Waarom zijn deze gemeenten zo succesvol in plattelandsontwikkeling

Waarom zijn deze gemeenten zo succesvol in
plattelandsontwikkeling?
Welke lessen zijn daaruit te trekken?
Concept ten behoeve van Workshop, dd. 17 maart 2011
1 Inleiding
Plattelandsontwikkeling is een aanpak waarbij veelal op integrale, gebiedsgerichte wijze
samenhangende vraagstukken in het buitengebied het hoofd wordt geboden. De aanpak is actueel
omdat door uitstoot van het aantal ondernemers en bedrijfslocaties in de landbouw deze sector niet
meer in staat is om op traditionele wijze het buitengebied te beheren. Maar ook doordat er in
toenemende mate belangstelling is om dichtbij huis te kunnen recreëren, omdat de leefbaarheid in
veel kleine kernen onder druk staat (al of niet door krimp) en omdat er belangrijke opgaven liggen op
het gebied van water, natuur, landschap en cultuurhistorie.
Om dergelijke samenhangende, maatschappelijke vraagstukken te benaderen wordt steeds vaker
gekozen voor ketensamenwerking, waarbij verschillende partijen samenwerken. Niet zelden zijn het
lastige vraagstukken waar verschillende, tegengestelde belangen en visies een rol spelen. Qua
problematiek is het vergelijkbaar met o.a. wijkontwikkeling en mobiliteitsbeleid. Veranderkundig zijn
dergelijke vraagstukken lastig aan te pakken omdat een doorbraak gewenst is de veelal starre
verhoudingen met focus op de eenzijdige belangen. Het doorbreken van dergelijke sociale
verhoudingen vraagt een dialoog , een groot onderling vertrouwen en het vermogen om buiten de
gangbare paden te denken en te handelen. In dit onderzoek proberen we lessen voor dergelijke
complexe verandervraagstukken te trekken.
Achtereenvolgens wordt in dit artikel ingegaan op de gevolgde werkwijze, de drijfveren, de
onderscheidende factoren en de wijze waarop gemeenten hun regiefunctie op
plattelandsontwikkeling hebben georganiseerd.
2 Onderzoeksopzet
In Nederland spelen provincies, waterschappen en gemeenten een belangrijke rol bij
plattelandsontwikkeling. Gemeenten spelen hierbij een cruciale rol. Tegelijkertijd zijn er grote
verschillen waar te nemen op de wijze waarop gemeenten dat invullen. Zowel voor wat betreft
houding : er zijn gemeenten die strikt vasthouden aan vastgestelde regels en vanuit dit perspectief
reageren op particuliere initiatieven. En er zijn gemeenten die zelf initiatieven nemen en de partijen
tot elkaar weten te brengen en succesvolle projecten weten te realiseren. Maar ook voor wat betreft
de mate van inspanning. In dit artikel is uitgegaan gemeenten die aan de bovenkant van het
spectrum zitten. De zoektocht heeft geleid naar gemeenten die dat oppakken om de leefbaarheid
in kleine kernen overeind te houden, soms in weerwil van krimp. Gemeenten die op een offensieve
1
manier de tegenstellingen van landbouw enerzijds en natuur en landschap anderzijds te lijf gaan.
Gemeenten die beseffen dat hun aantrekkelijk landschap en dorpen moeten worden gekoesterd en
gaan daarmee actief aan de slag. Een zoektocht die zich over het hele land uitstrekte van NoordBeveland tot Oldambt en van Texel tot in Nederweert.
Voor het onderzoek hebben we gemeenten geselecteerd die door de medewerkers landelijk gebied
van de betreffende provincie als succesvol worden gezien. Dit betrof circa 30 gemeenten. Hiervan
zijn ruim 20 gemeenten eerst telefonisch benaderd waarin het beeld van de aanpak werd
verduidelijkt. Op grond van eerste quick scan zijn 18 kleine en middelgrote gemeenten uit het hele
land geselecteerd en vervolgens hiervan 16 bezocht. In deze gesprekken werden in een open
interview met betrokken ambtenaren en wethouders de ervaringen met plattelandsontwikkeling
besproken. In de gesprekken hebben we onderzocht wat hen drijft en wat deze gemeenten
onderscheidt van andere gemeenten die minder succesvol zijn op dit terrein.
Uit deze gesprekken is de grootste gemene deler in de vorm van belangrijke lessen gedestilleerd.
De volgende gemeenten zijn geïnterviewd.
Aa en Hunze (Drenthe)
Nijefurd (Friesland)
Berkelland (Gelderland)
Noord-Beveland (Zeeland)
Noordoostpolder (Flevoland)
Oldambt (Groningen)
Cromstrijen (Zuid-Holland)
Ooststellingwerf (Friesland)
Deurne (Noord-Brabant)
Peel en Maas (Limburg)
Gemert-Bakel (Noord-Brabant)
Sluis
Grootegast (Groningen)
Steenwijkerland (Overijssel)
Hof van Twente (Overijssel)
Texel (Noord-Holland)
Nederweert (Limburg)
Winterswijk (Gelderland)
(Zeeland)
3 Drijfveren: dwang en drang
Zeker de wat kleinere gemeenten met een groot buitengebied moeten vrijwel continu prioriteren als
het gaat om hun aandachtsgebieden. Zowel financiën als ook beschikbare mensen zijn altijd beperkt
aanwezig. Als een gemeente kiest voor een stevige inzet op plattelandsontwikkeling dan geldt dat dit
voort moet komen uit een belangrijke kans dan wel uit een stevige bedreiging. De combinatie van
dwang of noodzaak en drang (ambitie) was in de meeste gevallen hoog. Deze drijfveren worden in
een aantal gevallen door een grote groep in de gemeenschap ook gedragen. De drijfveren voor
plattelandsvernieuwing lopen qua thematiek inhoudelijk uiteen. Kortheidshalve zijn de volgende
insteken te onderscheiden:
2
(1) functies in het buitengebied (landbouw, natuur) zitten elkaar in de weg;
(2) een recreatief aantrekkelijk buitengebied;
(3) leefbaarheid van het buitengebied staat onder druk, o.a. agv van teruglopende bevolking (krimp);
(4) bewoners van het gebied vooral zelf laten bepalen en uitvoeren;
(5) natuur en landschap als inspiratie en uitgangspunt;
(6) combinaties van voorgaande insteken.
In onderstaande beschrijving is ook aandacht besteed aan de aanpak die daarmee gepaard gaat.
(1) functies in het buitengebied (landbouw, natuur) zitten elkaar in de weg;
Dit komt vooral voor in het Oosten en Zuiden van Nederland: de zandgebieden met veel intensieve
veehouderij. De aanpak kent veelal zijn oorsprong in de spanning tussen de uitstoot van ammoniak
vanuit intensieve veehouderij in relatie tot ammoniakgevoelige natuur. Geïnterviewde gemeenten
hebben ervoor gekozen om op een offensieve wijze deze spanning te overbruggen. In deze gevallen
gebeurt dat in overleg met externe partijen waarbij gebiedsgericht de oplossingen zijn gekozen.
Oplossingen die op een aantal plaatsen uitgaan van het ruimtelijk scheiden van functies en op andere
plaatsen van het ruimtelijk verweven waar het kan. Deze gemeenten hebben in de loop van de tijd
een integrale aanpak ontwikkeld : ook leefbaarheid, cultuurhistorie, recreatie en toerisme en
landschap worden opgepakt. Deze gemeenten beschikken veelal over externe bestuurlijke
organisatie op gemeentelijk niveau die mede richting geeft aan het handelen. De hier beschreven
problematiek is onderhavig aan politiek-bestuurlijke inkleuring: afhankelijk van de kleur van het
college worden er nadrukkelijk andere accenten gelegd. Niet zelden zijn er veel middelen gemoeid
met deze integrale aanpak: o.a. het verplaatsen van intensieve veehouderijen. Gemeenten zetten
beleidsruimte in om dit te financieren.
(2) een recreatief aantrekkelijk buitengebied;
Een aantal gemeenten is zich zeer bewust van hun recreatief aantrekkelijk buitengebied en
behandelt die als de kip met de gouden eieren die goed onderhouden moet worden. Deze
gemeenten kunnen in elk deel van Nederland voorkomen. In enkele gevallen betrof het kleine
gemeenten die dicht bij de bevolking en ondernemers staan en als het ware in het verlengde van
elkaar aan dezelfde aanpak werken. Er is een sterke wederkerigheid : mede door de inspanningen
van de gemeente (verbeteren infrastructuur, onderhouden monumenten, bevorderen recreatie en
toerisme) floreren de bedrijven en komen er veel middelen binnen die in de vorm van
toeristenbelasting naar de gemeente vloeien. Er is een sterke focus op economie, waaronder met
name recreatie en toerisme en regelmatig ook op leefbaarheid. In deze constellatie is er minder
sprake van politiek-bestuurlijke gevoeligheid.
(3) leefbaarheid van het buitengebied staat onder druk, o.a. als gevolg van teruglopende
bevolking (krimp);
In een aantal gemeenten is de voorzieningen in de vele kleine kernen een groot probleem. In dat
geval is dat hun drijfveer om plattelandsvernieuwing op te pakken. Soms is er sprake van krimp, bijv.
in Groningen en Zeeland; in andere gevallen is er al lange tijd sprake van een (zeer) dunbevolkt
gebied, zonder dat het terugloopt.
De aanpak van leefbaarheidsproblemen, zeker in het geval van krimp vraagt om veel creativiteit. De
oplossingen zijn divers: het (laten) kiezen in welke kernen welke voorzieningen nog houdbaar zijn,
3
het stimuleren van de lokale economie (o.a. recreatie en toerisme), het zoeken van provinciale en
Europese co-financiering tot het stimuleren van zelfsturing.
(4) bewoners van het gebied vooral zelf laten bepalen en uitvoeren;
In enkele gemeenten is de drijfveer gelegen om een gemeente te willen zijn waarbij de invulling van
de activiteiten in het buitengebied door de bewoners en gebruikers zelf worden bedacht, uitgevoerd
en beheerd. Dit gebeurt meestal in het verlengde van het oplossen van leefbaarheidsproblemen,
maar wordt ook breder ingezet.
Enkele gemeenten gaan hier erg ver in. Zij leggen elk initiatief bij de dorpskern zelf. Wanneer de
dorpskern zelf de problematiek niet aansnijdt, zal de gemeente niet het initiatief nemen om het op te
lossen. Burgers zelf stellen de visie op, maken het voorstel voor de besteding van middelen,
formuleren de projecten, voeren die veelal zelf uit of besteden die zelf aan en voeren zelf het beheer.
Vaak spelen vrijwilligers hierbij een grote rol.
(5) natuur en landschap als inspiratie en uitgangspunt;
In dat geval wordt de ligging van de gemeente, geheel of gedeeltelijk, in een natuurgebied als
uitgangspunt voor plattelandsvernieuwing genomen.
In sommige gevallen is er een zekere gelijkenis met (1). De gemeente/gemeenschap wordt
aanvankelijk geconfronteerd met de aanwijzing van een gedeelte van het gemeentelijk grondgebied
als natuurgebied door rijk en of provincie.
Deze gemeenten hebben er vervolgens voor gekozen om van een ontwikkeling die wellicht
aanvankelijk vooral als dreiging werd gezien een kans te maken. Behalve de mogelijke
subsidiemiddelen werd al snel ingezien dat naast de intrinsieke waarde van natuur en landschap er
grote kansen zijn voor recreatie en toerisme.
Ook in deze gemeente wordt er regelmatig gekozen voor integrale, extern bestuurlijke commissies.
In de praktijk ontwikkelen zich in deze gemeenten een integrale, gedegen aanpak die
programmatisch wordt ingestoken. Vanwege de duidelijke aanwijzing van de natuur en de daar aan
verbonden status, bijv. nationaal landschap is er kleinere gevoeligheid voor een andere politieke
kleur, maar wel aanwezig.
(6) combinaties van voorgaande insteken.
In beginsel zijn alle van de voorgaande drijfveren met elkaar te combineren. O.a. (2) en (3) komen
regelmatig in combinatie voor, zo ook (3) en (4) en (2) en (5).
4
4 Wat onderscheidt deze gemeenten van anderen op het gebied van plattelandsvernieuwing?
Dit is misschien wel de belangrijkste vraag. Wat doen deze gemeenten nu anders? Doen ze iets
anders? Bij veel gemeentelijke organisatie wordt plattelandsvernieuwing toebedeeld aan enkele
ambtenaren die het bij hun gewone werk moeten doen. Onderzoek naar algemene succesvolle
organisatieveranderingen laten zien dat vernieuwen en de bestaande, dagelijkse taken combineren
moeizaam te verenigen zijn. Veelal wordt de noodzakelijke aandacht en energie voor de vernieuwing
weggezogen door de dagelijkse operationele beslommeringen.
In de praktijk pakken de succesvolle gemeenten het inderdaad anders aan. Deze gemeenten
onderscheiden zich op een of meer van de volgende punten van andere gemeenten:
-
-
-
er is een bestuurder (geweest) die het college en de gemeenteraad heeft overtuigd van het
belang van plattelandsvernieuwing;
ze hebben een visie –veelal vastgesteld door de gemeenteraad- op plattelandsvernieuwing;
de visie is soms uitgewerkt in een programma; niet zelden zijn de projecten rechtstreeks
onder de visie gepositioneerd; de visie is geen papieren tijger maar een werkelijk gedragen
toekomstperspectief;
ze hebben een externe bestuurlijke organisatie gevormd waarin de betrokken partijen en
belangen zijn vertegenwoordigd;
er is een wethouder (soms burgemeester) die het herkenbaar in zijn portefeuille heeft;
er is (minimaal) 1 ambtenaar die min of meer full-time aan plattelandsvernieuwing werkt; er
is (in een aantal gevallen) een interne organisatiestructuur die de verscheidene beleidsvelden
coördineert;
er is in de programma-begroting jaarlijks een (vast) bedrag opgenomen;
er is sprake van een pro-actieve, ontwikkelingsgerichte cultuur en zeker bij de start een
organische wijze van organiseren;
plattelandsvernieuwing wordt integraal, gebiedsgericht benaderd;
Per punt een korte toelichting:
Er is een proactieve bestuurder (geweest) die het college, gemeenteraad en ambtelijke organisatie
heeft overtuigd van het belang van plattelandsvernieuwing.
In de meeste gevallen was er sprake van een bestuurder of een kleine informele, enthousiaste
coalitie die opstaat, zich sterk maakt voor dit onderwerp en een proactieve aanpak kiest. Dit punt is
vooral onderscheidend waarbij het onderkennen van het probleem en het te lijf gaan ervan aan
politieke inkleuring onderhevig is, bijvoorbeeld in het geval functies in het buitengebied elkaar in de
weg zitten (hierboven beschreven onder drijfveer (1)). In het geval van drijfveer (2) ‘de kip met de
gouden eieren’ met politieke eensluidendheid, is het niet nodig dat een bestuurder op deze wijze
opstaat: iedereen is het er wel over eens.
Ze hebben een visie –veelal vastgesteld door de gemeenteraad- op plattelandsvernieuwing; de visie is
soms uitgewerkt in een programma; niet zelden zijn de projecten rechtstreeks onder de visie
gepositioneerd;
5
In de betreffende visie wordt verwoord wat de gemeente wil bereiken en hoe ze beogen dat te gaan
doen. Het gaat echter niet zo zeer om een document waar in ambtelijke en strategische taal een
nieuwe lijn is verwoord. Het maakt vooral dat het ook echt richting kan geven aan het handelen van
de ambtelijke dienst. Een naar buiten gericht, facilitair, ontwikkelingsgericht en pro-actief handelen.
Dit document –dat dan ook gedragen moet zijn in alle lagen van het management- kan een mogelijk
ingesleten lijn van beoordelend en sectoraal handelen doorbreken. Het kan het verschil uitmaken dat
medewerkers, met initiatieven van buiten, ontwikkelingsgericht en facilitair omgaan.
Ze hebben een externe bestuurlijke organisatie gevormd waarin de betrokken partijen en belangen
zijn vertegenwoordigd;
Dit bewerkstelligt dat er gemakkelijker ‘van buiten naar binnen’ wordt gedacht. Belanghebbende
partijen en burgers zitten periodiek aan tafel. Ze maken helder wat ze nodig hebben om vorm en
inhoud te geven aan het gemeentelijk beleid en wat ze daarbij ook zelf kunnen doen. Daardoor
ontstaat een heldere focus. In veel gevallen worden de bestuurlijke bijeenkomsten voorbereid door
een of meerdere ambtelijke werkgroepen. Een aantal gemeenten gaan nog wat verder: in die
gemeenten wordt een deel van de beoordeling van externe subsidie-voorstellen bij de externe
(bestuurlijke) stuurgroep neergelegd.
Clientielisme hoeft niet op de loer te liggen. Het is altijd aan de gemeente zelf om te bepalen waar ze
op handelt en waar niet op. Bovendien heeft een evenwichtig samengestelde stuurgroep een groot
zelf-corrigerend vermogen. De verschillend georiënteerd belangen zullen immers aandringen op
evenwicht tussen die belangen. Verder is een extern bestuurlijke stuurgroep niet zelden kritischer
bij beoordeling van subsievoorstellen in vergelijking met een louter ambtelijke boordeling.
Er is een wethouder (soms burgemeester) die de verandering herkenbaar in zijn portefeuille heeft;
Door er een formele portefeuille van te maken, krijgt het onderwerp meer aandacht. Het is niet
(langer) een onderdeeltje van een andere portefeuille. Dit bewerkstelligt dat het onderwerp meer
aandacht krijgt van de betrokken bestuurder en rechtstreeks in het college van B&W en dus ook in de
raad aan de orde komt. Het regelt ook dat deze portefeuillehouder op dit thema het gezicht naar
buiten is.
Er is (minimaal) 1 ambtenaar die min of meer full-time aan plattelandsvernieuwing werkt; er is (in een
aantal gevallen) een interne organisatiestructuur die de verscheidene beleidsvelden coördineert;
Hoe groot de bestuurlijke ambities ook zijn, het moet ambtelijk worden voorbereid en uitgewerkt.
Daarmee is dit van groot belang. In de praktijk maakt het ook uit wie op die stoel zit. In organisaties
waar integraal werken nog geen gevestigde praktijk is, is een gedreven medewerker nodig die in
staat is om tegenstellingen te overbruggen en het communicatief vermogen om daarmee
samenhangende spanningen niet te zeer laten oplopen. Veelal was de medewerker of het team voor
een groot deel losgemaakt van de bestaande organisatie. In de situatie dat plattelandsontwikkeling
6
een (min of meer) geaccepteerd gegeven is, komt het accent meer te liggen op het intern borgen en
verder professionaliseren.
Er is in de programma-begroting jaarlijks een (vast) bedrag opgenomen;
Uiteindelijk resulteert een aanpak in activiteiten in het buitengebied, vaak aangeduid met projecten.
Al hoewel in de financiering van deze projecten de provincie, het Rijk en Europa vaak een belangrijke
rol spelen, is vrijwel altijd een stukje van de financiering afkomstig van de gemeente zelf: de
zogenoemde gemeentelijke co-financiering. Het belang dat de gemeente zelf jaarlijks een bedrag op
de begroting heeft staan is gelegen in het feit dat het de ambitie en de reikwijdte duidelijk maakt.
Door het college van B&W te mandateren wordt bovendoen voorkomen dat voor kleine bedragen de
Raad moet worden geraadpleegd. Behalve duidelijkheid draagt het ook bij aan de slagvaardigheid.
Er is sprake van een pro-actieve, ontwikkelingsgerichte cultuur;
Bij plattelandsvernieuwing zijn regelmatig nieuwe arrangementen aan de orde. Arrangementen die
op voorhand niet meteen passen of lijken te passen binnen de vigerende regelgeving. Als derden met
dergelijke initiatieven komen is een ontwikkelingsgerichte cultuur van groot belang. Dit begint
overigens aan de voorkant: het ontwikkelingsgericht formuleren van het bestemmingsplan
buitengebied en andere beleidsdocumenten. Bij de dagelijkse vraagstukken, gegeven het beleid, is
het van belang dat de betreffende medewerker niet alleen maar de problemen ziet, maar vooral de
oplossingen. Daarbij gaat het er niet om regelgeving opzij te zetten. Het gaat er wel om voldoende
ruimte op te zoeken in de bestaande regelgeving en daar ook creativiteit in te betrachten. Indien na
meerdere voorbeelden blijkt dat de regelgeving in de weg zit, wordt dit aangepast.
Plattelandsvernieuwing wordt integraal, gebiedsgericht benaderd;
De essentie van een integrale, gebiedsgerichte benadering ligt in het gegeven dat voor dat gebied
vanuit alle sectoren in samenhang de betreffende problematiek wordt geanalyseerd en op die wijze
naar oplossingen wordt gezocht. Door dit in samenhang te doen wordt voorkomen dat de
verschillende deeloplossingen met elkaar concurreren. De totaaloplossing wordt daarmee sterker. De
tegenhanger daarvan is regelmatig wel dat de deeloplossingen sectoraal minder tot hun recht
komen. Hierover moet dan wel –vooraf- voldoende consensus zijn, anders blijven suboptimale
oplossingen de boventoon voeren.
7
5 Organisatie van de regiefunctie
We zien in de bovenstaande onderscheidende kenmerken veel overeenkomsten die bepalend zijn
voor het succes van de vernieuwing. Naast deze overeenkomsten zijn verschillen te zien in de
organisatie van de regiefunctie. Bij het bestuderen van de onderzoeksresultaten ontstonden enkele
ideaaltypische modellen voor de aanpak. Ideaaltypisch modellen geven een geordend en daarmee
ook een gesimplificeerd beeld van de diversiteit in de werkelijkheid weer. In de dagelijkse praktijk
komen dan ook verschillende tussenvormen voor. Het voordeel van het gebruik van ideaaltypische
modellen is dat ze kunnen gemeenten kunnen helpen bij het kiezen van de organisatie van de aanpak
van plattelandsontwikkeling, maar volgens onze overtuiging ook bij wijkgericht werken en diverse
andere ketensamenwerkingsvraagstukken.
Collectieve kracht Programma gestuurd Leiderschap gedecentreerd Leiderschap gecentreerd
netwerk
netwerk
Wervelwind
Figuur 1 Een vijftal ideaal typische organisatievormen.
In het onderzoek kwamen een vijftal ideaaltypische organisatievormen naar boven.
Wervelwind
Hierbij neemt een gedreven wethouder een zeer dominante plek in. Op individuele basis worden
plannen gemaakt, subsidies verworven, betrokkenen geïnformeerd e.d. Door overredingskracht
worden de partijen meegenomen bij de realisatie.
Leiderschap gecentreerd netwerk
In deze organisatievorm is er vanuit de politieke én ambtelijke organisatie een duo waarbij de
wethouder of burgemeester de leiderschapsrol oppakt. Op basis van persoonlijke netwerken worden
belangenpartijen en de ambtelijke organisatie betrokken. Rondom het duo wordt meestal een
projectteam gevormd.
Leiderschap gedecentreerd netwerk
De verschillende ketenpartners vorm samen een leiderschapsteam dat gezamenlijk de regierol
oppakt en verantwoordelijkheid neemt voor de plattelandsvernieuwing.
Programma gestuurd
In deze ideaaltypische organisatie wordt binnen de bestaande politieke kaders een programma
ontwikkeld en gerealiseerd. Binnen de gangbare planning en control cyclus wordt het programma
gevolgd en mogelijk bijgesteld. De ambtelijke organisatie wordt hierbij ook programmatisch
aangestuurd met behulp van programmamanagers.
8
Collectieve kracht
Hierbij is er een sterke collectieve ambitie, zowel bij de gemeentelijke organisatie als bij externe
partijen. De leiderschapsrol is verspreid over de betrokkenen en er zijn geen dominante spelers.
kenmerken
Collectieve
kracht
Programma
gestuurd
Leiderschap
gedecentreerd
netwerk
Leiderschap
gecentreerd
netwerk
Wervelwind
noodzaak
Hoog in hele
gemeenschap
Hoog bij alle
betrokkenen
Collectieve
ambitie in het
leiderschapsteam
Hoog bij enkele
met individuele
ambitie
Individuele
ambitie en
visie
formalisatie
Laag
Hoog
Matig
Matig
Laag
focus
Extern
Intern/extern
Extern/intern
Extern/intern
Extern
aanpak
Geïntegreerd
in bestaande
organisatie en
externe
partijen
Projectmatig
geïntegreerd
in bestaande
organisatie en
externe
partijen
Projectmatig met
interorganisationele
projectteams
Multidisciplinair
projectteam
buiten
de
bestaande
organisatie
Ad hoc
machtsconcentratie
Laag
Laag
Matig
Hoog
Hoog
opstelling
Pro-actief
Pro-actief
Pro-actief en
reactief
Pro-actief en
reactief
burgerparticipatie
Hoog
(systematisch)
Hoog
(systematisch)
Hoog/matig
middels diverse
belangenpartijen
Matig, hoog in
netwerk
(organisch)
Matig,
ad
hoc
in
persoonlijk
netwerk
resultaat
Goed
Goed
Goed
Goed
maar
kwetsbaar
Goed maar
kwetsbaar
In alle vijf organisatievormen zijn goede resultaten bereikt. Op de eerste plaats moet opgemerkt
worden dat de organisatievorm “collectieve kracht” alleen is aangetroffen bij kleine gemeenten
waarbij de noodzaak voor vernieuwing hoog is en er sterke informele verbanden in de gehele
gemeenschap zijn om dat samen aan te pakken. In deze gemeenten staat deze opgave centraal. Er is
in die gemeenten geen sprake van andere (stedelijke) opgaves die om voorrang vragen. Het lijkt
erop dat deze ideaaltypische vorm bij een gemeente met een grotere schaal en meer diverse
opgaven nauwelijks tot niet te realiseren is.
9
Daarnaast moet opgemerkt worden dat de beide organisatievormen “leider gecentreerd netwerk” en
“wervelwind” kwetsbaar zijn bij vertrek van de betreffende wethouders. Het
vernieuwingsprogramma kan dan op een laag pitje komen of zelfs een tegenreactie oproepen indien
ook in de gemeenteraad een grote verandering optreedt. Veelal blijft er een klein restant van de
vernieuwing in de ambtelijke organisatie aanwezig, maar met weinig invloed. Het ligt voor de hand
dat beide organisatievormen goede kansen geeft in de start van een vernieuwing, maar om te komen
tot een duurzaam resultaat zal tijdens de startfase gewerkt moeten worden aan de inbedding van de
vernieuwing in het programma model. Met andere woorden: beide ideaaltypische organisaties zijn
waarschijnlijk nodig om een start met de innovatie van het platteland te beginnen. Om echter een
duurzaam resultaat te krijgen is het noodzakelijk om op een bepaald moment de innovatie
programmatisch in de bestaande (interne én externe) ambtelijke en bestuurlijke organisatie te
verankeren.
6
Afsluiting
In dit artikel zijn we ingegaan op factoren die bepalend zijn voor succesvolle veranderingen bij het
oppakken van
complexe maatschappelijke vraagstukken. We hebben ons gericht op
plattelandsvernieuwing, maar hebben de overtuiging dat dezelfde factoren ook het succes bepalen
bij andere complexe vraagstukken als wijkontwikkeling, verbetering van de veiligheid, verbeteren van
de jeugdzorg e.d. De kern komt neer op het creëren van dynamische, effectieve netwerkorganisaties
en sterk leiderschap waarbij vertrouwen en dialoog geen modieuze kreten zijn maar daadwerkelijk in
het handelen verankerd zijn. Netwerken die de klassieke organisatie vervangen. De klassieke
organisatie waar regels, wantrouwen, formalisatie, hiërarchie en starre taakverdeling de
sleutelwoorden zijn. We realiseren ons dat dergelijke veranderprocessen niet eenvoudig zijn.
Machiavelli betoogde al in de 15e eeuw dat niets gevaarlijker is en moeilijker dan het veranderen van
de bestaande orde. En hij heeft gelijk, maar de voorbeelden uit de praktijk laten zien dat dergelijke
veranderingen daadwerkelijk kunnen plaatsvinden en daarmee niet kansloos zijn. Sterker nog , ze
kunnen veel energie geven.
December 2010
Arie Meulepas (Programmamanager Landelijk Gebied provincie Noord-Brabant en zelfstandig
adviseur)
Pierre van Amelsvoort (organisatieadviseur van de ST-Groep te Vught en gasthoogleraar aan de
Katholiek Universiteit Leuven)
10