraag “Welke ontwikkelingen in de (internationale) omgeving hebben
invloed op het commerciële werkveld?”. Sinds de vaststelling van de vorige versie van het
competentieprofiel Commerce in 2005 in niveaus, zijn er maatschappelijke ontwikkelingen te
onderscheiden. Al dan niet door de beleidswijzigingen Binnen het commerciële werkveld is een
aantal fundamentele ontwikkelingen te benoemen: digitalisering, internationalisering en
maatschappelijk verantwoord ondernemen. Deze ontwikkelingen in de maatschappij hebben hun
weerslag op hoe de hogescholen CE-studenten moeten opleiden om bekwame professionals van de
toekomst te worden. In de volgende paragrafen worden deze ontwikkelingen geduid.
2.1 Digitalisering van de maatschappij
De invloed van internet op mens en maatschappij is groot. Dagelijks mailen, communiceren, zoeken,
handelen, kopen, luisteren en spelen miljoenen mensen op het net. De toekomstige samenleving
blijft een samenleving waar sociale digitale netwerken een nog grotere rol spelen in het persoonlijke
en zakelijke leven.
 De mens neemt deel aan een netwerk dat hij benadert en waarmee hij in permanente
wisselwerking verkeert via diverse sociale media (hardware en software), hij vindt nieuwe
omgevingen/herkenningen in netwerken;
 Via deze netwerken worden diensten ontwikkeld, vindt communicatie plaats en wordt wellicht
een economie ontwikkeld. Productverwerving via digitale media neemt een groeiende plaats
in de economie (in plaats van mens, winkel, toonbank), producten die deze sociale digitale
netwerken ondersteunen en verfijnen staan hoog op de top 10. Het bijbehorende
betalingsverkeer, de levering van goederen, de internationale 24-uurs economie, het bieden
van service, etc. vragen om een andere aanpak. Een CE’er moet kennis hebben van deze
vormen van zakendoen en daar waar nodig inzetten
 Kennisverwerving direct via het web (Wikipedia, artikelen) – papieren kennisproducten
(krant, boek, Tom Tom, Google Maps) worden deels vervangen door digitale producten.
Internationale kennisuitwisseling, gemakkelijke samenwerking, kennisverwerving via open
sources nemen toe in belang;
 Augmented reality – speelt een rol in marketing/advertenties – wordt mobiel gemaakt en
neemt toe in betekenis;
 Business to business marketing en consumentenmarketing en -communicatie via traditionele
media (tijdschriften, televisie) blijven een rol spelen, maar daarnaast winnen digitale media
ook aan terrein. Er wordt ook wel gesproken van crossmediaal, inzet van diverse media in
hun wederzijdse beïnvloeding ten behoeve van zakelijke doelstellingen. Kennis en specifieke
producten zijn vrij verkrijgbaar op het net in een commerciële context die uitnodigt tot
aankoop van verbonden zaken;
 O.a. IPhone, IPad, Blackberry, Google, Facebook, LinkedIn, Twitter, digitale fotografie,
games, Android zijn hedendaagse producten en diensten die essentieel zijn voor deze sociale
digitale netwerken;
 Van vaste mono-verbindingen (telefoon) naar draadloze multi-verbindingen;
 Traditionele media blijven van betekenis, zoals gedrukte boeken, kranten, tijdschriften,
folders en reclames via radio en televisie.
2.2 Internationalisering
Elke burger anno 2012 is meer internationaal georiënteerd en intercultureel bewust dan voorheen
nodig was. Inzicht in de andere cultuur en het vermogen tot communicatie met mensen van die
andere cultuur zijn essentiële voorwaarden voor internationaal zakendoen en voor duurzaam
economisch succes.
Thema’s die een rol spelen voor de toekomstig afgestudeerde CE’er zijn:
internationale concurrentie, internationale afzet, outsourcing en off-shoring van bedrijfsprocessen,
internationale inkoop, internationaal geldende regelgeving, de betekenis van opengestelde grenzen
12
voor benodigde expertise en internationale communicatie. Globalisering op de huidige schaal en in
het huidige tempo (communicatie in real time over alle uithoeken van de wereld) is mogelijk
geworden dankzij ontwikkelingen op het gebied van digitale communicatie, technische
ontwikkelingen en natuurlijk ook dankzij politiek maatschappelijke ontwikkelingen.
2.3 Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) neemt een bedrijf de verantwoordelijkheid
voor de effecten van de bedrijfsactiviteiten op mens en milieu. Het bedrijf maakt bewuste keuzes
om een balans te bereiken tussen People, Planet en Profit. Bedrijven kunnen zelfs nog een stapje
verder gaan en zich richten op nieuwe marktkansen, groei en innovatie met winst voor mens,
maatschappij en milieu. MVO is de standaard voor ondernemen in de 21ste eeuw. Uitgangspunten
zijn hierbij:
MVO is een proces en geen eindbestemming. De doelen die worden nagestreefd veranderen in de
tijd en met elke bedrijfsbeslissing. Er wordt door de onderneming gezocht naar haalbare stappen om
de maatschappelijke verantwoordelijkheid vorm te geven. Van een CE’er wordt verwacht dat hij zich
bewust is van dergelijke ontwikkelingen en daarop kan inspelen. Hieronder een opsomming van
ontwikkelingen:
 MVO levert kostenbesparing op. Bijvoorbeeld door het verminderen van afval, lagere
energiekosten, een lager ziekteverzuim en een efficiëntere bedrijfsvoering.
 MVO zorgt ervoor dat een bedrijf een aantrekkelijkere werkgever is en MVO verhoogt de
arbeidsproductiviteit. Werknemers vinden het belangrijk dat zij trots kunnen zijn op het
bedrijf waar zij werken.
 MVO loont. Er is steeds meer marktvraag naar MVO-bedrijven en producten. Ook de overheid
koopt sinds 2010 alleen nog in bij bedrijven die kunnen aantonen dat zij aan minimale
duurzaamheidseisen kunnen voldoen.
 MVO is goed voor het imago van het bedrijf. Bedrijven die actief aan MVO doen hebben een
streepje voor bij kredietverleners, subsidieverstrekkers en beleidsmakers. Het is dus
verstandig om MVO-activiteiten te communiceren.
 MVO is op de lange termijn noodzakelijk. We leven op aarde met steeds meer mensen die
steeds meer grondstoffen nodig hebben. Een toenemend aantal grondstoffen wordt schaars.
MVO biedt oplossingen.
 MVO kan een korte termijn noodzaak worden, wanneer de maatschappij niet langer
accepteert dat een bedrijf zijn activiteiten uit blijft voeren. Zij kunnen dan niet langer
rekenen op een license to operate. Dit is onder andere te merken aan consumentenboycots,
acties van maatschappelijke organisaties of personeelstekorten. Bedrijven die
maatschappelijk verantwoord ondernemen, zijn minder kwetsbaar voor acties en boycots.
2.4. Economische agenda Nederland
Het beleidsthema 'kenniseconomie' behandelt Nederland als een knooppunt van kennis tussen het
Eurogebied en andere economische centra. Kennis vormt een steeds belangrijker ingrediënt in
productie en zal alleen maar aan belang toenemen in 2020. De kenniseconomie bouwt op onderwijs,
wetenschap en innovatie. Uitstekend onderwijs voor ieder kind en zo vroeg mogelijk beginnen is
cruciaal om onze concurrentiepositie te behouden. Daarnaast is talenonderwijs van belang in een
steeds verder geïntegreerde wereld. In het rapport “Nederland 2020: Terug in de top 5” van 19 april
2009 van het innovatieplatform wordt gewezen op het belang van excellent onderwijs en
kennisinfrastructuur. Het innovatieplatform benoemt een innovatieve dienstensector als speerpunt
wat behalve handel, horeca, transport, logistiek, telecom en financiële en zakelijke dienstverlening,
ook raakt aan de uitbreiding van activiteiten van de industrie in dienstverlening naast productie.
Expliciet wordt aangedrongen op het verbeteren van het aanbod en de vaardigheden van diensten
professionals. Onderliggend aan innovatie en handel is ondernemerschap essentieel.
13
3.
Ontwikkelingen binnen het commerciële werkveld en wetenschap
In de voorgaande hoofdstukken is de context beschreven waarbinnen de opleiding Commerciële
Economie opereert. Deze algemene analyse heeft zijn uitwerking bij de aanpassingen van de CEcompetenties. Dit hoofdstuk geeft antwoord op de vraag “Welke ontwikkelingen in het commerciële
werkveld leiden tot aanpassen van de Commerce competenties”?
Per deelgebied van het vakgebied van een commercieel econoom zijn er specifieke ontwikkelingen
die bijgedragen hebben aan de totstandkoming van de uiteindelijke inhoud. CE is een brede
commerciële opleiding waardoor de CE’er in diverse beroepen terecht komt. Bijlage 15 geeft aan dat
de meeste CE’ers aan de slag gaan in de marketing, verkoop en gerelateerd commercieel advies. In
mindere mate komt de CE’er terecht bij marktonderzoek, inkoop en marketingcommunicatie. Hoewel
de laatste een potentiële groeiende arbeidsmarkt is1.
De gewenste startersfunctie is mede afhankelijk van de door de studenten gekozen minor, stage en
afstudeerrichting of speerpunten binnen een opleiding zelf. Het competentieprofiel van Commerce is
voorgelegd aan diverse commerciële professionals en/of wetenschappers. Naast deze experts zijn
verschillende schriftelijke bronnen gebruikt om de belangrijkste competenties voor Commerciële
Economie te toetsen aan actualiteit.
Eerst wordt ingegaan op de nadruk die Commerciële Economie legt binnen het commerciële profiel
afgezet tegen IBL en Small Business & Retail Management. Daarna volgt een verkenning van het
beroepenveld op basis van diverse onderzoeken onder alumni van diverse hogescholen en tot slot
zal de visie op uiteengezet worden op de belangrijkste competenties.
3.1 Competenties
In het CE-profiel wordt gebruik gemaakt van specifieke documenten zoals het domeinprofiel
Commerce en “Kwaliteit als Opdracht”.
In 2005 is een set domeincompetenties Commerce opgesteld, die van toepassing is op alle
opleidingen die tot het domein Commerce behoren. Er zijn toen acht domein specifieke competenties
geformuleerd en twee HEO-brede competenties. Elk van de acht competenties is weer uitgewerkt op
drie niveaus. Er is afgesproken dat elke opleiding van het domein Commerce deze competenties als
uitgangspunt neemt, waarbij voor elke opleiding het niveau is vastgesteld waarop de competenties
tenminste dienen te worden ontwikkeld door de student.
De opleiding CE heeft zijn beroepsprofiel naast die van Small Business & Retail Management en
International Business Languages gelegd. CE is een brede commerciële opleiding en de CE’er komt
daardoor in een verscheidenheid van beroepen terecht. Toch is duidelijk waarneembaar dat
verreweg de meeste CE’ers hun carrière voort zetten in de marketing, verkoop en gerelateerd
commercieel advies2. In mindere mate komt de CE’er terecht bij marktonderzoek, inkoop en
marketingcommunicatie. Een student heeft tijdens de studie ook zelf keuzes gemaakt in welke
onderwerpen binnen CE hij zich verdiept. Dit heeft hij of zij kunnen doen door minoren, stages en
afstudeerrichting. Ook zijn er nog de speerpunten die kunnen verschillen per CE-opleiding.
In figuur 3.1 is de conclusie van dit vergelijk zichtbaar gemaakt. CE legt de nadruk op de
competenties 2,3,4,5,6 (donker gekleurd).
1 Profielonderzoek Marketing professional, USG Capacity, juli 2011 ( http://www.usgcapacity.nl/361516/063011_Marketing-Tribune_-artikel-profielonderzoek-
scan.pdf?v=0
2
Zie Bijlage 15 onderzoeken onder alumni Commerciële Economie, 2009, 2010, 2011
14
Figuur 3.1 Vergelijking CE met SBRM en IBL op het competentieprofiel Commerce
In onderstaande tabel 3.1 worden de competenties kort toegelicht
Tabel 3.1 de huidige competenties Commerciële Economie
1. Ondernemerschap
2. Marktonderzoek
3. Bedrijfs- en
omgevingsanalyse
4. Strategie en
beleidsontwikkeling
5. Planning en uitvoering
6. Verkoop
7. Communicatie
8. Leiderschap en
management
9. Sociale en communicatieve
competentie
10. Zelfsturende competentie
Het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten.
Het uitvoeren, interpreteren, toetsen en evalueren.
Vaststellen voor een onderneming van enerzijds de
sterktes en zwaktes op basis van een analyse van de
interne bedrijfsprocessen en –cultuur, als onderdeel van
de waardeketen, en anderzijds van de kansen en
bedreigingen op de lokale, nationale en/of internationale
markt op basis van relevante nationale en internationale
trends.
Het ontwikkelen van marketingbeleid.
Het opstellen, uitvoeren en evalueren van commerciële
plannen.
Het onderhouden van zakelijke relaties ten behoeve van
inkoop, verkoop en dienstverlening.
Communiceren in minimaal één vreemde taal en daarbij
rekening houden met cultuurverschillen.
Leidinggeven aan een project, bedrijfsonderdeel,
bedrijfsproces of bedrijf.
Interpersoonlijk. De directe communicatie met de
partijen in het commerciële werkveld.
Intrapersoonlijk. De communicatie die een persoon met
zichzelf voert als professional in het commerciële
werkveld.
15
CE legt de nadruk op de volgende competenties:
Tabel 3.2: Competentie CE met bijbehorend kernvak
Competentie
2
Kernvak
Marktonderzoek
3,4,5,8
Marketing
6
Verkoop
Omschrijving
Marktonderzoek uitvoeren, interpreteren, toetsen en
evalueren.
-Het vaststellen van sterktes, zwaktes, kansen en
bedreigingen van een bedrijf;
-Het ontwikkelen van marketingbeleid;
-Het opstellen, uitvoeren en evalueren van commerciële
plannen.
Het onderhouden van zakelijke relaties ten behoeve van
inkoop, verkoop en dienstverlening.
3.2 Visie op het vak marktonderzoek en onderzoeksvaardigheden
Bij domeincompetentie 2 - Marktonderzoek (kwalitatief en kwantitatief) kan gedacht worden aan
studenten die als marktonderzoeker zullen gaan werken. Maar meer nog aan alle studenten die als
marketeer werkzaam zullen zijn. Van een marketeer mag verwacht worden dat hij/zij – in het kader
van het opstellen van een SWOT analyse/marketingplan - in staat is zelf een eenvoudig
marktonderzoek uit te voeren dan wel gesprekspartner te zijn voor een marktonderzoekbureau.
Daarnaast zal de rol van marktonderzoek (datamining) voor toekomstige verkopers steeds
belangrijker worden. Er worden hogere eisen aan HBO-afgestudeerden gesteld: betere
informatievaardigheden, onderzoeksvaardigheden en groter vermogen tot kritisch denken. Een
recente ontwikkeling waarbij de opleiding CE zijn voordeel kan doen met de al bestaande expertise
op het gebied van marktonderzoek.
Een aantal deskundigen heeft hun licht laten schijnen op bovenstaande onderwerpen. Er is
onderscheid gemaakt tussen enerzijds marktonderzoek en anderzijds onderzoeksvaardigheden. De
vragen die aan de orde kwamen waren:
1. Wat is uw visie met betrekking tot de domeincompetentie (markt)onderzoek?
2. Kunt u ons wellicht helpen aan door u of anderen geschreven documenten hieromtrent?
3.2.1 Marktonderzoek
Voor een marketeer/ ondernemer die marktonderzoek moet kunnen aansturen is het belangrijk dat
deze leert de markt te begrijpen. Naast de toepassing van marktonderzoekstechnieken zal de
marketeer/ondernemer ook moeten leren een geheugen op te bouwen van de spelers in de markt en
hoe die spelers reageren op de marketinginstrumenten. De marketeer moet het deskresearch
beheersen en leren de omvang, samenstelling en de ontwikkeling van de markt te bepalen 3
Online marktonderzoek wordt steeds belangrijker. Dit geldt ook voor nieuwe onderzoekstechnieken
waarbij het observeren van de consument/afnemer in gebruikssituaties een centrale rol inneemt.
Co-creatie en crowdsourcing evenals het toegenomen belang van webanalytics worden eveneens als
belangrijke ontwikkelingen binnen het marktonderzoek gesignaleerd. Voor al deze nieuwe
ontwikkelingen geldt overigens dat ze niet strijdig zijn met de huidige domeincompetenties. Wel
kunnen ze invloed op de invulling daarvan hebben. 4
3.2.2. Onderzoeksvaardigheden
Het probleem rond onderzoeksvaardigheden binnen het HBO is, dat dit een nog vrij recente
ontwikkeling betreft. Een eenduidige beschrijving ontbreekt vooralsnog. Iedere hogeschool is op zijn
manier bezig hier ‘handen en voeten’ aan te geven. Zo heeft de Haagse Hogeschool in haar
3
Dr. Ed Peelen, Bijlage 1
4
Drs. M. Visser RM. Bijlage 2
16
algemene competenties opgenomen: “Afgestudeerden van de bachelor opleidingen dienen goed
geïnformeerde kritische consumenten van wetenschappelijke informatie en expertoordelen te zijn” 5.
Verder heeft men in haar strategie notitie Lectoraten en Onderzoek aangegeven dat onderzoek moet
voldoen aan drie kenmerken5:
 Verbinding met de buitenwereld (onderzoeksvragen komen uit de praktijk);
 Onafhankelijk (een opdrachtgever mag wel voor de opdracht betalen maar niet voor de
uitkomst!);
 Vaste waarden en wel die waarden die je stelt aan goed onderzoek (daarin verschil je niet
van welk - wetenschappelijk - onderzoek ook).
Overigens is de vraag – later – gerezen of HBO-onderzoek wel aan al die vaste waarden kan
voldoen.6
Maar dat zegt nog niets over methodologische aspecten van HBO-onderzoek. In bijlage 4 is een stuk
van Ton Korver (lector verbonden aan het Lectoraat Human Resources Management van de HHS)
waarin hij schetst op welke wijze hij en een aantal andere lectoren werken. Met name die lectoren
die zich richten op handelings/actie onderzoek. Het lijkt gerechtvaardigd om marktonderzoek zoals
beschreven in onze domeincompetentie 2, op te vatten als een vorm van het in deze bijlage
besproken diagnostisch onderzoek.
In de door dr. Chris Aalberts, hogeschooldocent bij de Academie voor European Studies &
Communication Management van de HHS, vervaardigde studiehandleiding van de minor
praktijkgericht onderzoek is onder ‘Inhoud’ het volgende gedeelte te vinden:
‘In deze minor krijgen studenten een overzicht van verschillende vormen van praktijkgericht
onderzoek, leren deze vormen van onderzoek opzetten, uitvoeren en evalueren. Achtereenvolgens
gaat de minor in op beleidsonderzoek, marktonderzoek, opinieonderzoek, bereikonderzoek,
effectenonderzoek, toekomstonderzoek en actieonderzoek. Al deze vormen van onderzoek zijn in
meer of mindere mate ontstaan om informatie te verkrijgen over praktische problemen of thema’s,
op basis waarvan beslissingen genomen kunnen worden.’
In deze minor wordt marktonderzoek dus behandeld als één van de vormen van praktijkgericht
onderzoek. Opvallend daarbij is de beperking tot kwalitatief marktonderzoek. Wellicht een gevolg
van de gekozen doelgroep (basiskennis van sociaalwetenschappelijk onderzoek wordt bekend
verondersteld). Een beperking die binnen het HBO wel vaker zichtbaar is, bijvoorbeeld bij de keuze
van de lectoraten. Op de universiteit daarentegen wordt de combinatie kwalitatief en kwantitatief
vaak als ideaal gezien. Eerst kwalitatief ter oriëntatie en dan kwantitatief om de resultaten te mogen
‘vertalen’ naar de gehele populatie. Voor marktonderzoek is dit eveneens van groot belang.
3.2.3 Conclusies en aanbevelingen
De competentie Marktonderzoek behoeft geen grote aanpassingen. De aanbevelingen van de
experts worden overgenomen. Vaak betreft dit echter veeleer omissies in onze oorspronkelijke
domeincompetenties dan nieuwe ontwikkelingen.
Onderzoeksvaardigheden gaan binnen het HBO een steeds belangrijkere plaats innemen. De
opleiding Commerciële Economie verkeert in de gelukkige omstandigheid dat één van de vormen
van praktijkgericht onderzoek al deel uitmaakt van de domeincompetenties. Geadviseerd wordt om
het belang en de omvang van competentie 2 niet te verminderen.
5
mr. drs. Ineke van der Meule, directeur Centrum voor Lectoraten en Onderzoek van de Haagse Hogeschool (HHS) , Bijlage 3
5 strategie notitie Lectoraten en Onderzoek website Haagse Hogeschool
17
3.3 Visie op marketingbeleid en operationalisatie
In het visiestuk Marketingbeleid en Operationalisatie (domeincompetentie 3, 4, 5) komt het
onderdeel marketing als vakgebied aan de orde (zie bijlages 5 t/m 9).
3.3.1 Marketing
Het marketing vak staat momenteel onder druk: Er is een kritische houding ten aanzien van
marketinginvesteringen6 en dus de noodzaak de effecten ervan te kunnen aantonen7. Dit komt door
een gebrek aan accountability van het vakgebied en de veranderende positie van organisaties in de
wereld. Waar organisaties in het verleden vooral product- en klantgedreven waren, vraagt de
huidige sociale omgeving om een mensgerichte benadering. Dit betekent ook een verschuiving van
de operatie en tactiek naar de strategie8. Daarnaast is de daadwerkelijke transactie niet meer
genoeg en moeten bedrijven zich gaan richten op relaties met de klant 5. Ontwikkelingen als deze
hebben ertoe geleid dat de American Marketing Association in 2008 de marketingdefinitie heeft
bijgesteld: ‘Marketing is the activity, set of institutions and processes for creating, communicating,
delivering and exchanging offerings that have value for consumers, partners and society at large.’
Marketing is dus niet meer het vak van het verbinden van vraag en aanbod in fysieke zin, maar veel
meer het verbinden van vraag en aanbod in emotionele zin. Het marketing vak bestaat uit betekenis
geven. Dit wordt geïnitieerd door een klant die een bedrijf/product kiest op basis van diepere
behoeften7:
 De mogelijkheid om mee te doen (co-creatie)
 Creatief te zijn
 Deel uit te maken van een gemeenschap (bedrijven als communities)
 Idealisme
Dit vraagt ook andere kennis en vaardigheden van de marketeer van nu en de toekomst. Volgens
Prof. B. Verhage (2011) moet de marketeer die na zijn afstuderen in een organisatie gaat werken in
elk geval beschikken over de vaardigheden die The Association of American Colleges and
Universities onlangs heeft geformuleerd op basis van een onderzoek onder honderden werkgevers
en pas afgestudeerde managers:
 Samenwerkingsvaardigheden en de capaciteit om samen te werken met anderen in diverse
groepsverbanden;
 Kritisch kunnen denken;
 De capaciteit om innovatief te zijn en creatief te denken;
 De mogelijkheid om complexe problemen op te lossen;
 Kunnen werken met getallen;
 Begrijpen hoe belangrijk integriteit en ethiek is.
Bovendien moet hij zich – tijdens zijn studie en carrière – doelbewust voorbereiden op een
topfunctie op marketinggebied: die van Chief Marketing Officer (CMO). Dit wordt onderschreven
door het boek “Marketing aan de Top” van Frambach en Leeflang.9 Deze functie wordt complexer
naarmate consumenten – die over steeds meer informatie beschikken – hun machtspositie ten
opzichte van bedrijven versterken en er voor het bedrijf steeds meer keuzemogelijkheden op
mediagebied zijn, vooral die gebieden die vallen onder de Web 2.0 paraplu.10
De wereld vraagt om sterke merken en dus ook om sterke marketeers. Het belang van het merk, en
dus de strategische positie van marketing wordt nog teveel onderschat. Teveel wordt er in
marketing nog gedacht in producten en klanten, terwijl de voorbeelden van sterke merken die echt
6 (IBM survey 2011), zie bijlage 10
7 Alsem 2011, zie bijlage 6
8 (Kotler, Kartajaya en Setiawan in Marketing 3.0)
9
Frambach en Leeflang Marketing aan de Top – 2008 (samenvatting bijlage 8)
10
Prof. B. verhage 2011
18
een verschil maken steeds duidelijker worden zoals in 2012 Starbucks, Apple, The Body Shop en
Disney. De belangrijkste aandachtsgebieden van de marketeer zouden dan ook moeten zijn:
 Co-creatie
 Community-building
 Corporate Character building
 Waardecreatie
De marketingmanager is dus veel meer een brandmanager dan een productmanager en producten
ondersteunen veel meer het geloof van de community dan de verkoop van de organisatie. Van
Alsem voegt daaraan toe: “Marketing moet sterk vanuit een strategische rol worden onderwezen.
Het gaat daarbij ten eerste om klantoriëntatie. In de praktijk redeneren veel ondernemingen nog te
aanbodgericht zoals T-mobile omging met de klachten van klanten waardoor de bekende cabaretier
Youp van ’t Hek munitie had om deze arrogantie aan de kaak te stellen. Het gaat om de
identiteitsgedachte: De kracht van merken inclusief consistentie en lange termijn denken. Veel
ondernemingen sturen bijvoorbeeld marketingcommunicatie niet voldoende consistent aan”, aldus
van Alsem.
De marketeer heeft vier mogelijke rollen11
 Instigator: deze daagt de status quo uit en ontwikkelt nieuwe en verbeterde manieren om
dezelfde dingen te doen.
 Innovators: zij zetten marktkennis om in ongeteste producten, diensten, oplossingen.
 Integrators: zij bouwen bruggen tussen functies en processen en tussen bedrijf en markt.
 Implementers: operationaliseren ideeën.
Al deze rollen zijn essentieel in een marketingteam om succes te hebben. Het is het ‘marketeers
DNA’, maar welke niet vaak in één persoon verenigd zijn.
Vanuit de strategie blijft de vertaling naar de praktijk van groot belang. Ook hierin is de verandering
duidelijk zichtbaar. Waar de marketeer voorheen een zendstation was met klinkende
verkoopverhalen en marketing communicatie met weinig oog voor de behoefte van de klant, vraagt
de consument steeds meer interactie. Twee serieuze en betrouwbare gesprekspartners met aan de
ene kant het bedrijf en de andere kant de consument, zoals in business-to-business al gebruikelijk
is. Het verstevigde imago van een bedrijf verkoopt de producten of diensten nog beter dan de dienst
of product alleen.12 De consument heeft een mening over de producten en diensten die hij koopt en
koopt ze dus ook niet zomaar. Bovendien laat de digitale explosie zien dat consumenten merken
openlijk omhoog of omlaag durven evalueren.
In zijn boek The Conversation Manager beschrijft Steven van Belleghem ‘the World of Mouth’ ,
waarin de consument door het merk niet beïnvloed wordt door adverteren, maar door activeren
middels de conversatie, het tweerichtingsverkeer. De meerwaarde voor het merk van deze aanpak is
dat het ambassadeurs voor het merk genereerd. De perceptie maakt dat de klant zich met het merk
identificeerd. Het inrichten van deze conversatie vraagt veel van de operatie.
3.3.2 Conclusie en aanbevelingen
De drie competenties Bedrijfs- en omgevinganalyse (3), Strategie- en beleidsontwikkeling (4),
Planning en uitvoering (5) vormen samen de competentie ‘Marketing’. Experts geven aan dat binnen
het marketingvak de volgende onderwerpen belangrijker zijn geworden:
 Accountability, het aantonen van het effect van een investering;
 Participerende rol van klanten, de verandering van consumer naar prosumer, versterkt door
online ontwikkelingen. Daarbij verschuift de controle van de organisatie naar de consument;
 Het toenemende belang van merken. Merk is de organisatie, de organisatie is het merk;
 De marketeer zal zijn strategische rol moeten opeisen;
 Innovatie en creativiteit, de creatie van het onderscheidend vermogen;
 Samenwerken, de integrale benadering van complexe vraagstukken;
11
(Unleashing the Power of Marketing, Harvard Business Review oct 2010. Beth Comstock, Ranjay Gulati and Stephen Liguori):
12
(IBM survey 2011).
19

Verantwoord ondernemen.
Op van basis van bovenstaande zijn aanpassingen van de competentie marketingbeleid en
operationalisatie (3,4,5) nodig:
 Grotere nadruk op accountability in zowel financiële zin als in operationele effectiviteit en
evaluatie;
 Toevoegen van de online dimensie.
Tevens zal bij competentie 1 de thema’s innoveren, creativiteit en verantwoord ondernemen
benadrukt moeten worden. Het thema samenwerken zal bij competentie 9 worden meegenomen.
3.4 Visie op Verkoop
In de beschrijving van de domeincompetenties is competentie 6 het gedeelte dat een omschrijving
geeft van Sales of breder gedefinieerd: ‘Het ontwikkelen en onderhouden van zakelijke relaties ten
behoeve van inkoop, verkoop en dienstverlening en het verkopen van producten en/of diensten’.
Op basis van de reacties van experts G.B. Rustenburg en dr. M. Dingena en andere
ervaringsdeskundigen is deze competentie herschreven en aangevuld (bijlage 11 t/m 13). Wat naar
voren komt is een meer strategische invulling van Sales, dat de competentie concreter kan worden
geoperationaliseerd en er in opleidingsprogramma’s voldoende aandacht is voor trainingen.
3.4.1 Verkoop
Binnen het vakgebied van de verkoop kan een onderscheid gemaakt worden tussen het
verkoopproces zelf en de vaardigheden die dat vergen van een verkoper. G.B. Rustenburg en
dr. M. Dingena zijn het erover eens dat de hedendaagse verkoper een meer strategische rol speelt
dan in het verleden. Hij heeft in het proces de mogelijkheid om op basis van klantinformatie te
komen tot een deal die beide partijen tevreden stemt. Portfoliostrategie en het Salesplan en
fungeren daarbij als basis.
Het traditionele Transactional selling, wat zich kenmerkt door strakke salespitches op
overredingskracht, wordt vervangen door in ieder geval consultative selling of zelfs collaborative
selling.
Bij consultative selling gaat het om wat er verkocht wordt, inspelend op de klantbehoeften.
Daarnaast wordt aandacht besteed aan behoeften die niet door het aanbod werden bevredigd, maar
die wel aanwezig zijn bij de klant. De verkoper probeert deze diepere behoeften en motieven te
achterhalen en daar vervolgens met een propositie op in te spelen. Dit vraagt om een hogere
kwaliteit van het de verkoopafdeling. Bij consultative selling is er het risico dat er volledig gefocust
wordt op de klantbehoeften waardoor de eigen behoeften verwaarloosd worden.
Bij collaborative selling ontstaat er meer begrip tussen koper én verkoper voor de wederzijdse
positie en dus voor wederzijdse continuïteit. Samenwerking leidt tot gezamenlijk succes. De
verkoper gaat met zijn (potentiële) klantenkring veel meer op zoek naar problemen en
verbeterpunten die nu spelen of in de toekomst te verwachten zijn. Hiervoor is diepgaand contact
met de klant nodig. Collaborative selling is interessant als een of meer van onderstaande factoren in
aanwezig is:
 Klant en leverancier hebben een goede, vertrouwde relatie;
 Klant en leverancier hebben elkaar nodig voor een succesvolle business;
 Leverancier loopt een serieus risico dat vervolgens een risico voor leverancier én klant kan
worden.
In het verkoopproces is strategische informatie een belangrijk concurrentievoordeel geworden. CRMsystemen en datawarehousing helpen strategische sales informatie te verzamelen. Deze systemen
ondersteunen het goed kwalificeren van verkoopkansen (Sales funnel management) en geven
onderliggende informatie voor getallen/ratio’s en sturing op basis daarvan. Onderzoeken wijzen uit
dat het ‘veel voordeliger’ is om een bestaande relatie te behouden dan om een nieuwe klant te
winnen. Klanttevredenheid is cruciaal voor klantbehoud, er wordt dan ook steeds meer aandacht
20
besteed aan cliëntmanagement (accountmanagement/relatiebeheer/ collaborative selling). Met een
gedifferentieerde accountbenadering wordt relatiebeheer op basis van investering en opbrengsten
steeds verder geformaliseerd.
Kortom, businessintelligence vervult een cruciale rol om erachter te komen wat een klant voelt, weet
en denkt. Marktanalyses, concurrentieanalyses en klanttevredenheidsonderzoeken geven belangrijke
informatie over de positie van de organisatie en haar producten/diensten in de markt. Met
portfoliomodellen kunnen per klant-leveranciersgroep doelen worden gesteld en strategieën worden
ontwikkeld. Sales kan deze strategie vervolgens verder uitwerken in specifieke bedieningsconcepten
afgestemd op huidige of toekomstige klantwaarde.
Het aansturen van het salesteam zal door de toegenomen kwaliteit van informatie leiden tot een
professionelere salesmanagementrol. De salesmanager zal onder meer door CRM-systemen steeds
strakker kunnen gaan sturen op de realisatie van salesplannen, accountplannen en persoonlijke
verkoopdoelstellingen – zowel kwantitatief als kwalitatief. Als ‘most accountable job’ zal sales, zeker
in slechte economische tijden, steeds meer interne druk voelen.
Op het gebied van vaardigheden en attitude komt de nadruk meer te liggen op: ondernemerschap,
participatie in online en offline netwerken, regisseur zijn en zo mensen met elkaar verbinden,
rekenvaardigheden, luisterend en empathisch vermogen, ethisch handelen en zelfmanagement.
Mede daardoor zal de verkoper effectievere en efficiënter zijn tijd in moeten delen. Daarnaast
beschikt hij over kennis van het vak, de markt, de klant en zijn bedrijf.
3.4.2 Inkoop
De oude verhoudingen tussen inkoper en verkoper zijn verschoven. Dr. M. Dingena ziet dat inkoop
strategischer en professioneler is geworden en het bepaalt steeds vaker ‘de regels van het spel’. De
invloed van de inkoper in een organisatie zal groter geworden door toenemende complexiteit van de
in te kopen producten of diensten. De professionelere inkooprol leidt voor sales tot een complexere
Decision Making Unit. Waar vroeger de verkoper een informatievoorsprong en daarmee een
voordeel, is er tegenwoordig meer machtsbalans. Vaak is de inkoper in het voordeel: door het grote
aanbod en de transparantie in de markt kan inkoop hoge eisen stellen aan leveranciers en hun
producten en/of diensten.
3.4.3 Conclusie
Sales moet meer op zoek gaan naar onderscheidend vermogen. Dit bereikt zij door het leveren van
toegevoegde waarde in de vorm van producten/diensten die bijdragen aan de verbetering van
bedrijfsprocessen bij de klant. Maar dit kan ook zijn door toegevoegde waarde te leveren met het
verkoopproces zelf.
‘Salesleadership’ krijgt binnen Sales een steeds prominentere rol in de aansturing van een continu
verbeterproces om niet alleen toegevoegde waarde te leveren bij klanten, maar ook in het verder
verbeteren van de eigen organisatie. Zo zal er meer gestuurd gaan worden op ‘winstgevendheid
klant’ dan op ‘winstgevendheid product’ en meer op ‘customer lifetimevalue’ dan op ‘current sales’.
Dit alles vraagt om een breed opgeleide commercieel economische verkoper meestal in de rol van
accountmanager.
3.5 Visie op Marketingcommunicatie
Het vak marketingcommunicatie als operationele uitvoering van marketing heeft een grotere plaats
gekregen dan voorheen. Een simpele vacaturescan maakt duidelijk dat er veel vraag is naar jonge
professionals die alles weten van online-marketing en online communicatie, conversatie en
crossmediale aanpak. Of de huidige CE’ers voldoende opgeleid zijn om deze vacatures in te vullen is
onzeker, want de ontwikkelingen gaan sneller dan verwacht. Opleidingen zijn aan de slag gegaan
om dit gat op adequate wijze binnen een bestaand curriculum in te vullen, maar de vraag is er om
de CE-professionals van de toekomst klaar te stomen voor de arbeidsmarkt van 2020 waarin
branding, sociale media en technische internet- en mobiele ontwikkelingen een nog prominentere rol
zou kunnen gaan spelen.
21
3.5.1 Experts
F. van Raaij (zie bijlage 14) beschrijft het verschil tussen de marketingcommunicatie ingericht
vanuit het marketingcommunicatieplan en ingericht van het communicatienetwerk. Hij ziet de
toekomst van marketingcommunicatie in de tweede benadering. Hierin is het merk als verbindende
factor van groot belang. Het merk bundelt en verbindt de voordelen en waarden van producten en
diensten. Daarbij komt de controle over de marketingcommunicatie in dit netwerk meer bij de
consument te liggen die via de netwerken opvattingen en ervaringen met het merk deelt. Hierdoor
wordt het voor merken ook belangrijker om maatschappelijk betrokken en verantwoord te zijn. Door
middel van PR, sponsoring en evenementen geven merken hun maatschappelijk manifest af. Dit
vraagt volgens F. van Raaij om de volgende competenties bij de afgestudeerde HBO’er:
 Creatief zijn in communicatie en kunnen overtuigen;
 In een team met marketing- en productdeskundigen kunnen functioneren;
 Werking van marketingcommunicatie kennen en/of kunnen onderzoeken;
 De mogelijkheden van massa- en sociale media kennen;
 Een marketingcommunicatieplan kunnen opstellen;
 Onderzoeksmogelijkheden en technieken kennen en/of kunnen uitvoeren;
 Open staan voor trends en maatschappelijke ontwikkelingen;
 Beperkingen en ethische grenzen van marketingcommunicatie kennen.
Onderdelen van deze lijst zijn al genoemd eerder in dit hoofdstuk onder andere bij de algemene
marketingcompetenties. Klaarblijkelijk heerste er onder deskundige experts in het veld wel enige
overeenstemming tot waar een CE’er mee toegerust moet zijn. Wederom worden deze
ontwikkelingen in het kader van een mogelijke competentie “marketingcommunicatie” bevestigd.
In het boek “The Groundswell” beschrijven Li en Bernoff wat de sociale veranderingen doen met
organisaties en hun communicatie. Zij laten zien wat de kracht van interactie is en dat de kracht van
de traditionele media drastisch afnemen, wanneer zij niet crossmediaal worden ingezet.
3.5.2 Literatuur
De Dutch Dialogue Marketing Association (DDMA) focust zich op de verschuiving van de dialoog in
marketing en stimuleert daarmee de kwaliteit in de sector van reclame. Hierbij speelt volgens de
DDMA respect voor privacy een steeds grotere rol. ‘Dialoog’ en ‘marketing’ horen bij elkaar. Dankzij
innovaties en nieuwe kanalen zijn de mogelijkheden om contact te hebben met consumenten
exponentieel gestegen. Een organisatie communiceert niet alleen meer richting een consument
(particulier of b2b). De consument praat terug en praat mee. Organisaties moeten hierop hun
bedrijfsvoering aanpassen. De dialoog vereist bovendien meer dan ooit kwalitatief goede data, een
creatief concept, een intelligente communicatiestrategie, en kennis over privacyregels. Een
marketinggedreven organisatie is hierop voorbereid. Naast de mogelijkheden om contact te hebben
met de consument is het aantal contactmomenten per organisatie in de afgelopen jaren
toegenomen. Als de kwaliteit van het contact te wensen overlaat, leidt dit tot onvrede bij de
consument. Maar die toename aan contactmomenten biedt ook de mogelijkheid voor een bedrijf om
informatie in te winnen waar marketing en sales veel baat bij kunnen hebben. De kwaliteit van de
conversatie wordt belangrijker dan ooit.
Steven van Belleghem was met zijn boek De Conversation Manager één van de eersten die de
eerder genoemde interactie met klanten beschreef als conversaties. Hij pleit dan ook voor een
conversatiemanager voor ieder bedrijf. Om te komen tot goede conversaties en de juiste evaluatie
daarvan moet de marketingcommunicatiespecialist niet alleen alles van zijn doelgroep weten, maar
ook thuis zijn in de digitale wereld en onderzoek. De harde kant van het vak, en daarmee de
accountability, van het vak wordt steeds belangrijker.
Yacht deed in 2008 in het Tijdschrift voor Marketing een scenarioplanning voor de uitdagingen van
marketingcommunicatiespecialist anno 2020. Op basis daarvan kwamen zij tot de volgende tien
onderwerpen:
 Tribalisering (groepsvorming)
 Adoptie van technologie
 Behoefte aan authenticiteit
22







Maatschappelijke ontgrenzing
Communicatie als strategische functie in het bedrijf (de Chief Communications Officer)
Corporate Social Responsibility
Individualisering
Geografische ontgrenzing
Flexibilisering
Accountability
3.5.3 Conclusie
Er kan geconcludeerd worden dat het vakgebied van de marketeer op het gebied van
marketingcommunicatie ernstig aan het verschuiven is. Van monoloog naar dialoog en van plan naar
netwerk. Daarbij verplaatst de controle van de organisatie naar de consument, waardoor merken
meer en meer belangrijk worden voor de organisatie. Het merk bundelt en verbindt de voordelen en
waarden en blijft zo in contact met de consument. Daarbij zijn PR, sponsoring en evenementen als
belangrijkste instrumenten van groot belang. Dit alles dient dan wel crossmediaal te worden ingezet.
De succesvolle marketeer van de toekomst is het schaap met vijf poten die genoeg weet over een
groot aantal verschillende gebieden om deze te kunnen gebruiken ten behoeve van het succes van
zijn organisatie, dat marketingcommunicatie een integraal onderdeel van deze rol is geworden in de
huidige tijd is evident en kan daarom toegevoegd worden aan het competentieprofiel.
23
4. Context Europees en landelijk hoger beroepsonderwijs
Dit hoofdstuk geeft antwoord de vraag “Welke ontwikkelingen in het (internationale) hoger
beroepsonderwijs hebben invloed op het commerciële opleidingsprofiel”?
Het opleidingsprofiel van de opleiding Commerciële Economie is een afgeleide van de landelijke
afspraken in het economisch hoger beroepsonderwijs wat weer een afgeleide is van de standaarden
van de landelijke HBO-raad wat zich baseert op internationale Europese afspraken gemaakt in
Dublin (2004). Allereerst wordt een algemene context geschetst waarna de specifieke koppeling
tussen het opleidingsprofiel van CE met de landelijke afspraken wordt gemaakt.
4.1. De Dublin-Descriptoren, HBO-standaarden HBO-kwalificaties
15 juli 2010 is het document “Nieuwe Beoordelingskaders ten behoeve van het Accreditatiestelsel 13”
verschenen. Een verschil met de beoordelingskaders van februari 200314 is dat, met het oog op de
bepaling van bachelorniveau, in de nieuwe kaders de noodzakelijke samenhang van de
eindkwalificaties met de Dublin-Descriptoren is verdwenen. In het vorige accreditatiestelsel gaven
opleidingen hun visie op het beoogde niveau aan de hand van de Dublin-Descriptoren kennis &
inzicht, toepassing van kennis & inzicht, beoordelingsvermogen, communicatief vermogen en
leervermogen.
Naast deze Dublin-Descriptoren werden voor de beschrijving van het bachelorniveau ook wel de
zogenoemde tien generieke HBO-kwalificaties gebruikt (de kaders van de commissie Franssen).
Deze tien generieke HBO-kwalificaties waren belangrijk omdat ze een kader gaven waarin expliciet
het eigene van het HBO-karakter kon worden uitgedrukt (ten opzichte van bijvoorbeeld een
wetenschappelijke opleiding). In zelfevaluaties moesten opleidingen, die de tien HBO-kwalificaties
als uitgangspunt hadden voor de bepaling van bachelorniveau, aangeven hoe deze zich verhielden
tot de Dublin-Descriptoren.
Inmiddels is het debat over de nieuwe HBO bachelorstandaarden volop gaande. Er is afgesproken
dat opleidingen zich tenminste verantwoorden over de vier standaarden die door de HBO-raad zijn
geformuleerd in het document Kwaliteit als Opdracht15. Deze vier standaarden zijn: een gedegen
theoretische basis, onderzoekend vermogen, professioneel vakmanschap en beroepsethiek &
maatschappelijke oriëntatie. Deze standaarden zijn niet nieuw, want onderdelen ervan waren ook al
aanwezig in de Dublin-Descriptoren en in de tien generieke HBO-kwalificaties. De Algemene
vergadering van HBO-raad heeft op 24 juni 2011 ingestemd om voor de sector Economie de
Bachelor of Business Administration standaard te hanteren met bijbehorende titel 16. Hierin wordt
ook gesteld dat de Opleiding in het Landelijke Opleidingsoverleg (LOO) de standaard zullen
uitwerken in hun competentieprofiel. Voor formele vaststelling van profielen en programma’s zal
deze standaard als norm worden gehanteerd en daarom kan de NVAO de opleiding daaraan
toetsen17. De keuze van het niveau waarop een kernvakgebied wordt aangeboden is ook aan het
landelijke Overleg. Dit laatste komt aan de orde in hoofdstuk 5.
4.2. Het CE-competentieprofiel, de BBA-standaard en de HBO-standaard
Op 24 juni 2011 is door de algemene vergadering ingestemd met het hanteren van de BBAstandaard met bijbehorende titel. Daarna is er een koppeling gemaakt van deze BBA-standaard aan
de vier HBO-standaarden. In de volgende sectie is deze koppeling vertaald naar het CEcompetentieprofiel.18
13
NVAO, Beoordelingskaders ten behoeve van het accreditatiestelsel , 15 juli 2010.
14
NVAO, Accreditatiekader bestaande opleidingen Hoger Onderwijs, 14 februari 2003.
15
HBO Raad, Kwaliteit als opdracht, augustus 2009, paragraaf 2: studie en standaards.
16
HBO Raad , Standaar Bachelor Of Business Administration Juni 2011
17
Brief Ad de Graaf, secretaris februari 2012
18
Brondocument: Standaard Bachelor of Business Administration d.d. juni 2011
24
4.2.1 Gedegen theoretische basis
Een pas afgestudeerde BBA’er heeft een theoretische basiskennis op een aantal gebieden die van
belang zijn voor de (internationale) bedrijfsvoering en voor het vormgeven en innoveren van
processen in zowel de private als in de publieke sector. Op welk niveau een specifieke BBA-opleiding
zélf een kernvakgebied aanbiedt en toespitst, hangt samen met het daaraan in het werkveld van die
opleiding toegekende belang.
Die kernvakgebieden zijn19:
 accounting
 business
 law and ethicseconomics
 financemanagement
 information systems
 marketing
 organizational behavior
 quantitative techniques
 strategic management
 operations management
CE is een opleiding die zeker een gedegen theoretische basis van haar afgestudeerden verlangt. In
het opleidingsprofiel van de opleiding CE is van elk van de competenties beschreven welke
theoretische basis is vereist. CE legt voor wat betreft de theoretische basis de nadruk op kennis en
inzicht t.a.v. bedrijfs- en omgevingsanalyse (economics, marketing en organisational behavior),
strategie- en beleidsontwikkeling (strategic management, ethics), planning & uitvoering
(management Information Systems), sales, communicatie en financiën (accounting). In mindere
mate wordt in de opleiding aandacht besteed aan business law, finance, operations management en
quantitative techniques. Daarnaast verwacht CE van afgestudeerden een grondige talenkennis en –
kunde die voorwaardelijk is voor het zakelijk functioneren in een internationale context– dit ligt
besloten in het competentiegebied communicatie.
4.2.2 Onderzoekend vermogen
Een pas afgestudeerde BBA’er heeft het onderzoekend vermogen om langs de weg van reflectie en
evidence based practice tot (te commercialiseren) innovatie van producten, diensten en processen in
zowel de private als de publieke sector te komen. Daartoe heeft de BBA’er in de opleiding kennis en
ervaring opgedaan met methoden en technieken van (praktijkgericht) onderzoek. Ook kan een
BBA‘er daarop reflecteren. De student heeft in de afstudeerfase van de opleiding bewezen dit
onderzoekend vermogen in een concrete beroeps/praktijksituatie te kunnen uitoefenen.
Binnen de beroepsbeoefening CE en dus ook binnen de opleiding CE speelt onderzoek een grote rol.
In een aantal kerntaken van de CE’er speelt het verrichten van praktijkonderzoek en het
communiceren van de resultaten een grote rol. Onderzoek binnen CE is in de regel gerelateerd aan
de realisatie van de (internationale) zakelijke doelstellingen van het bedrijf. Het kan gaan om een
(internationale) marktverkenning of specifiek marktonderzoek, een culturele verkenning, een
landenverkenning, een internationaal trendonderzoek enz. De ontwikkeling van deze vormen van
onderzoek speelt een stevige rol in de bacheloropleiding CE. Daarnaast vindt het Landelijk
Opleidingsoverleg CE het belangrijk dat docenten van CE-opleidingen kunnen participeren in
lectoraten en kenniskringen. Het landelijke opleidingsoverleg onderstreept de betekenis van deze
deelname.
4.2.3 Professioneel vakmanschap
Een pas afgestudeerde BBA’er heeft zich ontwikkeld tot een professionele vakman of –vrouw. Hij of
zij:
 is innovatief en ondernemend;
 bezit goede adviesvaardigheden;
 beschikt over goede mondelinge en schriftelijke communicatieve vaardigheden;
19
Aangesloten is bij de core topics van het BBA-programma zoals omschreven in het internationale BBA -lemma van Wikipedia (februari 2011)
25




houdt rekening met (internationale) cultuurverschillen;
is gericht op (multidisciplinaire) samenwerking;
fungeert als sparringpartner zowel binnen als buiten de eigen werkorganisatie;
ontwikkelt voortdurend de eigen professionaliteit (persoonlijk leiderschap) en draagt bij aan
de ontwikkeling van zijn of haar beroep in de breedte.
Het landelijke opleidingsoverleg CE ziet als kernen van professioneel vakmanschap een goed
ontwikkeld oordeelsvermogen en daarop gebaseerd handelingsvermogen. De CE-professional is in
staat om een oordeel te vellen over een complexe situatie of context op basis van (beperkt)
beschikbare informatie. Hij kan dit oordeel ook beargumenteren. Een oordeel vellen houdt in
bepalen, besluiten, interpreteren wát de situatie, de context of het vraagstuk is en vanuit dat inzicht
bepalen en beargumenteren wat de passende handelwijze in deze is. Via een plan en via een
actielijst om vervolgens uitvoering te geven hieraan, in gang te zetten of te coördineren. In de
opleiding CE staat de ontwikkeling van het zelfstandig beoordelen, besluiten en handelen in
complexe (internationale) contexten centraal.
4.2.4 Verantwoord handelen
Een pas afgestudeerde BBA’er is zich bewust van de maatschappelijke context van zijn, gedurende
de opleiding opgedane, kennis en vaardigheden. Hij of zij weet dat ethisch handelen onderdeel van
zijn of haar professioneel vakmanschap is en moet zijn. Maatschappelijk verantwoord ondernemen,
bedrijfsethiek en duurzaamheid zijn onderwerpen van debat in de opleiding.
De CE’er krijgt te maken met een breed scala aan ethische (internationale) vraagstukken zoals hoe
en/of adequaat uitvoering te geven aan wetten en regels, schuivende normen t.a.v. wat als ethisch
gangbaar wordt beschouwd, duurzaamheid en arbeidsvoorwaarden. Erkend is dat maatschappelijk
verantwoord ondernemen een instelling vereist van de CE-professional in zijn handelen en nalaten
die door het hele beroep integraal opgenomen moet worden. Waar nodig zijn er aanpassingen
gedaan aan het competentieprofiel om hierop aan te sluiten.
26
5. Conclusie
De werkgroep bestaande uit afgevaardigden van zes Hogescholen in Nederland heeft zichzelf ten
doel gesteld het CE-competentieprofiel te optimaliseren voor de jaren 2012-2016. Om deze
verbeterslag te kunnen maken is er een hoofdvraag en drie deelvragen geformuleerd. De deelvragen
zijn in hoofdstuk 2 t/m 4 beantwoord en geven antwoord de hoofdvraag:
Hoofdvraag:
Welke aanpassingen in het landelijke CE-competentieprofiel uit 2005 zijn gewenst om te
voldoen aan de eisen die worden gesteld door het werkveld en de BBA-standaard aan een
afgestudeerde CE’er voor de periode 2012 tot en met 2016?
In onderstaande tabel is een samenvattend overzicht van de vertaling van de kernwoorden naar
aanpassing/aanvulling per competentie:
Figuur 5.1: aangepaste CE-competenties
Nr.
Competentie
Toelichting
Aanpassing/toevoeging
in kernwoorden
1
Ondernemerschap
2
Marktonderzoek
Het ontwikkelen van nieuwe producten
en diensten.
Het uitvoeren, interpreteren, toetsen
en evalueren.
3
Bedrijfs- en
omgevingsanalyse
Innovatie, creativiteit,
verantwoord ondernemen
Onderzoekvaardigheden,
Deskresearch, kwalitatief
onderzoek
Digitale samenleving, online,
participerende klant
4
Marketingstrategie en
beleidsontwikkeling
5
6
Marketingplanning en
uitvoering
Verkoop
7
Communicatie
8
Marketingcommunicatie (nieuw)
9
Leiderschap en
management
10
Sociale en
Vaststellen voor een onderneming van
enerzijds de sterktes en zwaktes op
basis van een analyse van de interne
bedrijfsprocessen en –cultuur, als
onderdeel van de waardeketen, en
anderzijds van de kansen en
bedreigingen op de lokale, nationale
en/of internationale markt op basis van
relevante nationale en internationale
trends.
Het ontwikkelen van marketingbeleid
voor een (internationale) onderneming
en het kunnen onderbouwen van
gemaakte keuzes.
Het opstellen, uitvoeren, bijstellen en
evalueren vanuit het marketingbeleid
Het onderhouden van zakelijke relaties
ten behoeve van inkoop, verkoop en
dienstverlening.
Communiceren in minimaal 1 vreemde
taal en daarbij rekening houden met
cultuur verschillen.
Toegevoegde competentie. Het on- en
offline communiceren met
marketingdoelgroepen
Leidinggeven aan een project,
bedrijfsonderdeel, bedrijfsproces of
bedrijf.
Interpersoonlijk. De directe
Strategie
Accountability
Consultative selling, customer
lifetime value
Gekozen is voor Engels als
vreemde taal
Branding, positioneren, on- en
offline communicatie
Samenwerken
Samenwerken
27
11
communicatieve
competentie
(interpersoonlijk)
Zelfsturende
competentie
(intrapersoonlijk)
communicatie met de partijen in het
commerciële werkveld.
Intrapersoonlijk. De communicatie die
een persoon met zichzelf voert als
professional in het commerciële
werkveld.
Organiseren van eigen
actualiteit, zijn van vakman of
–vrouw
Een grote verandering, kijkend naar het competentieprofiel uit 2005 is de toevoeging van een extra
competentie: Marketingcommunicatie. Een andere competentie die een meer prominente plek
inneemt in het gewenste CE-competentieprofiel is Sales.
Om te komen tot de kernwoorden in tabel 5.1 en ook de aanpassingen in het profiel, heeft de
werkgroep onderstaande drie deelvragen beantwoord. Zowel bestaand onderzoek als gesprekken
met experts uit het werkveld heeft hier een bijdrage aan geleverd.
Deelvragen:
1. Welke ontwikkelingen in de (internationale) omgeving hebben invloed op het commerciële
werkveld?
2. Welke ontwikkelingen in het commerciële werkveld leiden tot aanpassen van de Commerce
competenties?
3. Welke ontwikkelingen in het (internationale) hoger beroepsonderwijs hebben invloed op het
commerciële opleidingsprofiel?
Om in de praktijk vorm te geven aan dit gewenste CE-competentieprofiel zijn in het document
richtinggevende thema’s opgenomen per te behalen competentie. Dit draagt er aan bij dat de
toekomstige in Nederland afgestudeerde CE’er nog betere aansluiting vindt bij zijn of haar
toekomstig werkveld. Voor alle details zie hoofdstuk 6 met de conversietabellen. Bijlage 17 geeft
weer hoe het competentieprofiel er uiteindelijk uit zal zien na de aanpassing.
Tot slot op de volgende pagina in figuur 5.2 de verantwoording van de CE competenties in relatie tot
de BBA compententies. Niveau 1 staat voor basisniveau, niveau 2 voor tactisch niveau en niveau 3
voor strategisch niveau.
28
Figuur 5.2 verantwoording CE competenties in relatie tot BBA kernvakken.
Landelijke competenties CE 2013-2016
4
5
6
7
8
9
10
11
ondernemerschap
marktonderzoek
omgeving
marktetingstrategie
marketingplanning
verkoop
communicatie (engels)
marketingcommunicatie
intrapersoonlijk
3
interpersoonlijk
2
leiderschap en management
1
3
3
3
3
3
3
BBA kernvakken
1
Accounting
2
Business law and ethics
3
Economics
4
Finance
5
Management information systems
6
Marketing
7
Organizational behavior
8
Quantitative techniques
9
Strategic management
10
Operations management
11
Onderzoekend vermogen
12
Professioneel vakmanschap
13
Verantwoord handelen
2*
2
1
1
3
3
2
2
1
3
2
1
1
3
3
2
2
3
3
3
3
2
3
1
3
3
3
3
1
1
1
1
3
3
29
6. CE Competentie conversietabellen
In dit hoofdstuk zijn in detail de veranderingen uitgewerkt. Per competentie wordt zo vanuit het
Landelijk Overleg CE richting gegeven aan invulling van de competenties mede door het benoemen
van deskundigheidsgebieden, trends en auteurs.
Binnen Commerciële Economie zijn 11 competenties benoemd. Deze competenties zijn op drie
oplopende niveaus geoperationaliseerd. Om de gewenste veranderingen goed zichtbaar te maken is
per CE-competentie een conversietabel gemaakt. De eerste twee kolommen zijn verplicht voor elke
CE-opleiding. De andere kolommen zijn richtinggevend. Elke opleiding bepaalt en verantwoordt hier
zelf zijn keuzes. De inhoud van tabellen is van groot belang bij eventuele verdere ontwikkeling en
beoordeling van dit nieuwe competentieprofiel. Het geeft het meest specifiek de kaders weer
waarbinnen de veranderingen plaatsvinden. Vooral tijdens het afstuderen moet de student aantonen
de actuele literatuur en ontwikkelingen te kennen en te kunnen toepassen.
De genoemde competentieniveaus 1, 2 en 3 staan voor respectievelijk het basis-, gevorderd- en
bachelorniveau. Voor de competenties Ondernemen (DC 1), Verkoop (DC 6) Marketingcommunicatie
(8) en Leiderschap en management (DC 9) zijn alleen de eerste twee niveaus zijn verplicht. Voor de
competenties Communicatie (DC 7), Sociale en communicatieve competentie (DC10) en de
Zelfsturende competentie (DC 11) zijn geen niveaus geduid.
Het European Quality Framework
Het Landelijk beroeps en competentie profiel van CE heeft bij de niveau aanduiding rekening
gehouden met de niveau aanduiding van het EQF. Het EQF leven lang leren is een
gemeenschappelijk Europees referentiekader waarmee kwalificaties van verschillende landen binnen
Europa met elkaar vergeleken kunnen worden. Het doel van het EQF is het vergroten van
studenten- en arbeidsmobiliteit en het faciliteren van een leven lang leren. Het EQF bestaat uit acht
niveaus van leerresultaten. Deze acht niveaus zijn een referentiekader voor alle kwalificatieniveaus
na het primair onderwijs. De ontwikkeling van het Europees Kwalificatieraamwerk EQF is nauw
verbonden met andere Europese ontwikkelingen in het onderwijs:
Het Bolognaproces streeft naar één hoger onderwijsruimte in Europa. In het kader daarvan werden
al afspraken gemaakt rond een kwalificatieraamwerk voor het hoger onderwijs: het Qualifications
framework in the European Higher Education Area, bekend van de Bachelor, Master en Doctor
graden. Dit kwalificatieraamwerk is volledig compatibel met het nieuwe Europese raamwerk, niveaus
5, 6, 7 en 8 in beroepsonderwijs en hoger onderwijs.
Het NLQF, het Nederlands Kwalificatie kader
Op 8 juli 2011 heeft de minister van OCW het Nederlands Kwalificatiekader (NLQF) aangeboden aan
de Tweede Kamer. Het NLQF beschrijft alle Nederlandse kwalificatieniveaus met één en hetzelfde
begrippenkader. De niveaubeschrijvingen van het NLQF zijn gekoppeld aan de niveaubeschrijvingen
van het EQF en aan de Dublin descriptoren. Alle onderwijssectoren – van beroepsonderwijs tot
algemeen onderwijs, van initieel onderwijs tot volwasseneneducatie en zowel formele- als nonformele kwalificaties – kunnen ingeschaald worden in de niveaus van het NLQF. Zo zijn alle
mastertrajecten generiek ingeschaald op niveau 7 en HAVO op niveau 4. Een HBO Bachelor CE zal
via niveau 5 het eindniveau 6 als eindkwalificatie waar moeten maken.
Verbinding NLQF en Landelijk Beroeps- en Competentieprofiel CE
In het algemeen kan het eerste niveau van de verschillende competentie onderdelen overeen komen
met Niveau 5 van het NLQF. Niveau 3 van elke competentie is dan gelijk aan Niveau 6. Niveau 2 zit
ertussen in waarbij soms de omgeving nog niet complex genoeg gemaakt kan worden om te komen
tot het gewenste niveau.
30
Het volgende hoofdstuk en bijlages bevatten details die voor sommige lezers minder relevant zijn!
31
Tabel 6.1: conversietabel competentie Ondernemerschap
C1 Ondernemerschap: Initiëren, creëren en realiseren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend.
Voorstel aanpassing
DeskundigheidsBasis: belangrijke
Huidig competentieomschrijving
competentiebeschrijving gebieden
studieboeken (door
(richtinggevend)
opleiding zelf te
benoemen)
Competentieniveau 1
Ondernemerschap

Signaleren en opsporen van

Signaleren….met
nieuwe ontwikkelingen, rekening
klanten,
Haalbaarheidshoudend met klanten en
concurrenten, en
analyse
concurrenten, en deze vertalen
stakeholders
in producten of diensten
Klantgedrag

Maken, samen met anderen,
van een basisplan voor een
Trendanalyse
onderneming.

Runnen, samen met anderen,
Innovatie
van een project of onderneming.

Verkopen, samen met anderen,
Creativiteit
van een eenvoudig product of
dienst.
Conceptontwikkeling
Competentieniveau 2

Genereren van creatieve ideeën
als antwoord op een probleem.

Ontwikkelen van concepten op
basis van een creatief idee.

Omzetten, samen met anderen,
van een concept in een product
of een dienst en zorgen voor de
organisatie van het (laten)
maken ervan.

Vormgeven en besturen, samen
met anderen, van een project of
onderneming.

Maken, samen met anderen, van
een volledig plan voor een
onderneming (niet voor CE)
verplicht)


Genereren van
innovatieve en
creatieve ideeën als
oplossing van een
probleem.
Nieuw: Toetsen van
plannen aan
juridische aspecten
Trends: relevante actuele
ontwikkelingen en inzichten
(richtinggevend)
Belangrijke, actuele
richtinggevende auteurs
Speed to market
Idenburg, Oog voor de
toekomst 2015
Snelheid van informatie
Globalisering
Outsourcing
Flexibilisering arbeidsmarkt
(ZZP’ers)
Kenniseconomie
Cor molenaar- impact van
de ik-cultuur
Joe Pine, experience
economy en authenticiteit
Boswijk ea, Economie van
experiences, boswijk
Individualisering
Boudewijn Raessens, Van
trends naar innovatie'
Productontwikkeling
Beleveniseconomie
Han Bakker, Creatief denken
Recht
Patenten en octrooien
Carl Rohde, supertrends
Consumentengedrag
Duurzaam ondernemen
Commerciële
calculaties
Ethisch ondernemen
Matthyssens, Waardecreatie
en innovatie in de industrie
Financieel
management
Digitalisering
Malcolm Gladwell
Seth Godin
Ethiek
Logistiek
Inkoop
Operations
management
Management
informaton systems
32
Tabel 6.2: conversietabel competentie Marktonderzoek
C2 Marktonderzoek. Het opzetten, Uitvoeren, interpreteren, toetsen en evalueren van marktonderzoek.
Voorstel aanpassing
Deskundigheidsgebieden
Basis: belangrijke
Huidig competentieomschrijving
competentie
(richtinggevend)
studieboeken (door
beschrijving
opleiding zelf te
benoemen)
Competentieniveau 1
Onderzoeksopzet

Formuleren van een
onderzoeksvraag vanuit een
Deskresearch
gegeven probleemstelling.

Maken van een plan van aanpak
Kwalitatieve methoden
voor een kwalitatief of
kwantitatief onderzoek.
Kwantitatieve methoden

Maken van een eenvoudige

Nieuw: Uitvoeren
vragenlijst die aansluit bij de
van een kwalitatief
onderzoeksvraag.
onderzoek.
Analyse onderzoeks
Uitvoeren van een kwantitatief
resultaten
onderzoek en verwerken van de
data m.b.v. een ICT toepassing.

Nieuw: Kunnen
Interpretatie en rapportage

Maken van een eenvoudige
interpreteren van
rapportage met statistische
onderzoek van
bewerkingen op beschrijvend
derden.
niveau (grafieken, rechte
uitdraai, kruistabellen).
Competentieniveau 2

Formuleren van een
probleemstelling en een
onderzoeksvraag (of meerdere
onderzoeksvragen) vanuit een
gegeven context.

Nieuw: Uitvoeren

Maken van een onderzoeksplan
van deskresearch.
met daarin een verantwoording
van de keuze voor kwalitatief
dan wel kwantitatief onderzoek.

Maken van een vragenlijst die
aansluit op een set van
onderzoeksvragen.

Uitvoeren van het onderzoek,
gebruikmakend van de geijkte
methoden voor het type
onderzoek.

Verwerken van de data,
toepassen van eenvoudige
statistiek m.b.v. een statistisch
pakket en trekken van
conclusies.
Trends: relevante actuele
ontwikkelingen en
inzichten
(richtinggevend)
Van dataverzameling naar
datamining
Van vragen naar luisteren
(passieve dataverzameling)
Van monoloog naar dialoog
(interactief onderzoek)
Van cognitieve data naar
emotionele data
Van offline naar online
onderzoek
Van intentie naar
gedrag(sbeïnvloeding)
Belangrijke
actuele
richtinggevende
auteurs
De Kort en Bosma,
Wat is de vraag?
Over effectiever en
efficiënter
marktonderzoek
Smith & Fletcher:
inside information:
making sense of
marketing data
Inkoop
Marktonderzoek een
leidraad voor marktonderzoeker en
inkoper. MOA
Van representativiteit naar
betrokkenheid
Webscraping en ‘mobile
onderzoek’
33

Maken van een rapport met
grafische voorstellingen en
verantwoorden van
onderzoeksresultaten aan de
opdrachtgever.

Evalueren van het uitgevoerde
onderzoek.
Competentieniveau 3

Formuleren, zelfstandig, van een
probleemstelling en
onderzoeksvraag vanuit een of
meerdere contexten.

Maken, zelfstandig, en onder
eigen verantwoording uitvoeren
van een onderzoeksplan,
inclusief een kostenbegroting,
met verantwoording van de
keuze van het type onderzoek en
de vragenlijst.

Verwerken van de data volgens
een vooraf opgesteld
analyseplan, gebruikmakend van
voor het onderzoek relevante
statistische technieken met
behulp van een statistisch
pakket.

Maken van een rapport, inclusief
grafische voorstellingen,
verantwoorden van de
gehanteerde statistische
methoden en technieken,
trekken van conclusies en geven
van aanbevelingen.

Presenteren van de
onderzoeksresultaten, inclusief
conclusies en aanbevelingen,
verantwoorden van de aanpak
en het advies over het
vervolgtraject dat eventueel
moet worden doorlopen.

meerdere contexten
gebaseerd op een
gedegen
probleemanalyse

Nieuw: Combineren
van
marktonderzoek
kennis en
database/ crm/
datamining
klantkennis.
34
Tabel 6.3: conversietabel competentie Bedrijfs- en omgevingsanalyse
C3 Bedrijfs- en omgevingsanalyse. Vaststellen voor een onderneming van enerzijds de sterktes en zwaktes op basis van een analyse van de interne bedrijfsprocessen en –cultuur, als
onderdeel van de waardeketen, en anderzijds van de kansen en bedreigingen op de lokale, nationale en/of internationale markt op basis van relevante nationale en internationale
trends.
Huidig competentieomschrijving
Voorstel aanpasDeskundigheidsgebieden
Basis: belangrijke
Trends: relevante
Belangrijke actuele
sing
(richtinggevend)
studieboeken
actuele ontwikkelingen
richtinggevende
competentie(door opleiding
en inzichten
auteurs
beschrijving
zelf te benoemen)
(richtinggevend)
Competentieniveau 1

Vaststellen welke gegevens nodig zijn over
Macro omgevingsanalyse
Idenburg, Oog voor
interne bedrijfsprocessen en –cultuur om een
Speed to market
de toekomst 2015
sterkte/zwakte analyse van een onderneming
Marktanalyse
te kunnen uitvoeren.
Snelheid van informatie
Cor molenaar- impact

Vaststellen welke gegevens nodig zijn uit de
Bedrijfstakanalayse
van de ik-cultuur
omgeving om de kansen en bedreigingen voor
Globalisering
een onderneming te kunnen beschrijven.
Concurrentieanalyse
Joe Pine, experience

Uitvoeren van een eenvoudige interne en
Outsourcing
economy en
externe analyse (quick scan) vanuit een
Afnemersanalyse
authenticiteit
gegeven probleemstelling.
Flexibilisering arbeidsmarkt
Distributieanalyse
(ZZP’ers)
Competentieniveau 2
Boswijk ea, Economie

Opstellen en uitvoeren, samen met anderen,
van experiences,
Stakeholdersanalyse
Kenniseconomie
van een SWOT-analyse vanuit een gegeven
boswijk
context.
Audits
Individualisering

Objectiveren en combineren van de gegevens
op basis van een SWOT-analyse en conclusies
Han Bakker, Creatief
Organisatieanalyse
Beleveniseconomie
daaruit trekken.
denken

Vaststellen van strategische opties voor de
SWOT-analyse
Duurzaam ondernemen
nationale en/of internationale markt op basis
Rapporteren… en
Carl Rohde,
van de analyse.
onderbouwen, ook
supertrends
Confrontatiematrix
Digitalisering

Rapporteren en presenteren van de
financieel van de
resultaten, verantwoorden van de keuze voor
aanbevelingen.
Algemene economie
de methodiek en onderbouwen van de
aanbevelingen.
Financieel management
Competentieniveau 3

Opstellen, zelfstandig, van een
Commerciële calculaties
marktanalyseplan vanuit een of meerdere
contexten.
Management

Trekken van conclusies, zelfstandig, op basis
van beschikbare en mogelijk onvolledige
Ethiek
informatie en aangeven van
belangentegenstellingen.
Recht

Beoordelen van strategische opties voor de
nationale en/of internationale markt op basis
van de analyse.

Rapporteren en overtuigend presenteren van
de resultaten en verantwoorden van de
35
analyse, inclusief verantwoorden van de
aanpak en geven van een advies over het
vervolgtraject.
Tabel 6.4: conversietabel competentie Marketing strategie en beleid
C4 Marketing strategie en beleid. Ontwikkelen van marketingbeleid voor een nationaal of internationaal opererende onderneming en het kunnen onderbouwen en beargumenteren
van gemaakte keuzes.
Huidig competentieomschrijving
Voorstel aanpassing
Deskundigheidsgebieden Basis: belangrijke
Trends: relevante
Belangrijke actuele
competentiebeschrijving (richtinggevend)
studieboeken (door
actuele ontwikkelingen
richtinggevende
opleiding zelf te
en inzichten
auteurs
benoemen)
(richtinggevend)
Competentieniveau 1
International marketing
Businessmodellen
Porter

In kaart brengen van de marktkansen
van een product of dienst op basis
Dienstenmarketing
Zorgmarketing
Hamel & Prahalad, de
van een eenvoudig onderzoek.
strijd om de

Vertalen van de marktkansen in korte
Business marketing
City en regiomarketing
toekomst
termijn doelstellingen.

Ontwerpen van een actieplan voor het
50 plus marketing
Kim & Maubornebereiken van deze doelstellingen.
Online- marketing
Blue ocean strategy

Benoemen van de consequenties van
dit actieplan voor de organisatie.
Hofstede, Cultural
Strategisch management
dimensions
Competentieniveau 2

Benoemen van een aantal opties op
Marketingplanning
Kotler
basis van een Swot analyse die voor
een opdrachtgever is uitgevoerd.
Formuleren strategische
Leeflang

Structureren van de opties en
richting
terugbrengen tot een haalbaar aantal
Alexander
prioriteiten.
Marketing across cultures
Osterwalder,

SMART formuleren van enkele
Business Model
marketingdoelstellingen voor de korte
E-Marketing
Generatie
of middellange termijn.
Lovelock

Ontwerpen van een marketingplan
Duurzaamheid
voor de verwezenlijking van deze
doelstellingen, inclusief de
Ethiek
Smits, G.J., De
organisatorische en financiële
internetscorecard 2.0
consequenties.
36
Competentieniveau 3

Benoemen van een aantal opties op
basis van een zelfstandig uitgevoerde
analyse in opdracht van een externe
opdrachtgever.

Prioriteren van opties eventueel in
overleg met de opdrachtgever.

Onderzoeken van de haalbaarheid
van deze opties.

Opstellen van marketingdoelstellingen
of bijstellen van bestaande
doelstellingen, voor de middellange of
lange termijn.

Ontwerpen van een marketingplan
voor de verwezenlijking van deze
doelstellingen, inclusief de
marketinginstrumenten die daarvoor
worden ingezet en de
organisatorische en financiële
consequenties.
Recht
Commerciële calculaties
Financieel management
Management
Nieuw: bepalen van een
systeem van evaluatie
van resultaten tijdens
en na de uitvoering
Financiële,…. ethische
en duurzaamheids
consequenties
Chaffey, D. eBusiness
en eCommerce, een
management
benadering
Mulders, M, 101
management
modellen
Evans Ph, Blown to
bits, Anderson C, The
long tail
Capon N, Managing
marketing in the 21st
century
Walker, Marketing
strategy: A decision
focused approach
37
Tabel 6.5: conversietabel competentie Planning en uitvoering
C5 Planning & uitvoering. Opstellen, uitvoeren en bijstellen van plannen vanuit het marketingbeleid.
Voorstel aanpassing
Deskundigheidsgebieden
Huidig competentieomschrijving
competentiebeschrijving (richtinggevend)
Competentieniveau 1

Vaststellen, samen met anderen, van
de veranderingen voor een of enkele
functionele gebieden van de
organisatie vanuit een gegeven
marketingprobleemstelling.

Ontwikkelen, opstellen en
onderbouwen, samen met anderen,
van een eenvoudig plan of advies
voor de communicatie en/of sales
en/of organisatie.
Competentieniveau 2

Analyseren, samen met anderen, van
de veranderingen voor alle functionele
gebieden van de organisatie,
uitgaande van een globale
marketingprobleemstelling.

Ontwikkelen, opstellen, onderbouwen
en uitvoeren van een plan (voor
communicatie, inkoop en/of verkoop,
distributie, organisatie) op basis van
een gegeven marketingbeleid.
Competentieniveau 3

Analyseren en onderzoeken,
zelfstandig, van veranderingen voor
alle functionele gebieden van de
organisatie, uitgaande van een
complexe marketingprobleemstelling.

Ontwikkelen, uitvoeren en bijstellen,
zelfstandig, van een plan (voor
communicatie, inkoop en/of verkoop,
distributie, organisatie) op basis van
een complexe
marketingprobleemstelling.

Presenteren van de analyse en
conclusies op overtuigende wijze aan
management en andere doelgroepen
voor het verkrijgen van instemming
met en draagvlak voor de uitvoering.
Basis: belangrijke
studieboeken
(door opleiding
zelf te benoemen)
Trends: relevante
actuele ontwikkelingen
en inzichten
(richtinggevend)
Belangrijke actuele
richtinggevende
auteurs
Marketing
Financieel management
Management
Inkoop
Nieuw: opstellen van
begrotingen
Logistiek
Operationeel management
Financiën
HRM
ICT
Metrics
Nieuw: monitoren van
voortgang en bijsturen
E-marketing
Accountability
Ontwikkelen.. bijstellen en
evalueren zelfstandig, van
een on- en offline plan
(voor communicatie,
inkoop en/of verkoop,
distributie, organisatie) op
basis van
draagvlak en budget voor
de uitvoering.
38
Tabel 6.6: conversietabel competentie Ontwikkelen en onderhouden van zakelijke relaties
C6 Ontwikkelen en onderhouden van zakelijke relaties. T.b.v. inkoop, verkoop en dienstverlening en het verkopen van producten en of diensten.
Voorstel aanpassing
DeskundigheidsBasis: belangrijke
Trends: relevante
Huidig competentieomschrijving
competentiebeschrijving
gebieden
studieboeken
actuele
(richtinggevend)
(door opleiding
ontwikkelingen en
zelf te benoemen) inzichten
(richtinggevend)
Competentieniveau 1

Werken met CRM systemen/
klantendatabase/ leveranciersdatabase

Onderscheiden van consumentengroepen in
termen van prospects en suspects

Voeren van gesprekken, ook telefonisch, voor
het aanknopen, ontwikkelen en onderhouden
van relaties.
Uitvoeren van een analyse van de effectiviteit
van de inkoop- en, verkooporganisatie.

Enkelvoudig verkopen van product






Competentieniveau 2

Onderscheiden en beschrijven van
afnemersgroepen en afstemmen van de
(marketing) communicatie op deze
afnemersgroepen.

Opstellen van een accountprofiel, effectieve
inkoop- en verkoopstrategie.
Vervaardigen van een verkoopmap met alle
relevante informatie

Voeren van effectieve onderhandelingen, ook in
een vreemde taal

Ontwerpen van een effectieve/efficiente in- en
verkooporganisatie en onderhouden van een
eigen relatienetwerk (eventueel met behulp van
CRM-systeem).

Voeren van schriftelijke communicatie ten
behoeve van inkoop en verkoop, ook in vreemde
taal




Verkopen van een eenvoudig
product middels een goede
waarde propositie
Aanknopen, ontwikkelen en
onderhouden van relaties,
zowel mondeling als
schriftelijk.
Offertes maken, beoordelen
en verdedigen bij klant of
opdrachtgever
Onderscheiden van fase en
acties in verkoopproces in
relatie tot koopproces klant
Kunnen inschatten welke
verkoopkanalen (on- en
offline) ingezet moeten
worden.
Werken met CRM-methoden,
klantendatabase of
leveranciersdatabase.
Waardepropositie
Consultatieve
klantgesprekken voeren
Voeren van effectieve
onderhandelingen in het
kader van langdurige
accountrelaties
Het kunnen beoordelen van
de potentie van de suspects,
prospects en klanten en daar
de activiteiten op afstemmen
(funnelmanagement)
Opstellen en beoordelen van
een concreet verkoop-,
account- en/of
leveranciersplan (middellange
termijn) inclusief financiële
verantwoording.
E-procurement
Commerciële calculaties
Financieel management
Transactionele verkoop
Accountmanagement
Klantenpiramides
CRM
Consultative selling (b.v
Spin-techniek)
Accountplanning
Interactieve/ social
media
Visions:
belangrijke
actuele
richtinggevende
auteurs
Van Putten,
Schenk en
Merstens,
Sales- en
accountmana
gement
Peppers &
Rogers, CRM
Willem
Verbeke
Sellers, the
funnel
principle
Verkoop- en
accountlanning
Funnel-management
Leveranciersmanagement
Ethiek
Management
Management
information systems
39

Competentieniveau 3:

Opzetten en onderhouden van een eigen
netwerk ten behoeve van inkoop en verkoop c.q.
dienstverlening (eventueel met behulp van CRMsysteem)

Productief maken van het netwerk ten behoeve
van inkoop en verkoop c.q. dienstverlening

Voeren van effectieve verkooponderhandelingen
in het kader van duurzame klantrelaties in
business to business-omgeving en in business to
consumer-omgeving
Uitvoeren van een analyse
van de effectiviteit van het
inkoop- en/of accountteam
Voor minoren en varianten:

Nader te bepalen
Tabel 6.7: conversietabel competentie Communicatie
C7 Communiceren in meer talen en rekening houdend met culturele verschillen, intern en extern, nationaal en internationaal.
Voorstel aanpassing
Deskundigheidsgebieden Basis: belangrijke
Huidig competentieomschrijving
competentiebeschrijving (richtinggevend)
studieboeken
(door opleiding
zelf te benoemen)



Beheersen van één moderne vreemde
taal op minimaal taalniveau 2 (zie
bijlage)
Adviseren over aspecten van de
cultuur, samenleving en
gedragspatronen in landen of regio’ s
waar deze vreemde taal formeel geldt
en/of wordt gebruikt;
Adviseren over het adequaat inspelen
op verschillen in bedrijfsculturen
binnen landen of regio’s waar deze
vreemde taal formeel geldt en/of wordt
gebruikt;
“Vreemde taal” wordt
vervangen door” Engels
Trends: relevante
actuele ontwikkelingen
en inzichten
(richtinggevend)
Belangrijke actuele
richtinggevende
auteurs
Taal Engels
Interculturele
communicatie
40
Tabel 6.8: conversietabel Marketingcommunicatie (nieuwe competentie)
C8 Marketingcommunicatie. Het vertalen van het marketingplan naar een on- en offline marketingcommunicatieplan.
Voorstel aanpassing
Deskundigheidsgebieden
Basis: belangrijke
Huidig
competentiebeschrijving
(richtinggevend)
studieboeken (door
competentieopleiding zelf te
omschrijving
benoemen)
Competentieniveau 1

Inzicht in communicatiedoelgroep(en)

overzicht geven van instrumenten en
media welke kunnen worden ingeschakeld
om marketingdoelstellingen te helpen
realiseren

Opstellen, samen met anderen, van de
marketingcommunicatiemix op basis van
een gegeven thema

Opstellen van een cross mediaal-mediaplan

Onderbouwen mediakeuze

Rekening houden met belangrijke
wetgeving rond communicatie.

Houdt rekening met de ethische grenzen
van marketingcommunicatie
Competentieniveau 2

Opstellen van een briefing van een extern
communicatiebureau

Hanteren van consumentengedrag als
uitgangspunt voor communicatie.

Begrijpt de samenhang tussen off- en
online communicatie instrumenten

Op basis van een communicatieonderzoek
een Marketingcommunicatieplan opstellen
vanuit een gegeven strategische context en
op basis van communicatieonderzoek een
marketingcommunicatieplan opstellen.
Competentieniveau 3: Voor minoren en
varianten

Vorm geven en aangaan van de dialoog
met stakeholders.

Ontwikkelen van de positionering en
merkstrategie van een organisatie.

Beheersen van het communicatieproces in
termen van strategie, doelgroep,
positionering, briefing, concept, productie,
traffic en media

Rapporteren en verantwoorden van de
resultaten (o.a. accountability) v.d.
analyse, incl. verantwoorden aanpak en
geven van een advies over vervolgtraject.
Trends:
relevante actuele
ontwikkelingen
en inzichten
(richtinggevend)
Belangrijke
actuele
richtinggevende
auteurs
Marketingcommunicatiestrategie
Sociale Media
Positioneren
Mobile Marketing
The Conversation
Manager, Steven
van Belleghem
Branding
Crowdsourcing
Doelgroepbepaling en targeting
Cloudcomputing
Marketingcommunicatieboodschap
Cross mediaal
The Groundswell.
Li en Bernoff
Menno lanting,
Connect
Marketingcommunicatiemix
41
Tabel 6.9: conversietabel competentie Leiderschap en management
C9 Leiderschap en management. Leiding geven aan een project, bedrijfsproces, bedrijfsonderdeel of bedrijf (volgorde omgedraaid)
Voorstel aanpassing
Deskundigheidsgebieden
Basis: belangrijke
Huidig competentieomschrijving
competentiebeschrijving (richtinggevend)
studieboeken (door
opleiding zelf te
benoemen)
Competentieniveau 1
Beheersen van een aantal aspecten van
projectleiderschap.
 Opbouwen v.e. eenvoudige
projectorganisatie;
 Voorzitten van vergaderingen in een
projectgroep;
 Leiden v.d. uitvoering v.e.e opdracht;
 Instrueren en volgen v.d. deelnemers v.e.
projectgroep;
 Leiding geven bij het maken v.e. Plan van
Aanpak;
 Herkennen van conflictsituaties in een
projectgroep en een bemiddelende rol
spelen;
 Opstellen van kwaliteitseisen t.a.v. het
project in overleg met de projectgroep.
Competentieniveau 2
Hanteren van een eenvoudige conflictsituatie
in een projectgroep.
 Omgaan met onverwachte gebeurtenissen,
die processen in de projectgroep verstoren
en reageren op adequate wijze met hulp
van derden.
 Geven van leiding op resultaatgerichte
wijze, onder begeleiding of supervisie, aan
een eenvoudig bedrijfsonderdeel of
project.
 Formuleren van lange termijn doelen en
deze vaststellen in overleg binnen de
projectgroep en tijdig tussentijds toetsen
op haalbaarheid.
 Schatten naar waarde van de bijdrage van
een medewerker of lid van projectgroep
en feedback geven naar de projectgroep.
Trends: relevante actuele
ontwikkelingen en
inzichten
(richtinggevend)
Projectmanagement
Netwerkorganisatie
Managementvaardigheden
Kennisorganisatie
HRM
Organizational behaviour
Operations management
Belangrijke actuele
richtinggevende
auteurs
Mintzberg- managing
Covey- 7
eigenschappen van
effectie leiderschap
Peter senge, 5th
discipline
Quinn, becoming a
master manager
Belbin, teamrollen
Hersey & blanchard;
situationeel
leidinggeven
42
Tabel 6.10: conversietabel Sociale en communicatieve competentie
C10 Sociale en communicatieve competentie (interpersoonlijk). De directe communicatie met de partijen in het commerciële werkveld.
Voorstel aanpassing
Deskundigheidsgebieden
Basis: belangrijke
Huidig competentieomschrijving
competentiebeschrijving (richtinggevend)
studieboeken (door opleiding
zelf te benoemen)


Samenwerken in een beroepsomgeving en
meedenken over doelen en inrichting van
de organisatie, waaruit eisen voortvloeien
die betrekking hebben op de volgende
kenmerken: multidisciplinariteit en
interdisciplinariteit, klantgerichtheid,
collegialiteit.
Communiceren intern op alle niveaus,
effectief en in de gangbare bedrijfstaal,
veelal in het Nederlands en/of Engels; in
termen van beroepstaken omvat dat
onder meer opstellen en schrijven van
plannen en notities, informeren, overleg
voeren, draagvlak creëren
Belangrijke
actuele
richtinggevende
auteurs
Trends: relevante
actuele
ontwikkelingen en
inzichten
(richtinggevend)
Samenwerken
Klantgericht
Communiceren
Interne communicatie
Presenteren
Schriftelijk rapporteren
43
Tabel 6.11: conversietabel Zelfsturende competentie
C11 Zelfsturende competentie (intrapersoonlijk). De communicatie die een persoon met zichzelf voert als professional in het commerciële werkveld.
Voorstel aanpassing
Deskundigheidsgebieden
Basis: belangrijke
Trends: relevante
Huidig competentieomschrijving
competentiebeschrijving (richtinggevend)
studieboeken (door opleiding
actuele
zelf te benoemen)
ontwikkelingen en
inzichten
(richtinggevend)
Belangrijke
actuele
richtinggevende
auteurs
(richtinggevend)

covey

Sturen en reguleren van de eigen
ontwikkeling ten aanzien van leren,
resultaatgericht werken, initiatief nemen
en zelfstandig optreden, flexibiliteit;
Persoonlijk leiderschap
Ethiek
Duurzaamheid
Nadenken en reflecteren over en
verantwoording nemen voor eigen
handelen wat wijst op betrokkenheid en
kritische zelfbeoordeling;

Ontwikkelen van een beroepshouding
met ruimte voor normatief-culturele
aspecten, respect voor anderen, een
beroepscode en ethische principes voor
het professioneel handelen;

Leveren van een bijdrage aan de verdere
professionalisering van de branche door
middel van actief lidmaatschap van
beroepsverenigingen, publicaties,
bijdragen aan congressen, enzovoorts.
Vakmanschap
Nieuw: Organiseren van
eigen actualiteit
44
Bijlagen
45
Bijlage 1 Visie van dr. Ed Peelen
(http://www.linkedin.com/pub/ed-peelen/0/362/904)
Als achtergrondinformatie is gekozen voor de domeincompetenties en de Body of Knowledge and
Skills.
De reactie van dr. E. Peelen:
‘Wat ik op zich wel een belangrijke vind voor een marketeer/ondernemer die marktonderzoek moet
kunnen aansturen, is dat ze leren hun markt te begrijpen. Dat gaat verder dan de toepassing van de
marktonderzoektechnieken. Je moet een geheugen opbouwen van de spelers in je markt en hoe die
reageren op je marketinginstrumenten. Deze ervaringskennis verschaft je uiteindelijk je voordeel in
de markt.
Verder vind ik het ook wel belangrijk dat ze het deskresearch beheersen en (wellicht heel klassiek)
leren de omvang, samenstelling en de ontwikkeling van de markt te bepalen.
Je ziet deze en nog enkele andere suggesties in het document.’
De belangrijkste door Ed Peelen – in de door hem aangepaste domeincompetenties - gemaakte
opmerkingen zijn:
Bij DC 1: Er ligt een zwaar accent op nieuwe producten/innovaties; daardoor is er minder aandacht
voor vraagstukken rondom de marketing voor bestaande producten (die toenemende concurrentie
ondervinden bijvoorbeeld), in andere fasen van de productlevenscyclus.
Bij DC 2: Deskresearch ontbreekt totaal!
Ook belangrijk om een gedegen analyse te kunnen maken van de marktomvang, samenstelling en
ontwikkeling alsmede de positie die de organisatie/het merk heeft. Het kunnen maken van de
schattingen vanuit verschillende invalshoeken (aanbodperspectief, vraagperspectief, de statistiek
van productie, import, export, voorraad) is interessant.
Bij DC 3:
(een analyse van marktomvang, samenstelling, ontwikkeling en marktpositie van de
onderneming/het merk). (puur vasthouden aan de swot of ook andere manieren om de markt- en
organisatiepositie te evalueren). Aangeven hoe een organisatie/divisie/afdeling/merk
(ervarings)kennis kan opbouwen van de markt, de spelers (met name consumenten, concurrenten,
distribuanten) en de effectiviteit/efficiency/flexibiliteit waarmee deze zijn te bewerken met
marketinginstrumenten
Bij DC 6 Onderscheiden van consumentengroepen (btc en btb) in termen van prospects en suspects:
En verdergaande indelingen. Kunnen vaststellen van de klantwaarde/winstgevendheid van
klanten/klantgroepen.
Bij DC 6: Inzet van verschillende kanalen in het verkoop/commercieel proces (service proces).
Bij DC 6: In het kader van marktonderzoekcompetentie: het combineren van database/crm
klantkennis en marktonderzoekkennis
Bij DC 9: Leiding geven aan relaties met derden/third parties in het netwerk, waaronder
marktonderzoekbureaus bijvoorbeeld?
46
Bijlage 2 Visie van werkvelddeskundige mevrouw drs. Marjolein Visser RM
(http://www.linkedin.com/in/marjoleinvisser).
‘Naar mijn idee zijn er geen veranderingen die nopen tot het wijzigen van de domeincompetenties.
Er zijn een paar belangrijke ontwikkelingen, maar die zijn niet strijdig met de domeincompetenties.
Wel kunnen ze invloed hebben op de invulling daarvan:
Toegenomen belang van online marktonderzoek.
Nieuwe onderzoektechnieken waarbij het observeren van de consument/afnemer in gebruikssituaties
een centrale rol inneemt.
Cocreatie en crowdsourcing.
Het toegenomen belang van webanalytics.’
Voor meer informatie over deze specifieke onderwerpen verwijst mevr. Visser naar de website van
het MOA (http://www.moaweb.nl).
Bijlage 3 Visie op HBO-onderzoek van mr. drs. Ineke van der Meule
In de functie van directeur Centrum voor Lectoraten en Onderzoek van de HHS is haar gevraagd de
stand van zaken te verwoorden wanneer het HBO-onderzoek betreft.
‘Het HBO-onderzoek heeft een aantal specifieke kenmerken. Op de website van de HBO-raad staat
o.m. het brancheprotocol kwaliteitszorg onderzoek (BKO) waarin omschreven staat waar volgens de
HBO-raad praktijkgericht onderzoek aan moet voldoen.
De HHS heeft in haar algemene competenties die voor allemaal gelden de competentie opgenomen
dat afgestudeerden van de bacheloropleidingen binnen de HHS goed geïnformeerde kritische
consumenten van wetenschappelijke informatie en expertoordelen dienen te zijn.
Verder heeft de HHS ook aangegeven in haar strategisch plan dat onderzoek binnen de HHS moet
voldoen aan drie kenmerken (zie strategienotitie Lectoraten en Onderzoek die op HHS-website
staat/blz. 9), namelijk:
1. Verbinding met de buitenwereld (onderzoeksvragen komen uit de praktijk).
2. Onafhankelijk (een opdrachtgever mag wel voor de opdracht betalen maar niet voor de
uitkomst!!)
3. Vaste waarden en wel die waarden die je stelt aan goed onderzoek (daarin verschil je niet van
welk - wetenschappelijk - onderzoek ook).
Overigens is de vraag later gerezen of HBO-onderzoek wel aan al die vaste waarden kan voldoen.
Maar dat zegt nog niets over methodologische aspecten van HBO-onderzoek. Bijgaand een stuk van
Ton Korver waarin hij een insteek schetst waarlangs hij en een aantal andere lectoren werken. Met
name die lectoren die zich richten op handelings/actie onderzoek.’
47
Bijlage 4 Methodologische aspecten van het onderzoek, dr. Ton Korver
Het onderzoek van het lectoraat is gericht op en ontleend aan de praktijk. De gang van zaken is:
van probleem (dat wil zeggen een bestaande oplossing bij een probleemhebber die niet langer
voldoet en verbetering behoeft) naar nieuwe oplossing (een oplossing die beter voldoet aan de
doelstellingen van de probleemhebber en binnen de randvoorwaarden van de probleemhebber ook
uitvoerbaar is). Daardoor staat het onderzoek in de traditie van het diagnostisch onderzoek en volgt
de daarbij horende stappen van respectievelijk Diagnose, Ontwerp, Verandering en Evaluatie.
In dergelijk onderzoek staat het toepassen van bestaande kennis op een nieuw geval (probleem)
centraal. De inzet is het probleem te verhelpen eerder dan het toevoegen van kennis aan de
disciplines waaraan de kennis is ontleend. Het wetenschappelijke zit eerder aan de kant van de
correcte toepassing (dus in het proces van kennisverwerving) van kennis en het daarom kunnen
beoordelen van en werken met die kennis dan aan de kant van de constituerende kennisdisciplines.
De nieuwe kennis is geen nieuwe disciplinaire kennis, het is nieuwe praktijkkennis.
Het onderzoek volgt de interventiecycius (diagnose, ontwerp, verandering/ implementatie,
evaluatie).
Het begint met de diagnose (diagnose als het contrast van `verklaring' zoals in 'verklarend
onderzoek'). Bij de diagnose is de vraag niet (zoals in verklarend onderzoek en in de bijbehorende
empirische cyclus) 'wat zijn de nog onbekende oorzaken van?'. De vraag in diagnostisch onderzoek
is `welke - combinatie van - bekende oorzaken vormen de oorzaak van dit probleem bij deze
probleemhebber?'. De vraag is, bijvoorbeeld, niet `wat verklaart ziekteverzuim', de vraag is `wat
verklaart de relatieve frequentie van het ziekteverzuim in bedrijf A, afdeling B, bij
personeelscategorie C enz.'
De diagnose, indien verantwoord uitgevoerd, vertelt in welke richting we de oplossing moeten
zoeken. Het ontwerp leidt naar een specifieke oplossing. In dit verband (diagnose en ontwerp)
volgen we de methodologie zoals uiteengezet door Donald Schon (The Reflective Practioner, 1983;
Educating the Reflective Practioner, 1987).
Bij de verandering (implementatie) houden we er rekening mee dat niet elke probleemhebber ook
bereid en/of in staat is de aanbevolen oplossing ook op to volgen, cq het ontwerp in te voeren.
Daarom is naast een ontwerponderzoek ook een implementatieonderzoek nodig, waarbij wordt
onderzocht onder welke omstandigheden de probleemhebber kan worden gemotiveerd en in staat
gesteld de oplossing te adopteren.
In de evaluatie wordt daarom naast het toetsen van de diagnose en van de adequaatheid van het
ontwerp ook gelet en getoetst op omstandigheden en het `voor wie`. In de evaluatie staat niet de
vraag `wat werkt' centraal. Centraal staat de vraag 'wat werkt voor wie onder welke
omstandigheden'. De methodologie die we in dat verband volgen is die van `realistische evaluatie',
zoals ontwikkeld en in praktijk gebracht door Ray Pawson (A measure for measures, 1989; Realistic
Evaluation, 1997, met Nick Tilley; Evidence-based Policy, 2006).
In het Waterwolf onderzoek keert deze cyclus het meest zichtbaar naar voren. De fasen van
diagnose en ontwerp zijn in 2010 doorlopen (en worden in 2011 herhaald), de implementatie is de
hoofdmoot voor het jaar 2011, de evaluatie zal een groot deel van 2012 opslorpen. In de
onderzoeken naar de professionalisering van docenten en naar Water- en Deltamanagement en de
Greenport Westland ligt de nadruk grotendeels op diagnose en ontwerp. In het
kenniskringonderzoek staat de diagnose met afstand op plaats één. Het onderzoek van Rainer
Hensel staat daarentegen veeleer in de sleutel van de verklarende onderzoekstraditie (in dit geval
vanuit de psychologische wetenschapsdiscipline). Niettemin, ook het onderzoek van Hensel is gericht
op praktische toepasbaarheid, in het bijzonder in net onderwijs.
De lector houdt zich daarnaast voortdurend bezig met de conceptuele aspecten van de regulatieve
cyclus, verricht daar onderzoek naar en publiceert daarover.
De lector is van mening dat het diagnostische onderzoekstype een voorname plaats verdient in de
transformatie van het HBO van onderwijs- naar kennisinstelling. Tegen die achtergrond zullen in het
48
aanstaande studiejaar ook twee onderwijsmodules (minoren) worden verzorgd, gericht
op`onderzoekend onderwijs'. Een minor waarin de diagnosefase centraal staat ('Werk in de 21e
eeuw') en een minor waarin het evaluatieonderzoek centraal staat ('Realistische Evaluatie).
49
Bijlage 5 Visie op competenties, Prof. B. Verhage
Prof. B. Verhage (auteur van onder meer ‘ Grondslagen van de Marketing’ en hoogleraar aan de
Georgia State University in Georgia (V.S.)
Een visie op competenties van de marketeer, vanuit Amerikaans perspectief
De marketeer die na zijn afstuderen in een organisatie gaat werken moet naar mijn mening in elk
geval beschikken over de vaardigheden die The Association of American Colleges and Universities
onlangs heeft geformuleerd op basis van een onderzoek onder honderden werkgevers en pas
afgestudeerde managers. Dit zijn:
-
Teamwork skills and the ability to collaborate with others in diverse groups
Critical thinking skills
The ability to be innovative and think creatively
The ability to solve complex problems
The ability to work with numbers
An understanding of the importance of integrity and ethics
Bovendien moet hij zich – tijdens zijn studie en carrière – doelbewust voorbereiden op een
topfunctie op marketinggebied, die van Chief Marketing Officer (CMO). Deze functie wordt complexer
naarmate consumenten – die over steeds meer informatie beschikken – hun machtspositie ten
opzichte van bedrijven versterken en er voor het bedrijf steeds meer keuzemogelijkheden op
mediagebied zijn, in het bijzonder die vallen onder de Web 2.0 paraplu.
In zijn rol van leidinggevende topmanager in de organisatie moet de CMO – naast het uitoefenen
van zijn marketingfunctie – streven naar een toonaangevende rol bij de strategiebepaling. Zijn werk
moet dus verder gaan dan het ontwikkelen en uitvoeren van de marketingactiviteiten, zoals het
opbouwen of beschermen van het merk en de bedrijfsnaam. Een marketeer op directieniveau moet
– als strategische partner van de CEO – de ondernemingsstrategie helpen uitstippelen op basis van
een heldere visie op de toekomst. Dat lukt alleen als hij het vertrouwen heeft gewonnen van de
andere bestuursleden, en vooral van de managers die verantwoordelijk zijn voor het financiële,
verkoop- en informatiebeleid.
In zijn functie van marketeer vertegenwoordigt hij in het bedrijf de stem van de klant en zorgt hij
ervoor dat er in de besluitvorming voldoende rekening wordt gehouden met de consumentenwensen
en -behoeften. Met zijn externe gerichtheid volgt hij nauwlettend de activiteiten van concurrenten,
eventuele veranderingen in het koopgedrag van klanten en andere trends of activiteiten in de
omgeving die de resultaten van het bedrijf kunnen beïnvloeden. In het kader van die
omgevingsanalyse is hij voortdurend op zoek naar marketingkansen die ertoe kunnen leiden dat de
onderneming blijft groeien en haar marktaandeel uitbreidt.
Een succesvolle CMO, met een diepgaand inzicht in de consument, stimuleert innovatie en
productontwikkeling. Hij reserveert ook een deel van het budget – zo’n 10 à 20 procent – om zijn
medewerkers te kunnen laten experimenteren. Hij blijft zich verdiepen in nieuwe media en nieuwe
technologieën en zoekt medewerkers die ook de juiste instelling en vaardigheden hebben om te
excelleren.
Ten slotte werkt de CMO resultaatgericht, en legt hij of zij verantwoording af voor de geboekte
resultaten, inclusief de ROI op marketinggebied. De gecreëerde meerwaarde wordt altijd beoordeeld
in het licht van de investeringen en de eerder geformuleerde doelstellingen. Die moeten transparant
zijn. Daarnaast is het essentieel dat het marketingbeleid en de daarbij gepleegde investeringen een
positieve bijdrage leveren aan het bereiken van de ondernemings- of concerndoelstellingen.
50
Bijlage 6 Het vakgebied Marketing in de komende jaren, Karel Jan Alsem
Haren, 1 november 2011
Vraag
Het landelijk overleg Opleidingen CE heeft mij gevraagd mijn visie te geven op 'het vakgebied
Marketing' voor de komende jaren. Dit kan dan mede input zijn voor de keuzes die gemaakt gaan
worden binnen de opleidingen CE, alsmede kunnen die een rol spelen bij de accreditaties.
Uitgangspunt. Om een visie op marketing te hebben, relevant voor opleidingen, is het nodig aan te
geven waar de opleidingen toe dienen. We hanteren dan het -voor de hand liggende- uitgangspunt
dat die ertoe dienen goede marketingmanagers op te leiden, voor de marketingpraktijk dus. De
vraag is dan dus wat de visie op de marketingpraktijk is.
Ontwikkelingen
Naar onze mening zijn de volgende ontwikkelingen belangrijk.
1. Steeds kritischer houding over marketinginvesteringen en dus de noodzaak de effecten ervan
te kunnen aantonen.
2. Vanwege de enorme concurrentie en kritisch wordende consumenten, een grotere noodzaak
tot innovatie.
3. Een toenemend belang van sustainability en dus ook de vraag wat marketing hieraan kan
bijdragen.
4. Een strategischere rol van marketing. Uit onderzoek zou blijken dat marketing in de
boardroom minder belangrijk aan het worden is. Dat onderschrijf ik niet. Als ik bedrijven om
me heen hoor en de betreffende onderzoeksresultaten bekijk, wordt marketing juist steeds
belangrijker geacht en heeft marketing juist een strategische rol. Ook in non-profit contexten
zoals de zorg wordt marketing steeds belangrijker geacht. Als er al een probleem is, is het
dat in sommige ondernemingen de marketing functie juist te operationeel wordt gezien: als
zijnde vooral bezig met reclame, promoties en sales. Marketing moet meer als cultuur gezien
worden met twee uitgangspunten: klantgerichtheid en identiteitsgerichtheid.
Gevolgen voor CE-opleidingen
Ik zie de volgende gevolgen voor CE-opleidingen (in andere volgorde dan hierboven):
1. Marketing moet sterk vanuit een strategische rol worden onderwezen. Het gaat daarbij ten
eerste om klantoriëntatie. In de praktijk redeneren veel ondernemingen nog te aanbodgericht
(de Youp - T-Mobile affaire). Het gaat vervolgens om de identiteitsgedachte, kortom de
kracht van merken inclusief consistentie en lange termijn denken. Veel ondernemingen
sturen bijvoorbeeld marketingcommunicatie niet voldoende consistent aan (zie ons boek "12
Merken, 13 Ongelukken”).
2. Binnen de strategische rol van marketing is ook aandacht voor sustainability een belangrijk
issue. Hoe dit concreet in marketing is in te passen, weet ik ook nog niet precies, de
literatuur geeft hiervoor nog weinig aanknopingspunten (en mijn 6e druk van SMP is gepland
voor 2013).
3. Er moet meer aandacht komen voor effectonderzoek in de zin van bijvoorbeeld tracking.
Succes (effect) is het behalen van een doel. Onder tracking wordt verstaan het continu
(minimaal jaarlijks) en op dezelfde wijze meten van relevante doelstellingsvariabelen, zoals
bepaalde merkassociaties, merktrouw, Net Promotor Score enz. Als deze jaarlijks worden
gemeten, kan veel beter aan planning worden gedaan. Met name op HBO's is mijn indruk dat
dit onderdeel niet veel aandacht krijgt. Enkele principes hiervan kunnen echter zonder
ingewikkelde statistiek uitstekend worden meegenomen. Overigens ben ik als input voor een
marketingplan groot voorstander van vooral kwalitatief onderzoek (daar waar het punt van
effect meer de outputmeting is).
Overig: Innovatie en creativiteit krijgt naar mijn oordeel op universitaire marketingopleidingen niet
veel aandacht. Ik heb onvoldoende zicht op de implementatie hiervan in HBO-marketingopleidingen.
Zeker is dat innovatie en -vanuit de identiteit gestuurde- creativiteit (inclusief inzet van moderne
(o.a. social) media), steeds belangrijker wordt.
51
Bijlage 7 Samenvatting gebaseerd op artikel: Unleashing the Power of Marketing
Harvard Business Review oct 2010. Beth Comstock, Ranjay Gulati and Stephen Liguori.
In dit artikel wordt de Amerikaanse case uit de doeken gedaan met betrekking tot General Electric
(GE). Zij hebben tot dan toe weinig aan marketing uitgegeven, maar bemerken dat hun producten
niet meer vanzelf verkopen. Daarom besluit GE een marketingfunctie in het leven te roepen. Deze
nieuwe marketingmachine draait op drie onderdelen: Principles, People and Process
Principles:
Uit een workshop met 30 vooraanstaande marketeers blijkt dat marketingactiviteiten in twee
onderdelen uit elkaar valt:
Go-to-market activities (zoals segmentatie)
Commercial essentials (zoals branding and communications)
People
Als marketeer zijn er vier rollen te onderscheiden:
Instigator: Deze daagt de status quo uit en ontwikkelt nieuwe en verbeterde manieren om dezelfde
dingen te doen
Innovators: Zij zetten marktkennis om in ongeteste producten, diensten, oplossingen.
Integrators: Zij bouwen bruggen tussen functies en processen en tussen bedrijf en markt
Implementers: operationaliseren ideeën.
Deze rollen zijn essentieel in een marketing team om succes te hebben. Het is het ‘marketer’s DNA’.
Process
Zodra bekend is wat je wilt zal je metingen moeten ontwikkelen om het systeem te evalueren, je
moet kunnen laten zien dat je succesvol bent.
Een evaluatie van marketing bij GE bestond uit de volgende onderdelen (accountability). Deze
onderdelen werden nog verdeeld in skills en definitions zodat men begrijpt wat goed is voor elk
onderdeel. De Chief Marketing Officers moeten hun marketing functie en team jaarlijks evalueren op
een schaal van 1-4 op onderstaande gebieden:
1. Strategie en innovatie
2. Branding en communications
3. Sales force effectiveness
4. New world Skills
5. Market knowledge
6. Segmentation and targeting
7. Value creation and pricing
8. Commercial activation
52
Bijlage 8 Samenvatting gebaseerd op artikel Marketing Strategy
How it fits with business strategy
Harvard Business School Press (2006)
Bedrijfsstrategie is het algemene plan om de middelen van een bedrijf (mens, fysiek en financieel)
zodanig in te zetten en te controleren om de specifieke bedrijfsbelangen te dienen en veilig te
stellen. Marketing strategie helpt om deze doelen te bewerkstelligen door het in kaart brengen van
concurrentie, winstgevende marktkansen, marktgroei, marktontwikkeling en markt verkleining
(timing), Latente en expliciete klant behoeftes en wensen en ideeën tbv distributie kanalen ene
Prijsbepaling. Hiervoor moet een marketing strategie bestaan uit de volgende elementen:



De doelgroep (target market)
Hoe het product (of dienst) gepositioneerd wordt zodat het aantrekkelijk wordt ervaren
Hoe het productmerk wordt neergezet
Hiervoor heeft de marketeer kennis nodig van zijn externe omgeving:
De omvang van de markt, de demografische samenstelling en het typische gedrag.
Het belangrijkste voordeel van het product in de ogen van de klant.
Een inschatting van de verkoop, het marktaandeel en winst dat een product zou kunnen
bewerkstelligen de komende jaren.
Deze onderdelen zijn van belang op verschillende momenten van de product levenscyclus van
producten of diensten of zelfs van business units. Daartoe is het dus ook van belang dat de
marketeer weet in welke fase van de productlevenscyclus dit onderdeel van het bedrijf zich bevindt.
53
Bijlage 9 Samenvatting gebaseerd op internet publicaties van o.m. Frambach,
Leeflang en Philip Kotler
Frambach en Leeflang schreven in hun boek “Marketing aan de top dat de Marketeer” zich
momenteel helaas vooral bezig houdt met tactische beslissingen zoals het voorbereiden en
uitvoeren van reclamebeslissingen, het meten en verbeteren van klanttevredenheid en het
managen van relatie- en loyaliteitsprogramma’s. Marketeers hebben weinig inbreng bij strategische
marktbeslissingen, zoals expansie naar buitenlandse markten, keuze businesspartners etc.
De auteurs beschrijven 10 problemen:
 Marketing wordt steeds minder gewaardeerd (kunstje werkt niet meer)
 Marketing heeft haar leiderschap verloren en wordt gedwongen tot korte termijn prestaties
(marketing strategie)
 Veel organisaties zijn te weinig marktgericht
 Marketeers hebben in veel situaties te weinig kennis en inzicht in markten ( customer
insights)
 Slechte samenwerking met andere afdeling en marketingfunctie neemt vaak geen of beperkte
expliciete plaats in
 Onvoldoende competenties als organisatie en als marketing
 Activiteiten van marketeers zijn niet creatief genoeg (Lateral marketing, big ideas)
 Marketeers dragen te weinig bij aan de innovatie van organisaties
 Marketeers tonen de effecten van hun activiteiten niet goed aan (marketing accountability)
 Veel marketing activiteiten leveren weinig of niets op
Marketing zou als geen ander in staat moeten zijn om de organisatie te helpen die afnemers de
waarde te leveren die zij verlangen. En daar profiteert iedereen van. Organisaties die in staat zijn
structureel superieure klantwaarde te leveren presteren beter en realiseren een duurzaam
concurrentievoordeel.
Philip Kotler noemt Customer insights, Innovation, Marketing accountabililty als belangrijke
marketing trends. Hij voegt daaraan toe dat er teveel wordt gekeken naar de marketing van grote
bedrijven als Coca Cola, maar dat het merendeel van de Business gedaan wordt door gerealiseerd
door het MKB. Guerillamarketing is dan een oplossing.
http://bvo.com/topics/marketing-trends-and-evolution/programmes/philip-kotler-on-the-top-twotrends-in-marketing
54
Bijlage 10 Samenvatting CMO survey from Stretched to Strengthened - IBM C-Suite
(IBM corporation 2011)
Onderzoeksopzet
Tussen februari en juni 2011 heeft IBM 1734 CMO’s geïnterviewd in 19 verschillende industrietakken
en uit 64 landen van 48 topmerken uit de top 100 (“Best global Brands”, 2010) met de vraag: welke
uitdagingen en doelstellingen zij zien in het veld.
Er zijn verschillende statistische technieken gebruikt om te bepalen of er verschil was tussen landen,
grootte van het bedrijf of industrie.
Belangrijkste bevindingen: Er worden vier belangrijkste uitdagingen en ‘Game changers’ genoemd:
 De data-explosie; informatie overal en altijd.
 Social media
 De groei van verschillende kanalen en hulpmiddelen
 Veranderende klant karakteristieken
Ad 1.
Er is een berg aan gegevens beschikbaar, maar de bedrijven hebben het gevoel er te weinig mee t e
(kunnen) doen. Dit heeft enerzijds een technische oorzaak, namelijk de software is niet bekend of
niet beschikbaar om de data om te zetten in informatie en anderzijds een praktische. Het duiden van
de gegevens analyse en het vinden van de relevante gegevens.
Ad 2/3.
Het bedrijf en product/dienst ligt snel op straat, waardoor het zeer gevaarlijk is om niet authentiek
te zijn, of intern zaken niet op orde te hebben. De transparantie is meer dan ooit een sleutelwoord
voor organisaties en merken.
Ad 4.
Klantsegmenten uit het verleden verdwijnen. De nieuwe afnemers hebben andere wensen en
behoeftes als voorheen en ook zeer verschillend.
Maar de CMO’s van de excellente bedrijven (zoals gedefinieerd op basis van omzet, merkbekendheid
en marketing historie) gaan hier anders mee om dan de rest:
De meest proactieve CMO’s proberen individuen te begrijpen net als markten: Customer intimacy is
het sleutelwoord. Maar hiervoor worden, behalve de conventionele instrumenten, juist digitale
bronnen gebruikt. CMO’s hebben een gerichte focus op relaties en niet op de transactie. Voor hen is
collaborative selling een feit.
De bedrijven onderscheiden zich door een helder ‘Corporate Caracter’. Het gedrag en de waarden
van een bedrijf zijn minstens zo belangrijk als de producten of diensten die verkocht worden.
Meeste CMO’s hebben moeite met een zeer belangrijk aspect en dat is Return On Investment (ROI).
De evaluatie middelen om marketingactiviteiten te evalueren is aan verandering onderhevig. Bijna
tweederde van de CMO’s denkt dat de opbrengsten van de marketing investeringen zwaar zullen
wegen in 2015, maar ze weten dat de toegevoegde waarde bewijzen erg moeilijk is en ze hebben
ook het gevoel dat niet te kunnen leveren.
55
Bijlage 11 Visie van Marian Dingema op de competentie Sales
http://www.salesgids.com/auteur/dr-marian-dingena
Heb zojuist de competenties D6 bekeken. Basis ziet er op zich goed uit denk ik. Combinatie
inkoop/verkoop maakt het soms wat lastig te beoordelen. Is niet overal consequent doorgevoerd
lijkt. Aan de ene kant begrijp ik dit, twee kanten van dezelfde medaille, in de literatuur zie je wel
verschillende modellen.
Een paar dingen die mij opvielen:
Bij competentieniveau 1 wordt nu gestart met de systemen. In de praktijk zie je dit ook vaak,
waardoor de systemen een doel op zich worden en eigenlijk weinig toegevoegde waarde hebben.
Misschien goed in de volgorde eerst de strategische aspecten (onderscheiden van de doelgroepen),
begrijpen van het inkoop/ verkoopproces, analyse van de effectiviteit van de organisatie en dan de
systemen als ondersteunend middel daaraan?
Wat je bij competentieniveau 2 wat meer zou kunnen benadrukken is het analyseren van de klant
(leveranciers) portfolio. Nu staat er een accountprofiel. Ik denk dat het belangrijk is een stap verder
te gaan. Zowel bij leveranciersmanagement als klantmanagement worden in de praktijk vaak
portfoliomodellen gebruikt om het belang van klanten/ leveranciers (nu en in de toekomst) te
analyseren en de inzet van mensen, middelen daarop af te stemmen.
Op basis van het portfoliomodel kunnen dan per klant/leveranciersgroep doelen worden gesteld en
een portfoliostrategie worden ontwikkeld. (richting klanten/ leveranciers).
Bij verkoop wordt deze strategie dan vervolgens uitgewerkt in specifieke bedieningsconcepten
afgestemd op de huidige/ toekomstige klantwaarde.
Zowel bij Sales als Sourcing/procurement kan onderscheid worden gemaakt naar verschillende Sales
modellen (transactionele verkoop, solution/ consultative selling, accountmanagement)…dit hangt
dicht aan tegen het bovenstaande punt (bedieningsconcepten). Het is denk ik belangrijk dat je je
bewust bent van deze verschillende Sales modellen, weet wanneer je ze inzet en welke mensen/
middelen je daarvoor nodig hebt.
(zie dit nu niet terug, maar indien accountmanagement een onderdeel van het curriculum is zou ook
zoiets als accountplanning (richting de meer strategische accounts) een onderdeel moeten vormen
denk ik).
(hetzelfde geldt voor leveranciersmanagement-> zie de boeken van oa Arjan van weele
http://arjan.server02.colibri.nl/ / finn wynstra
http://www.rsm.nl/home/faculty/academic_departments/technology_and_innovation/faculty/faculty
/wynstra op dit gebied)-, maar zij onderscheiden ook verschillende inkoopmodellen/ varianten van
leveranciersmgt.
Ik denk dat jullie terecht offline en online netwerken toevoegen. Zou zeker interactieve /sociale
media hier een plaats geven.
56
Bijlage 12 Visie Gerbrand Rustenburg op de competentie Sales
http://www.managementboek.nl/boek/9789001761677/salesmanagement-gerbrand_rustenburg
De genoemde competentieniveaus en het doc. "CE: de blik naar buiten" ontstijgen m.i. zeker niet
het NIMA/SMA Sales-A niveau.
NIMA/SMA SALES-A niveau: functioneren als een professionale verkoper: verkoopproces,
verkoopgesprek & onderhandelen.
Zie ook voor doel en competenties:
(http://www.nima.nl/fileadmin/user_upload/Downloads/Qualification_Overig/Exameneisen_NIMASMA_Sales-A_2010.pdf)
De genoemde boeken: Salesmanagement (Rustenburg e.a.) en Accountmanagement (Verra) worden
wel genoemd, maar komen qua inhoud niet aanbod. Dus ook niet het complete Salesplan, dus ook
niet het niveau van: NIMA/SMA SALES-B.
NIMA/SMA SALES-B level: het opstellen van een compleet salesplan, uitgaande van
ondernemingsstrategie > SBU-strategie > eventueel strategische marketingplan
Zie ook voor het doel en competenties: http://www.nima.nl/qualification/nima-examens/nimasmasales-b/
Wil CE wat doen - lijkt mij wel - op het niveau van een 'Compleet Salesplan'. Dan moeten de
competenties (wat niveau betreft!) die we bij Marketingplan 1 en 2 hanteren, ook voor het
'Complete Salesplan" gelden c.q. worden gehanteerd. Wellicht is dit een goede kapstok voor je(!).
Voor marketing geldt: markt c.q. marktsegment.
Bij Sales geldt primair: klanten, klant of account (grote/internationale/complexe/strategische klant).
In de 2 docs mis ik behalve Strategische en Operationele Salesplanning, ook het grote belang van
B2B, B2R en B2G, globalisering, kennis, inzicht van onderhandeling in commerciële verschillende
culturen en Customer Relationship Management (dat is meer dan ICT).
57
Bijlage 13 Bijdrage van Jos Vroomans en Stefan Gielliet (docenten HHS)
In de beschrijving van de domeincompetenties is DC6 het gedeelte dat een omschrijving geeft van
Sales of breder gedefinieerd: ‘Het ontwikkelen en onderhouden van zakelijke relaties ten behoeve
van inkoop, verkoop en dienstverlening en het verkopen van producten en/of diensten’. Dit
visiedocument beoogt een schets te geven van ontwikkelingen in het verkoopvak die waarschijnlijk
in de toekomst een grote rol gaan spelen. En datzelfde geldt voor de andere kant van de tafel, de
inkoop. Maar geen toekomst zonder verleden. Daarom blikken we eerst even terug op de
maatschappelijke ontwikkelingen in de afgelopen decennia en de veranderingen in het salesvak die
daarmee samenhangen.
Veranderingen in het salesvak
De verkoper als communicator: transactional selling
Met de veranderingen in de maatschappij heeft ook het verkoopvak zich in de loop der jaren
ontwikkeld. De eerste verkopers richtten zich met strakke salespitches op overredingskracht.
Immers, zowel koper als verkoper waren in de veronderstelling dat de waarde en het
onderscheidend vermogen in het product zelf lag. De verkoper hoefde alleen de
producteigenschappen adequaat en enthousiast te communiceren. Deze vorm van verkoop wordt
‘transactional selling’ genoemd. Transactional selling komt nog steeds voor in situaties waar het
merendeel van de leveranciers een vergelijkbare kwaliteit biedt. De prijs is vaak leidend en de klant
kan in deze situatie aanbieders tegenover elkaar uitspelen en per transactie eenvoudig wisselen van
leverancier.
De verkoper als consultant: consultative selling
In de jaren ‘80 kwam er steeds meer aandacht voor de wensen van de klant. Het ging er daarbij om
of datgene wat verkocht werd, inspeelde op de klantbehoeften. Daarnaast werd aandacht besteed
aan behoeften die niet door het aanbod werden bevredigd, maar die wel aanwezig waren bij de
klant. De verkoper probeerde deze diepere behoeften en motieven te achterhalen en daar
vervolgens met een propositie op in te spelen.
Deze aanpak leidde tot een grotere productdiversificatie en meer omzet, maar vroeg ook om een
hogere kwaliteit van het ‘verkoopapparaat’. Dit heeft geleid tot meer aandacht voor de wijze waarop
verkopers (accountmanagers, acquisiteurs) werden opgeleid, met een (wild)groei van commerciële
opleidingen en trainingen als gevolg.
Als het ‘economisch zwaar weer’ is, let de verkopende partij niet alleen op de belangen van de klant.
Ook de eigen belangen krijgen meer aandacht. Bij consultative selling is er het risico dat er te veel
gefocust wordt op de klantbehoeften waardoor de eigen behoeften verwaarloosd worden. Dat brengt
de verkopende partij in gevaar, wat vervolgens weer een negatief effect heeft op de klantleverancierrelatie. En wat uiteindelijk dus ook de klant schaadt. Deze situatie leidt tot een nieuw
perspectief op verkoop: collaborative selling.
De verkoper (en inkoper) als partner: collaborative selling
Bij collaborative selling begrijpen koper én verkoper dat ‘overleven’ van groot belang voor beide
partijen is. Dat kan betekenen dat de klant soms de leverancier moet helpen zijn product/dienst
‘waar te maken’. Dat hoeft niet te betekenen dat de klant bijvoorbeeld genoegen neemt met een
lagere kwaliteit. Wel dat er begrip is voor de wederzijdse positie en dus voor wederzijdse
continuïteit. In wezen kunnen de klant- en leveranciersrol worden omgedraaid. In deze meer
strategische vorm van verkoop zijn beide rollen dus bij beide partijen aanwezig. Samenwerking leidt
tot gezamenlijk succes.
Transactional selling zal in sommige sectoren nooit verdwijnen en bij andere typen
producten/diensten zorgt consultative selling voor een prima relatie. Collaborative selling is
interessant als een of meer van onderstaande factoren in aanwezig is:
Klant en leverancier hebben een goede, vertrouwde relatie;
Klant en leverancier hebben elkaar nodig voor een succesvolle business;
58
Leverancier loopt een serieus risico dat vervolgens een risico voor leverancier én klant kan worden.
Gevolgen voor het salesvak
Het gevolg van de veranderingen die in de vorige paragrafen zijn beschreven, is dat door de
digitalisering en de kwaliteitsrevolutie de beslissers/klanten relatief weinig tijd hoeven te investeren
in de basale zaken van het aankoopproces. Denk daarbij aan informatie verzamelen en kwaliteit
bewaken. Klanten besteden nu vooral tijd aan het kijken naar (toekomstige) kansen en
bedreigingen.
Dit alles heeft een grote impact op de taakstelling van de verkoopprofessional. De business-tobusinessverkoper moet in zijn (potentiële) klantenkring veel meer op zoek naar problemen en
verbeterpunten die nu spelen of in de toekomst te verwachten zijn. Die problemen ontdekt de
verkoper alleen in een diepgaand contact met de klant. Het niveau van dat contact moet dusdanig
hoog zijn dat de klant het gevoel heeft de verkoper aan het einde van het gesprek te willen betalen
voor het goede, inhoudelijke gesprek met de zakelijke adviezen.
Daarnaast hebben de beschreven ontwikkelingen geleid tot een verschuiving in de oude
verhoudingen tussen inkoper en verkoper. Waar vroeger de verkoper een informatievoorsprong had
op de inkoper en daarmee een voordeel, zie je tegenwoordig dat er veel meer een machtsbalans is.
Vaak is de inkoper tegenwoordig zelfs in het voordeel: door het grote aanbod en de transparantie in
de markt kan inkoop hoge eisen stellen aan leveranciers en hun producten/diensten.
Sales zal steeds meer op zoek moeten gaan naar onderscheidend vermogen. Dit bereikt sales alleen
door het leveren van toegevoegde waarde. Dit kan toegevoegde waarde zijn in de vorm van
producten/diensten die bijdragen aan de verbetering van bedrijfsprocessen bij de klant. Maar dit kan
ook zijn door toegevoegde waarde te leveren met het verkoopproces zelf.
Toekomst
Enkele thema’s die mogelijk een grote rol in de toekomst van in- en verkoop zullen spelen:
ICT
De ontwikkelingen op het gebied van ICT gaan maar door. Marketing en sales zullen steeds meer
gebruik gaan maken van Search Engine Optimization (SEO) en contentmarketing om vindbaar te
zijn voor hun doelgroep, e-commerce (websites en vooral apps) als verkoopkanaal voor
‘transactionele verkoop’ en sociale media als Twitter, Facebook, LinkedIn en blogs om te
communiceren met diverse doelgroepen (suspects, prospects, klanten) en om leads te genereren.
Marketing en sales zullen op het gebied van internet en nieuwe media goed hun activiteiten op
elkaar af moeten stemmen en taken moeten afbakenen. CRM-systemen en datawarehousing zorgen
voor steeds meer mogelijkheden om de salesfunnel te monitoren en te sturen.
Salesfunnelmanagement
In een omgeving met veel concurrentie zullen verkopers efficiënter met hun tijd moeten omgaan.
Binnen de sales zal daarom veel meer aandacht besteed gaan worden aan salesfunnelmanagement.
Dat betekent aan de ene kant meer aandacht voor het goed kwalificeren van verkoopkansen. Een
verkoper zal zich continu moeten afvragen: Is er wel een verkoopkans (‘pijn’, budget, specificaties)?
Wat is nodig om de opdracht te winnen (investering in tijd/geld)? Wie is de concurrentie (business
intelligence)? Hoe zit de Decision Making Unit in elkaar (contacten, kwaliteit van relatie, politiek)?
Wat gaat de deal ons op korte en lange termijn brengen (omzet, marge, marktpositie)?
Aan de andere kant betekent funnelmanagement ook meer aandacht voor getallen/ratio’s en sturing
op basis daarvan. Sales die zijn ratio’s kent binnen het salesproces weet hoeveel suspects/leads,
prospects/opportunities en klanten (upselling, deepselling, crossselling) nodig zijn om doelstellingen
op korte en lange termijn te behalen. Resultaat = effectiviteit x activiteit. Effectiviteit heeft met de
persoon en zijn vaardigheden en ervaring te maken. Activiteit met alle acties om de salesfunnel te
vullen en bij te sturen. CRM-systemen zullen daarbij een steeds belangrijke rol krijgen als het hart
van de verkooporganisatie.
59
Businessintelligence
Sales vervult een cruciale rol om erachter te komen wat een klant voelt, weet en denkt.
Marktanalyses, concurrentieanalyses en klanttevredenheidsonderzoeken geven belangrijke
informatie over de positie van de organisatie en haar producten/diensten in de markt. Deze analyses
kunnen aangevuld worden met informatie over beslissingsprocessen en trends (economisch,
technologisch, cultureel) om zodoende beslissingsondersteunde informatie te verkrijgen. Deze
businessintelligence kan vervolgens helpen om invulling te gegeven aan businessdevelopment: het
aanpassen en innoveren van bestaande en nieuwe producten en diensten. Met portfoliomodellen
kunnen per klant-leveranciersgroep doelen worden gesteld en strategieën worden ontwikkeld. Sales
kan deze strategie vervolgens verder uitwerken in specifieke bedieningsconcepten afgestemd op
huidige of toekomstige klantwaarde.
Professionelere inkoop
Inkoop wordt steeds strategischer en professioneler, en bepaalt steeds vaker ‘de regels van het
spel’. Sales zal eerst toegelaten moeten worden tot het spel (o.a. ‘preferred supplier’) om het spel te
kunnen spelen en een opdracht te genereren. Vanuit de portfolioanalyse (bijv. matrix van Kraljic)
voert Inkoop strategieën om de leveranciersafhankelijkheid te verkleinen, de toelevering te
waarborgen en de prijs te drukken. Het aantal aanbestedingen/tenders zal waarschijnlijk gaan
toenemen. De professionelere inkooprol leidt voor sales tot een complexere Decision Making Unit.
Daarom zal sales een steeds beter beeld moeten krijgen van hoe inkoop werkt om zo goed mogelijk
te kunnen reageren.
Salesmanagement
Onderzoeken brengen steeds meer duidelijkheid over de competenties van een goede
verkoopprofessional (o.a. zelfmanagement en empathisch vermogen). HR en salesmanagement
zullen hier dan ook steeds meer rekening mee gaan houden bij werving en selectie.
Salesmanagement zal onder meer door CRM-systemen steeds strakker kunnen gaan sturen op de
realisatie van salesplannen, accountplannen en persoonlijke verkoopdoelstellingen – zowel
kwantitatief als kwalitatief. Als ‘most accountable job’ zal sales, zeker in slechte economische tijden,
steeds meer interne druk gaan voelen. Training en coaching zijn instrumenten die kritisch ingezet
gaan worden om het potentieel van verkopers verder te ontwikkelen. Van deze verkopers wordt
onder meer ondernemerschap verwacht, online en offline netwerken, goede presentatie-, gespreksen onderhandeltechnieken, en een steeds effectievere en efficiëntere tijdsbesteding. Tot slot kunnen
nieuwe samenwerkingsverbanden in de markt om een proactieve aansturing van
wederverkopers/dealers vragen.
Clientmanagement
Onderzoeken wijzen uit dat het ‘veel voordeliger’ is om een bestaande relatie te behouden dan om
een nieuwe klant te winnen. Er wordt dan ook steeds meer aandacht besteed aan clientmanagement
(accountmanagement/relatiebeheer) en collaborative selling. Verkopers zullen met ‘brickwalling’
(het aanbrengen van een virtuele schutting) proberen hun klanten tevreden te houden en de
concurrentie buiten de deur te houden. Klanttevredenheid (klanttevredenheidsonderzoeken,
klachtafhandeling) is cruciaal voor klantbehoud. Met een gedifferentieerde accountbenadering
(segmentatie, onder andere op basis van klantwaarde: A- (key), B- en C-accounts wordt
relatiebeheer op basis van investering en opbrengsten steeds verder geformaliseerd.
Met ‘salesleadership’ krijgt sales een steeds prominentere rol in de aansturing van een continu
verbeterproces om niet alleen toegevoegde waarde te leveren bij klanten, maar ook in het verder
verbeteren van de eigen organisatie. Marketing en sales zullen een verandering ondergaan van
‘pushing individual products’ naar ‘building long-term customer relationships’; van universele,
eenrichtingscommunicatie met het product centraal’ naar ‘individuele, tweerichtingscommunicatie
met de klant centraal’. Dit heeft gevolgen voor de organisatiestructuur en –strategie en leidt tot een
andere manier van aansturen. Zo zal er meer gestuurd gaan worden op ‘winstgevendheid klant’ dan
op ‘winstgevendheid product’ en meer op ‘customer lifetime value’ dan op ‘current sales’.
60
Conclusie
Met consultative selling en collaborative selling zal sales steeds verder opschuiven van 'verkopen'
naar 'helpen kopen'. Daarnaast zal Sales op zoek moeten gaan naar onderscheidend vermogen: de
verkoop van die (nieuwe) producten/diensten die ervoor zorgen dat de klant beter gaat presteren
(businessdevelopment). Met 'salesleadership' krijgt sales een prominentere rol in de aansturing van
een continu verbeterproces, zowel bij de klant als in de eigen organisatie. Sales zal zich verder ook
van de concurrentie moeten onderscheiden in de wijze waarop het commerciële proces wordt
aangepakt; dit vraagt om sterk ontwikkelde salescompetenties.
De salesfunctie heeft zich in decennia ontwikkeld van een ‘orderophaler’ naar een commerciële
duizendpoot die ondernemend moet zijn en de markt en klant goed moet kennen; met goed
ontwikkelde vaardigheden op het gebied van netwerken, presenteren, gespreksvoering,
onderhandelen, zelfmanagement en timemanagement.
De toename van het gebruik van internet en sociale media dwingen sales 'online' een proactieve rol
in te nemen bij leadgeneratie en het onderhouden van relaties. Een goede samenwerking tussen
'marketing' en 'sales', offline maar vooral ook online, is meer dan ooit nodig om kansen in de markt
te benutten.
In een tijdperk van 'information overload' zal sales steeds meer behoefte hebben aan kerninformatie
van hoge kwaliteit om daarmee beter kansen in de markt te kunnen benutten (businessintelligence);
sales zal ook steeds belangrijker worden als 'leverancier' van strategisch (klant)informatie.
Sales zal steeds effectiever en efficiënter moeten werken bij verkoopkansen (kwalificatie); CRMsystemen en ratio's helpen beter sturing te geven aan de salesfunnel.
Een toename van het aantal aanbestedingen en een complexere DMU zal ertoe leiden dat sales zich
meer moet verdiepen in het inkoopproces.
Door grote verschillen in type verkoop zal er meer aandacht komen voor competenties van
salesprofessionals (werving, selectie, training en coaching) voor 'de juiste persoon op de juiste plek'.
Acquisitie blijft nodig om de salesfunnel te vullen, maar het accent zal komen te liggen op
klantbeheer en dus klantbehoud; met clientmanagement sturen op 'customer life time value' levert
op lange termijn de meeste waarde voor koper en verkoper.
Bronnen
Het sales document werd samengesteld door Jos Vroomans en Stefan Gielliet, docenten van de
Haagse Hogeschool. Dit document is onder andere geïnspireerd door:
Selling in Tough Times. Moving Beyond Consultative Selling, Robert Harris
Rethinking the salesforce, Neil Rackham & John de Vincentis
Reacties van: E. Peelen, G. Rustenburg, M. Dingena, J.A. van Eeken en R. Susan
Bijdragen van de LinkedIn discussiegroep Sales & Marketing Professionals Netherlands
Bijdragen van docenten Marketing & Sales met ervaring in de beroepspraktijk.
61
Bijlage 14 W. Fred van Raaij, Tilburg University
Januari 2012
Marketingcommunicatie ontwikkelt zich van een vak waarbij vanuit een centrale regie boodschappen
via media worden uitgezonden aan doelgroepen naar een vak waarbij de marketingcommunicator
deel uitmaakt van een netwerk waarin berichten over producten, diensten, merken en ideeën
circuleren. Beide benaderingen bestaan anno 2012 naast elkaar en helaas vaak los van elkaar.
1. In de eerste benadering staat het marketingcommunicatieplan centraal. Hierbij worden
persuasieve boodschappen gericht op doelgroepen consumenten of andere afnemers zoals
bedrijven. Met behulp van mediaplanning worden combinaties van media (TV, radio, gedrukte
media, buitenmedia) gekozen om de zoveel mogelijk leden van de doelgroep te bereiken tegen de
laagste of optimale kosten. Ook de frequentie van bereik speelt mee, aangezien een reclame-uiting
pas na enige herhaling effect heeft op kennis, attitude en gedrag van de doelgroep.
De inhoud van de boodschap betreft een voordeel/benefit (producteigenschap, prijskorting) dat de
klant met de aankoop van een product of dienst kan realiseren. Voorbeelden zijn de campagnes van
Procter & Gamble voor zelfverzorgingsproducten zoals zeep, shampoo en maandverband.
Niet alleen commerciële bedrijven organiseren marketingcommunicatiecampagnes voor producten
en diensten, ook not-for-profit organisaties en de overheid houden zich hiermee bezig. Denk hierbij
aan:
Charitatieve instellingen die geld ophalen voor goede doelen.
Ziekenhuizen en andere instellingen die hun imago willen verbeteren.
Overheid die het gedrag van burgers wil veranderen: veilig verkeer, matiging alcoholgebruik,
stoppen met roken.
De doelstelling van marketingcommunicatie is dus niet alleen de verkoop van producten en diensten,
maar ook kennis- en attitudeverandering (voorlichting, ‘verkoop’ van ideeën) en
gedragsverandering.
Marketingcommunicatie omvat een aantal instrumenten zoals reclame in massamedia, internetsites,
free publicity, PR, voorlichting, sponsoring, direct (internet) marketing, sales promotie, persoonlijke
verkoop en evenementen. De internetsite van het merk wordt steeds meer het centrale medium van
marketingcommunicatie.
2. In de tweede benadering staat het communicatienetwerk centraal. Het is niet alleen de
onderneming die de marketingcommunicatie centraal aanstuurt, maar het zijn de berichten over
producten, diensten, marken en ideeën, die de ronde doen in sociale netwerken. Consumenten
communiceren met elkaar, wisselen ervaringen uit, raadplegen internetsites met
productvergelijkingen en –beoordelingen (ratings), en komen zo tot een keuze welk product of
dienst ze kopen. Deze producten worden dan vaak via het internet gekocht. Denk aan vlieg- en
vakantiereizen, hotels, boeken en verzekeringen. Sociale media (weblogs, Facebook, Hyves, Twitter)
spelen hierbij een grote rol. Een onderneming vervult hierbij een ondersteunende rol en zorgt ervoor
dat productinformatie gemakkelijk te vinden en relevant is. Een onderneming leert via sociale media
snel hoe consumenten over een product of merk denken (‘market sensing’) en kan de communicatie
over producten en merken snel aanpassen en onjuiste of ongunstige informatie proberen te
corrigeren.
Het merk is in bovenstaande benaderingen van groot belang, omdat het de benefits en waarden van
producten en diensten bundelt en integreert. Een productmerk zoals Calvé, Pringles of Prius staat
hierbij voor een beperkte serie verwante producten. Een bedrijfsmerk (corporate brand) zoals
Unilever, Philips, Shell of Toyota staat hierbij voor de gehele onderneming. Marketingcommunicatie
62
heeft bij corporate merken dan ook een sterke band met corporate communicatie,
arbeidsmarktcommunicatie en ‘investor relations’ (financiële communicatie gericht op beleggers).
De toekomst van marketingcommunicatie ligt in de tweede benadering waarin consumenten meer
onderlinge invloed hebben en bedrijven minder de regie voeren. De maatschappelijke betekenis van
merken (duurzaamheid, goed burgerschap, ‘value for money’) komt centraler te staan. De betekenis
van merken wordt manifest in sponsoring, PR en evenementen.
Een definitie van marketingcommunicatie anno 2012 luidt: ‘Marketingcommunicatie is de
beïnvloeding van afnemers via massamedia en sociale media in een voor het merk gunstige richting
zodat de verkoop van producten en diensten wordt gestimuleerd’.
Opleiders van het vak marketingcommunicatie dienen de volgende eigenschappen te hebben:
Marketingdoelstellingen kunnen vertalen in communicatieboodschappen, hoewel ze geen ‘creatief’
(art director, copywriter) behoeven te worden.
Waarde creatie voor een merk via communicatie kunnen realiseren.
Weten hoe marketingcommunicatie psychologisch en sociaal ‘werkt’, d.w.z. effecten heeft op
doelgroepen.
De mogelijkheden van media voor betaalde (reclame) en onbetaalde (free publicity)
marketingcommunicatie kennen.
Een marketingcommunicatieplan kunnen opstellen.
Overweg kunnen met sociale media.
Vertrouwd zijn met relevante onderzoekstechnieken zoals bereiksonderzoek, kwalitatief en
kwantitatief effectonderzoek, Google Analytics, RSS Feeds.
Weten wat er in de maatschappij leeft (trends, cultuur, sport, politiek).
Beperkingen en ethische grenzen van marketingcommunicatie kennen (niet misleiden).
De gevraagde competenties van jong afgestudeerde HBO-ers zijn aan het bovenstaande verwant:
Creatief zijn in communicatie en kunnen overtuigen.
In een team met marketing- en productdeskundigen kunnen functioneren.
Werking van marketingcommunicatie kennen en/of kunnen onderzoeken.
De mogelijkheden van massa- en sociale media kennen.
Een marketingcommunicatieplan kunnen opstellen.
Onderzoeksmogelijkheden en technieken kennen en/of kunnen uitvoeren.
Open staan voor trends en maatschappelijke ontwikkelingen.
Beperkingen en ethische grenzen van marketingcommunicatie kennen.
63
Bijlage 15 Alumni onderzoeken
Recent onderzoek onder alumni bij de hogeschool Windesheim (n=92) , Avans (n=360) en de
Hogeschool van Amsterdam (n=92) bevestigen het beeld van een brede opleiding met focus op
Sales en Marketing.
In welke functies komen CE’ers van Windesheim
terecht?
aantal
30
25
20
15
10
5
0
2008
2009
2010
•
N= 92 onder alumni
Figuur 1. Onderzoek onder 92 alumni van hogeschool Windesheim (2010)
Bij de Hogeschool van Amsterdam is een onderzoek gedaan onder LinkedIn Alumni (N=94) die tot
10 jaar geleden afgestudeerd zijn. Opvallend is het hoge aantal in advies en management. Deze
groep betreft vooral marketing en communicatieadvies.
LinkedIn HvA CE alumni onderzoek 2011
40
35
30
25
< 10 jr alumni
< 5 jr alumni
20
< 3 jr alumni
15
10
5
0
Verkoop
marketing
communicatie
marktonderzoek
advies/ management
diversen marketing
anders
Figuur 2: LinkedIn Onderzoek van de Hogeschool van Amsterdam 2011 (n=94)
64
In welke functies komen CE’ers van
Avans terecht?
aantal
120
100
80
60
40
20
0
aantal
•
N= 365 onder alumni CE
Figuur 3: Alumnionderzoek van Hogeschool Avans
65
Bijlage 16 Gesprekspartners beroepenveld
DDMA, Direct Digital Marketing Association
contactpersoon Mw. Jitty van Doodewaerd
W.G. Plein 507/508
1054 SJ Amsterdam
Tel. 020 – 452 84 13
MOA, Center for Information Based Decision Making & Marketing Research
Contactpersoon dhr. Nico van Beek
Arlandaweg 92, 1043 EX Amsterdam
Tel. 020 – 5 810 710
Bureau Branche Mode,
contactpersoon mw. Dorien Krassenberg
Postbus 7207, 3430 JE Nieuwegein
Tel. 030 - 6020182
MKB Nederland, VNO/NCW
contactpersoon dhr. Paul van Kempen
Bezuidenhoutseweg 12, 2594 AV Den Haag
Tel. 015 - 219 1212
NIMA, Nederlands Instituut voor Marketing
Contactpersoon mw. Baukje Hilarides
Assering 188, 1187 KL Amstelveen
Tel. 020 - 503 93 00
SMA, Sales Management Association
Contactpersoon mw. Petra Claessen
Postbus 627, 3440 AP Woerden
Tel. 0348 – 495 056
Overige geconsulteerde experts:
K.J. Alsem
M. Dingena
J.A. van Eeken
S. Gielliet
Drs I. van der Meule
dr. E. Peelen
F. van Raaij
Gb. Rustenburg
prof. B. Verhage
Drs M. Visser RM
J. Vroomans
66
Bijlage 17 De nieuwe competenties uitgewerkt
Competentie 1 Ondernemerschap: Initiëren, creëren en realiseren van
producten en diensten, zelfstandig en ondernemend
Huidige competentiebeschrijving
Voorstel
Nieuwe versie 2013-2016
aanpassing
Competentieniveau 1

Signaleren en opsporen van nieuwe
ontwikkelingen, rekening houdend met
klanten en concurrenten, en deze
vertalen in producten of diensten

Maken, samen met anderen, van een
basisplan voor een onderneming.

Runnen, samen met anderen, van een
project of onderneming.

Verkopen, samen met anderen, van
een eenvoudig product of dienst.

Signaleren….met
klanten,
concurrenten, en
stakeholders
Competentieniveau 1

Signaleren en opsporen van
nieuwe ontwikkelingen, rekening
houdend met klanten,
concurrenten en stakeholders, en
deze vertalen in producten of
diensten

Maken, samen met anderen, van
een basisplan voor een
onderneming.

Runnen, samen met anderen,
van een project of onderneming.

Verkopen, samen met anderen,
van een eenvoudig product of
dienst.
Competentieniveau 2

Genereren van creatieve ideeën als
antwoord op een probleem.

Ontwikkelen van concepten op basis
van een creatief idee.

Omzetten, samen met anderen, van
een concept in een product of een
dienst en zorgen voor de organisatie
van het (laten) maken ervan.

Vormgeven en besturen, samen met
anderen, van een project of
onderneming.

Maken, samen met anderen, van een
volledig plan voor een onderneming
(niet voor CE) verplicht)

Genereren van
innovatieve en
creatieve ideeën
als oplossing van
een probleem.
Nieuw: Toetsen
van plannen aan
juridische
aspecten
Competentieniveau 2

Genereren van innovatieve en
creatieve ideeën als oplossing
van een probleem.

Ontwikkelen van concepten op
basis van een creatief idee.

Omzetten, samen met anderen,
van een concept in een product
of een dienst en zorgen voor de
organisatie van het (laten)
maken ervan.

Vormgeven en besturen, samen
met anderen, van een project of
onderneming.

Toetsen van plannen aan
juridische aspecten

Maken, samen met anderen, van
een volledig plan voor een
onderneming (niet voor CE)
verplicht)

67
Competentie 2 Marktonderzoek: het opzetten, uitvoeren, interpreteren,
toetsen en evalueren van marktonderzoek
Huidige competentiebeschrijving
Voorstel aanpassing Nieuwe versie 2013-2016
Competentieniveau 1

Formuleren van een onderzoeksvraag
vanuit een gegeven probleemstelling.

Maken van een plan van aanpak voor
een kwalitatief of kwantitatief
onderzoek.

Maken van een eenvoudige vragenlijst
die aansluit bij de onderzoeksvraag.

Uitvoeren van een kwantitatief
onderzoek en verwerken van de data
m.b.v. een ICT toepassing.
Maken van een eenvoudige
rapportage met statistische
bewerkingen op beschrijvend niveau
(grafieken, rechte uitdraai,
kruistabellen).
Competentieniveau 2

Formuleren van een probleemstelling
en een onderzoeksvraag (of meerdere
onderzoeksvragen) vanuit een
gegeven context.

Maken van een onderzoeksplan met
daarin een verantwoording van de
keuze voor kwalitatief dan wel
kwantitatief onderzoek.

Maken van een vragenlijst die aansluit
op een set van onderzoeksvragen.

Uitvoeren van het onderzoek,
gebruikmakend van de geijkte
methoden voor het type onderzoek.

Verwerken van de data, toepassen
van eenvoudige statistiek m.b.v. een
statistisch pakket en trekken van
conclusies.

Maken van een rapport met grafische
voorstellingen en verantwoorden van
onderzoeksresultaten aan de
opdrachtgever.
Evalueren van het uitgevoerde
onderzoek.

Nieuw: Uitvoeren
van een kwalitatief
onderzoek.

Nieuw: Kunnen
interpreteren van
onderzoek van
derden.

Nieuw: Uitvoeren
van deskresearch.


Nieuw: Maken van
een analyse van de
marktomvang,
samenstelling en
ontwikkeling
alsmede de positie
die de
organisatie/het
merk heeft.
Maken van de
schattingen vanuit
verschillende
invalshoeken
(aanbodperspectief,
vraagperspectief, de
statistiek van
productie, import,
export, voorraad).
Competentieniveau 1

Formuleren van een
onderzoeksvraag vanuit een
gegeven probleemstelling.

Maken van een plan van aanpak
voor een kwalitatief of
kwantitatief onderzoek.

Maken van een eenvoudige
vragenlijst die aansluit bij de
onderzoeksvraag.

Uitvoeren van een kwantitatief
onderzoek en verwerken van de
data m.b.v. een ICT toepassing.

Uitvoeren van een kwalitatief
onderzoek.

Maken van een eenvoudige
rapportage met statistische
bewerkingen op beschrijvend
niveau (grafieken, rechte
uitdraai, kruistabellen).

Kunnen interpreteren van
onderzoek van derden.
Competentieniveau 2

Formuleren van een
probleemstelling en een
onderzoeksvraag (of meerdere
onderzoeksvragen) vanuit een
gegeven context.

Maken van een onderzoeksplan
met daarin een verantwoording
van de keuze voor kwalitatief
dan wel kwantitatief onderzoek.

Maken van een vragenlijst die
aansluit op een set van
onderzoeksvragen.

Uitvoeren van deskresearch

Maken van een analyse van de
marktomvang, samenstelling en
ontwikkeling alsmede de positie
die de organisatie/het merk
heeft

Maken van de schattingen vanuit
verschillende invalshoeken
(aanbodperspectief,
vraagperspectief, de statistiek
van productie, import, export,
voorraad).

Uitvoeren van het onderzoek,
gebruikmakend van de geijkte
methoden voor het type
onderzoek.

Verwerken van de data,
toepassen van eenvoudige
statistiek m.b.v. een statistisch
pakket en trekken van
conclusies.

Maken van een rapport met
grafische voorstellingen en
verantwoorden van
onderzoeksresultaten aan de
opdrachtgever.
Evalueren van het uitgevoerde
onderzoek.
68
Competentieniveau 3

Formuleren, zelfstandig, van een
probleemstelling en
onderzoeksvraag vanuit een of
meerdere contexten.

Maken, zelfstandig, en onder
eigen verantwoording uitvoeren
van een onderzoeksplan, inclusief
een kostenbegroting, met
verantwoording van de keuze van
het type onderzoek en de
vragenlijst.

Verwerken van de data volgens
een vooraf opgesteld
analyseplan, gebruikmakend van
voor het onderzoek relevante
statistische technieken met
behulp van een statistisch
pakket.

Maken van een rapport, inclusief
grafische voorstellingen,
verantwoorden van de
gehanteerde statistische
methoden en technieken, trekken
van conclusies en geven van
aanbevelingen.

Presenteren van de
onderzoeksresultaten, inclusief
conclusies en aanbevelingen,
verantwoorden van de aanpak en
het advies over het vervolgtraject
dat eventueel moet worden
doorlopen.
gebaseerd op een
gedegen
probleemanalyse
Nieuw: Combineren van
marktonderzoek kennis
en database/ crm/
datamining klantkennis
Competentieniveau 3

Formuleren, zelfstandig, van
een probleemstelling en
onderzoeksvraag vanuit een
of meerdere contexten
gebaseerd op een gedegen
probleemanalyse.

Maken, zelfstandig, en onder
eigen verantwoording
uitvoeren van een
onderzoeksplan, inclusief
een kostenbegroting, met
verantwoording van de
keuze van het type
onderzoek en de vragenlijst.

Combineren van
marktonderzoek kennis en
database/ crm/ datamining
klantkennis

Verwerken van de data
volgens een vooraf
opgesteld analyseplan,
gebruikmakend van voor het
onderzoek relevante
statistische technieken met
behulp van een statistisch
pakket.

Maken van een rapport,
inclusief grafische
voorstellingen,
verantwoorden van de
gehanteerde statistische
methoden en technieken,
trekken van conclusies en
geven van aanbevelingen.

Presenteren van de
onderzoeksresultaten,
inclusief conclusies en
aanbevelingen,
verantwoorden van de
aanpak en het advies over
het vervolgtraject dat
eventueel moet worden
doorlopen.
69
Competentie 3. Bedrijfs- en omgevingsanalyse.
Vaststellen voor een onderneming van enerzijds de sterktes en zwaktes
op basis van een analyse van de interne bedrijfsprocessen en –cultuur, als
onderdeel van de waardeketen, en anderzijds van de kansen en
bedreigingen op de lokale, nationale en/of internationale markt op basis
van relevante nationale en internationale trends.
Huidige competentiebeschrijving
Voorstel
Nieuwe versie 2012-2016
aanpassing
Competentieniveau 1

Vaststellen welke gegevens nodig zijn
over interne bedrijfsprocessen en –
cultuur om een sterkte/zwakte analyse
van een onderneming te kunnen
uitvoeren.

Vaststellen welke gegevens nodig zijn
uit de omgeving om de kansen en
bedreigingen voor een onderneming te
kunnen beschrijven.
Uitvoeren van een eenvoudige interne
en externe analyse (quick scan) vanuit
een gegeven probleemstelling.
Competentieniveau 2

Opstellen en uitvoeren, samen met
anderen, van een SWOT-analyse vanuit
een gegeven context.

Objectiveren en combineren van de
gegevens op basis van een SWOTanalyse en conclusies daaruit trekken.

Vaststellen van strategische opties voor
de nationale en/of internationale markt
op basis van de analyse.
Rapporteren en presenteren van de
resultaten, verantwoorden van de
keuze voor de methodiek en
onderbouwen van de aanbevelingen.
Competentieniveau 3

Opstellen, zelfstandig, van een
marktanalyseplan vanuit een of
meerdere contexten.

Trekken van conclusies, zelfstandig, op
basis van beschikbare en mogelijk
onvolledige informatie en aangeven van
belangentegenstellingen.

Beoordelen van strategische opties voor
de nationale en/of internationale markt
op basis van de analyse.

Rapporteren en overtuigend
presenteren van de resultaten en
verantwoorden van de analyse, inclusief
verantwoorden van de aanpak en geven
van een advies over het vervolgtraject.
Rapporteren en
onderbouwen, ook
financieel, ethisch
en duurzaam van
de aanbevelingen.
Competentieniveau 1

Vaststellen welke gegevens nodig zijn
over interne bedrijfsprocessen en –
cultuur om een sterkte/zwakte
analyse van een onderneming te
kunnen uitvoeren.

Vaststellen welke gegevens nodig zijn
uit de omgeving om de kansen en
bedreigingen voor een onderneming
te kunnen beschrijven.
Uitvoeren van een eenvoudige interne en
externe analyse (quick scan) vanuit een
gegeven probleemstelling.
Competentieniveau 2

Opstellen en uitvoeren, samen met
anderen, van een SWOT-analyse
vanuit een gegeven context.

Objectiveren en combineren van de
gegevens op basis van een SWOTanalyse en conclusies daaruit
trekken.

Vaststellen van strategische opties
voor de nationale en/of internationale
markt op basis van de analyse.
Rapporteren en presenteren van de
resultaten, verantwoorden van de
keuze voor de methodiek en
onderbouwen, ook financieel, ethisch
en duurzaam van de aanbevelingen.
Competentieniveau 3

Opstellen, zelfstandig, van een
marktanalyseplan vanuit een of
meerdere contexten.

Trekken van conclusies, zelfstandig,
op basis van beschikbare en mogelijk
onvolledige informatie en aangeven
van belangentegenstellingen.

Beoordelen van strategische opties
voor de nationale en/of internationale
markt op basis van de analyse.

Rapporteren en overtuigend
presenteren van de resultaten en
verantwoorden van de analyse,
inclusief verantwoorden van de
aanpak en geven van een advies over
het vervolgtraject.
70
Competentie 4 Marketing: Het ontwikkelen van marketingbeleid voor een
(internationale) onderneming en het kunnen onderbouwen van gemaakte
keuzes.
Huidige competentiebeschrijving
Voorstel
Nieuwe versie 2012-2016
aanpassing
Competentieniveau 1

In kaart brengen van de marktkansen
van een product of dienst op basis van
een eenvoudig onderzoek.

Vertalen van de marktkansen in korte
termijn doelstellingen.

Ontwerpen van een actieplan voor het
bereiken van deze doelstellingen.
Benoemen van de consequenties van dit
actieplan voor de organisatie.
Competentieniveau 2

Benoemen van een aantal opties op
basis van een Swot analyse die voor een
opdrachtgever is uitgevoerd.

Structureren van de opties en
terugbrengen tot een haalbaar aantal
prioriteiten.

SMART formuleren van enkele
marketingdoelstellingen voor de korte of
middellange termijn.
Ontwerpen van een marketingplan voor
de verwezenlijking van deze
doelstellingen, inclusief de
organisatorische en financiële
consequenties.
Competentieniveau 3

Benoemen van een aantal opties op
basis van een zelfstandig uitgevoerde
analyse in opdracht van een externe
opdrachtgever.

Prioriteren van opties eventueel in
overleg met de opdrachtgever.

Onderzoeken van de haalbaarheid van
deze opties.

Opstellen van marketingdoelstellingen of
bijstellen van bestaande doelstellingen,
voor de middellange of lange termijn.

Ontwerpen van een marketingplan voor
de verwezenlijking van deze
doelstellingen, inclusief de
marketinginstrumenten die daarvoor
worden ingezet en de organisatorische
en financiële consequenties.
Nieuw: bepalen
van een systeem
van evaluatie van
resultaten tijdens
en na de
uitvoering
Competentieniveau 1

In kaart brengen van de marktkansen
van een product of dienst op basis
van een eenvoudig onderzoek.

Vertalen van de marktkansen in korte
termijn doelstellingen.

Ontwerpen van een actieplan voor
het bereiken van deze doelstellingen.
Benoemen van de consequenties van dit
actieplan voor de organisatie.
Competentieniveau 2

Benoemen van een aantal opties op
basis van een Swot analyse die voor
een opdrachtgever is uitgevoerd.

Structureren van de opties en
terugbrengen tot een haalbaar aantal
prioriteiten.

SMART formuleren van enkele
marketingdoelstellingen voor de korte
of middellange termijn.
Ontwerpen van een marketingplan
voor de verwezenlijking van deze
doelstellingen, inclusief de
organisatorische en financiële
consequenties.
Competentieniveau 3

Benoemen van een aantal opties op
basis van een zelfstandig uitgevoerde
analyse in opdracht van een externe
opdrachtgever.

Prioriteren van opties eventueel in
overleg met de opdrachtgever.

Onderzoeken van de haalbaarheid
van deze opties.

Opstellen van
marketingdoelstellingen of bijstellen
van bestaande doelstellingen, voor de
middellange of lange termijn.

Ontwerpen van een marketingplan
voor de verwezenlijking van deze
doelstellingen, inclusief de
marketinginstrumenten die daarvoor
worden ingezet en de
organisatorische en financiële
consequenties.

bepalen van een systeem van
evaluatie van resultaten tijdens en na
de uitvoering
71
Competentie 5 Marketing: Het opstellen, uitvoeren, bijstellen en
evalueren van plannen vanuit het marketingbeleid.
Huidige competentiebeschrijving
Voorstel
Nieuwe versie 2012-2016
aanpassing
Competentieniveau 1

Vaststellen, samen met anderen, van
de veranderingen voor een of enkele
functionele gebieden van de organisatie
vanuit een gegeven
marketingprobleemstelling.

Ontwikkelen, opstellen en
onderbouwen, samen met anderen, van
een eenvoudig plan of advies voor de
communicatie en/of sales en/of
organisatie.
Competentieniveau 2

Analyseren, samen met anderen, van
de veranderingen voor alle functionele
gebieden van de organisatie, uitgaande
van een globale
marketingprobleemstelling.

Ontwikkelen, opstellen, onderbouwen
en uitvoeren van een plan (voor
communicatie, inkoop en/of verkoop,
distributie, organisatie) op basis van
een gegeven marketingbeleid.
Competentieniveau 3

Analyseren en onderzoeken,
zelfstandig, van veranderingen voor
alle functionele gebieden van de
organisatie, uitgaande van een
complexe marketingprobleemstelling.

Ontwikkelen, uitvoeren en bijstellen,
zelfstandig, van een plan (voor
communicatie, inkoop en/of verkoop,
distributie, organisatie) op basis van
een complexe
marketingprobleemstelling.
Presenteren van de analyse en
conclusies op overtuigende wijze aan
management en andere doelgroepen
voor het verkrijgen van instemming
met en draagvlak voor de uitvoering.
Nieuw:
opstellen van
begrotingen
Nieuw:
monitoren van
voortgang en
bijsturen
Ontwikkelen
bijstellen en
evalueren
zelfstandig,
van een on- en
offline plan)
draagvlak en
budget voor de
uitvoering.
Competentieniveau 1

Vaststellen, samen met anderen, van
de veranderingen voor een of enkele
functionele gebieden van de
organisatie vanuit een gegeven
marketingprobleemstelling.

Ontwikkelen, opstellen en
onderbouwen, samen met anderen,
van een eenvoudig plan of advies voor
de communicatie en/of sales en/of
organisatie.

Opstellen van begrotingen
Competentieniveau 2

Analyseren, samen met anderen, van
de veranderingen voor alle functionele
gebieden van de organisatie,
uitgaande van een globale
marketingprobleemstelling.

Ontwikkelen, opstellen, onderbouwen
en uitvoeren van een plan (voor
communicatie, inkoop en/of verkoop,
distributie, organisatie) op basis van
een gegeven marketingbeleid.

Monitoren van voortgang en bijsturen
Competentieniveau 3

Analyseren en onderzoeken,
zelfstandig, van veranderingen voor
alle functionele gebieden van de
organisatie, uitgaande van een
complexe marketingprobleemstelling.

Ontwikkelen, uitvoeren, bijstellen en
evalueren, zelfstandig, van een on- en
offline plan (voor communicatie,
inkoop en/of verkoop, distributie,
organisatie) op basis van een
complexe marketingprobleemstelling.
Presenteren van de analyse en
conclusies op overtuigende wijze aan
management en andere doelgroepen
voor het verkrijgen van instemming
met en draagvlak en budget voor de
uitvoering.
72
Competentie 6 Het onderhouden van zakelijke relaties ten behoeve van
inkoop, verkoop en dienstverlening.
Huidige competentiebeschrijving
Voorstel
Nieuwe versie 2012-2016
aanpassing
Competentieniveau 1

Werken met CRM systemen/
klantendatabase/ leveranciersdatabase

Onderscheiden van consumentengroepen
in termen van prospects en suspects

Voeren van gesprekken, ook telefonisch,
voor het aanknopen, ontwikkelen en
onderhouden van relaties.
Uitvoeren van een analyse van de
effectiviteit van de inkoop- en,
verkooporganisatie.

Enkelvoudig verkopen van product
Competentieniveau 2

Onderscheiden en beschrijven van
afnemersgroepen en afstemmen van de
(marketing) communicatie op deze
afnemersgroepen.

Opstellen van een accountprofiel,
effectieve inkoop- en verkoopstrategie.
Vervaardigen van een verkoopmap met
alle relevante informatie

Voeren van effectieve onderhandelingen,
ook in een vreemde taal

Ontwerpen van een effectieve/efficiente
in- en verkooporganisatie en
onderhouden van een eigen
relatienetwerk (eventueel met behulp
van CRM-systeem).

Voeren van schriftelijke communicatie
ten behoeve van inkoop en verkoop, ook
in vreemde taal
Zie nieuwe versie
Competentieniveau 1:

verkopen van een eenvoudig prduct
product middels een goede waarde
propositie

Aanknopen, ontwikkelen en
onderhouden van relaties, zowel
mondeling als schriftelijk.

Offertes maken, beoordelen en
verdedigen bij klant of
opdrachtgever.

Onderscheiden van fases en acties in
verkoopproces in relatie tot
koopproces klant

Kunnen inschatten welke
verkoopkanalen (on- en offline)
ingezet moeten worden.

Werken met CRM-methoden,
klantendatabase of
leveranciersdatabase.
Competentieniveau 2

Consultatieve klantgesprekken
voeren

Voeren van effectieve
onderhandelingen in het kader van
langdurige accountrelaties

Het kunnen beoordelen van de
potentie van de suspects, prospects
en klanten en daar de activiteiten op
afstemmen (funnelmanagement)

Opstellen en beoordelen van een
concreet verkoop-, account- en/of
leveranciersplan (middellange
termijn) inclusief financiële
verantwoording.
Uitvoeren van een analyse van de
effectiviteit van het inkoop- en/of
accountteam
Competentieniveau 3. Niet verplicht:
Voor minoren en varianten:

Nader te bepalen i.s.m SMA
73
Competentie 7 Communiceren in minimaal 1 vreemde taal en daarbij
rekening houden met cultuur verschillen.
Huidige competentiebeschrijving
Voorstel
Nieuwe versie 2012-2016
aanpassing
Competentieniveau 1
 Beheersen van één moderne vreemde taal
op minimaal taalniveau 2
 Adviseren over aspecten van de cultuur,
samenleving en gedragspatronen in
landen of regio’ s waar deze vreemde taal
formeel geldt en/of wordt gebruikt;
 Adviseren over het adequaat inspelen op
verschillen in bedrijfsculturen binnen
landen of regio’s waar deze vreemde taal
formeel geldt en/of wordt gebruikt;
Vreemde taal”
wordt
vervangen
door” Engels
Competentieniveau 1
 Beheersen van Engels op minimaal
taalniveau 2
 Adviseren over aspecten van de cultuur,
samenleving en gedragspatronen in
landen of regio’ s waar deze vreemde
taal formeel geldt en/of wordt gebruikt;
 Adviseren over het adequaat inspelen
op verschillen in bedrijfsculturen binnen
landen of regio’s waar deze vreemde
taal formeel geldt en/of wordt gebruikt;
Competentie 8 Marketingcommunicatie. Het on- en offline communiceren
met marketingdoelgroepen
Huidige
Voorstel aanpassing
Nieuwe versie 2012-2016
competentie
beschrijving
Competentieniveau 1

Inzicht in communicatiedoelgroep(en)

overzicht geven van instrumenten en media welke
kunnen worden ingeschakeld om
marketingdoelstellingen te helpen realiseren

Opstellen, samen met anderen, van de
marketingcommunicatiemix op basis van een gegeven
thema

Opstellen van een cross mediaal-mediaplan

Onderbouwen mediakeuze

Rekening houden met belangrijke wetgeving rond
communicatie.

Houdt rekening met de ethische grenzen van
marketingcommunicatie
Competentieniveau 2

Opstellen van een briefing van een extern
communicatiebureau

Hanteren van consumentengedrag als uitgangspunt
voor communicatie.

Begrijpt de samenhang tussen off- en online
communicatie instrumenten

Op basis van een communicatieonderzoek een
Marketingcommunicatieplan opstellen vanuit een
gegeven strategische context en op basis van
communicatieonderzoek een
marketingcommunicatieplan opstellen.
Competentieniveau 3: Voor minoren en varianten

Vorm geven en aangaan van de dialoog met
stakeholders.

Ontwikkelen van de positionering en merkstrategie van
een organisatie.

Beheersen van het communicatieproces in termen van
strategie, doelgroep, positionering, briefing, concept,
productie, traffic en media
Rapporteren en verantwoorden van de resultaten (o.a.
accountability) van de analyse, inclusief verantwoorden
van de aanpak en geven van een advies over het
vervolgtraject.
74
Competentie 9 Leidinggeven aan een project, bedrijfsonderdeel,
bedrijfsproces of bedrijf. ( Volgorde omgedraaid)
Huidige competentiebeschrijving
Voorstel
Nieuwe versie 2012-2016
aanpassing
Competentieniveau 1
Beheersen van een aantal aspecten van
projectleiderschap.
 Opbouwen van een eenvoudige
projectorganisatie;
 Voorzitten van vergaderingen in een
projectgroep;
 Leiden v.d. uitvoering van een.opdracht;
 Instrueren en volgen v.d. deelnemers van
een projectgroep;
 Leiding geven bij het maken van een Plan
van Aanpak;
 Herkennen van conflictsituaties in een
projectgroep en een bemiddelende rol
spelen;
 Opstellen van kwaliteitseisen t.a.v. het
project in overleg met de projectgroep.
Geen
Competentieniveau 2
Hanteren van een eenvoudige conflictsituatie
in een projectgroep.
 Omgaan met onverwachte gebeurtenissen,
die processen in de projectgroep verstoren
en reageren op adequate wijze met hulp
van derden.
 Geven van leiding op resultaatgerichte
wijze, onder begeleiding of supervisie, aan
een eenvoudig bedrijfsonderdeel of
project.
 Formuleren van lange termijn doelen en
deze vaststellen in overleg binnen de
projectgroep en tijdig tussentijds toetsen
op haalbaarheid.
 Schatten naar waarde van de bijdrage van
een medewerker of lid van projectgroep
en feedback geven naar de projectgroep
Competentieniveau 1
Beheersen van een aantal aspecten van
projectleiderschap.
 Opbouwen van een. eenvoudige
projectorganisatie;
 Voorzitten van vergaderingen in een
projectgroep;
 Leiden v.d. uitvoering van een
opdracht;
 Instrueren en volgen v.d.
deelnemers van een projectgroep;
 Leiding geven bij het maken van
een. Plan van Aanpak;
 Herkennen van conflictsituaties in
een projectgroep en een
bemiddelende rol spelen;
 Opstellen van kwaliteitseisen t.a.v.
het project in overleg met de
projectgroep.
Competentieniveau 2
Hanteren van een eenvoudige
conflictsituatie in een projectgroep.
 Omgaan met onverwachte
gebeurtenissen, die processen in de
projectgroep verstoren en reageren
op adequate wijze met hulp van
derden.
 Geven van leiding op
resultaatgerichte wijze, onder
begeleiding of supervisie, aan een
eenvoudig bedrijfsonderdeel of
project.
 Formuleren van lange termijn doelen
en deze vaststellen in overleg binnen
de projectgroep en tijdig tussentijds
toetsen op haalbaarheid.
 Schatten naar waarde van de
bijdrage van een medewerker of lid
van projectgroep en feedback geven
naar de projectgroep
Competentie 10 Interpersoonlijk. De directe communicatie met de
partijen in het commerciële werkveld.
Huidige competentiebeschrijving
Voorstel
Nieuwe versie 2012-2016
aanpassing


Samenwerken in een beroepsomgeving en
meedenken over doelen en inrichting van
de organisatie, waaruit eisen voortvloeien
die betrekking hebben op de volgende
kenmerken: multidisciplinariteit en
interdisciplinariteit, klantgerichtheid,
collegialiteit.
Communiceren intern op alle niveaus,
effectief en in de gangbare bedrijfstaal,
geen

Samenwerken in een
beroepsomgeving en meedenken
over doelen en inrichting van de
organisatie, waaruit eisen
voortvloeien die betrekking hebben
op de volgende kenmerken:
multidisciplinariteit en
interdisciplinariteit, klantgerichtheid,
collegialiteit
75
veelal in het Nederlands en/of Engels; in
termen van beroepstaken omvat dat
onder meer opstellen en schrijven van
plannen en notities, informeren, overleg
voeren, draagvlak creëren

Communiceren intern op alle
niveaus, effectief en in de gangbare
bedrijfstaal, veelal in het Nederlands
en/of Engels; in termen van
beroepstaken omvat dat onder meer
opstellen en schrijven van plannen
en notities, informeren, overleg
voeren, draagvlak creëren
Competentie 11 Intrapersoonlijk. De communicatie die een persoon met
zichzelf voert als professional in het commerciële werkveld.
Huidige competentiebeschrijving
Voorstel
Nieuwe versie 2012-2016
aanpassing

Sturen en reguleren van de eigen
ontwikkeling ten aanzien van leren,
resultaatgericht werken, initiatief nemen
en zelfstandig optreden, flexibiliteit;

Nadenken en reflecteren over en
verantwoording nemen voor eigen
handelen wat wijst op betrokkenheid en
kritische zelfbeoordeling;

Ontwikkelen van een beroepshouding
met ruimte voor normatief-culturele
aspecten, respect voor anderen, een
beroepscode en ethische principes voor
het professioneel handelen;

Leveren van een bijdrage aan de verdere
professionalisering van de branche door
middel van actief lidmaatschap van
beroepsverenigingen, publicaties,
bijdragen aan congressen, enzovoorts.
Nieuw: Het op de
hoogte zijn en
blijven van
actualiteit

Sturen en reguleren van de eigen
ontwikkeling ten aanzien van leren,
resultaatgericht werken, initiatief
nemen en zelfstandig optreden,
flexibiliteit;

Nadenken en reflecteren over en
verantwoording nemen voor eigen
handelen wat wijst op betrokkenheid
en kritische zelfbeoordeling;

Ontwikkelen van een
beroepshouding met ruimte voor
normatief-culturele aspecten,
respect voor anderen, een
beroepscode en ethische principes
voor het professioneel handelen;

Leveren van een bijdrage aan de
verdere professionalisering van de
branche door middel van actief
lidmaatschap van
beroepsverenigingen, publicaties,
bijdragen aan congressen,
enzovoorts.

Het op de hoogte zijn en blijven van
actualiteit
76