Cliëntgericht werken

Cliëntgericht werken
Service en kwaliteit
Voordat we ons gaan verdiepen in het hoe en waarom van cliëntgerichtheid, is het goed om
stil te staan bij een tweetal veel gehanteerde begrippen, namelijk service en kwaliteit. Dit
omdat deze begrippen vaak gecombineerd worden met cliëntgericht werken.
Wat is kwaliteit?
Wanneer spreekt u van kwaliteit? Stel: u bezoekt een beurs waar nieuwe verpleegartikelen
worden gedemonstreerd. Uiteraard spreken alle leveranciers over de kwaliteit van hun
product. Maar wanneer vindt u van een product dat het kwaliteit heeft? Als u tilliften van
verschillende leveranciers met elkaar vergelijkt zult u letten op zaken als bedieningsgemak,
wendbaarheid, mogelijkheden, degelijkheid en natuurlijk op de prijs. De tillift die u zelf zou
kiezen heeft voor u de hoogste kwaliteit. De lift past het beste bij de wensen die u heeft. Nu
kan het best zo zijn dat er tilliften zijn met veel meer mogelijkheden dan de lift die u kiest. U
stelt echter helemaal geen prijs op al die extra toeters en bellen. Ondanks alle kwaliteiten van
die liften hebben ze voor u niet de hoogste kwaliteit.
Kwaliteit is dus voldoen aan de wensen van de cliënt. Als u voldoet aan de wensen van de
cliënt dan zal hij dat als kwaliteit zien.
Het wil niet automatisch zeggen dat iedere wens vervuld moet worden. Het betekent dat u
binnen de gestelde kaders en beperkingen voortdurend op zoek moet naar wat de cliënt wil of
wat hij als belangrijk ervaart. U tracht vervolgens daar rekening mee te houden. Uiteraard
hoort daarbij dat u de cliënt altijd betrekt bij het maken van keuzes.
Als u op een reactiveringsafdeling cliënten alles uit
handen neemt, ze vertroetelt en in de watten legt, dan
zullen sommige cliënten dat misschien wel
aantrekkelijk vinden, maar ze beschouwen het zeker
niet als kwaliteit. Kwaliteit is de mate van geschiktheid
voor een gesteld doel. Dat wil dus zeggen dat u de
cliënt dat levert waar hij voor komt.
De definitie van kwaliteit die we in deze tekst hanteren is:
Kwaliteit is datgene leveren wat de cliënt vraagt en de voortgang van de organisatie
waarborgt.
In deze definitie staat de vraag van de cliënt centraal. De vraag van de cliënt kan omschreven
worden als ‘dat een dienst moet voldoen aan de verwachtingen, eisen en wensen van de
gebruiker’.
De verwachtingen van de cliënt zijn de ideeën en beelden die hij voor zichzelf opbouwt over
wat hij zal krijgen (zie: service). De eisen van de cliënt omvatten de minimale voorwaarden
waaraan het product in zijn ogen moet voldoen en de wensen van de cliënt zijn de verlangens
waarvan de gebruiker hoopt dat ze te realiseren zijn.
U zou dus kunnen stellen dat wanneer u er in slaagt om:
 aan alle eisen te voldoen en
 een belangrijk deel van de wensen van de cliënt in te vullen en
 er voor te zorgen dat deze kloppen met zijn verwachtingen
u in de ogen van de cliënt kwaliteit levert.
Wat is service?
Als u besluit te gaan werken met een bepaald zuurstofsysteem, dan let u bij de aanschaf van
het systeem onder andere op de service die erbij geleverd wordt. Van belang is bijvoorbeeld
dat storingen snel verholpen worden. Een cliënt die zuurstof krijgt, kan immers niet lang
zonder. Service is een soort dienstverlening waarbij ernaar gestreefd wordt de klant of cliënt
optimaal van dienst te zijn. Eigenlijk is ‘service’ net zoiets als de degelijkheid van een product
of de mogelijkheden van een product.
Als u de begrippen kwaliteit en service zou combineren, dan hebben we het over de kwaliteit
van de service. Als de service optimaal voldoet aan uw eisen, verwachtingen en wensen dan
is het een kwalitatief goede service. Meestal spreken we dan van een goede service of
gewoon van service.
Service betreft het ‘optimaal van dienst zijn van cliënten’.
Service en kwaliteit spelen al een tijd een belangrijke rol in instellingen voor gezondheidszorg
en welzijn. Daarvoor is een aantal oorzaken aan te wijzen. Als u zo naar de oorzaken gaat
kijken, zult u bemerken dat de cliënt in al die oorzaken een sleutelrol speelt. Hij heeft invloed
en die invloed neemt hand over hand toe. Soms heeft hij die invloed rechtstreeks in direct
contact met de hulpverlening, soms indirect in de vorm van wetten en maatregelen. Het is van
belang dat u zich dit goed realiseert omdat uw teamleden hier steeds meer mee te maken
krijgen en hier dus mee moeten leren omgaan. Een mondige en kritische cliënt wordt nog
maar al te vaak als lastig ervaren. U zult uw medewerkers daarin moeten coachen en
begeleiden, maar ook een voorbeeldrol moeten vervullen.
De toenemende druk en invloed van buiten
Instellingen worden door allerlei invloeden van buiten gedwongen een andere opstelling te
kiezen. Er wordt van uw instelling onder andere verwacht dat:




er verantwoord met geld omgegaan wordt;
er een hoge kwaliteit geleverd wordt;
er cliëntgericht en cliëntvriendelijk gewerkt en gecommuniceerd wordt;
het zelf zijn bestaansrecht bewijst.
Dit blijkt uit:
1. Een meer eisende cliënt: de cliënt accepteert steeds minder dat de beperkingen
van de organisatie of het systeem op hem afgewenteld worden. Als hij graag
dagelijks gedoucht wil worden, dan zal hij steeds minder accepteren dat dat niet
kan omdat u daarvoor te weinig personeel hebt. Daarnaast wordt de cliënt steeds
mondiger, die wil kunnen kiezen hoe, waar en door wie hij verzorgd wil worden.
2. Een meer eisende omgeving: De overheid en zorgverzekeraars stellen in
toenemende mate duidelijke en minimale kwalitatieve eisen. Zij doen dit namens en
voor een steeds kritischer wordende bevolking. De vernieuwingen in de zorg
waaronder de vernieuwde AWBZ, de invoering van Persoonsgebonden budgetten
(PGB) en de DBC’s (diagnose-behandelcombinaties) zijn daar duidelijke
voorbeelden van.
3. Schaarste aan cliënten: dit klinkt misschien met al die wachtlijsten nog wat vreemd,
maar de verwachting is dat dit ook uw instelling te wachten staat. Niet het aantal
cliënten neemt af, maar het aantal aanbieders van zorg en welzijn zal toenemen.
Een thuiszorgorganisatie kan naast thuiszorg ook verpleeghuiszorg en
verzorgingshuiszorg bieden. Een GGZ-instelling kan haar producten uitbreiden met
allerlei vormen van zorg die vroeger alleen door andere instellingen geboden
mochten worden. Er komen steeds meer particuliere en commerciële
zorgaanbieders. Als de cliënt hierdoor zelf een budget krijgt en zelf een aanbieder
mag kiezen, dan kan dat betekenen dat hij niet meer automatisch bij u terecht komt.
De cliënt maakt keuzes op basis van:
 wat kost het mij (en wat kosten andere mogelijkheden)?
 wat wordt er geboden aan product (waaronder service) en aan kwaliteit?
De prijs en de (kwaliteit van het) product worden van doorslaggevende betekenis. Een
bijkomend gevolg is dat in toenemende mate zorgverzekeraars gaan betalen volgens ‘het
boter bij de vis-principe’. Ze betalen alleen dat wat u geleverd heeft. Leegstand van bedden en
behandelplaatsen gaat uw instelling dus geld kosten.
De kwaliteit en de prijs van het product van uw afdeling of instelling wordt in hoge mate
bepaald door het gedrag van uw medewerkers en de kosten die u voor uw medewerkers
maakt. In deze ontwikkelingen zult u als leidinggevende dus steeds meer hierop moeten gaan
letten. U wordt of bent verantwoordelijk voor de kwaliteit van de zorg én de kosten die nodig
zijn om die kwaliteit te realiseren.
Verwarring en zorg op maat
De druk van buiten leidt er toe dat instellingen nagenoeg allemaal hard op zoek zijn naar
nieuwe mogelijkheden om aan de huidige verwachtingen te kunnen voldoen.
‘Cliëntgerichtheid’ en ‘zorg op maat’ zijn daarin de kernbegrippen. We spreken niet langer over
patiënten of bewoners maar over cliënten. Woorden als ‘service’, ‘marketing’, ‘public relations’,
‘front- en back office’, ‘support’, ‘facilitaire dienstverlening’ etc. doen in hoog tempo hun
intrede. Dat zegt overigens nog weinig over de daadwerkelijke veranderingen in de praktijk.
Een ziekenverzorgende een ‘junior casemanager’ noemen of een magazijnmedewerker een
‘food- en beverage-assistent’ noemen wil nog niet zeggen dat ze daardoor meer kwaliteit
leveren, meer cliëntgericht werken en dus zorg op maat leveren.
Het is sowieso niet eenvoudig om zorg op maat (niet teveel en niet te weinig zorg) te leveren.
De oorzaken hiervoor zijn zowel aan de kant van de cliënt als aan de kant van de instelling te
vinden. Enkele oorzaken zijn:
1. Schaarste aan geld. De geldmiddelen voor zorg- en welzijn zijn beperkt. Daardoor
zit er een gat tussen wat u en uw collega’s ideaal gezien zouden willen bieden en
wat u nu in de praktijk kunt bieden. Het is echter maar de vraag of dat wat u ideaal
gezien zou willen kunnen bieden ook dat is wat de cliënt van u vraagt en of u geen
verbeteringen in de kwaliteit kunt realiseren zonder extra geld.
2. Een inefficiënte verdeling van het beschikbare geld. Veel van het beschikbare geld
voor de gezondheidszorg komt vaak niet direct of zelfs niet indirect ten goede van
de gebruiker (de cliënt). Momenteel is dit ook politiek gezien een hot item.
Voortdurend wordt er gesproken over de bureaucratie in de zorg en de kosten die
die bureaucratie met zich meebrengt. Het is een lastig punt om te beoordelen
omdat diezelfde politiek en dus de samenleving ook steeds meer eisen aan de zorg
stelt. Denkt u maar eens aan de eisen op het gebied van voedselhygiëne,
registratie van behandelingen, brandpreventie, kwaliteitswetgeving, Arbo, etc. Al
deze eisen brengen een veelheid aan regel- en registratiewerk met zich mee en
leveren dus ook meer bureaucratie op.
3. Een cliënt die denkt goed geïnformeerd te zijn, maar alle informatie niet kan
overzien. Cliënten weten via internet en andere media steeds meer over hun
aandoening of handicap, maar het is nog steeds maar weinig in vergelijking met wat
u en uw collega’s weten. Bovendien zijn cliënten vaak niet voldoende op de hoogte
van alle mogelijkheden voor hulp en behandeling. Dit leidt ertoe dat cliënten zich
toch volledig overgeven aan hen die hulp aanbieden.
4. Zorg is eigenlijk ongewenst (want het betekent dat er ook sprake is van een kwaal).
Niemand zit te wachten op de noodzaak van hulp. Mensen zouden het liever zelf
doen, ‘maar als het dan toch zover moet komen, wil ik wel graag direct geholpen
worden en het liefst goed. Het kan me niet schelen hoe’.
Cliëntgerichtheid en service
De volgende tekst gaat over de invloed van de cliënt op de dienstverlening in de
gezondheidszorg. Het gaat echter ook over het effect van die invloed in de reactie van de
gezondheidszorg. Met andere woorden: wat is het effect van de mondiger wordende cliënt op
hoe wij onze zorg verlenen? Doorgaans is het effect positief. Instellingen voor zorg en welzijn
streven in toenemende mate naar cliëntgerichtheid en service. De mondige cliënt wil goede en
adequate hulp op een cliëntvriendelijke manier. Dat krijgt hij steeds meer.
Hoe bereikt u dit nu met uw team? Hoe kunt u er voor zorgen dat uw medewerkers
cliëntgericht werken? We bekijken daarvoor de volgende aspecten:
 Methodisch werken om cliëntgerichtheid tot uiting te laten komen;
 Een manier om cliëntgericht gedrag te stimuleren;
 Uw rol ten aanzien van cliëntgerichtheid
Als het goed is werken uw medewerkers al in grote mate cliëntgericht. In steeds meer
instellingen wordt er methodisch en planmatig gewerkt met zorg- of behandelplannen. Dit
soort plannen gaat uit van de zorgbehoefte of zorgvraag van de cliënt. Maar ook in het
dagelijks handelen van de medewerkers en van u moet er voortdurend zo gewerkt en
gehandeld worden. Loopt u bijvoorbeeld nu eens in gedachten over uw afdeling. U ziet daar
een cliënt in een rolstoel zitten. Voor hem op tafel staat een kop koffie. Door het blad op de
rolstoel kan de cliënt niet bij de koffie. Wat doet u? Als het goed is stapt u naar de cliënt,
vraagt haar of u haar kunt helpen door de koffie op het blad van de rolstoel te zetten of het
blad van de rolstoel af te nemen, de cliënt geeft aan graag de koffie op het blad te willen
hebben en u zet de koffie op het rolstoelblad. Een klein voorbeeldje van cliëntgerichtheid
volgens de stappen van het methodisch handelen. Achtereenvolgens doorliep u de vijf stadia
van het servicemodel:
1. Waarnemen: u pikt een signaal op. Een signaal dat zegt: ‘ik heb wat nodig, er
ontbreekt me wat, ik ben bang, ongerust, etc.’. U verplaatst zich in de situatie van
de cliënt.
2. Analyseren: u onderzoekt wat de reden is van het signaal dat u waarneemt.
3. Onderzoeken van de alternatieven: u weet wat de reden is van het signaal en u
onderzoekt de mogelijkheden om een antwoord te kunnen geven op de wens van
de cliënt.
4. Keuze van een alternatief: de cliënt kiest een alternatief.
5. Het uitvoeren van het gekozen alternatief: u stelt alles in het werk om het door de
cliënt gekozen alternatief te (laten) realiseren.
Dit lijkt simpel. Waarschijnlijk overkomt u dit tientallen keren per dag en staat u nauwelijks meer
stil bij de vijf stadia van het service-model. Het gebeurt u in contact met cliënten maar ook in
contact met medewerkers. Doorgaans zijn dat ook uw klanten. Waarom dan toch stil staan bij
de vijf stadia? Omdat in elk van de vijf stadia behoorlijk wat missers kunnen sluipen. In het
voorbeeld van de koffie op de tafel had u ook zonder te vragen de koffie van de tafel kunnen
pakken en op het blad van de cliënt kunnen zetten. Gewoon uit routine en zonder er verder bij
na te denken. Zo loopt ook menig hulpverlener zonder kloppen de kamers van cliënten binnen,
sluiten ze de bedgordijnen niet tijdens het wassen, praten ze tegen dementerende ouderen
alsof het kleine kinderen zijn, geven ze elke dag hetzelfde beleg op brood en snijden ze het
vlees tijdens de warme maaltijd zonder te vragen.
U kunt de stadia gebruiken door aan uzelf of aan uw collega’s te vragen:
1. Waarnemen: hoe en wat neem ik feitelijk waar en is datgene wat ik waarneem ook
datgene wat ik nodig heb om cliëntgericht bezig te zijn?
2. Analyseren: hoe zien mijn eerste reacties eruit en zijn ze wel cliëntgericht?
3. Onderzoeken van alternatieven: heb ik alternatieven voor cliëntgericht gedrag?
4. Keuze van het alternatief: hoe kom ik tot een keuze van een bepaald cliëntgericht
gedrag?
5. Het veranderen van gedrag: hoe verander ik mijn gedrag op basis van conclusies
naar aanleiding van voorgaande vragen?
Het betekent dat u als hulpverlener of leidinggevende moet beginnen met u af te vragen welke
signalen u oppakt en dat u kunt eindigen met de conclusies ten aanzien van uw gedrag en de
wenselijkheid om uw gedrag eventueel aan te passen.
Aangezien u en uw medewerkers niet voortdurend bewust met de vijf stadia bezig zijn, kunnen
er routines ontstaan die cliëntgericht zijn, maar ook routines die dat absoluut niet zijn.
Het sluipt er gewoon in. Meestal is men zich er niet eens van bewust dat er wel of niet
cliëntgericht gewerkt of gedacht wordt. Het is dan ook vaak geen kwade opzet van
medewerkers om niet cliëntgericht te werken.
U bent als leidinggevende degene met de spiegel. De spiegel die u uw medewerkers moet en
mag voorhouden om ze op hun gedrag te wijzen. U moet uw medewerkers coachen in de
verbetering of verandering van het gedrag dat niet cliëntgericht is. Daarbij kunt u gebruik
maken van de vijf stadia van het servicemodel. Met de medewerker samen bekijkt u het nietcliëntgerichte gedrag en onderzoekt vervolgens in welk stadium of welke stadia het fout gaat.
Vervolgens kijkt u samen naar mogelijke alternatieven, waarna de medewerker een alternatief
kiest en deze uitvoert. U ziet het: het niet-cliëntgerichte gedrag van uw medewerker pakt u op
dezelfde methodische wijze aan als het cliëntgerichte gedrag naar uw cliënten.
Voorbeeld
Een cliënt vraagt aan Anyta, één van uw medewerkers, of zij haar naar het toilet kan brengen.
Anyta reageert: ‘Ik kom zo hoor, mevrouw Bakker.’
U bespreekt met Anyta deze situatie.
Wat neemt Anyta waar? Ze hoort mevrouw Bakker aan haar vragen of zij haar naar het toilet
kan brengen.
Hoe analyseerde Anyta de situatie? Ze dacht dat mevrouw Bakker nog wel even kon wachten,
omdat ze een half uur geleden ook al naar het toilet is geweest. Daarom zij ze ‘Ik kom zo hoor,
mevrouw Bakker’ en bedoelde ze ‘U wacht nog maar even, want u bent net nog geweest en ik
heb het al druk zat.’
Ze onderzocht daardoor verder geen alternatieven, liet de cliënt geen keuze maken en de
cliënt of zijzelf konden ook geen alternatief uitvoeren.
Zonden tegen de cliëntgerichtheid
Het vraagt nogal wat van u om voortdurend uw medewerkers spiegels voor te houden.
Ondanks dat zullen er heel wat fouten en foutjes gemaakt (kunnen) worden die ondanks alle
goede bedoelingen bepaald niet cliëntgericht zijn. Om u wat te helpen zullen we een
opsomming geven van de meest voorkomende fouten die in de zorg gemaakt worden op het
gebied van cliëntgericht werken. De lijst is bij lange na niet compleet, maar het geeft u een
idee waar u in ieder geval op moet en kunt letten. Door signalen van cliënten en medewerkers
over deze zonden te ontvangen en daarop actief te reageren, stuurt u op vraaggestuurde
zorg.
Zonden (kunnen) zijn:
1. Het, in algemene zin, negeren van een cliënt; hiervan is sprake als men meer oog
heeft voor het werk of elkaar dan voor de cliënt. Als een cliënt de aandacht probeert
te trekken van een medewerker dan wordt de cliënt bewust ontlopen of genegeerd.
Cliënten worden werk en het werk moet gedaan worden. Het maakt dus weinig uit
of mevrouw Bakker of meneer De Boer geholpen moet worden.
2. Het negeren van wensen en uitspraken van een bepaalde cliënt: hier gaat het niet
om een groep cliënten maar om een individuele cliënt. Het is de cliënt die lastig is,
te veel belt, zeurt, klaagt, etc. De medewerkers hebben een reden gevonden om
met deze cliënt koel en oppervlakkig om te gaan.
3. Het routinematig handelen: cliëntgericht wil zeggen dat de cliënt zich uniek wil en
kan voelen. Dat geldt niet bij medewerkers die het hebben over de blindedarm van
kamer 302 of de ‘heupen’ op zaal 8. Als er te sterk volgens regels of op routine
gewerkt wordt, wordt zorg op maat belemmerd.
4. Het herhalen van fouten; een cliënt krijgt koffie in plaats van thee bij haar ontbijt. Ze
zegt er iets van en er wordt beloofd dat ze morgen thee zal krijgen. Echter morgen
is er weer koffie bij het ontbijt, en overmorgen ook en die dag daarop ook….
Uiteindelijk vraagt de cliënt maar niet meer om thee en drinkt met tegenzin elke
ochtend haar koffie.
5. Het niet corrigeren van fouten: een fout maken en hem niet verbeteren betekent dat
er nog een fout gemaakt wordt. Denkt u maar eens aan het niet aanbieden van
excuses of het niet willen toegeven van een fout, maar ook aan die collega die een
activiteit met een cliënt wil doen. Ze komt aan zonder te vragen met het spel Lingo.
De cliënt geeft aan liever Mens-erger-je-niet te willen spelen. Omdat uw collega dat
spel niet kan vinden, pakt ze een kwartetspel met de gedachte dat dat vast ook wel
goed zal zijn.
6. Het afwijzen van fouten of kritiek: mensen maken fouten, maar men vindt het erg
moeilijk om ook toe te geven dat men fout zat. Het ligt dan aan iedereen en alles
behalve aan jezelf. Daardoor kunnen fouten verdoezeld, ontkent of afgezwakt
worden. U kent ze wel; ‘Ja maar, ik had het al zo druk en Cynthia moest nog
ingewerkt worden.’, ‘Het is ook zo’n ingewikkeld medicijndistributiesysteem.’, ‘Ik kon
nergens een pen vinden en daarna ben ik het vergeten op te schrijven.’, ‘Als de
keuken beter had opgelet, dan was het niet gebeurd.’ of ‘Thelma was er ook bij en
die heeft er niets van gezegd.’ Eigenlijk zegt de foutenmaker tegen u: ‘Kan ik er wat
aan doen?’ De cliënt moet maar begrip hebben voor de situatie.
7. Mogelijke oplossingen achterwege laten: de zorg voor een cliënt is doorgaans een
resultaat van iets waar veel mensen bij betrokken zijn. Uw medewerkers staan het
dichtst bij de cliënt en vertegenwoordigen voor de cliënt de organisatie. Fouten die
door anderen in de keten gemaakt worden, krijgt uw medewerker van de cliënt te
horen. Dus als de wasserij de kleding van een cliënt verkeerd behandelt en
daardoor de kleding stuk terugkomt of als de maaltijd niet goed is, of als de
rekening niet klopt, of als de televisie het niet doet, of als de behandeling niet
doorgaat, komt dit alles terug bij uw medewerkers. Dan is het zaak om snel en
oplossingsgericht te reageren. De medewerkers kunnen de cliënt verwijzen naar
degene die de fout gemaakt heeft, maar beter is het om samen met de cliënt de
fout op te sporen en te herstellen.
8. Zich verschuilen: problemen oplossen kost moeite, zeker in organisaties waar veel
mensen betrokken zijn bij het bieden van zorg. Lang niet iedereen in de organisatie
is even cliëntgericht als u. Toch kunt u onmogelijk alles zelf oplossen. Als de tillift
stuk is zal iemand van de Technische Dienst moeten komen om de lift te repareren.
Als deze medewerker na vier keer bellen nog niet komt, kunt u proberen een
alternatief te bedenken, bijvoorbeeld het lenen van een lift van een andere afdeling.
Daarmee houdt u de fout van de ander in stand. U legitimeert het nalatige gedrag.
Beter is het om de medewerker of zijn/haar leidinggevende van de Technische
Dienst hierop aan te spreken. Daarvoor moet u wel uw nek uitsteken en daardoor
kunt u uw hoofd stoten. Aangezien dat niet leuk is
hebben we de neiging om ons te verschuilen achter
kleine of grote verontschuldigingen. Kleine excuses zijn:
‘straks’, ‘morgen’, ‘ik heb het doorgegeven’, ‘dat is waar
ook’, ‘ik heb het nu even druk, maar ik kom er op terug’,
‘het staat bovenaan m’n lijstje’, et cetera. Grotere
excuses zijn: ‘geen personeel’, ‘ja het budget weet u’,
‘de regering’, ‘de werkdruk’, ‘het ziekteverzuim’, et
cetera.
9. Zich onttrekken aan de dienstverlening: De grootste maar ook veel voorkomende
zonde is het zich onttrekken aan de dienstverlening: ‘Oh, daar komt mevrouw
Wassenaar, die zal wel weer iets te klagen hebben, gauw de bocht om.’ Of ‘Weer
een bel, over vijf minuten loopt m’n dienst af, dus dat mag de late dienst doen.’,
‘Daar ligt een klokhuis/volle urinaal/vuile handdoek onder het bed; ik heb het even
niet gezien.’ Of ‘M’n collega draait de dop wel weer op de tube, ik heb daar nu even
geen zin in/tijd voor.’
U heeft nu een aardig overzicht van hoe u en uw medewerkers cliëntgericht kunnen werken,
wat u kunt doen als dat niet gebeurt en hoe u meer algemeen vormen van niet-cliëntgericht
werken kunt herkennen. Toch zal het niet altijd goed gaan. Het kan gebeuren dat een cliënt
zijn of haar beklag bij u doet. Hoe behandelt u zo’n klacht?
Het behandelen van klachten
Een klacht is een onbetaald advies én een teken dat de cliënt die klaagt het beste met u voor
heeft. De cliënt streeft door de klacht ernaar om de kwaliteit van de zorg of de behandeling
voor zichzelf en mogelijk voor anderen te verbeteren. Klachten geven u een idee over hoe het
met de kwaliteit en de service gesteld is.
Een klacht is op te delen in een procedureel gedeelte en een inhoudelijk deel. We zullen met
name stil staan bij het procedurele deel. Dit gaat over de manier waarop de klacht wordt
afgehandeld. Dit bepaalt namelijk in hoge mate de cliëntgerichtheid.
Klachtenfunctionaris
De meeste instellingen hebben vastgestelde procedures voor de afwikkeling van een klacht.
De cliënt kan doorgaans hulp krijgen van een speciaal aangewezen klachtenfunctionaris. Dit
soort procedures zijn bedoeld voor de ‘zwaardere’ klachten waarbij u of uw medewerkers er
niet in slagen de situatie naar tevredenheid van de cliënt te regelen of op te lossen.
Klacht tegen u of tegen uw medewerkers
Als de klacht tegen één van uw medewerkers of tegen u gericht is, dan is het verstandig om
een derde persoon in de afwikkeling te betrekken om zo te voorkomen dat subjectiviteit een
rol gaat spelen.
MIC
Klachten die te maken hebben met het ondeskundig handelen dienen steeds formeel
afgehandeld te worden. Er is dan bovendien sprake van een incident in de cliëntenzorg. Voor
dit soort zaken geldt bijna altijd een meldingsplicht in de instelling (MIC-regeling: Melding
Incidenten Cliëntenzorg).
Servicemodel om met klachten om te gaan:
Hoe pakt u in eerste instantie een klacht aan? Een goed hulpmiddel om een klacht te
benaderen is het beschreven methodische model.
1.
2.
3.
4.
5.
Waarnemen (aanhoren) wat er aan de hand is;
Analyseren van wat de klacht inhoudt;
Onderzoeken van alternatieven of herstelmogelijkheden;
Keuze van het alternatief;
Uitvoeren van het alternatief en nagaan of de situatie daarmee tot tevredenheid van
de klager afgewikkeld is.
Ook waar het om de afhandeling van klachten gaat staat cliëntgerichtheid steeds voorop.