Onveranderbaarheid van organisaties_van Oss

Onveranderbaarheid van
organisaties
Boek:
Leike van Oss en Jaap van ’t
Hek, 2009
ISBN-13: 9789075458473
Samenvatting:
Involve
Inhoudsopgave
Robuustheid............................................................................................................................................... 2
Pathologische vormen van robuustheid .................................................................................................. 3
Taaiheid...................................................................................................................................................... 4
Perspectief ................................................................................................................................................. 5
Lessen voor verandering........................................................................................................................... 5
Onveranderbaarheid van organisaties
1
Robuustheid
Onveranderbaarheid van organisaties is belangrijk voor karakter, geheugen, waarden, DNA. Die
onveranderlijkheid geeft organisatie stevigheid en continuïteit.
Deze stevigheid van de organisatie kan tijdens verandering leiden tot taaiheid.
Robuustheid is het vermogen van een organisatie om hun eigenheid te vormen. Daarmee
onderscheidt een organisatie zich van hun omgeving. Robuustheid is nodig voor zekerheid (van
dienstverlening bijv.) en voor veiligheid van mensen.
Taaiheid ontstaat als reactie op verandering.
Robuustheid is de balans tussen stabiliteit en aanpassing. Dit begrip is gebaseerd op het
sociaal constructivisme waarbij een organisatie wordt gecreëerd in hechte stabiele eenheden.
Stabiliteit
Betekenis
geving
Verandering
Betekenisgeving: processen waarmee mensen informatie uit hun omgeving interpreteren en
omzetten tot gecreëerde werkelijkheden, die handelen richten en het gecreëerde
werkelijkheidsbeeld weer versterkt. Betekenisgeving heeft zowel vermogen tot behoud als
verandering. Mensen willen duiding om de wereld duidelijk en begrijpelijk te maken. Anders is
deze onzeker en onhanteerbaar. Betekenisgeving is een collectief proces. Mensen verbinden
zich aan wat er is gecreëerd en houden zich aan de spelregels die daarbij horen.
De verschillende constructen (ideologieën, third order control, paradigma’s, actietheorieën,
tradities en verhalen) die daarbij ontstaan werken als een soort filter waarmee naar de wereld
wordt gekeken.
Het boek volgt Weick in zijn theorie over sensemaking:
• Enactment: waarnemen: gebeurtenis die zich voordoet, of juist niet.
• Selectie: afwegen/keuzes maken: groep selecteert informatie en bepaalt hoe dit te
interpreteren.
• Retentie: opslaan/richting geven: de groep houdt de conclusie vast en vertaalt deze in nieuw
gedrag (of versterkt gedrag).
Er zijn drie aspecten van robuustheid:
1.
Sociaal: in interactie ontstaan routines. Routines zijn de sociale stabiele kant van
robuustheid en interactie is de dynamische kant. Hoe meer regels, des te minder
interactie nodig is om nieuwe betekenissen te creëren. Als er veel routines zijn dan is
interactie er vooral om werkelijkheden te bevestigen. Routines van het ene deel van de
organisatie zijn van invloed op een ander deel. Zo bepaalt het primaire proces vaak de
aard van de managementstijl en van beleid. Mensen zijn onderdeel van collectieve
betekenissen maar blijven ook hun eigen individuele betekenissen houden, waarmee ze
bepalen hoe ze zich verhouden tot het collectief. Emoties bepalen of mensen zich
verbinden met een bepaalde werkelijkheid.
Er zijn verschillende betekeniseilanden met hun eigen routines. Management legt iets op
dat mensen in interactie met elkaar in primaire proces vertalen.
Hechtheid wordt bepaald door de aard van de relatie tussen de betekeniseilanden en
door het aantal koppelingen en de intensiteit van die koppelingen sociale netwerken?
2.
Cognitief: leerproces dat wordt onthouden en vastgelegd. Dit is het cognitieve
aspect van robuustheid. Historie, geheugen en aan- en afleervermogen leveren een
bijdrage aan onveranderbaarheid. Leren leidt tot verschillende soorten kennis.
Individuele en collectieve, impliciete en expliciete kennis. De lerende organisatie zorgt
Onveranderbaarheid van organisaties
2
voor verandering, de geleerde organisatie voor stabiliteit (dit bepaalt het succes tot nu
toe).
3.
Politiek: het zetten van de verhoudingen en machtspatronen. Dit is het politieke
aspect van robuustheid. Dit creëert het verschil. Waar sociale en collectieve processen
tot gezamenlijkheid leiden, is politiek de motor voor de dynamische kant van
robuustheid. Het gaat hier om werkelijkheidsbeelden, positioneringspel van
betekenissen en belangen. Er zijn verschillende actoren in het spel. Mensen zijn
verbonden met verschillende configuraties (partially included). Die configuraties
veranderen weer omdat er nieuwe mensen bijkomen met andere
werkelijkheidsdefinities. Juist deze meervoudige inclusion draagt bij aan de verschillen
en onderhandelingen daarover.
Machtspatronen zijn historisch en door de aard van de organisatie bepaald. Zo’n
machtspatroon kent een gelaagde complexiteit. Betekenissen en beelden die
richtinggevend zijn voor het handelen. Er zijn niveaus van het bouwen van
machtspatronen: directe interactie, regels&procedures en machtstructuur (inrichting: die
haast onveranderbaar is). Machteloosheid bij beslissingen leidt tot verzet vanuit het
eigen betekeniseiland (bijv. onverteerde fusie). Rollen vormen de persoonlijke ‘mal’ in
de collectieve structuur die gedrag richt los van de persoon. Individueel handelen is
vrijheid in gebondenheid: groepsnormen, groepsdruk en sancties (van uitsluiting tot
ontnemen van waardering).
Sociaal
Cognitief
Politiek
Routines
Interactie
Geheugen
Leren
Machtspatronen
Machtsspel
Pathologische vormen van robuustheid
Ontstaat als er geen gezonde balans is tussen stabiliteit en verandering en er wordt
doorgeschoten in één van de twee richtingen.
Te veel stabiliteit leidt tot inertie routines zijn richtinggevend, leren is eenzijdig,
machtsobsessie (er wordt alleen nog maar gesproken over wie waarom waarover gaat).
Inertie is pas een probleem als de omgeving iets nieuws gaat vragen. De mate waarin hechten
aan ongezonde routines een probleem is hangt af van de aard van de organisatie.
Te veel verandering leidt tot koersloos bewegen gebrek aan routines, gebrek aan identiteit,
machtstaboe. Stabiliteit verdwijnt als betekenissen niet worden bestendigd. Alles lijkt ter
discussie te staan. Eén van de cirkels wordt dan een stippellijn.
Dit leidt tot grote onzekerheid. Er rust een taboe op routines en op macht en op geheugen (er
is een drang naar ‘state of the art’). Mensen trekken zich terug op hun eigen functie,
verbindingen vallen weg. Het is onduidelijk wie waarover gaat en alles mag eindeloos worden
(her)bediscussieerd. Denk ook aan een Cosmology: crisis waarin mensen gaan handelen als
individu.
Onveranderbaarheid van organisaties
3
De verwaarloosde organisatie: daarin zien we beide vormen van pathologie. Veranderingen
mislukken keer op keer. Er is een enorme verandermoeheid. Er is zowel koersloos bewegen aan
de top als inertie op de werkvloer.
Taaiheid
Is een reactie op veranderingen. Robuustheid toont zich pas bij veranderingen. In een
veranderinterventie wordt een wig geslagen tussen robuustheid en het handelen van mensen.
Mensen bewegen zich dan naar elkaar toe en ze schermen zichzelf af.
Als je wilt veranderen wat kies je dan: de eenvoud van het besturend systeem (verandering is
altijd simpeler dan de complexe werkelijkheid) of voor de complexiteit van het bestuurd orgaan
(dat robuust is).
Menselijk tekort: individuele leerbeperking uit angst voor verlies (leerangst). In een onveilige
situatie is het verschil tussen praat & daad van mensen heel groot interessant voor IC.
Mensen vinden het heel moeilijk om feedback te geven.
Statische leerbeperking: veel ambitie, interactie met veranderaar maakt taaiheid vaak groter.
Reacties op verandering:
• Terugveren: veranderingen die lijken te lukken maar die terugveren naar het oude patroon.
Door wegvallende veranderkracht/einde project. Door energie om nieuwe (oppervlakkige)
betekenis is er een betekenisconcurrent gemaakt.Als die wegvalt vallen mensen weer terug
naar hun bekende betekenis. Een individu veranderen is nog geen collectieve verandering
(denk aan trainingen van individuen).
• Smoren: veranderingen zijn meestal niet van degenen die veranderd moeten worden en de
verandering sluit niet aan bij wat mensen als waardevol of belangrijk zien. Voorgeschreven
richtlijnen en keuzes hebben de neiging te mislukken tenzij het aansluit bij iets dat al in
gebruik is. Voor medewerkers zijn veranderingen vaak niet erg bruikbaar (dilemma: loyaal
zijn of doen wat werkt). Medewerkers passen veranderingen dan aan aan wat werkt/wat kan
(als het niet kan zoals het moet, moet het zoals het kan):
o
constructief negeren (een ‘blessing in diguise’): werkelijkheid is anders dan het
papier, soms passen mensen maar een beetje aan.
o
productie overload: veranderingen komen boven op het werk en productie heeft
prioriteit, ook in de aansturing.
o
de kaart is niet het gebied: wat is vastgelegd is niet hoe de werkelijkheid er uit
ziet.
o
een route vol kruispunten: veel prioriteiten tegelijkertijd? Dan kiezen mensen
zelf.
o
de meeste schapen hebben 4 poten: er is een grens aan wat mensen kunnen. Met
al die aandacht voor ontwikkeling lijkt het of ontwikkeling eindeloos is, hetgeen
niet waar is. Mensen veranderen mee tot waar ze kunnen.
o
Bruine en blauwe jasjes: in middle management zitten managers die dat hun hele
leven zullen doen en managers voor wie het een stap in hun loopbaan is. Voor de
eerste is verandering bedreigend, voor de tweede een loopbaankans.
• Calculeren: veel veranderingen zijn van anderen (de baas, P&O, de politiek, de
aandeelhouders etc.). Mensen zijn in staat te schijn veranderen. Net genoeg om te laten zien
dat je meedoet, net te weinig om de verandering echt te ondersteunen. Een bekend effect
daarbij is Bohica (bent over here it comes again). Mensen zijn onderdeel van verschillende
groepen en hebben daar soms bewust verschillende meningen. Wat ze doen:
o
Bewegen zichzelf naar de randen van de werkelijkheid: een soort terugtrekken en
informeel invloed uitoefenen.
o
Spelen januskop: in de ene gemeenschap ondersteun je een idee, in de andere
val je die af.
o
Die gedanken sind frei: doen wel wat maar denken er het hunne van.
o
Haken oude betekenis aan nieuwe doelen: uitleggen van de bestaande situatie
naar de nieuwe (we doen het dus al goed).
Onveranderbaarheid van organisaties
4
o
Haal je gelijk onder een andere vlag (wat je altijd al wilde kun je nu voor elkaar
krijgen).
En dan is er nog de miscalculerende medewerker. Ook andere medewerkers calculeren en
wellicht tegendraads of met negatief effect voor de andere calculerende medewerker.
Perspectief
We hebben een blinde vlek voor verandering:
• We zien wat we denken te zien: we moeten selecteren en hebben dus last van het halo-effect.
Als je focus verandering is, dan zie je die ook.
• Opgesloten in onze taal: onveranderbaarheid is geen woord zonder verandering en woorden
die onveranderbaarheid trachten te beschrijven zijn altijd negatief (weerstand, inertie,
verandermoeheid) of beschrijven een periode na of voor een verandering (interbellum,
consolidatie, bestendiging).
• Versimpeling: modellen stileren de rommelige werkelijkheid. Deze modellen dreigen in ons
denken de werkelijkheid te vervangen.
• Belang van veranderoptimisme: veranderaars hebben belang bij beweging, anders zijn je
inspanningen voor niks en is de opdrachtgever ontevreden.
• Haastige spoed: urgentie, quick wins, snelheid en opdrachtgever die daarop sturen. Risico is
dat je op een te klein deel van de robuustheid aanhaakt. Zo worden met de oplossingen van
vandaag de problemen van morgen gemaakt.
• Toeval is logisch: als er effect is denken we dat het komt door onze veranderinterventies, het
zou ook gewoon toeval kunnen zijn.
Lessen voor verandering
• Waarde van onveranderbaarheid: geeft houvast en ook ruimte (vanuit het bekende). Het
beschermt de organisatie tegen te grote veranderwoede.
• De besturingsparadox van een robuust systeem: balans tussen interne sturing (van het
systeem zelf) en externe sturing (van boven/buitenaf).
• Omgaan met het menselijke tekort: we veronderstellen dat mensen als ze maar betrokken
worden wel willen veranderen en als ze de vaardigheden maar leren ook kunnen veranderen.
De vraag is of dit altijd zo werkt.
• Zin en onzin van veranderen: waarom zou je überhaupt willen veranderen? Pas als er grote
externe veranderingen zijn of omdat het systeem zelf iets vindt dat beter werkt. Grofweg
vraagt een organisatie die doorschiet in dynamiek om een interventie die stabiliteit
terugbrengt en een organisatie die inert wordt juist een interventie om dynamiek te
veroorzaken. Aandacht voor het gezond houden van betekenisgevingprocessen is belangrijk,
maar ook het doorbreken van disfunctioneel geworden patronen.
Veranderkundig perspectief: een veranderaanpak die rekening houdt met de grenzen aan de
maakbaarheid houdt rekening met robuustheid. En hoewel robuustheid geankerd is in
betekenissen/-geving hoeft er niet altijd gekozen te worden voor een aanpak die
betekenisgeving ondersteunt!
• Flexibiliteit in robuustheid: eerst is een goede analyse nodig over wat er te veranderen is.
Diagnose op: richting van betekenisgevingprocessen, mate waarin handelingspatronen en
handelen samenhangt en hoeveel ruimte er is van diversiteit in handelen en inzicht in hoe
constructen richtinggevend zijn voor interpretatie van de werkelijkheid. Dit levert een beeld
op van verandervermogen. Vangen ze bijv. signalen voldoende op en doen ze er wat mee?
Weick zegt voor het levend houden van het proces van organiseren:
o voor het cognitieve aspect: om kunnen gaan met verschillende
werkelijkheden en onzekerheden en bewust zijn van
betekenisgevingprocessen.
o voor het handelingsaspect: mensen in dialoog met elkaar zoeken naar
bredere werkelijkheden, flexibiliteit en diversiteit een plek heeft.
Onveranderbaarheid van organisaties
5
Sociale aspect: ruimte voor contact en interactie ook met de buitenwereld,
sprake van respect en vertrouwen en ruimte voor experimenten en
fouten.
• Functionaliteit van taaiheid: functioneel als een verandering robuustheid zou aantasten,
disfunctioneel als het een verandering tegenhoudt die nodig is robuustheid en aanpassing in
balans te houden. Als veranderintenties gebruik maken van het verandervermogen van de
organisatie zelf en de interventies daar faciliterend aan zijn is een taaie reactie klein. Soms is
de robuustheid te stevig, dan is ook een stevige veranderinterventie nodig.
• Interventieraam:
o
Aangrijpingspunt
Werkwijze
Faciliterend
Verandervermogen van
betekenisgevingprocessen
Randvoorwaarden creëren
voor betekenisgeving uitnodigen groepen bijv.
Dwingend
Reflectie organiseren georganiseerde intervisie,
stages, functie roulatie
Robuuste kant van
betekenisgevingprocessen
Nieuwe betekenissen
aanbieden: sensegiving veranderaars en
leidinggevenden
Nieuwe betekenissen
afdwingen besluiten als
fait accompli
Deze vier configuraties zijn op vele manieren in te vullen en overlappen ook. Op ieder niveau in
de organisatie bevindt zich immers een eigen robuustheid die de vaak top down bedachte
verandering weer nieuwe betekenis geeft. Per plek in de organisatie gaat het dan dus om een
andere verandering.
Onveranderbaarheid van organisaties
6