Identificatie na een fusie
advertisement
Het recept voor een succesvolle fusie! De weerslag van een organisatorische fusie op het welbevinden en het functioneren van de medewerkers Gebaseerd op studie en boek van Jan Van Raes, Norbert Vanbeselaere, Hans De Witte en Filip Boen uitgegeven door Acco Sprookje: er was eens een kip… …met een idee… Wat volgt is helaas verre van een sprookje… Bedoeling uiteenzetting Wat kunnen we leren uit de ervaringen van integraties, fusies en overnames in allerlei sectoren? De rode draad: het fusieproces zal geen sprookje zijn maar we moeten proberen er het beste van maken. Structuur uiteenzetting I. Fusies en overnames komen veel voor II. Waarom komen fusies en overnames zoveel voor? III. Waarom zijn fusies niet evident? Centrale rol van organisatiebinding. IV. Hoe versterk je organisatiebinding bij een fusie? V. Hoe pak je een fusieproces nu het best aan? I. Fusies en overnames komen veel voor We kunnen spreken van een tsunami van fusies. In alle sectoren: Onderwijs Ziekenhuizen Sportclubs Banken Productiebedrijven Gemeenten … • di 11/10/2016 - 10:12 Belga, Joris Truyts De fusie tussen AB InBev en SABMiller is helemaal rond. Daardoor is AB InBev nu de grootste bierbrouwer ter wereld. Vanmorgen is het oude aandeel geschrapt op Euronext Brussel en is de handel in nieuwe aandelen gestart. • za 23/07/2016 - 16:48 Belga Delhaize en Ahold, moederbedrijf van Albert Heijn, hebben hun fusie zoals aangekondigd vandaag afgerond. Dat hebben beide supermarktbedrijven bekendgemaakt. De ceo van Delhaize, Frans Muller, en de ceo van Ahold, Dick De Boer, hebben vandaag de fusieovereenkomst ondertekend. Om middernacht is de fusie definitief. • do 15/09/2016 – email 15:36 Groep Schaubroeck Cipal IT solutions nv en Schaubroeck nv Op 7 oktober 2016 bundelen Cipal IT solutions nv en Schaubroeck nv definitief hun krachten in een joint venture onder de naam ‘Cipal Schaubroeck nv’. Vanuit een visie van co-creatie wil Cipal Schaubroeck nv op een duurzame wijze vernieuwende en digitale oplossingen aanreiken, samen met de diverse overheden in Vlaanderen. Uitnodiging Uniek namiddagseminarie Cipal dv I. Fusies en overnames komen veel voor Een fusie- of integratieproces is een maatschappelijk fenomeen waarmee elke persoon die lid is van een organisatie (als werknemer, als leerling, als fan van een sportvereniging, als consument…) hoogstwaarschijnlijk zal geconfronteerd worden. Structuur uiteenzetting I. Fusies en overnames komen veel voor II. Waarom komen fusies en overnames zoveel voor? III. Waarom zijn fusies niet evident? IV. Hoe versterk je organisatiebinding bij een fusie? V. Hoe pak je een fusieproces nu het best aan? II. Waarom komen fusies en overnames zoveel voor? Objectieve redenen 1. Meer winst door kosten te besparen 2. Overleven 3. Groei 4. Synergie 5. Opgelegd door de overheid 6. Expertise binnenhalen Subjectieve redenen 1. Iedereen doet het 2. Ik wil de grootste zijn Objectieve redenen 1. Meer winst door kosten te besparen Ook al kan je maar met 15% van de fusies geld verdienen,15% kans dat je als aandeelhouder veel geld verdient blijft aanlokkelijk. Objectieve redenen 2. Overleven BlackBerry, het Canadese bedrijf dat de smartphone uitvond, stopt met het maken van de toestellen. De productie zal worden uitbesteed, en BlackBerry zal zich toeleggen op de meer winstgevende softwareactiviteit. wo 28/09/2016 (Belga) De Canadese smartphoneproducent BlackBerry hoopt tegen november een koper te vinden voor onderdelen of voor het hele bedrijf. do 05/09/2013 (De Redactie) Objectieve redenen 3. Groei Men neemt soms paradoxale beslissingen: Uitspraak van Herman Van Rompuy, midden in de bankencrisis, najaar van 2008: ‘De drang naar consolidatie, waarbij banken voortdurend groter willen worden door overnames, is de oorzaak van de crisis van het financiële systeem. Het gaat daarbij vooral om een streven naar macht en dat is ontoelaatbaar.’ Objectieve redenen 4. Synergie: combinatie kostenbesparing en groei Verwachting: Organisatie A Organisatie B Synergie Organisatie A Organisatie A Organisatie B Organisatie B Objectieve redenen 4. Synergie: combinatie kostenbesparing en groei Realiteit: Verwachte Synergie Organisatie A Organisatie A Gereal. Synergie Organisatie A Organisatie B Organisatie B Organisatie B Objectieve redenen 5. Opgelegd door de overheid Laat ons de gemeenten stimuleren om te fuseren. Geen dwang maar vrijwilligheid. Objectieve redenen 5. Opgelegd door de overheid Homans: "Schaalvergroting betekent betere dienstverlening“ ►Vier Terzake 23/02/2016 Kempense burgemeesters dagen Vlaams minister Homans uit met een alternatief voor gemeentefusies. De Stadsregio Turnhout wil pionieren. ►‘Fusies werken niet, we geloven in iets beters’ De Standaard 18/11/2016 Objectieve redenen 6. Expertise binnenhalen Gestimuleerd door globalisering (vb. Europese wetgeving ivm milieu, aanbestedingen, veiligheid, certificering….) Subjectieve redenen 1. Iedereen doet het… Jos van Hezewijk, Nederlands auteur: ‘Een heel belangrijke push tot overnames, was het feit dat iedereen het deed of wilde doen. Je nam als topmanager een heel groot risico als je je niet aan deze overnamedrift conformeerde. Als je geen overnames deed en de winst zou niet met dubbele cijfers groeien, werd je als een mislukkeling afgeschilderd. Hier stond tegenover dat je bij overnames veel minder risico liep op kritiek. Iedereen deed het immers.’ Subjectieve redenen 1. Iedereen doet het… Fusies komen voor in golven Overnames gebeuren vaak in golven. Er zijn er in de afgelopen eeuw zeven geweest. Ze duren telkens maar vijf jaar. In die periode voelen bestuurders een grote druk om mee te doen met overnames. Als iedereen tijdens een overname-explosie een partner zoekt, dan drijft dat de prijzen op en hoe meer je betaalt, hoe lastiger het is om de overname renderend te maken. PS: consultants en banken verdienen er veel geld mee… Subjectieve redenen 2. Ik wil de grootste zijn… Jeroen Siebelink, Amsterdams journalist: ‘… grote overnames zullen er altijd zijn. Want een flink aantal topmannen wordt nu eenmaal gedreven door drie passies: status, macht, inkomen. Helaas bloeien die passies slechts kortstondig op de kale bergtop die de heren hebben bereikt, en zijn zij alleen te voeden door er een andere berg bij te nemen.’ II. Waarom komen fusies en overnames zoveel voor? Sandrine, meisje…kan je voor mij een firma overnemen, niet te groot, niet te klein…Neen, het is voor mijn vrouw…het is haar verjaardag, ja, vandaag… Structuur uiteenzetting I. Fusies en overnames komen veel voor… maar zijn niet evident. II. Waarom komen fusies en overnames zoveel voor? III. Waarom zijn fusies niet evident? IV. Hoe versterk je organisatiebinding bij een fusie? V. Hoe pak je een fusieproces nu het best aan? III. Waarom zijn fusies niet evident? Conclusie van het onderzoek van prof. Schenk bij 6000 fusies en overnames: ‘Pakweg vijftien procent van alle grote fusies heeft duidelijk negatieve gevolgen en ongeveer zeventig procent levert niets op en is dus een verspilling van geld en van energie en tijd van het management. Slechts in vijftien procent van de gevallen wordt toegevoegde waarde gecreëerd.’ III. Waarom zijn fusies niet evident? Onderzoek ivm fusies & overnames door Cartwright & Cooper: Fusies en integraties zijn emotionele en potentieel stressvolle gebeurtenissen die bijna alle betrokkenen treffen Management overschat steeds de snelheid en het gemak waarmee zij de integratie van de verschillende personeelsgroepen en van de verschillende bedrijfsculturen kunnen bereiken. Integratie van technische en financiële aangelegenheden gaat meestal veel vlotter. III. Waarom zijn fusies niet evident? Jick (1977): ‘Omdat reorganisaties vaak geassocieerd worden met rationalisaties, wijzigingen in het personeelsbestand, afbreken van carrières, verlies van status en van identiteit, gebrek aan informatie en geheimdoenerij, worden ze maar al te vaak gepercipieerd als bedreigend en destabiliserend en geven ze aanleiding tot ‘een pijnlijke sociaal-psychologische schokgolf’ die door bijna iedereen wordt gevoeld.’ Waarom zijn fusies niet evident? Belang van werk Verdwijnen van een gewaardeerde identiteit Verbreken van het psychologisch contract Onzekere toekomst en geïdealiseerd verleden Herkenbaar - inzet/inspanning t.o.v. het verwerven van inkomen ruilverhouding: beide moeten in evenwicht zijn een ‘contract’ visie op werk Minder herkenbaar (lidmaatschap) - structureert je leven is een belangrijke bron van sociale contacten verschaft maatschappelijke status draagt bij tot een gevoel van zelfrealisatie levert een bijdrage aan de samenleving Deze herkenbare en minder herkenbare functies van werk versterken meestal elkaar waardoor de invloed van werk, organisatielidmaatschap en binding sterker wordt naarmate men langer bij een organisatie werkt. Men bindt zich meer en meer aan de werkgever. Hogg en Terry, 2001: ‘voor veel mensen is de professionele identificatie en/of identificatie met de organisatie doordringender en belangrijker dan de toegeschreven identiteiten op basis van geslacht, leeftijd, etniciteit, ras of nationaliteit’ Binding kan in de sportwereld extreme vormen aannemen. Een begrafenisondernemer in Duitsland biedt fans van twee rivaliserende teams uit het Ruhrgebied, Borussia Dortmund en Schalke 04, de kans begraven te worden in een kist met de clubkleuren (Geel Zwart of Blauw Wit). Binding in werkomgeving minder sterk? Waarschijnlijk, al zijn er misschien werkgevers die dromen van uitermate loyale medewerkers… Vroeger gaven we aan onze medewerkers bij het afscheid een uurwerk, maar dit Waarom zijn fusies niet evident? komt zeker van pas. Je mag de kist ook Organisatiebinding ruilen voor een urne, maar daar komt ons logo niet zo goed tot uiting. Verdwijnen van een gewaardeerde identiteit (sociaal-psychologisch gezichtspunt) Visie vanuit de sociale identiteitsbenadering: Basis: het lidmaatschap van sociale groepen heeft invloed op het beeld dat we van onszelf hebben. Als we over onszelf of anderen spreken en denken zien we onszelf of de anderen niet alleen maar in functie van zijn of haar strikt persoonlijke karakteristieken, maar voor een substantieel deel ook in functie van het prototypisch beeld dat we van die groep hebben. Het psychologisch contract is geschonden Waar is mijn vroegere werkgever? Idealisering van verleden onzekere toekomst Vroeger was alles beter en was ik belangrijk. Wat zal de toekomst voor mij brengen? Waarom zijn fusies niet evident? Organisatiebinding Vroeger was alles beter. Een fusie geeft aanleiding tot… Een wijziging van het werk wat heel wat belangrijke functies van werk op de helling zet Het in vraag stellen van de medewerker zelf Het verbreken van een psychologisch contract Onzekerheid en idealisering van het verleden GEVOLG: Waarom zijn fusies niet evident? Organisatiebinding Binding na fusie daalt Waarom zijn fusies niet evident? Organisatiebinding Organisatiebinding is belangrijk. Het bepaalt niet alleen of personeelsleden arbeidstevreden zijn maar bepaalt ook in grote mate of personeelsleden zich sterk willen inzetten voor de organisatie en bij de organisatie willen blijven. Waarom zijn fusies niet evident? Daling van organisatiebinding is logisch bij downsizing: Deze fusie zal 40% van de jobs doen verdwijnen, de lonen met 30% doen zakken en de werkuren met 25 % doen stijgen. Het is jouw job om het personeel te overtuigen dat deze fusie het beste is dat hen kon verkomen. Waarom zijn fusies niet evident? Organisatiebinding Maar ook bij mildere fusies of overnames: Significante daling van de binding met de fusieorganisatie niettegenstaande het een fusie was met als gevolg: Meer personeel Betere arbeidsvoorwaarden Mijn fusie CGGZ Kenmerk Mijn centrum van voor de fusie Het Fusiecentrum 3.34 2.67 4.06 3.28 4.28 2.97 3.63 2.76 4.16 3.10 4.21 2.41 4.08 3.52 4.03 2.36 3.96 2.88 Dynamisch Hoge kwaliteit van dienstverlening Cliëntvriendelijk Efficiënt Aangename werksfeer Grote autonomie Goede relaties tussen collega’s Ruimte voor inspraak Totaal gemiddelde Verlaging van autonomie -> Groter risico op werkstress Structuur uiteenzetting I. Fusies en overnames komen veel voor… maar zijn niet evident. II. Waarom komen fusies en overnames zoveel voor? III. Waarom zijn fusies niet evident? IV. Hoe versterk je organisatiebinding bij een fusie? V. Hoe pak je een fusieproces nu het best aan? Hoe versterk je organisatiebinding bij een fusie? 1. 2. 3. 4. 5. 6. Toon de noodzaak van de fusie aan Benadruk de successen van de fusie Communiceer eenduidig en regelmatig, zorg indien mogelijk voor inspraak Zorg dat men de vroegere organisatie herkent in de geïntegreerde organisatie Vermijd dat personeelsleden blijven hangen in een geïdealiseerd verleden. Beperk jobonzekerheid in de mate van het mogelijke Hoe versterk je organisatiebinding bij een fusie? 1. Toon de noodzaak van de fusie aan ► Redenen: fusie is noodzakelijk voor verdere groei en/of voor het verder bestaan van de organisatie. ► Hoe sterker personeelsleden overtuigd zijn over de noodzaak van de fusie hoe sterker de binding met de fusieorganisatie. Hoe versterk je organisatiebinding bij een fusie? 2. Benadruk de successen van de fusie Onderscheid intern succes en extern succes Intern succes: hoe evalueren de personeelsleden de fusieorganisatie Extern succes: hoe denken de personeelsleden dat de anderen (klanten, het publiek…) de fusieorganisatie evalueren. Intern succes verwijst vooral naar een vlot dagdagelijks functioneren in de werkcontext: opdrachten zijn duidelijk, weten wie mijn collega’s en mijn opdrachtgevers zijn, bij wie ik raad kan vragen, etc. Als die elementen niet vlotten ganse werksituatie wordt ervaren als een “ramp” Bij social-profit organisaties bepaalt vooral het intern succes de binding, bij profit organisaties vooral extern succes. Hoe versterk je organisatiebinding bij een fusie? Informaticasystemen Achillespees van veel fusies omdat de systemen niet snel genoeg geïntegreerd kunnen worden. - verstoort zeer sterk een vlotte interne werking - verstoort de externe werking: problemen met klanten, negatieve berichten in de pers, etc… (oa reden mislukking overname van Amro door Fortis) Hoe versterk je organisatiebinding bij een fusie? 3. Communiceer eenduidig en regelmatig, zorg indien mogelijk voor inspraak Hoe versterk je organisatiebinding bij een fusie? - Belang van eenduidige communicatie: niet evident Moeilijke fusie van ALSK en Generale Bank omdat de overnemer verschillend communiceerde met de ASLK en de Generale Bank. ‘De ALSK werd gefeliciteerd voor haar puike financiële resultaten en de fusie zou verlopen via de integratie van beste praktijken. Wij voelden ons dus vereerd. De dag nadien vertelde Fortis aan de Generale Bank dat zij de moederbank zou worden en dat de integratie zou verlopen naar haar beeld en gelijkenis. Deze totaal verschillende mededelingen zetten de hele organisatie op een verkeerd been.’ G. Van Laethem Hoe versterk je organisatiebinding bij een fusie? - Belang van menselijke communciatie Hoe versterk je organisatiebinding bij een fusie? - Belang van geloofwaardige communicatie: niet evident 1998: Fusie van twee Belgische banken (Kredietbank en CERA Bank) en één Belgische verzekeringsmaatschappij (ABB) leidt tot de creatie van KBC Bankverzekeringsholding. Hoe versterk je organisatiebinding bij een fusie? - Belang van inspraak Gewaardeerd worden door de organisatie (cfr. AZ Groeninge) 4 directeurs en 1200 personeelsleden (Individueel gesprek van 20 minuten) Hoe versterk je organisatiebinding bij een fusie? 4. Zorg dat men de vroegere organisatie herkent in de geïntegreerde organisatie Let vooral op met kleinere maatregelen die wel heel tastbaar zijn: Afschaffen van een kerstboom op de gang, bezoek van de Sint en Piet, dienstvrijstellingen, … Afschaffen van een drink bij afscheid medewerker… Medewerkers reageren daar heel gevoelig op Hoe versterk je organisatiebinding bij een fusie? Is dit een geschikt logo voor onze fusiehogeschool? Hoe versterk je organisatiebinding bij een fusie? 5. Vermijd dat personeelsleden blijven hangen in een geïdealiseerd verleden Door proces van projectie: omdat de eigen organisatie de ideale organisatie het meest benadert moet de fusieorganisatie sterk gelijken op de eigen organisatie. Rol van het management: Bepaal hoe de nieuwe organisatie er moet uitzien en wat het finale doel is. Laat dit niet over aan de medewerkers! Cruciale beslissingen niet overlaten aan gemengde werkgroepen !!! Hoe versterk je organisatiebinding bij een fusie? Werkgroepen maken, samengesteld uit leden van de verschillende organisaties en hopen dat ze er spontaan en zonder hulp gaan uitgeraken? een illusie Hogeschool B Hogeschool A ‘Hoera! Mijn Hogeschool fuseert! ‘manager Hoe versterk je organisatiebinding bij een fusie? Leden van zo’n werkgroep beleven zichzelf zeer vaak als vertegenwoordigers van hun eigen organisatie/achterban. Zij moeten zich verantwoorden bij die achterban. De belangen van de eigen organisatie primeren. Vertegenwoordigers raken vaak gevangen in het ‘held/verrader’ dilemma. Onderhandelingen eindigen in een impasse. Hoe versterk je organisatiebinding bij een fusie? 6. Beperk jobonzekerheid in de mate van het mogelijke Benadruk de positieve aspecten voor de individuele werknemer maar waak zeer sterk over je geloofwaardigheid (wanneer die eenmaal wegvalt is die zeer moeilijk te herstellen). V. Hoe pak je een fusie of integratie nu het best aan? De aankondiging van een fusie of overname betekent voor het betrokken personeel vaak de start van een angstige periode. Toch hoeft dat niet noodzakelijk zo te zijn. Hoe aanpakken? Communiceren, communiceren, communiceren! Twee sleutelconcepten Erken, waardeer het verleden Zodat de kracht van de organisatie niet verminderd Structureer Zodat de verwachte synergiewinst gerealiseerd wordt Beste manier om het onwelzijn te reduceren Hoe pak je een fusie of integratie nu het best aan? Belang van structuur en erkenning verlies synergie Organisatie A Organisatie A erken Organisatie B Organisatie B erken Hoe pak je een fusie of integratie nu het best aan? Bouw de nieuwe organisatie op de vroegere organisatie: (h)erken de vroegere organisatie: behoud/combineer in de mate van het mogelijke symbolen/naam/gewoontes/... Bij de fusie van Virgin en SN tot SN Brussels Airlines: ‘Het is geen fusie, maar een geboorte van een nieuwe maatschappij, met het DNA van de twee ouders. We willen met onze spot zowel de waarden van Virgin - prijs en een jonge geest - als de waarden van SN - de zorg voor de passagiers - uitdragen.’ Hoe pak je een fusie of integratie nu het best aan? Blijf communiceren (ook al is niet alles duidelijk), dit getuigt van respect. Ook als je niet alles weet, communiceer. Anders worden het fusieverhaal in de wandelgangen gemaakt. Structureer: Hou rekening met projectie. Stuur stevig aan niets gaat vanzelf. Breng voldoende structuur aan en geef voldoende tijd voor deze processen. Hoe pak je een fusie of integratie nu het best aan? Belang van structuur en erkenning S T R U C T U U R verlies synergie Organisatie A Organisatie A erken Organisatie B Organisatie B erken Hoe pak je een fusie of integratie nu het best aan? Beperk de interne problemen en maak duidelijk wat de verantwoordelijkheden zijn. Vlotte werking van de geïntegreerde organisatie is de belangrijkste factor Hoe pak je een fusie of integratie nu het best aan? Delegeer het nemen van de noodzakelijke beslissingen niet, maar zorg voor inspraak over de wijze waarop beslissingen moeten uitgevoerd worden. Durf je verantwoordelijkheid te nemen, heb geen schrik om fouten te maken en leer eruit! Hoe versterk je organisatiebinding bij een fusie? Toespraak bij de aankondiging van de fusie tot KBC door de voorzitter van het directiecomité: ‘Een fusie is een heel moeilijke oefening. We zijn van één ding zeker. Ik zal fouten maken en ieder van ons zal tijdens het proces fouten maken. Op zich is dat niet echt een probleem als we maar uit onze fouten leren en met deze kennis verder gaan.’ Hoe pak je een fusie of integratie nu het best aan? Geef personeelsleden tijd om zich te binden aan de geïntegreerde organisatie ‘Trek niet aan het gras om het te doen groeien’. Hoe pak je een fusie of integratie nu het best aan? Prof. Frans Stevens: ‘Als je een ei verwarmt met 5000 calorieën, dan heb je binnen vijf minuten een hardgekookt eitje. Een ei kan ook in 21 dagen een kuikentje worden. Crisismanagers begrijpen dat niet altijd. Die willen kuikentjes in vijf minuten’ Besluit Dat een succesrijke fusieoperatie tijd vraagt zullen sommige verantwoordelijken niet graag horen, maar wie een fusie ziet als een ‘quick fix’ loopt een groot gevaar om desillusies op te lopen.
