Whitepaper War for talent

Whitepaper
Whitepaper War for talent
Hoe vind je én bind je de juiste talenten?
Max Braamhorst
Andries van Bentum
Rob van Veen
versie 1.0
a Vebego company
Inhoudsopgave
Voorwoord
3
Inleiding – Wat is war for talent?
4
Definitie war for talent
4
Achtergrond en aanleiding
4
Informatie vanuit de expertmeeting
5
1. Binnenhalen van talenten
6
1.1 Reputatie en imago
6
1.2
Attractieve werkgever
8
1.3 Vindbaarheid van en bereikbaarheid voor kandidaten
10
1.4 Wervend selectieproces
11
2. Het behouden van talenten
13
2.1 Affectieve betrokkenheid
14
2.2 Normatieve betrokkenheid
15
3. Flexibele dienstverbanden
16
4. Stappenplan aantrekkelijk werkgeverschap
18
5. Meten is weten
19
2
Voorwoord
De facilitaire markt verandert. Daar waar het de laatste
jaren ging over kosten besparen, gaat het nu over waarde
toevoegen. Van facility management (FM) wordt steeds meer
verwacht dat het een bijdrage levert (waarde toevoegt) aan de
core business van een organisatie.
Veel facilitaire organisaties maken deze veranderslag en Yask
constateert dat de toegevoegde waarde van FM vaak verweven
is met boardroomthema’s van de opdrachtgever. Yask erkent
op het moment van schrijven vier boardroomthema’s waaraan
FM waarde kan toevoegen:
•Productiviteit
• Adaptief vermogen
• War for talent
• Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Deze boardroomthema’s liggen niet vast; ze zullen per
branche en organisatie verschillen, of een andere prioriteit
hebben. In deze whitepaper geeft Yask haar visie op de
toegevoegde waarde van FM aan de professionaliteit van
organisaties.
In deze whitepaper behandelen we het boardroomthema
War for talent. Hoe kan bedrijfsvoering (o.a. FM, HR
en ICT) een bijdrage leveren aan het verhogen van de
aantrekkingskracht van een organisatie? Op zo’n manier
dat talenten graag voor deze organisatie willen werken, en
dat ze minder snel de neiging hebben om te vertrekken.
Vraagstukken die onderdeel uitmaken van het overkoepelende
thema War for talent.
We leggen het verband tussen factoren die binnen dit
boardroomthema spelen, en wat Yask daarin wil en kan
betekenen. In War for talent gaat het erom dat onze
opdrachtgevers beschikken over het kapitaal van de
organisatie, namelijk de mens. Een niet gemakkelijk
meetbare bijdrage, maar we proberen hier toch inzicht in te
verschaffen.
De boardroomthema’s van Yask zijn tot stand gekomen vanuit
een intensief denkproces, waarbij meerdere deskundigen
betrokken zijn. Tijdens denktankbijeenkomsten zijn de
thema’s verdiept en getoetst. Aan deze denktanksessies
hebben deelgenomen:
• Cynthia op den Brouw, Specialist gedrag & verandering
• Gerwin van Haarlem, Specialist ICT
• Leo Laanen, Specialist facilitair en bedrijfskunde
• Ton de Leeuw, Professor en hoogleraar bedrijfskunde
• Daniel Mutsaers, Specialist finance en FM
• Rob van Veen, Specialist regie & anders denken
• Andries van Bentum, Advies en Ontwikkeling Yask
• Max Braamhorst, Advies en Ontwikkeling Yask
3
Inleiding
Wat is war for talent?
Hoe vind je en behoud je de juiste talenten? Past excellent
werkgeverschap bij mij als organisatie en zo ja, hoe geef
ik dat vorm? Organisaties die vroeger als vanzelfsprekend
aantrekkelijk werden gevonden door talenten, ervaren die
vanzelfsprekendheid niet meer. Globalisering van talenten,
schaarste op de arbeidsmarkt en de motivatie van talenten
om voor een werkgever te kiezen zijn veranderd.
Met globalisering van talenten bedoelen we enerzijds
dat specialisten niet altijd nabij gezocht kunnen worden,
maar soms uit het buitenland gehaald moeten worden.
Gespecialiseerde bedrijven als ASML hebben hiermee te
maken. Anderzijds houdt globalisering in dat lokale talenten
zich oriënteren op de internationale arbeidsmarkt.
Ook de motivatie om voor een bedrijf te kiezen verandert. Zo
koos men in het verleden graag voor baanzekerheid. Een baan
voor het leven was bij velen een gekoesterde wens. Gedegen
organisaties als Philips, gemeenten, banken en verzekeraars,
NS, et cetera, hadden vaak hele generaties uit een familie aan
het werk. Tegenwoordig zijn ontplooiing en ontwikkeling vaker
de reden om voor een organisatie te kiezen. Baanzekerheid
is niet meer zo belangrijk, dat geldt zeker voor talenten. Zij
maken zich niet zo’n zorgen over het vinden van werk.
Tegelijkertijd is het aantal flexibele arbeidskrachten
toegenomen, zelfs gedurende de economische crisis. En dan
hebben we het niet over noodgedwongen ZZP’ers omdat ze
niet meer aan een vaste baan komen, maar over talenten die
bewust kiezen voor flexibele overeenkomsten.
Kortom, het vinden en behouden van talenten vraagt om
verdieping en een planmatige aanpak.
de organisatie nodig heeft om de doelstellingen van de
organisatie te realiseren.
Achtergrond en aanleiding
Het aantal werklozen neemt sinds 2014 gestaag af, maar
is nog altijd het dubbele van het aantal in 2008 (CBS).
Ondanks dat nog altijd een groot aantal mensen geen
werk heeft, ontstaan de komende jaren in veel branches
personeelstekorten. Dit is al gaande binnen het onderwijs en
in de zorg.
Vergrijzing is daar een belangrijke oorzaak van. Een hoog
aantal ouderen, de babyboomgeneratie, gaat met pensioen.
Volgens het nationaal kompas Volksgezondheid (RIVM) zal het
aantal 65-plussers van 2,7 miljoen in 2012 toenemen tot 4,7
miljoen In 2041 (zie grafiek).
AANTAL (MILJOEN)
5
4
3
2
1
0
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020 2030 2040 2050 2060
65-PLUSSERS
80-PLUSSERS
Afbeelding 1.
Grafiek aantal ouderen 65 plus en 80 plus gemeten op 1 januari per jaar
(Bron RIWM/Nationaal kompas volksgezondheid)
Definitie war for talent
Het begrip war for talent komt van Steven Hankin van
McKinsey & Company in 1997, en het komt aan bod in
Harvard Business Press uit 2001, van Ed Michaels, Helen
Handfield-Jones en Beth Axelrod. Zij duiden de toenemende
concurrentie op de arbeidsmarkt waardoor het steeds
lastiger wordt om de juiste talentvolle medewerkers te
werven en selecteren, en vervolgens te behouden.
Op basis hiervan formuleert Yask de volgende definitie:
War for talent is het vermogen van de organisatie om in
concurrentie met andere werkgevers de juiste talenten te
werven en te selecteren om ze vervolgens voor de organisatie te
behouden tot het moment van gewenst verloop.
De betekenis van het begrip talent is: begaafd zijn, zeer goed
in iets zijn. Binnen de definitie van war for talent betekent
talent dat je begaafd bent in iets waar de organisatie behoefte
aan heeft. De begaafdheid moet dus aansluiten op hetgeen
Dit betekent dat een aantal zeer ervaren medewerkers
uitstroomt. Bedrijven moeten hard aan de slag om voldoende
gekwalificeerd personeel aan hun organisatie binden. Yask wil
organisaties hierbij ondersteunen door:
1. goede service te bieden en diensten te leveren die
onze opdrachtgevers helpen zich te onderscheiden en
goed werkgever te zijn Denk aan een onderscheidend
hospitality concept.
2. adviseren, regie te voeren en samenhang creëren in
alle onderwerpen die in deze whitepaper War for talent
aan bod komen. Hoe Yask dit doet kunt u lezen in onze
whitepaper over Regie in de praktijk.
3. onze opdrachtgevers te ondersteunen bij de werving en
selectie van de juiste talenten
Wij willen op deze manier waarde toevoegen met een
langetermijnperspectief.
4
Informatie vanuit de expertmeeting
De verschillende boardroomthema’s staan niet op zichzelf,
concludeerden de experts tijdens de denktanksessies al snel;
ze hebben met elkaar te maken. Om te komen tot een hoge
productiviteit heeft een organisatie de juiste mensen nodig.
‘Juist’ vanuit hun expertise, maar ook vanuit hun verbinding
met de organisatie. Precies deze verbinding is een belangrijke
factor in het behouden van de juiste talenten. Zo ontstond de
driedeling in deze whitepaper over de war for talent:
• het binnenhalen van talent
• het behouden van talent
• flexibele dienstverbanden
Secundaire
arbeidsvoorwaarden
Attractieve werkgever
Imago
Juiste kanalen
Selectieproces
Hospitality
Binnenhalen
Faciliteren
WAR FOR
TALENT
Netwerk
ZZP
Dynamisch organiseren
Gelijkheid
Volwaardig
Wederkerigheid
Werkplek
Mobiliteit
Huisvesting
Eten en drinken
Identity as a service
Behouden
Functionaliteit
Hardware
Software
Binding
Welkom voelen
Welkom zijn
Persoonlijke
ontwikkeling
Groeipad
Actief op competenties en drijfveren
Opleiding, training en oefening
Flexibilisering
Binding
Afbeelding 2. De drie stromingen binnen de war for talent.
Wat maakt een werkgever aantrekkelijk? Tijdens de
denktanksessies kwamen de experts tot de volgende
conclusie: een aantrekkelijk werkgever biedt goede
voorzieningen en arbeidsvoorwaarden, straalt goed
werkgeverschap uit (reputatie en imago) en zet in op
persoonlijke ontwikkeling. Zeker dit laatste aspect is van
doorslaggevend belang om mensen aan de organisatie te
binden. Daarin speelt mee dat de hedendaagse werknemer
meer loyaal is aan zichzelf, dan dat hij loyaliteit koppelt aan
loyaal zijn aan de werkgever. Loyaal zijn aan jezelf is niet
negatief, maar vraagt wel om een andere kijk op binding
aan een bedrijf. Investeren in persoonlijke ontwikkeling is
daarbij de rode draad.
De driedeling van het binnenhalen, binden en flexibel
organiseren van talenten, vormt ook de basis voor deze
whitepaper. Hoe werkt het? Wat komt erbij kijken? En wat kan
Yask betekenen?
Voor een meer theoretische onderbouwing verwijzen we graag
naar de publicatie Instrumenten om Personeel te Selecteren
in de 21ste Eeuw - Onderzoek en Praktijk, van Filip Lievens &
Britt De Soete, 2011. In deze publicatie worden praktijk en
onderzoek bij elkaar gebracht, met onder andere uitleg over
employer branding.
5
1. Binnenhalen van talenten
Waarom wil iemand voor uw organisatie werken? Deze vraag
staat centraal bij het binnenhalen van talenten. Helemaal
bij schaarste komt deze vraag prominent naar boven, omdat
er tussen organisaties dan wordt gewedijverd om de meest
geschikte kandidaat. In het meest extreme geval zijn er geen
of onvoldoende geschikte kandidaten op de arbeidsmarkt,
en zal de organisatie medewerkers met potentie zelf moeten
opleiden en trainen; of betrekken vanuit het buitenland. De
arbeidsmarkt bestrijkt dan ineens heel de wereld.
In de war for talent wil je daarom een attractieve werkgever
zijn, met een positief imago, die een goed selectieproces
inzet en de juiste kanalen benut om talenten te bereiken.
Samengevat zijn er vier kritische succesfactoren om juiste
talenten binnen te halen:
• Reputatie en imago
• Attractieve werkgever
• Het vinden en bereiken van kandidaten
• Wervend selectieproces
Hoe pakt Yask reputatie aan?
1. Bijdragen aan uw positieve reputatie
1.1 Reputatie en imago
Reputatie en imago zijn twee verschillende onderwerpen
die nauw met elkaar verbonden zijn. De reputatie van een
organisatie is de manier waarop stakeholders een organisatie
ervaren en waarderen. Reputatie komt tot stand door
zichtbaarheid, authenticiteit, transparantie, consistentie en
onderscheidenheid1.
Het imago ontstaat anders, dat wordt bepaald door het
beeld dat mensen van de organisatie hebben los van het feit
of zij een relatie met de organisatie hebben. Zo bepaalt de
treinreiziger de reputatie van de NS (ervaring en waardering);
terwijl alle Nederlanders het imago bepalen, ook als ze nooit
met de trein reizen.
De reputatie is beter te beïnvloeden dan het imago, al hebben
de twee een sterke en directe relatie met elkaar; de invloed
op het imago van een bedrijf door mensen die én een relatie
hebben met een organisatie én een positief beeld hebben (en
uitdragen) is groot. Dit is iets waar een bedrijf op kan sturen.
Yask kan daar een bijdrage aanleveren, en richt zich daarbij op
de reputatie.
Tijdens de denktankbijeenkomsten benadrukten de experts
dat het zijn van een goede werkgever niet toereikend is
om nieuw talent te werven. Een bedrijf zal dit ook moeten
uitstralen in de markt. Positief neveneffect is bestaande
medewerkers trots ontlenen aan de wijze waarop over hun
organisatie wordt gesproken.
De toegevoegde waarde van Yask, afhankelijk van het type
organisatie:
• bijdragen aan een goede profilering tijdens beurzen
en events, waar Yask namens de opdrachtgever de
faciliteiten en services verzorgt
• bij organisaties met openbare gebouwen vertalen
wij faciliteiten en services in een professionele en
persoonlijke ontvangst met parkeervoorzieningen
met kentekenherkenning, profilerende restauratieve
voorzieningen, vergaderaccommodatie en services, et
cetera
• excellente uitvoering van de uitvoerende facilitaire
diensten, waar Yask vanuit zijn oorsprong veel
ervaring mee heeft; deze kunnen een belangrijke
bijdrage leveren aan de uitstraling en dus de reputatie
van de organisatie
Yask pakt dit planmatig aan via het hospitalityconcept:
“See me”, dat naadloos aansluit op het bijdragen aan
een positieve reputatie van de organisatie. Dit concept
is opgebouwd vanuit de totale “reis” die bezoekers en
medewerkers maken van bijvoorbeeld thuis naar het
werk en weer terug. Per onderdeel van de reis (zoals
vertrek, aankomst, ontvangst, etc.) bevat het concept
een totaal beeld van mogelijkheden om hospitality te
optimaliseren. Het is aan de opdrachtgever om keuzes te
maken welke mogelijkheden geïmplementeerd worden.
2. Reflecteren op de reputatie en ondernomen acties
Het is belangrijk te meten in welke mate de ondernomen
acties hebben bijgedragen aan aantrekkelijk
werkgeverschap en de daarbij horende reputatie. Dit
pakken wij als volgt aan:
1. Nulmeting
We beginnen vooraf met een nulmeting. Tijdens
deze meting bevragen we een Peer Group en we
observeren/eigen waarneming om te komen tot
een nulmeting. De eigen observatie heeft tot doel
om eventuele uitschieters die bij de Peer Group
worden gemeten te herkennen en te begrijpen.
Hiermee ontstaat een nulmeting die een vastgesteld
vertrekpunt is voor Yask en de opdrachtgever.
Een nulmeting geeft inzicht in factoren (zoals de
ontvangstfunctie, parkeervoorzieningen, restauratieve
voorzieningen, werkplekinrichting, et cetera) die
bewust of onbewust zijn georganiseerd en een effect
(lijken te) hebben op de reputatie.
2. Her-meten
Na de nulmeting worden verbeteringen doorgevoerd
om tot een verbeterde reputatie te komen,
een reputatie die de organisatie nastreeft. Aan
sollicitanten vragen we, na hun sollicitatiegesprek,
1
Bron: o.a. Wikipedia en diverse internetuitingen van reclamebureaus.
6
naar hun ervaring, beleving en interpretatie van
deze “verbeterde” factoren. Zo wordt duidelijk of
de reputatie die het bedrijf uitdraagt of denkt uit te
dragen, overeenkomt met het beeld dat sollicitanten
van deze reputatie hebben. De exacte procedure wordt
in nauw overleg met de opdrachtgever vastgesteld.
De factoren gaan leven. Door actief met verbeteringen
aan de slag te gaan met de (ogenschijnlijke) factoren
die een effect hebben op de reputatie wordt steeds
meer duidelijk of dienstverlening hier een bijdrage
levert, geen effect heeft of juist een negatief effect
heeft. Dit periodieke her-meten doet Yask via de
Tevredenheidmonitor Toekomstige Medewerkers.
3. Analyseren
Door te meten ontstaat inzicht in de mate waarin
factoren een positief, neutraal of negatief effect
hebben op de reputatie. Op basis van analyseren
kunnen keuzes worden gemaakt. De relatie die
hierin wordt gelegd is niet één-op-één meetbaar,
maar creëert wel voldoende inzicht om tot keuzes
te komen. Keuzes met betrekking tot het pakket van
dienstverlening, het serviceniveau als ook de wijze
waarop de diensten worden uitgevoerd.
Reputatie komt tot stand door onder andere zichtbaarheid,
authenticiteit, transparantie, consistentie en
onderscheidenheid van de organisatie. Met de 3 stappen
van reflectie wordt inzicht gegeven in welke acties hebben
bijgedragen aan de reputatie. Op basis van dit inzicht
kunnen keuzes worden gemaakt om de “verbeter” acties te
continueren, te stoppen of om aan te passen.
De War for talent speelt vooral bij de HRM-afdeling. HRMdiensten richten zich op het binnenhalen, behouden,
ontwikkelen en organiseren van talent. Vanzelfsprekend
hecht Yask veel waarde aan de samenwerking met HRM om
gezamenlijk, als een coalitie, talent te vinden en te binden.
Deze samenwerking ligt wat ons betreft op het niveau van
Advies & Ontwikkeling, een dienstverleningstak van Yask. De
vraag wat bedrijfsvoering kan bijdragen aan aantrekkelijk
werkgeverschap en aan de daarbij passende reputatie, staat
daarin centraal.
De Tevredenheidsmonitor Toekomstige Medewerkers die
wij uitvoeren tijdens de hermeting – om te achterhalen hoe
potentiële medewerkers denken over de reputatie van een
bedrijf – is samen met het “See me” concept de basis voor de
analyse en ons advies. Met “See me” neemt Yask vanuit de
eigen professie waar.
In onderstaande matrix een beeld van hoe de verschillende
onderdelen van bedrijfsvoering een bijdrage kunnen leveren
aan het binnenhalen van talenten.
Werkveld/factor reputatie
Bijdrage aan reputatie opdrachtgever
Reflecteren op ondernomen acties
HRM
Onderscheidend HR-beleid en daarvan afgeleide maatregelen. Denk aan; 3600 feedback, trainee programma, innovatie sessies,
werving en selectie voorwaarden, ….
Samenwerking en advies vanuit de analyse.
Analyse op basis van Tevredenheidsmonitor
Toekomstige Medewerkers en See me
Facility
Invulling geven aan See me-concept.
Faciliteren en uitstraling van gebouwen. FM
als tertiaire arbeidsvoorwaarden.
Via See me-concept de realisatie van het
beleid toetsen
Inkoop
Vertaling naar inkoopvoorwaarden en
aanpak inkoopproces
Via contractmanagement vaststellen dat
passende leveranciers qua reputatie en
werkwijze zijn geselecteerd
ICT
Werken medewerkers met middelen die
toereikend en passen bij hun voorkeuren
(bring your own device, et cetera)?
Mate waarin men middelen ervaren als
toereikend en eigentijds
7
1.2 Attractieve werkgever
Is uw organisatie een organisatie waar medewerkers trots
op zijn? Staat uw bedrijf te boek als een bedrijf dat aandacht
heeft voor persoonlijke ontwikkeling? Hoe staat de naam van
uw organisatie op iemands CV? Oftewel: wat is uw imago? Dit
en nog veel meer maakt de ene werkgever aantrekkelijker dan
de andere. Attractief is dus aantrekkelijk worden gevonden
van buitenaf bekeken. Aantrekkelijk zijn bekeken van binnen,
behandelen we in hoofdstuk 2, over het behouden van talenten.
Eind vorige eeuw was er een groot tekort aan ICT’ers en
beconcurreerden werkgevers elkaar met bijvoorbeeld het
aanbieden van een baan, inclusief leaseauto. Soms van het
merk (Alfa Romeo) dat populair was bij deze doelgroep. Al
snel bleek dat het hielp om mensen snel naar binnen te
krijgen, maar dat medewerkers met dezelfde vaart voor
een andere werkgever kozen zodra deze een op het oog
aantrekkelijker aanbod deed. Zo vind je wel talent, maar bind
je hem of haar niet. Aantrekkelijk werkgever ben je dus in een
brede context; het voedt je reputatie. Het zijn twee aspecten
die met elkaar verweven zijn.
Hoe pakt Yask attractief werkgeverschap aan?
Waar reputatie gaat over het algemene beeld dat stakeholders
en relaties van uw bedrijf hebben; gaat het bij attractiviteit
over de aantrekkingskracht op het individu. Toekomstige
medewerkers wegen af wat het hem of haar oplevert als hij of
zij een werkrelatie aangaat met een organisatie.
Yask wil een bijdrage leveren aan aantrekkelijk
werkgeverschap en daarmee aan de reputatie:
1. Yask maakt inzichtelijk welke zaken aantrekkingskracht
hebben op welke doelgroepen.
Naast het bevragen van nieuwe medewerkers
(Tevredenheidsmonitor Toekomstige Medewerkers),
gebruikt Yask trendmatching om te weten te komen wat
benodigde talenten – de groep potentiele medewerkers
waar nog geen contact mee is – aantrekkelijk vinden.
Door te weten wat hen beweegt, en daarop in te spelen,
blijf je als werkgever voorop lopen in het bieden
van voorzieningen met aantrekkingskracht. Met het
doorlopen van de volgende tien stappen, wordt inzicht
vertaald naar concrete implementatie via trendmatching:
1)de strategische ambitie van de opdrachtgever in kaart
brengen
2)strategische ambitie met Advies & Ontwikkeling van
Yask vertalen naar concrete aandachtsgebieden
3)trendsessie organiseren en begeleiden
4)trends in vervolgsessie prioriteren, met inzet van
methodieken
5) verdieping van de trends die prioriteit krijgen
6)verdieping toetsen aan strategische ambitie en
kaders
7)Advies & Ontwikkeling (Yask) schrijft voorstel op
hoofdlijnen
8)Innovatiesessie (volgens het TEDx principe) met alle
facilitaire Leveranciers → ophalen input en toetsen
haalbaarheid en consequenties
9) Advies & Ontwikkeling schrijft voorstel op inhoud
10)Besluitvorming en implementatievoorstel
Door informatie uit de tevredenheidsmonitor te
combineren met trendmatching, ontstaat inzicht in wat
nieuwe medewerkers aantrekkelijk vinden (zaken die
hebben meegespeeld in hun keuze voor het bedrijf); en in
de aspecten die in de nabije toekomst aantrekkingskracht
uitoefenen. Zo werk je als organisatie aan de zichtbare
aantrekkingskracht voor potentiele medewerkers van
buiten de organisatie.
2.
Yask organiseert de dienstverlening dusdanig, dat
deze aantrekkingskracht uitoefenen op de empowered
consumer. Bedrijven kunnen inspelen op vragen die de
empowered consumer zichzelf stelt wanneer hij zich
oriënteert op de arbeidsmarkt:
- Waar wil ik werken? Bij welk bedrijf kan ik de balans
tussen werk en privé vinden en bewaken?
Antwoord: Pop-up kantoren verspreid over het land
geven medewerkers meer vrijheid en helpen de
balans tussen werk en privé te organiseren.
- Hoe kom ik snel en met zo min mogelijk belasting op
mijn werk?
Antwoord: Met mobiliteitsondersteuning kunnen
medewerkers situationeel kiezen voor passend woonwerkverkeer.
- Welke gemaksdiensten buiten het werk om, ontlasten
mij in de privésfeer?
Antwoord: Faciliteiten daarin ondersteunen
zijn maaltijd-, boodschap-, handyman- en
stomerijdiensten.
- …
Het Review & Rating platform van Yask meet de
tevredenheid van de gebruiker over de dienstverlening,
geeft mogelijkheid te het “voten” voor nieuwe
dienstverlening en kan gebruikers een persoonlijk budget
verschaffen voor maatwerk dienstverlening. Hierdoor
kan snel worden ingespeeld op veranderende behoeften.
De kracht van de empowered consumer wordt hiermee
werkelijkheid. Meer info op onze website!
8
3.
Yask etaleert samen met de afdeling communicatie de
aantrekkelijke elementen van de organisatie.
Aantrekkelijk werkgever ben je niet alleen in je
wervingscampagnes. Ook buiten campagnes om is het
nodig om zichtbaar te zijn. In het meest ideale scenario
houden talenten uw organisatie in de gaten en benaderen
zij u zelf. Dat gebeurt alleen wanneer een organisatie te
boek staat als aantrekkelijk werkgever.
Organisaties die werken aan hun reputatie als
aantrekkelijk werkgever zijn bijvoorbeeld Microsoft die
sterk inzet op Het Nieuwe Werken, of Netflix die opvalt
omdat je als ouder (vader of moeder) het eerste jaar na
een bevalling zelf mag bepalen hoeveel je werkt, met
behoud van je volledige salaris.
Kortom goed werkgeverschap is mooi, maar het gaat er
ook om het zichtbaar is. Aantrekkelijk werkgeverschap
gaat via de uitstraling over in het bijpassende imago.
In onderstaande matrix een beeld van hoe de verschillende
onderdelen van bedrijfsvoering een bijdrage kunnen leveren
aan het zijn van een attractief werkgever.
Werkveld/factor
aantrekkingskracht
Aantrekkelijk naar buiten
treden
Inzicht opbouwen
Aantrekkelijk zijn
HRM
Medewerkers bewust naar
hun ervaringen vragen
bij functionerings- en/of
beoordelingsgesprekken,
werving en selectie, etc.
Onderscheidend HR-beleid
en daarvan afgeleide
maatregelen. Denk aan
3600-feedback, trainee
programma, innovatie
sessies, ….
Samen met Advies &
Ontwikkeling van Yask
werken aan: campagnes,
verkiezing beste werkgever,
etc.
Facility
Tevredenheidsmonitor
Toekomstige Medewerkers
en Trendmatching
Invulling geven aan See
me-concept als ook
aan specifieke diensten
die voortkomen uit
trendmatching
Via See me–concept,
tevredenheidsmonitor
en trendmatching beleid
formuleren en toetsen
Inkoop
Yask voert
contractmanagement
uit, in samenspraak met
inkoop. Leveranciers en
marktevaluaties geven
inzicht in huidige stand van
zaken qua dienstverlening
als ook productinnovaties
Vertaling naar
inkoopvoorwaarden,
leverancierscriteria,
samenwerkingsafspraken
contractvorm en aanpak
inkoopproces
n.v.t.
ICT
n.v.t.
Werken medewerkers met
middelen die toereikend
zijn, en passen bij hun
voorkeuren (bring your own
device)
n.v.t.
9
1.3 Vindbaarheid van en bereikbaarheid voor
kandidaten
Hoe vind je en bereik je nieuwe kandidaten? En niet zomaar
kandidaten, maar talenten waar bedrijven op azen, met wie
je als eerste in contact wilt komen. Om dit te bepalen moet je
deze groep kennen. Relevante vragen zijn dan:
•Waar en hoe zijn talenten met elkaar verbonden?
Met andere woorden: waar zijn ze te bereiken?
Talenten uit bepaalde beroepen hebben niet meer
als vanzelfsprekend binding met elkaar. Mensen met
volstrekt verschillende achtergronden en opleidingen
belanden steeds vaker toch in dezelfde beroepsgroep.
Waar vind je dan potentiële kandidaten? Wat de bindende
factor?
•Hoe willen talenten worden aangesproken? We
constateren dat men steeds meer gelijkwaardig en
informeel wil worden aangesproken. Mensen willen
zichzelf kunnen zijn en als ze daar behoefte aan hebben
afwijken van klassieke waarden. Zo kun je je afvragen of
het elektronisch laten aanbieden van een brief en CV nog
wel eigentijds is.
Via de website startmonday.co presenteren kandidaten
zich bijvoorbeeld via een videoboodschap van 15
seconden, waarmee ze meer van zichzelf kunnen laten
zien. Helemaal van deze tijd is om per procedure en
type gezochte kandidaat het wervingskanaal en de
aanspreekvorm aan te passen. Er is niet één algemene
oplossing en om tot een verrassingseffect te komen is
maatwerk nodig.
Hoe pakt Yask vindbaarheid en bereikbaarheid aan?
De werving- en selectieprocedure is niet alleen een
visitekaartje voor potentiële talenten, maar ook voor
derden die de campagne waarnemen. De werving- en
selectieprocedure als visitekaartje; hoe pak je dat aan?
Werkveld/factor
aantrekkingskracht
Eigentijds door:
•via internet tijd- en plaatsonafhankelijk een reactie van
een potentiële kandidaat mogelijk maken.
•via videoboodschap de kandidaat zich kort laten
presenteren in plaats van een brief met CV, bijvoorbeeld
via startmonday.co
•het selectiegesprek combineren met een kennismaking
aan de afdeling en werkplek waar de kandidaat na
selectie daadwerkelijk gaat werken
Een degelijke procedure door:
•
•
•
•
•
referenties daadwerkelijk nagaan
de kandidaat een inhoudelijke casus laten uitwerken en
deze laten presenteren
een talentenscan of uitgebreid assessment
het selectieadvies voorzien van een persoonlijk
ontwikkelplan
Inzet social media
Kortom: het werving- en selectieproces is continu in
ontwikkeling. Wat vandaag aansluit, is morgen al weer anders.
Wat voor de ene doelgroep effectief is, mist zijn effect voor een
andere doelgroep. Per doelgroep bewaakt Yask de procedure.
Levert deze voldoende respons op? En is de respons van het
juiste niveau? Indien nodig sturen we bij. En dat zal steeds
vaker nodig zijn, gezien de snelheid van de ontwikkelingen.
Elke procedure levert na evaluatie input voor volgende
procedures.
In onderstaande matrix een beeld van hoe de verschillende
onderdelen van bedrijfsvoering een bijdrage kunnen leveren
aan de vindbaarheid en bereikbaarheid.
Waar zijn ze verbonden
Hoe worden ze aangesproken
HRM
Kandidaten en medewerkers bewust vragen
naar waar ze actief vindbaar zijn bij werving
en selectie, et cetera. Tevens eigen onderzoek
naar vindbaarheid van gewenst talent.
Kandidaten bewust vragen naar de ervaringen
bij werving en selectie. Actief participeren op
platforms waar doelgroep/kandidaten actief
zijn.
Facility
Via trendmatching volgen hoe talenten met
elkaar zijn verbonden, op welke onderwerpen
en hoe men daar met elkaar omgaat.
Invulling geven aan aspecten die voortkomen
uit trendmatching.
Behoeften van
verschillende
generaties in kaart.
Vertaling naar inkoopvoorwaarden en aanpak
inkoopproces
Via contractmanagement vaststellen dat
passende leveranciers qua reputatie en
werkwijze zijn geselecteerd
Inkoop
n.v.t.
n.v.t.
ICT
Bieden digitale platformen
n.v.t.
10
1.4 Wervend selectieproces
Empirisch onderzoek heeft aangetoond dat er een
verband bestaat tussen de perceptie over de werving- en
selectieprocedure en de aantrekkelijkheid van de organisatie2.
Zo is vastgesteld dat sollicitanten met een positief beeld
over de selectieprocedure sneller een loonaanbod van de
organisatie aanvaarden en de organisatie meer aanprijzen in
hun omgeving. De sollicitanten ervaren het selectieproces als
een visitekaartje van de organisatie.
Een van de meest bepalende factoren waarop het
selectieproces wordt beoordeeld, is de mate waarin de
procedure als functierelevant wordt ervaren. Oftewel: zijn de
gesprekken en gesprekspartners relevant? Zijn de eventuele
testen die worden afgenomen relevant? Et cetera.
Hoe kan Yask daarin ondersteunen?
Elke werving- en selectieprocedure vraagt om een eigen
aanpak. Aan de basis van het plan van aanpak liggen:
• de aantrekkelijkheid van een bedrijf in de fase waarin
potentiele kandidaten worden benaderd (zie vindbaarheid
en bereikbaarheid)
• de aantrekkelijkheid van een bedrijf tijdens de ontvangst
van een kandidaat, de ambiance en de mate waarin dit
past bij de functie en de kandidaat
• de aantrekkelijkheid van een bedrijf tijdens de
selectieprocedure, inclusief de terugkoppeling over
resultaat en vervolg (ook bij tussenstappen)
• de functierelevantie van de stappen in de
selectieprocedure
2
Een regievoerder, zoals Yask, kan tijdens de procedure
verbanden leggen. Zo wordt een kandidaat die op gesprek
komt bij naam begroet, inclusief de toevoeging dat men
hem of haar succes toewenst bij de specifieke procedure.
Dit maakt de ontvangst persoonlijk en functie-gerelateerd.
Ook is er, vanuit de dienstverlenende achtergrond van Yask,
aandacht voor de behoeften van de kandidaat. Op het gebied
van versnaperingen natuurlijk, , maar ook als het gaat om
inlevingsvermogen voor de belangen van de kandidaat in
de procedure. Zo kan het voorkomen dat een kandidaat bij
ontvangst alvast inkijk/informatie krijgt over de organisatie of
werkomgeving. En een kandidaat kan behoefte hebben aan
middelen om zich goed te kunnen presenteren.
In onderstaande matrix een beeld van hoe de verschillende
onderdelen van bedrijfsvoering een bijdrage kunnen leveren
aan een wervend selectieproces.
Werkveld/factor aantrekkingskracht
Wervend selectieproces
HRM
Functierelevante procedure op maat per functie. Functierelevante campagne,
procedure en bejegening.
Facility
Functierelevante ontvangst en voorzieningen gedurende de procedure. Denk aan
inzicht werkomgeving, gebruik presentatiemateriaal, onbeperkt internet/Wifi,
etc. (aspecten hospitalityconcept See me)
Inkoop
n.v.t.
ICT
n.v.t.
Aldus Hausknecht, Day & Thomas, 2004.
11
Voorbeeld: aanpak binnenhalen talenten
Hoe brengt Yask dit in de praktijk?
Een trendy kantoor in Amsterdam zocht young professionals. Via interviews met huidige medewerkers en waarneming
op de bestaande afdeling, is in kaart gebracht waar de gezochte collega’s aan moesten voldoen. De criteria richtten zich
op de ervaring en de persoonlijkheidskenmerken, maar ook op gedrag. Via een filmpje van 1,5 minuut presenteerde de
afdeling zich en daarmee startte de campagne op internet. De kandidaten konden via een beveiligde website zichzelf met
een kort filmpje introduceren en op basis daarvan werd een voorselectie gedaan.
De afdeling werd gevraagd de filmpjes te beoordelen op een aantal aspecten. Het leuke was dat toen kandidaten op
gesprek kwamen men elkaar al had gezien. De eerste kennismaking verliep daardoor ontspannen en persoonlijk. Ze
kenden elkaar niet, maar herkenden elkaar wel. Bij navraag hadden de kandidaten de procedure als toegankelijk, relevant
en persoonlijk ervaren.
Na de eerste gespreksronde bleven zes kandidaten over voor twee functies. De zes de kandidaten mochten zelf bepalen
hoe zij zich wilden presenteren, waarna een definitieve keuze kon worden gemaakt. Zij kozen unaniem voor een
talentenscan en een persoonlijke presentatie. Dit ging als volgt. Op basis van de talentenscan kon iedereen zich aan
een panel van toekomstige collega’s presenteren. Een presentatie die ze zelf, qua aanpak en vorm, mochten bepalen.
Ze verwerkten daarin de resultaten van de talentenscan om duidelijk te maken wat de toekomstige collega’s konden
verwachten aan kwaliteiten en ontwikkelpunten. Van de ontwikkelpunten werd duidelijk hoe de kandidaten hieraan zouden
werken en wat zij daarvoor nodig hadden.
De gevolgde procedure is op twee punten essentieel anders dan gebruikelijk: 1. de kandidaten mochten zelf bepalen hoe
zij zich wilden presenteren, 2. zij kregen het resultaat van de talentenscan om zich voor te bereiden op de presentatie.
Alle kandidaten waren hier achteraf zeer positief over. Kandidaat: ‘De organisatie heeft met deze procedure ons inzage
gegeven in wat zij nodig heeft en waar behoefte aan is. Dat maakte het voor ons mogelijk om in te schatten of we passen.
De talentenscan maakte dit transparant en objectief.’
Deze andere insteek is eigentijds, wervend en degelijk. De organisatie heeft zichzelf niet aan de kant geschoven, maar de
verantwoordelijkheden opnieuw ingedeeld. Het is natuurlijk uiteindelijk aan de organisatie om te beoordelen of de match
goed is en deze voldoende slagingskans heeft.
12
2. Het behouden van talenten
Hoe behoud je als organisatie aanwezig talent? En hoe
versterk je dit talent? De beste medewerkers vertrekken vaak
als eerste; en al is dit ongewenste verloop nooit 100 procent te
voorkomen, je kunt er wel invloed op uitoefenen.
Uit literatuuronderzoek en informatie op internet blijkt dat
binding het toverwoord is als het gaat om het behouden van
personeel. Dit is in lijn met de uitkomst van de expertsessies
van Yask.
De binding die een medewerker voelt met een organisatie
ontstaat vanuit betrokkenheid. Betrokkenheid heeft een
positief effect op de organisatie, doordat medewerkers
zich meer inzetten en vastberaden te werk gaan. Er zijn
drie verschillende vormen van betrokkenheid, afgaand
op onderzoek van Allen en Meyer (1990): affectieve
betrokkenheid, normatieve betrokkenheid en continuerende
betrokkenheid.
Affectieve betrokkenheid staat voor het thuis voelen bij een
organisatie. Medewerkers herkennen zich in de visie en missie
en willen om die reden bij de organisatie (blijven) werken.
Bij normatieve betrokkenheid hebben medewerkers het gevoel
dat ze behoren te blijven. Ze voelen zich moreel verplicht,
bijvoorbeeld omdat ze het gevoel hebben dat de organisatie
niet zonder ze kan.
Continuerende betrokkenheid ontstaat hoofdzakelijk doordat
medewerkers het gevoel hebben dat ze geen alternatief
hebben. Dit kan bijvoorbeeld liggen aan een slechte positie op
de arbeidsmarkt of aan de persoonlijke financiële situatie.
Expertmeeting
Tijdens de expertmeeting zijn met name factoren besproken
die te maken hebben met affectieve en normatieve
betrokkenheid, de vormen van betrokkenheid waar
organisaties de meeste invloed op hebben in het binden van
talenten. Continuerende betrokkenheid is uit nood geboren;
geen reden om medewerkers aan je te willen binden.
Wel kun je als organisatie mogelijk een helpende hand
bieden, bijvoorbeeld bij geldnood. Medewerkers die zich
gecommitteerd voelen aan een organisatie zijn productiever. In
de whitepaper Productiviteit komt dit uitgebreid aan de orde.
In de mindmap (afbeelding 3) zijn de uitkomsten van de
expertmeeting op het gebied van het behouden van talent
samengevat.
Secundaire
arbeidsvoorwaarden
Hospitality
Faciliteren
WAR FOR
TALENT
Afbeelding 3. Mindmap behouden van talent
Werkplek
Mobiliteit
Huisvesting
Eten en drinken
Identity as a service
Behouden
Functionaliteit
Hardware
Software
Binding
Welkom voelen
Welkom zijn
Persoonlijke
ontwikkeling
Groeipad
Actief op competenties en drijfveren
Opleiding, training en oefening
Arbeidsvoorwaarden zijn voor het behoud van talent niet meer dan een gezonde basis, zo concludeerden de experts.
Er moet geen sprake zijn van een dissatisfier. Echte binding ontstaat vanuit het bieden van goede werkomstandigheden en
mogelijkheden voor medewerkers om zich te kunnen ontplooien (persoonlijke ontwikkeling). En de basis van ontplooien
ligt in je voldoende thuis voelen.
13
De conclusie van de experts is dat het belang van
arbeidsvoorwaarden en het salaris maar betrekkelijk is in
het continueren van een baan. Onderzoek bevestigt dit3:
salaris heeft voor slechts 5 procent invloed op motivatie en
secundaire arbeidsvoorwaarden tellen maar voor 3 procent
mee. Organisaties kunnen daarin dan ook maar een klein
verschil maken. Tegelijkertijd blijkt uit dit onderzoek dat het
zelf kunnen samenstellen van een arbeidsvoorwaardenpakket
het zwaarste telt bij de medewerkers.
2.1 Affectieve betrokkenheid
Hoe zorg je ervoor dat talenten zich thuis voelen in de
organisatie?
• Herkennen talenten zich in de visie, missie en
strategische doelen van de organisatie? Een talent heeft
veelal bewust gekozen voor de organisatie op basis van
onder andere de reputatie en het imago. Kan hij zich daar
nog in vinden als hij eenmaal bij u werkt?
• Passen de faciliteiten, de huisvesting en de overige
ondersteunende processen bij de organisatie en de
voorkeuren van de talenten? Een talent wil werken in
een omgeving en met ondersteuning die aansluit op
zijn wensen en behoeften. Tegelijkertijd moet dit ook
passen bij de organisatie zelf. Een organisatie met een
maatschappelijke doelstelling wordt anders beoordeeld
op wat deze biedt aan talenten dan een commercieel
concern.
3
•
•
Voelen talenten zich welkom? Heeft de organisatie een
visie op hospitality? Iets waar het See me-concept van
Yask invulling aan kan geven.
In dit concept is weergegeven hoe maatregelen worden
getroffen om medewerkers en bezoekers vanuit
hospitality te verrassen. Tevens waar dat toe leidt,
namelijk: tevreden en loyale medewerkers en klanten,
reputatie etc.
Hoe voorkom je de aanleiding om te vertrekken? Een
medewerker die het naar zijn zin heeft, gewaardeerd
wordt, goede arbeidsvoorwaarden heeft, zich kan
ontplooien, et cetera, zal niet zo snel de neiging voelen
om te willen vertrekken. Zeker als hetgeen dat wordt
geboden van minimaal een gelijkwaardig niveau is als dat
van concurrenten. Oftewel: zorg dat talenten niet in de
situatie komen dat ze zich willen laten verleiden. Zorg dat
verleiding niet effectief is omdat het gras bij de buren niet
groener kan zijn. In de whitepaper Productiviteit wordt
stilgestaan bij de gecommitteerde medewerker. Hierin
wordt gesteld dat zelfstandigheid en zelforganiserend
vermogen van medewerkers bijdraagt aan commitment.
Leiderschapsstijl, cultuur, ontplooiingsmogelijkheden
en ontwikkelmogelijkheden krijgen hierbij de juiste
aandacht.
In onderstaande matrix een beeld van hoe de verschillende
onderdelen van bedrijfsvoering een bijdrage kunnen leveren
aan de betrokkenheid van medewerkers.
Werkveld/factor
betrokkenheid
Herkennen in de missie en
visie
Passende faciliteiten en
welkom voelen
Voorkom aanleiding om te
vertrekken
HRM
HR monitort of het
uitdragen van de missie
en visie leidt tot gewenste
implementatie
Een HR-programma met
veel aandacht voor het
individu en mogelijkheden
voor ontplooiing
Een HR-programma met veel
aandacht voor het individu en
mogelijkheden voor ontplooiing
en persoonlijke ontwikkeling,
concurrerend met andere werkgevers.
Een arbeidsvoorwaarden pakket
dat medewerkers zelf kunnen
samenstellen
Facility
Sluit het servicepakket en
-niveau aan bij de missie en
visie en type organisatie?
En ook door verschillende
doelgroepen/ generaties?
Invulling geven aan See
me-concept als ook
aan specifieke diensten
die voortkomen uit
trendmatching
Invulling geven aan See me-concept
als ook aan specifieke diensten die
voortkomen uit trendmatching
Inkoop
n.v.t.
Vertaling naar
inkoopvoorwaarden en
aanpak inkoopproces
n.v.t.
ICT
n.v.t.
Werken medewerkers met
middelen die toereikend
zijn en passen bij hun
voorkeuren (bring your own
device)
Werken medewerkers met middelen
toereikend zijn en passen bij hun
voorkeuren (bring your own device)
Publicatie NRCQ
14
2.2 Normatieve betrokkenheid
Hoe zorg je ervoor dat talenten vinden dat ze voor de
organisatie behoren te blijven werken?
• Investeer in medewerkers en talenten. Investeren
in medewerkers en talenten is ook in het belang
van de organisatie; het mes snijdt dan aan twee
kanten. Investeren doe je in arbeidsvoorwaarden,
arbeidsomstandigheden, ondersteuning, persoonlijke
ontwikkeling en loopbaanbegeleiding.
Yask wil opdrachtgevers ondersteunen in het maken van
bewuste keuzes die bijdragen aan het vinden en binden van
talenten.
De activiteiten in de activiteitenmatrix in het hoofdstuk over
affectieve betrokkenheid werken door in de investering in
normatieve betrokkenheid. De effecten van deze maatregelen
zijn dermate sterk dat de behoefte aan aanvullende
maatregelen op het gebied van normatieve betrokkenheid
verdwijnt.
Hoe pakt Yask dit aan?
Affectieve en normatieve betrokkenheid lopen in elkaar over.
De indeling van affectieve en normatieve betrokkenheid zijn
relevant voor de planvorming. De activiteiten zijn identiek.
Om die reden is ervoor gekozen om in deze paragraaf de
activiteiten niet opnieuw te benoemen.
• De primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden4 behoren
tot het domein van de opdrachtgevende organisatie.
Yask speelt hier geen rol. Hooguit indien vanuit onze
trendmatching blijkt dat er op dit vlak ontwikkelingen zijn
die wellicht interessant zijn voor de opdrachtgever. In dat
geval zal Yask dit kenbaar maken.
• De tertiaire arbeidsvoorwaarden en de
geboden faciliteiten die bijdragen aan goede
arbeidsomstandigheden, zijn bedrijfsvoeringsprocessen
waarop integraal moet worden samengewerkt.
Samenwerking tussen opdrachtgever, Yask als ook de
leveranciers. Yask draagt, via Advies & Ontwikkeling,
zorg voor adequaat uitvoeringsbeleid, implementeert de
daaruit voortkomende activiteiten, monitort, evalueert en
stelt zo nodig bij (Plan, Do, Check, Act).
• De persoonlijke ontwikkeling van talenten en de daarbij
behorende loopbaanbegeleiding borgt Yask via de HRMprocessen. Deze moeten passen bij de organisatie en de
binding van talenten met de organisatie verstevigen. Ook
dit vraagt, net als bij het vorige punt, om adequaat beleid
en de invoering daarvan, als ook monitoring, evaluatie en
eventuele bijsturing.
4
Primaire arbeidsvoorwaarden betreft loon en daarbij horende zaken als vakantiegeld en 13e maand. Secundaire arbeidsvoorwaarden zijn de overige
regelingen die uitgedrukt kunnen worden in geldwaarde voor de werknemer. Denk aan leaseauto, gratificatie, studiekosten, et cetera. Tertiaire
arbeidsvoorwaarden betreffen de geboden voorzieningen die een bijdrage leveren aan het “welzijn” van de medewerker, maar niet rechtstreeks kunnen
worden uitgedrukt in geldwaarde voor de individuele werknemer. Denk aan bedrijfsrestaurant, goede werkplekken, studiereizen, sportfaciliteiten, et cetera.
15
3. Flexibele dienstverbanden
Steeds vaker zullen organisaties af stappen van het in dienst
nemen van talenten, om vervolgens talenten op te nemen in
de flexibele schil. In sommige beroepsgroepen is schaarste
hiervan de oorzaak. Andere afwegingen die kunnen leiden tot
flexibele dienstverbanden zijn:
• De mate waarin de talenten een toekomstperspectief
hebben bij een organisatie. Een toekomstperspectief
waarbinnen de persoonlijke ontwikkeling en de
ontwikkeling van de loopbaan kan plaatsvinden.
• de mate waarin talenten nog kiezen voor een vaste
aanstelling bij een organisatie. Een aantal van hen zal
kiezen voor het zelfstandig ondernemerschap, of zal de
horizon willen verbreden met loopbanen bij wisselende
organisaties
• de mate waarin je als organisatie wilt beschikken over
een bepaalde vaste capaciteit van talenten, of juist over
flexibiliteit van deze capaciteit die zo aansluiting houdt op
pieken en dalen
Deze afwegingen leiden steeds vaker tot flexibele en/of korte
dienstverbanden van talenten. Organisaties doen er verstandig
aan om zich te beraden op het al dan niet flexibel inzetten van
(een deel van) hun talenten. Talenten vinden en binden brengt
uitdagingen met zich mee, maar dat geldt ook voor talenten
die onderdeel zijn van de flexibele schil van uw bedrijf. Aan
thema’s als continuïteit, integriteit, risicobeheersing en
innovatiekracht, geef je bij flexkrachten anders sturing als
bij contractanten. Laat staan wanneer er sprake is van een
team flexibele krachten. Traditionele hiërarchische patronen
passen niet meer en zaken als functioneringsgesprekken
en persoonlijke ontwikkeling pakken anders uit. De
verantwoordelijkheid hiervoor ligt niet meer alleen bij de
leidinggevende, maar ook bij de flexibele kracht die zich laat
inhuren. Resultaatgericht werken met regiesturing is de
meest geschikte sturingsvorm.
Bij de inzet van een flexibele kracht komt contract­
management kijken, maar ook prestatiemanagement. De
wisselwerking tussen die twee moet het resultaat borgen.
Kortom: een volledig andere werkwijze.
Van recruitment met operationele sturing naar recruitment met contractmanagement
We zien het gebruik van flexibele dienstverbanden veranderen, van het invullen van regulier tijdelijk werk naar het
vervullen van steeds bedrijfskritischere processen. Een operationeel manager die flex-krachten organiseert vanuit een
centraal belegd leverancierscontract georganiseerd door alleen een recruiter van de HRM afdeling van de opdrachtgever
volstaat daarbij niet meer.
1. Een recruiter staat op afstand van de inhoud van het werk en heeft met name aandacht voor de specificaties van de
kandidaat (CV) in verhouding met de functievereisten. Dit is een werkelijkheid die bij het werken met flexibele talenten
voor bedrijfskritische processen niet meer volstaat. Als opdrachtgever zal je op zoek moeten gaan naar een flex-talent.
Dat is meer dan iemand die een juist CV heeft qua opleiding en ervaring. Om de juiste kandidaat te vinden zal je o.a.
willen weten hoe de markt zich ontwikkelt, hoe het vak zich ontwikkelt, wat huidige flex-talenten ervaren en aan inzichten
opbouwen, waar flex-talenten te vinden zijn, hoe flex-talenten zich onderscheiden, et cetera. Bij leveranciers doen we dat
via contractmanagement dat daarmee inkoop versterkt. Yask ziet meerwaarde in het bieden van contractmanagement
dat de recruiter (inkoop van personeel) versterkt. Met welke partij wil ik in zee? Moet ik het flex-talent als ZZP uit de
markt halen of een flex-talent dat ergens aan verbonden is? Wat doet de contractvorm met de risico afweging? Et cetera.
2. Welke ervaringen hebben we opgedaan met de huidige flex-talenten? Ervaringen anders dan de ervaringen over hoe
iemand zijn werk heeft gedaan? Hoe borgen wij integriteit, kwaliteit, opbouw deskundigheid, verloop en continuïteit?
Hoe ontwikkelen we flex-talenten in relatie tot concurrentiewerking? Kortom de tijd van het aansturen van
flexmedewerkers via het geven van een operationele opdracht is ook passé. Opdrachtgevers zullen net als met vaste
krachten een actieve rol moeten gaan invullen in het betrekken, binden en ontwikkelen van flex-talenten. Flex-talenten die
vanwege hun eigen continuïteit van werk en inkomen de loyaliteit meer bij zichzelf vinden dan een vaste kracht die dat ook
heeft naar een werkgever.
16
Praktijkvoorbeeld
Een opdrachtgever werkt met een zelfstandige die
namens de opdrachtgever productontwikkeling doet die de
opdrachtgever niet geheel op eigen kracht kan realiseren.
De zelfstandige kan met het eindresultaat aan de haal en/
of concurrenten benaderen. Gezien het feit dat het gaat om
productontwikkeling heeft Yask de volgende stappen gezet om
kwaliteit van werk en risico’s te beheersen.
1. Voorafgaand aan de inhuur is de markt gescand op het
onderwerp. Wie zijn de spelers? Hoe gedragen deze
spelers zich? Hoe onderscheiden ze zich? Wat wordt de
kandidaat beter van de inhuur anders dan het ontvangen
van een vergoeding?
2. Toen duidelijk was hoe de markt is georganiseerd zijn
enkele kandidaten gesproken over hun ideeën bij een
onderlinge samenwerking op deze opdracht. Navraag
doen over de ervaring en deskundigheid was niet
meer nodig, die was duidelijk vanuit de marktanalyse.
Wel is er vanuit Recruitment nadrukkelijk gescand op
persoonlijkheidskenmerken. Dit om zeker te stellen dat
de persoon past bij de organisatie en directe collega’s
waarmee wordt samengewerkt.
3. Op basis van de intake is met één kandidaat een inhuur
overeenkomst opgesteld. In deze overeenkomst is
veel aandacht voor de onderlinge verwachtingen.
Verwachtingen die verder gaan dan de opdracht. De
4.
gevraagde integriteit krijgt daarmee een breder kader
waarbinnen deze gevonden en geborgd kan worden. Zo
is het voor de zelfstandige van belang dat hij meelift
op de reputatie en toekomstig werk die voortkomt uit
de opdracht. Deze vorm van zakelijke wederkerigheid
past prima en zorgt voor een binding. De prijsafspraak
was daarmee niet een gesprek over uur x tarief, maar
over wat de totale samenwerking over en weer oplevert.
Natuurlijk zijn er onderling afspraken gemaakt rondom
de vertrouwelijkheid, echter wel vanuit het perspectief
wat beide partijen (opdrachtgever en zelfstandige) er
beter van worden.
Gedurende het werken volgt Yask de wijze waarop
invulling wordt gegeven aan alle gemaakte afspraken. Er
wordt niet alleen toegezien op de kwaliteit van het werk,
maar tevens op het nakomen en invullen van de overige
afspraken en intenties.
Gedurende het gehele proces is nauw samengewerkt tussen
recruitment en contractmanagement. Recruitment bracht de
ervaring van het werven en selecteren in en het scannen van
persoonlijkheidskenmerken. Contractmanagement bracht de
verbinding naar de inhoud van het werk en de wijze waarop
deze in de markt aanwezig is en georganiseerd.
Hoe voert Yask regie over flexibele krachten/ talenten?
Aandachtsgebieden regie
Geleid werken met flexibele krachten
Contractmanagement
Vanuit marktevaluaties in staat om samen met recruitment de juiste krachten te
selecteren en contracteren
Vanuit leveranciersevaluaties in staat om de onderlinge verwachtingen om tot
resultaat te komen, te monitoren en zo nodig bij te sturen
Prestatiemanagement
Vanuit inzicht in risicobeheersing, kwaliteit, innovatie en financiën in staat om
contractmanagement de juiste informatie te geven
Klant & opdrachtgeversmanagement
Vanuit afstemming met opdrachtgevende organisatie en eventueel de gebruikers
de mate van tevredenheid over het resultaat monitoren en vanuit evaluatie te
komen tot vernieuwing of verbetering van resultaatafspraken/verwachtingen
Advies & Ontwikkelingsmanagement
Vanuit beleid, monitoring beleid en evaluatie komen tot juiste resultaatafspraken
en uitgangspunten, deze indien nodig of gewenst bij te stellen
17
4. Stappenplan aantrekkelijk
werkgeverschap
In deze whitepaper over war for talent beschrijven we drie
hoofdthema’s: talent vinden, talent binden en talent inzetten
in de flexibele schil. We brengen deze samen om te komen tot
een planmatige aanpak van aantrekkelijk werkgeverschap;
een aantrekkelijke werkgever en een excellente werkgever, die
ook als zodanig zo wordt gezien. In de markt ook wel employer
branding genoemd. Onderdeel van dit plan is hoeveel van de
talenten in vast dienstverband komen en hoeveel juist in een
flexibele constructie worden ondergebracht. Dit brengt ons tot
de volgende stappen.
2. Aantrekkelijk werkgever worden
1. Plan aantrekkelijk werkgever
3. Verkrijgen talenten
Yask stelt samen met de opdrachtgever een plan op.
In dit plan leggen we de ambitie vast. Hoe ver reikt de
ambitie van aantrekkelijk en excellent werkgeverschap?
Deze ambitie wordt gevoed met externe informatie als
trend- en marktanalyses, en met interne informatie als
de tevredenheidsmonitor en empowered consumer. Een
gedegen basis dus en realtime informatie die duidelijk
maakt hoe groot het knelpunt is of wordt, en welke
inspanning en kosten daar tegenover mogen staan.
De ambitie vertalen we naar maatregelen om deze waar
te kunnen maken. Maatregelen zoals in deze whitepaper
beschreven die invulling geven aan met name affectieve
betrokkenheid. De voorgestelde maatregelen worden
vervolgens afgezet tegen de huidige situatie en we
bepalen hoeveel van de formatie flexibel of en hoeveel
vast wordt ingevuld.
Zo ontstaat inzicht in de te ondernemen stappen voor de
implementatie, en in hoe de organisatie kan werken aan
de juiste uitstraling en externe bekendheid (imago en
reputatie). Natuurlijk staat in het plan van aanpak ook
wie de plannen gaan uitvoeren, inclusief doorlooptijd en
consequenties.
Voor de invoering van het plan van aanpak zet Yask de
expertise in van projectmanagement. Voor een deel zal
het gaan om vakinhoudelijke verbetering of verandering.
Die kennis en ervaring zet Yask natuurlijk direct in.
Denk aan het juiste facilitaire dienstverleningspakket,
werkplekconcept, et cetera.
De invoering verloopt projectmatig en zal gemonitord
worden op mijlpalen, doorlooptijd, inspanning en kosten
en behaalde resultaten.
Vaak willen bedrijven snel starten met het binnenhalen
van talenten en tegelijkertijd met het vormgeven aan
aantrekkelijk werkgeverschap. Het verkrijgen van de
juiste talenten in de juiste verhouding vast en flexibel,
gebeurt wel overwogen, zoals uitgewerkt in het hoofdstuk
Flexibele dienstverbanden.
4. Aantrekkelijk werkgever zijn en blijven
De fase van aantrekkelijk zijn en blijven, ondersteunt Yask
vanuit Advies & Ontwikkeling. De fase naar aantrekkelijk
werkgeverschap krijgt vanzelfsprekend veel aandacht.
Als je er echter eenmaal bent moet het aantrekkelijk
werkgeverschap worden ingebed, zodat het ook naar
buiten toe uitstraalt. Op dat moment versterkt het de
vindbaarheid voor nieuwe talenten, als ook de trots op de
organisatie waardoor medewerkers langer zullen blijven.
Yask monitort de mate waarin de organisatie een
aantrekkelijk werkgever is en blijft. Interne evaluaties,
marktanalyses, tevredenheidsmonitor en trendmatching
zijn methodes om ervoor te zorgen dat de organisatie niet
wegzakt.
18
5. Meten is weten
De mate waarin een activiteit heeft bijgedragen aan de war for
talent is niet rechtstreeks meetbaar. Daarvoor zijn er te veel
variabelen die die niet rechtstreeks meetbaar zijn. Zo zal een
persoonlijke ontvangst een bijdrage leveren aan het goede
gevoel van een sollicitant, maar kun je dit niet uitdrukken in de
mate waarin dat heeft bijgedragen aan het in dienst treden (of
juist niet) van deze sollicitant.
Vanuit het “See me” hospitality concept kan Yask inzichtelijk
maken welke factoren, in welk onderling verband, een
bijdrage leveren. Dit biedt de mogelijkheid om keuzes te
maken waarin de onderlinge samenhang wordt meegewogen.
Via navraag bij potentiële talenten en nieuwe medewerkers,
kunnen we vaststellen of campagnes, reputatie en uitstraling
overeenkomen met het beeld dat een organisatie van zichzelf
heeft als aantrekkelijk werkgever. Neemt niet weg dat er iets
in een organisatie kan plaatsvinden waarmee alles wat is
bereikt op zijn kop wordt gezet. Het voorbeeld in het kader
illustreert dat.
Volkswagen had tot voor kort een onbevlekt imago.
Zo een sterk imago dat dit aantrekkingskracht had
op zowel klanten als talenten. Met het schandaal van
bewust voorgeprogrammeerde software waarmee
uitstootresultaten werden verbeterd is hier een einde aan
gekomen. Wat exact de impact van dit schandaal is, is nog
niet duidelijk. Maar het kan zijn dat talenten de organisatie
zullen verlaten.
Yask organiseert het meten als volgt:
•
Beleid, resultaten en indicatoren
Yask draagt bij aan het formuleren en concreet maken
van het beleid. Het beleid wodt concreet gemaakt
naar beoogde resultaten, kritische succesfactoren en
prestatie-indicatoren.
•Waarnemen
De mate waarin en de wijze waarop de resultaten worden
behaald, stellen we vast met de tevredenheidsmonitor,
informatie empowered consumer, trendmatching, interne
evaluaties en marktevaluaties.
•
Analyseren en adviseren
De resultaten van de meting analyseren we en vertalen
we naar een advies.
•
Invoeren en opnieuw leren
Met het implementeren van het advies ontstaat de
volgende cyclus van waarnemen, analyseren en
adviseren.
19
a Vebego company