Samenvatting ONVERANDERBAARHEID VAN

Samenvatting
ONVERANDERBAARHEID VAN ORGANISATIES
Leike van Oss
Jaap van ’t Hek
ISBN: 9789023243946; Uitgeverij Van Gorcum, 2008
Dat verandering van waarde is, hoeft geen betoog. Organisaties veranderen ontegenzeggelijk. Ze
veranderen uit zichzelf of in reactie op een veranderproces. Maar ze veranderen altijd maar ten dele.
Dat andere deel is de onveranderbare kant van organisaties. Een belangrijke kant, want een organisatie
die in alle opzichten veranderbaar zou zijn, is als een windvaan zonder stok of als een wiel zonder as.
Die organisatie zou zonder enige vorm van karakter, geheugen of waarde zijn.
‘Onveranderbaarheid van organisaties’ gaat over dit facet van organisaties. Basisuitgangspunt in het
boek is het sociaal-constructivisme. In een sociaal-constructivistische visie creëren mensen in
interactie met elkaar hun eigen werkelijkheid.
Dat creatieproces bestaat uit betekenisgevingsprocessen waarmee mensen informatie uit hun
omgeving interpreteren en omzetten tot een gecreëerde werkelijkheid. Die werkelijkheid is
richtinggevend voor handelen. En door handelen wordt het gecreëerde werkelijkheidbeeld weer
versterkt. Betekenisgevingsprocessen maken het creëren en veranderen van organisaties mogelijk,
maar ze zorgen er ook voor dat organisaties stabiel, stevig en onveranderbaar worden.
De auteurs beschrijven twee vormen van onveranderbaarheid: robuustheid en taaiheid. Robuustheid is
het vermogen van organisaties om onder veranderende omstandigheden zichzelf te blijven. Taaiheid is
de reactie van een robuust systeem op een externe verandering. Deze twee aspecten van
onveranderbaarheid hebben ieder hun eigen dynamiek en waarde.
1
www.organisatievragen.nl
www.onveranderbaar.nl
Robuustheid
Robuustheid is het vermogen van organisaties om onder veranderende omstandigheden in de kern van
haar eigenschappen hetzelfde te blijven. Robuustheid ontstaat doordat in het organiseren routines
ontstaan die stabiliteit veroorzaken.
Robuustheid kent verschillende aspecten:
- het sociale aspect van robuustheid betreft de handelingspatronen en routines die mensen met
elkaar bouwen. Als mensen met elkaar samenwerken, ontstaan er ‘gewoonten’ en
handelingspatronen die op basis van die gewoonten steeds herhaald worden. Deze ingesleten
patronen zijn niet makkelijk af te leren, en mensen vallen er makkelijk in terug bij verandering
- het cognitieve aspect van robuustheid beschrijft de kennis en werkelijkheidsbeelden die mensen in
interactie met elkaar gecreëerd hebben en hun opvattingen daarover. Hoe we de wereld zien, is
richtinggevend voor hoe we handelen (en daarmee versterkend voor het sociale aspect), maar ook
voor wat we aan informatie signaleren en hoe we die informatie duiden. Hoe sterker
werkelijkheidsbeelden zijn, hoe minder open mensen staan voor nieuwe werkelijkheden. En hoe
minder ze daarvoor open staan, hoe minder verandering mogelijk is
- het politieke aspect van robuustheid betreft de manier waarop mensen met elkaar machtspatronen
gebouwd hebben en de mechanismen waarmee deze patronen in stand gehouden worden. Het
machtsspel is dikwijls beschreven en voor velen zichtbaar; daaronder ligt een machtstructuur
waarbinnen dat machtsspel plaatsvindt, dat zelf meestal buiten discussie blijft. Macht is gebaat bij
stabiele verhoudingen en die verhoudingen leiden tot stabiliteit in de organisatie.
Robuustheid is een gezonde eigenschap van organisaties. Zonder robuustheid geen stabiliteit en
zonder een basis van stabiliteit is weinig beweging mogelijk. Toch zijn er ook pathologische vormen
van robuustheid. In het boek worden twee vormen onderscheiden. Inertie ontstaat als stabiliteit veel te
groot geworden is. Alles, zowel sociale patronen, als werkelijkheidsbeelden als machtsverhoudingen,
is gefixeerd en mensen zijn alleen maar gericht op het behouden van wat er is. De andere vorm,
koersloos bewegen, betreft situaties waarin er geen robuustheid ontstaat. Betekenisgevingsprocessen
in organisaties zijn alleen maar gericht op beweging en verandering, te weinig op verankering en
stabiliteit.
Taaiheid
Taaiheid is de tweede vorm van onveranderbaarheid en een reactie van een robuuste organisatie op
(geplande) verandering. Robuustheid zie je niet, het is een ‘gewone’ eigenschap van organisaties. Hij
valt pas op als je over langere tijd gaat kijken wat er stabiel gebleven is. En het valt op als je probeert
een robuuste organisatie te veranderen. De kans bestaat dan dat de organisatie reageert met taaiheid.
In een verandering wordt van mensen in organisaties ander gedrag gewenst dan ze gewend zijn. Met
dat andere gedrag moeten ze ook hun vertrouwde handelingspatronen en routines loslaten. Daarmee
wordt het evenwicht in een robuuste organisatie verstoord.
Maar patronen en routines zijn niet makkelijk af te leren. In een verandering duwt de organisatie dan
als het ware in reactie op de verandering terug en probeert oude patronen en routines te herstellen.
In het boek wordt een drietal taaie fenomenen beschreven die ertoe leiden dat een organisatie de
verandering buiten zich houdt en onveranderd blijft:
- terugveren: is zichtbaar in situaties waarin een verandering op gang komt, maar plotseling en
meestal onverwacht, terugschiet naar de oude situatie. Als veranderkracht onvoldoende aansluit bij
verandervermogen van de organisatie of te kort aanwezig is, zijn oude patronen uiteindelijk sterker
en vallen mensen en daarmee de organisatie terug naar de oude situatie
2
www.organisatievragen.nl
www.onveranderbaar.nl
-
-
smoren: is zichtbaar in situaties dat een verandering te weinig aansluit bij de realiteit van alledag.
Als de verandering te veel van ‘de ander’ is en te weinig geworteld in problemen die mensen zelf
ervaren, zoeken mensen naar aanpassing van de verandering. Door de verandering aan te passen
aan hun eigen realiteit, veranderen mensen mee, maar behouden ze toch wat voor hen belangrijk is
calculeren: waar in de eerste twee fenomenen mensen hun constructieve bijdrage leveren aan de
verandering, is deze strategie gericht op eigen belang. Mensen vertonen calculerend gedrag om te
behouden wat ze hebben, of te krijgen wat ze willen, en in de dynamiek van strategisch gedrag die
zo ontstaat, loopt de verandering vast.
De onzichtbaarheid van onveranderbaarheid
De werkelijkheid waarin we leven, is een werkelijkheid van verandering. Aan deze werkelijkheid zijn
normen, waarden en overtuigingen gekoppeld die maken dat verandering hoger gewaardeerd wordt
dan onveranderbaarheid. En taal, rituelen en gedrag versterken die focus nog eens.
Onveranderbaarheid bevindt zich in de blinde vlek van de veranderaar en wordt daarmee onzichtbaar.
Lessen voor verandering
Hoewel de titel anders doet vermoeden, is dit een veranderkundig boek. In het laatste hoofdstuk
worden lessen voor verandering getrokken. Het pleidooi richt zich vooral op ‘realistisch’ veranderen:
door zoveel als mogelijk te handelen vanuit realiteiten in plaats van idealen en door rekening te
houden met de mate van robuustheid in een organisatie, kunnen veranderingen preciezer worden
ingezet.
Daarnaast doen de schrijvers een oproep om onveranderbaarheid te koesteren en de waarde ervan te
onderkennen, en vinden ze het belangrijk dat de relativiteit van verandering een plaats krijgt.
Veranderen vraagt om mogelijkheidszin (de gewenste verandering) maar ook om werkelijkheidszin
(de (on)mogelijkheden ervan).
3
www.organisatievragen.nl
www.onveranderbaar.nl