DE KUNST VAN PUBLIEKSPARTICIPATIE
advertisement
DE KUNST VAN PUBLIEKSPARTICIPATIE Laurens Kleijntjens De Kunst van Publieksparticipatie, Utrecht 2016 Voorwoord D it onderzoek naar publieksparticipatie in de Nederlandse museumsector is uitgevoerd in opdracht van het Fonds voor Cultuurparticipatie en is tevens mijn bachelorthesis. Dit onderzoek was niet mogelijk geweest zonder de medewerking van de mensen die ik geïnterviewd heb. Ik wil deze mensen en de organisaties die zij vertegenwoordigen dan ook graag bedanken voor hun enthousiaste deelname en openheid: Annemarie van Eekeren (Amsterdam Museum), Antoinette Thijssen (Naturalis), Yuri Matteman (Naturalis), Gerard van Oosten (Stichting Staphorster Stipwerk), Hennie Luten (Stichting Staphorster Stipwerk), Betty Hoogeveen (Museumboerderij Staphorst), Jouetta Van Der Ploeg (Stadsmuseum Zoetermeer), Maren Siebert (Foam), Marineke van der Reijden (Mondriaanfonds), Marleen Hartjes (Van Abbemuseum), Steffie Maas (Van Abbemuseum), Saskia van de Wiel (Museum Van Bommel van Dam), Sophie Knottnerus (TextielMuseum) en Toine Berbers (Nederlandse Museumvereniging). Daarnaast wil ik mijn stagementor Marie-Louise Smolenaars (Fonds voor Cultuurparticipatie) en wetenschappelijk begeleider Hans van Driel (Tilburg University) danken voor hun steun, begeleiding en inspiratie tijdens mijn stageperiode. De uitkomsten van dit onderzoek zijn relevant voor musea, overheden, fondsen en andersoortige subsidieverstrekkers, en iedereen die geïnteresseerd is in de rol van het publiek in de museumwereld. Laurens Kleijntjens 3 4 Inhoudsopgave 6 Inleiding 9 Theoretisch Kader 15 De Deelnemende Musea 25 Faal- en Succesfactoren 36 Conclusies en Aanbevelingen 38 Bibliografie 5 Inleiding D e Nederlandse museumsector verkeert in zwaar weer. Ondanks de toegenomen belangstelling en een stijgend aantal bezoekers in 2014, heeft een grote groep musea moeite om het hoofd boven water te houden door sterk teruglopende subsidies. Vooral de kleinere musea lukt het niet om de klappen van de bezuinigingen op te vangen, zoals blijkt uit onderzoek van de Nederlandse Museumvereniging.1 Binnen de museumwereld wordt daarom gezocht naar alternatieve inkomstenbronnen en manieren om een groter en breder publiek te trekken. Naast de bezuinigingen kampen musea met een vergrijzend publiek, fikse concurrentie van andere vormen van vrijetijdsbesteding en een klimaat waarin door de overheid gefinancierde instellingen hun bestaansrecht moeten verdedigen. Musea hebben van oudsher de neiging om het publiek slechts als passieve consumenten van hun activiteiten te beschouwen. Deze elitaire houding is de laatste jaren onder druk komen te staan. Het publiek wordt namelijk alsmaar mondiger, wil vaker zelf iets bijdragen en gaat steeds meer op zoek naar beleving. Het is wenselijk voor de Nederlandse musea om in te spelen op deze ontwikkelingen en mee te gaan met de tijd, zodat ze ook in de toekomst overeind kunnen blijven. Hierdoor is publieksparticipatie het nieuwe toverwoord geworden in de museumwereld. PUBLIEKSPARTICIPATIE Publieksparticipatie is een breed begrip en houdt in dat het publiek actief deelneemt aan en een stem krijgt in de museumpraktijk. Het museum deelt haar autoriteit met het publiek, dat zelf mede maker wordt en de inhoud mede bepaalt. Het museum komt op deze manier middenin de gemeenschap te staan en heeft de mogelijkheid om in te spelen op thema’s die leven in de samenleving. Publieksparticipatie gaat dus verder dan de aloude interactieve elementen in een tentoonstelling en nodigt het publiek ook uit om na te denken en bij te dragen aan het museum. Door het publiek te laten participeren in het museum en actief te gaan samenwerken met verschillende partners uit de regio kunnen er verschillende doelen worden bereikt, zoals het versterken van de band met de omgeving, het creëren van draagvlak, het aantrekken van een jonger en breder publiek, en het zichtbaar maken van je relevantie voor de samenleving. Steeds meer Nederlandse musea voelen dan ook de urgentie om aan publieksparticipatie te doen en experimenteren hiermee. Nederland is overigens niet het eerste land waar musea aan de slag gaan met publieksparticipatie; in Groot-Brittannië wordt al veel langer aan participatie gedaan en de ervaring hiermee is dan ook groter dan in Nederland. Onder het Britse publiek heerst veel meer het gevoel dat het museum van iedereen is. Dit is wellicht deels te danken aan het feit dat veel musea daar gratis zijn, maar het ligt ook zeker aan de decennialange aandacht voor publieksparticipatie door de overheid. Daarnaast hebben musea in het Verenigd Koninkrijk ook al langer te kampen met bezuinigingen, waardoor de noodzaak om te veranderen al eerder aanwezig was dan in Neder6 land.2 Sinds 2011 is in Groot-Brittannië het Our Museum programma van start gegaan met als doel het versterken van de banden tussen musea en hun omgeving. Dankzij dit intensieve project van de Britse Paul Hamlyn Foundation wordt er veel kennis opgedaan omtrent publieksparticipatie in de museumwereld. HET ONDERZOEK Er zijn vele vormen van publieksparticipatie en talrijke factoren die het succes ervan bepalen. Het doel van dit onderzoek is om de algemene faal- en succesfactoren van publieksparticipatie in de Nederlandse museumsector in kaart te brengen. Dit zijn factoren die kunnen gelden voor alle musea die aan publieksparticipatie gaan doen. Aan de hand van acht verschillende casussen heb ik getracht deze vraag te beantwoorden. Ik bezocht acht musea die aan publieksparticipatie doen en alle een eigen verhaal te vertellen hebben. Via diepte-interviews deelden zij hun ervaringen met mij. Door de verschillende ervaringen te vergelijken kon ik de algemene faal- en succesfactoren benoemen. Ik ben dus op zoek gegaan naar eenheid te midden van de veelheid. Naast de acht musea heb ik ook nog twee koepelinstellingen - de Nederlandse Museumvereniging en het Mondriaanfonds - bezocht om hun ervaringen met publieksparticipatie te bespreken. De aanleidingen van de deelnemende musea om aan publieksparticipatie te doen en de participatieprojecten zelf worden in dit onderzoek uitgebreid besproken, zodat andere musea hiervan kennis kunnen nemen. Ook de literatuur over dit onderwerp ontbreekt niet en vormt de basis van mijn onderzoek. Het theoretische gedeelte behandelt onder andere de verschillende niveaus van participatie en bevat een verslag van het Our Museum programma in Groot-Brittannië. Uit de conclusie van mijn onderzoek komen ten slotte een aantal aanbevelingen voort en één daarvan is wat fondsen, overheden en andere subsidieverstrekkers, en dan met name het Fonds voor Cultuurparticipatie zouden kunnen betekenen voor musea die aan publieksparticipatie doen. Zo vormt dit verslag een bron van kennis en geeft stof tot nadenken over de nieuwe rol van het publiek in het museum van de toekomst. 1. Museumvereniging, Museumcijfers 2014, Amsterdam 2015 2. Een actueel overzicht van de bezuinigingen in de Britse museumsector is te vinden op www.museumassociation.org 7 Theoretisch Kader 8 Het Participatiemuseum I n 2010 verscheen het boek The Participatory Museum, geschreven door de Amerikaanse museumdeskundige Nina Simon.1 In dit boek legt Simon, aan de hand van vele praktische tips en voorbeelden, haarfijn uit hoe een museum zich door middel van publieks- participatie staande kan houden in een tijd waarin de belangstelling voor de traditionele erfgoedbeleving afneemt. In de inleiding van haar betoog geeft ze een opsomming van de meest voorkomende ergernissen van de hedendaagse museumbezoeker, waarmee ze direct de noodzaak tot verandering tracht duidelijk te maken:2 - Musea worden vaak als irrelevant ervaren voor het leven van bezoekers. - Bezoekers zien geen reden om vaker dan één keer een museum te bezoeken omdat het museum nooit verandert. - Het museum geeft geen context om het gepresenteerde te begrijpen en betrekt het perspectief van de bezoeker er niet bij. - Het museum is geen creatieve plaats waar de bezoeker zichzelf kan uiten en iets kan bijdragen. - Het museum is geen sociale plek om van gedachten te wisselen met vrienden en medebezoekers. Deze vijf ergernissen bevestigen het beeld van het museum als ivoren toren. Om relevant te blijven in een alsmaar veranderende samenleving moet je volgens Simon als museum ook mee kunnen bewegen en bereid zijn tot het aannemen van een andere houding ten opzichte van je publiek. De van oudsher elitaire houding, waarbij het museum over alle kennis denkt te beschikken en de bezoeker als passieve consument daarvan beschouwt, is anno 2015 niet langer houdbaar. De democratisering en digitalisering van kennis hebben de gewone burger tot mondige en deskundige mens gemaakt. De moderne museumbezoeker wil meer dan alleen kijken; hij wil zelf een bijdrage kunnen leveren, ofwel participeren. Het is aan de musea of ze aan deze wensen tegemoet willen komen. Wanneer zij dit niet doen zullen zij volgens Simon steeds meer moeite hebben om te overleven. De Britse professor en curator Graham Black komt in zijn boek Transforming museums in the twenty-first century met eenzelfde, iets minder genuanceerde boodschap voor musea: “Change or die”.3 Black pleit voor meer betrokkenheid van musea bij het publiek en de gemeenschappen die zij bedienen. Dit kunnen zij doen door meer naar buiten te treden en in te spelen op thema’s die leven in de maatschappij. De waarde van een museumbezoek moet door de bezoeker wor9 den bepaald en niet door het museum. Engagement en participatie zijn sleutelwoorden bij zowel Simon als Black. Alhoewel steeds meer musea de urgentie voelen om te veranderen, is dit gemakkelijker gezegd dan gedaan. Volgens Niels Righolt, directeur van het Danish Centre for Arts and Interculture, heeft de grote meerderheid van de instituten een gebrek aan ervaring, middelen, inspiratie en partners die nodig zijn om zich aan te passen aan de veranderende samenleving.4 Musea richten zich volgens hem vaak te veel op taken als het behoud en de bescherming van de collectie en te weinig op gemeenschapsvorming en het bereiken van een breder publiek. Met publieksparticipatie begeven de meeste musea zich dan ook op onbekend terrein. Van hen wordt verwacht uit hun comfortzone te stappen en de dialoog aan te gaan met het publiek. Om de dialoog te kunnen voeren moet het publiek als gelijke worden beschouwd en dit houdt in dat de traditionele hiërarchie wordt doorbroken. “Participatie betekent autoriteit willen delen,” aldus Marjelle van Hoorn, gastdocent professionaliseren en participeren aan de Reinwardt Academie.5 Volgens Nina Simon zijn er vier types of niveaus van participatieve projecten.6 Bij elk niveau neemt de autoriteit van het museum verder af en neemt de inspraak van het publiek toe: 1. Publieksbijdrage: dit is de meest voorkomende vorm van participatie in het museum. Aan de bezoeker wordt een bijdrage gevraagd, bijvoorbeeld in de vorm van feedback, een mening of een verhaal. Dit kan uiteenlopen van geschreven reacties op speciaal daarvoor bestemde wanden tot het bespreken van tentoonstellingen in focusgroepen. 2. Samenwerking: deze vorm van participatie gaat een stapje verder en laat de bezoeker ook mee beslissen over de inhoud van de tentoonstelling. Het museum heeft zelf nog de regie in handen en het proces ligt op voorhand vast. Een voorbeeld hiervan is een tentoonstelling waarbij ook het publiek zelf objecten kan toevoegen, zoals bij het Give & Take project in Stadsmuseum Zoetermeer het geval was. Een ander vaker voorkomend voorbeeld is een project waarbij het publiek vanuit de bestaande collectie een tentoonstelling samenstelt, zoals dat mogelijk is in het DIY-archief in het Van Abbemuseum. 3. Co-creatie: dit is de volgende stap van participeren, waarbij het museum samenwerkt met externe partijen, al voordat het projectidee en de doelstellingen zijn ontwikkeld. Er wordt bijvoorbeeld samen met vertegenwoordigers van een bepaalde gemeenschap gewerkt aan een tentoonstelling over thema’s die spelen in die gemeenschap. Het museum en de gemeenschap zijn gelijkwaardige partners en hebben beide hun eigen expertise. Het Amsterdam Museum werkt bijvoorbeeld op deze manier samen met de lokale transgender gemeenschap als onderdeel van de nieuwe programmalijn Ontmoet Amsterdam. 4. Hosting: dit is het laatste niveau van participatie en betekent het bieden van ruimte in het museum aan gemeenschappen of organisaties uit de omgeving. Het museum wordt op deze manier een openbare plek waar zowel professionals als amateurs hun eigen doelen kunnen nastreven zonder inmenging van het museum. Het museum faciliteert en het doel hiervan is het 10 versterken van de band met de omgeving. Participatie door middel van publieksbijdragen en samenwerking komt het vaakst voor en vergt van het museum geen radicaal andere houding. Participatie door middel van co-creatie en hosting betekent een aanzienlijk autoriteitsverlies voor het museum en dit soort projecten komen dan ook beduidend minder voor. Een volledige aanpassing van de grondhouding van een instituut is uiteraard niet gemakkelijk en zal zelden zonder slag of stoot gaan. Verregaande vormen van participatie brengen positieve effecten met zich mee die een transformatie van het museum de moeite waard maken. Door middel van participatieprojecten creëer je als museum meer draagvlak, zowel maatschappelijk als politiek. Door het publiek interactief te betrekken bij het museum en door samen te werken met verschillende gemeenschappen uit de omgeving, wordt je relevantie voor de samenleving zichtbaar. De Britse kunstenaar en wetenschapper François Matarasso, gespecialiseerd in community art, onderzocht de sociale impact van ongeveer zestig participatieve kunstprojecten in het Verenigd Koninkrijk, Helsinki en New York, gebaseerd op ervaringen en meningen van participanten en op de analyse van beschikbare documenten.7 Op de eerste plaats kwam hij erachter dat participatieprojecten bijdragen aan sociale cohesie. Ze brengen mensen bij elkaar op een neutrale plek waar vriendschappen kunnen ontstaan en stimuleren interactie en samenwerking. Sommige projecten sporen aan tot interculturele of intergenerationele samenwerkingen, waardoor wederzijds begrip kan worden bewerkstelligd. Daarnaast zijn dit soort projecten een goede manier om als participant meer betrokken te raken bij de gemeenschap en je maatschappelijke, creatieve en sociale vaardigheden te verbeteren. Ten slotte spelen ook identiteitsvorming en bewustzijn een belangrijke rol bij participatieprojecten. De meeste participanten uit het onderzoek van Matarasso wilden ook betrokken worden bij volgende projecten. Dit kan voor musea dus herhaalbezoek betekenen. Evidence-based cultuurbeleid is waar de Britse overheid bekend om staat.8 Door onderzoeken als die van Matarasso, waaruit de positieve effecten van participatieprojecten blijken, wordt in Groot-Brittannië al decennialang een cultuurbeleid gevoerd waarin publieksparticipatie, inclusie en gemeenschapsvorming centraal staan. Ook naar de effectiviteit van dit beleid wordt onderzoek gedaan. Op deze manier kwam het Our Museum initiatief op gang. 1. Nina Simon, The Participatory Museum, Santa Cruz 2010 2. Het is onduidelijk of Nina Simon deze top 5 ergernissen op onderzoek heeft gebaseerd, maar haar punt is vooral dat al deze kwesties kunnen worden aangepakt door participatiestrategieën. 3. Graham Black, Transforming museums in the twenty-first century, London 2012 4. Niels Righolt, When audiences teach- or the redefinition of the institution, uit Museums, social learning spaces and knowledge producing processes, Copenhagen 2013, pp. 242-252 5. Marjelle van Hoorn, Participatie in musea: “It’s just a matter of policy”, uit Join in! Praktijkonderzoek naar het museum van de toekomst, Museum van Bommel van Dam, Venlo 2014 6. Nina Simon, The Participatory Museum, Santa Cruz 2010, pp. 190-191 7. François Matarasso, Use or ornament? The social impact of participation in the arts, Bournes Green 1997 8. Quirijn van den Hoogen, Effectief cultuurbeleid, Leren van evalueren, Amsterdam 2012, pp. 20-21 11 Our Museum D e Paul Hamlyn Foundation - een Brits privaat fonds dat zich inzet voor de belangen van kansarme burgers, onder andere door middel van kunst en cultuur - stelde in 2009 museumdeskundige Bernadette Lynch aan om onderzoek te doen naar de effectiviteit van participatieprojecten in Britse musea en galerieën.1 Ze werkte met een studiegroep van twaalf musea en hun gemeenschapspartners, verspreid over het Verenigd Koninkrijk en bekend om hun actieve participatiebeleid. Uit het onderzoek van Lynch bleek dat vrijwel alle deelnemende musea er nog niet in geslaagd waren om publieksengagement en participatie tot een kerntaak te maken. De gemeenschapspartners voelden zich in de meeste gevallen nog steeds niet voldoende betrokken bij de organisatie van het museum. Een systeem van korte termijn-subsidies bleek hier een belangrijke oorzaak van. Omdat de musea subsidies ontvingen voor tijdelijke participatieve projecten en niet voor het transformeren van de organisatie, veranderde er ondanks vele mooie initiatieven weinig. In de hoop op verdere financiering werden deze projecten ook te snel als succesvol bestempeld zonder uitvoerige reflectie. Dientengevolge vielen de musea, ondanks de beste intenties, terug in hun oude gewoontes en konden er geen duurzame relaties worden opgebouwd met de gemeenschapspartners. Een duurzame actieve samenwerking bleef in de meeste gevallen uit. De conclusie van het onderzoek was dat de korte termijn-subsidies geen vruchten afwerpen en juist averechts werken. Er zou financiering moeten komen voor de transformatie van de organisatie in plaats van subsidies voor losse projecten. Actieve participatie door lokale gemeenschappen moet tot de kern van de organisatie doordringen. Als niet alle neuzen binnen de organisatie dezelfde kant op staan en visionair leiderschap en een strategisch plan ontbreken, wordt het onmogelijk om dit te verwezenlijken. Door middel van een collaboratief proces van reflectie met gemeenschapspartners komen drempels aan het licht en wordt verandering mogelijk. De musea waar wel goede stappen werden gezet, vooral de kleinere instituten, hadden een pragmatische aanpak, waren diep geworteld in de lokale omgeving en waren niet bang voor zelfkritiek en het nemen van risico’s. Zij durfden ook de samenwerking aan te gaan met nieuwe gemeenschappen. In 2011 verscheen het onderzoeksrapport van Bernadette Lynch, waarna de Paul Hamlyn Foundation het Our Museum programma in het leven riep. Het Our Museum initiatief is speciaal ontwikkeld om de kwesties aan te pakken die uit het onderzoek naar voren kwamen. In het eerste kwartaal van 2012 ging het programma van start en het zal lopen tot begin 2016. Our Museum helpt acht musea en galerieën in het Verenigd Koninkrijk met het transformeren van hun organisatie, het opbouwen van duurzame relaties met gemeenschappen en het betrekken van diezelfde gemeenschappen bij het nemen van besluiten. Het doel is dat participatie tot de kern van de organisatie gaat behoren en niet enkel in losse projecten tot uiting komt. Our Museum probeert 12 te onderzoeken wat er werkt en wat niet. In november 2014 kwam er een eerste rapport uit over de toenmalige stand van zaken.2 Uit dit rapport bleek dat er vijf kritieke punten zijn binnen de museale organisatie, waarvan het succes van publieksparticipatie afhankelijk is: - Bestuur, management: Alle bestuurlijke leden moeten verandering actief steunen om ervoor te zorgen dat gemeenschapsbetrokkenheid en participatie ingebed raken en duurzaam worden. - Personeel: Al het personeel moet begrijpen wat de relevantie van participatie is, hoe ze eraan kunnen bijdragen en hoe ze moeten omgaan met gemeenschappen. - De omgang met gemeenschapspartners: Musea moeten strategisch nadenken welke gemeenschappen zij bedienen en hoe ze er mee kunnen samenwerken in plaats van alleen het bekende en veilige publiek aan te spreken. - Evaluatie: Een organisatie veranderen is alleen mogelijk wanneer er kwalitatieve evaluatie plaatsvindt. Beslissingen moeten gebaseerd zijn op gezamenlijke reflectie en een doorlopend proces van kritische dialogen met alle betrokken partijen. - Het belang van externe feedback: Door open en eerlijk in gesprek te gaan met mensen van buiten de organisatie kunnen kwesties aan het licht komen. Mensen van buitenaf kunnen vaak een fris en onafhankelijk perspectief bieden. De drempels tot participatie lagen alle binnen deze vijf gebieden. Kleine verbeteringen op verschillende gebieden, verdeeld over de gehele organisatie, kunnen samen bijdragen aan een significante transformatie. In een recensie van het symposium The Museum as a Workshop in het Centraal Museum in Utrecht vergelijkt Piotr Bienkowski, projectleider van Our Museum, het met een fiets waarmee je de Tour de France wilt winnen.3 Met één of twee veranderingen maak je er geen perfecte racefiets van, maar door verschillende aanpassingen van bijvoorbeeld de banden, het stuur, de velgen, het zadel, enzovoorts nemen de snelheid en prestatiemogelijkheden van de fiets aanzienlijk toe. In mijn onderzoek ga ik op zoek naar de faal- en succesfactoren van publieksparticipatie in de Nederlandse museumsector. Waarschijnlijk gelden de vijf punten uit het Britse onderzoek ook voor Nederlandse musea, maar omdat we hier nog niet zo ver zijn met publieksparticipatie als in Groot-Brittannië spelen hier nog meer factoren mee. Dit zijn factoren waarmee musea te maken krijgen wanneer zij gaan doen aan publieksparticipatie. De musea uit het Britse onderzoek nemen deel aan het Our Museum project en hebben veel meer praktijkervaring met participatie. Musea krijgen daar zelfs een rol in de sociale dienstverlening en werken bijvoorbeeld samen met de reclassering. De situatie in Nederland ligt dus anders en daarom is het relevant om hier onderzoek naar te doen. 1. Bernadette Lynch, Whose cake is it anyway?, London 2011 2. Piotr Bienkowski, Communities and Museums as Active Partners: Emerging learning from the Our Museum initiative, Londen 2014 3. Piotr Bienkowski, review of The Museum as a Workshop symposium at the Centraal Museum, uit The Museum as a Workshop Appendix, Utrecht 2014 13 De Deelnemende Musea 14 Introductie O m de faal- en succesfactoren van publieksparticipatie in kaart te kunnen brengen, ben ik in acht musea op bezoek geweest en ben ik gaan praten met curatoren, directeuren, projectleiders en andere museummedewerkers. De acht musea hebben allemaal unieke ervaringen met publieksparticipatie. Om een zo breed mogelijk beeld te krijgen van publieksparticipatie in de museumwereld heb ik gekozen uit musea met uiteenlopende participatieprojecten. Daarnaast zijn de deelnemende musea van verschillende groottes en typen. Zo zitten er musea tussen met een waardevolle collectie en musea zonder collectie, stadsmusea en een rijksmuseum, moderne kunstmusea, een vrijwilligersmuseum, een fotomuseum, een natuurhistorisch museum, een textielmuseum en een museumboerderij. Door de diversiteit aan onderzochte musea is het mogelijk uitspraken te doen over de gehele museumsector. Ik ga dus op zoek naar algemene faal- en succesfactoren van publieksparticipatie die gelden voor alle Nederlandse musea. De acht musea die deelnemen aan het onderzoek in volgorde van interviewdatum: - Stadsmuseum Zoetermeer - Van Abbemuseum (Eindhoven) - Museum Van Bommel van Dam (Venlo) - Amsterdam Museum - Museumboerderij Staphorst - Foam (Fotografiemuseum Amsterdam) - TextielMuseum (Tilburg) - Naturalis (Leiden) Hieronder worden de verschillende deelnemende musea nader besproken. Onder andere de aanleidingen van de musea om aan publieksparticipatie te doen worden toegelicht en de uiteenlopende participatieprojecten komen aan bod. Zoals in de theorie is besproken, onderscheidt Nina Simon vier niveaus van participatie. Wat opvalt is dat de Nederlandse musea in de meeste gevallen niet verder komen dan niveau twee: samenwerking. Er zijn enkele uitzonderingen waarbij co-creatie voorkomt, maar het komt nog nauwelijks voor dat de doelgroep mede bepaalt wat er in het museum gebeurt. Hosting komt enkel voor in de vorm van het verhuren van vergaderruimtes of het aanbieden van werkplekken voor kunstenaars of wetenschappers. Dit betekent niet dat er in de Nederlandse musea niet veel gebeurt op het gebied van publieksparticipatie, zoals blijkt uit de volgende voorbeelden. 15 Stadsmuseum Zoetermeer Publiek als schenker H et Stadsmuseum Zoetermeer wil een museum zijn voor alle Zoetermeerders. Doorgaans bepalen museumdirecteuren en conservatoren wat er belangrijk is voor een stad en welke objecten er in de collectie komen, maar als het gaat om wat representatief is voor een stad, zijn de bewoners de experts. Met deze insteek start het Stadsmuseum Zoetermeer in 2008 met het Give & Take project. Aan de bewoners van Zoetermeer wordt gevraagd om een object aan het museum te schenken dat voor hen het thuisgevoel van Zoetermeer symboliseert in ruil voor een fles champagne of een designfles water. Elk criterium wordt hierbij losgelaten. Iedereen mag iets inleveren en dat wordt dan vervolgens in de collectie opgenomen. Uiteindelijk levert het project 86 objecten op. Er zitten mooie objecten tussen, met mooie verhaaltjes erbij, maar het project heeft niet geleid tot ‘het grotere verhaal van Zoetermeer’, waarop het museum eigenlijk hoopte. Om meer inhoud te geven aan het Give & Take project begint het museum in 2009 met het vervolgproject Wisselwerking: De Wonderkamer van Zoetermeer. De 86 objecten worden drie maanden lang in allerlei workshops samen met de schenkers, publiek en een interdisciplinair team van deskundigen onderzocht. Een paar keer per week worden de objecten onderzocht op hun betekenis, worden er verhalen toegevoegd door kunsthistorici en worden ze gefotografeerd onder leiding van een professionele fotograaf. Erfgoedspecialisten kennen verschillende waarden toe aan de objecten en er wordt een nieuwe indeling gemaakt aan de hand van de toegevoegde context. De resultaten van iedere workshop worden toegevoegd aan de objecten. Dit project was zeer intensief, maar voegde wel de gewenste inhoud toe aan het Give & Take project. De bezoekers kregen een beter idee van wat er gebeurt met een object, wanneer je het aan een museum schenkt. 16 Van Abbemuseum Publiek als betekenisgever H et Van Abbemuseum doet door middel van participatieprojecten doorlopend onderzoek naar de rol van het museum in de samenleving. In 2006 begon het Van Abbemuseum met het project Het Kijkdepot. Voordat dit project van start ging, is het museum begonnen met een omscholing van het personeel. Wie eerst suppoosten werden genoemd, worden nu gastheren en gastvrouwen. Alle mensen die op zaal staan, zijn vrijwilligers die nu in plaats van alleen op het publiek te letten ook de interactie met hen aangaan. Dit proces van verandering in de benadering van het publiek, actief in plaats van passief, vormde de basis voor alle projecten die het museum daarna zou gaan ontwikkelen. Het Kijkdepot was het eerste project waarbij deze vorm van publieksbemiddeling plaatsvond in een ruimte op zaal. Mensen konden hun favoriete kunstwerk uit de collectie aanvragen. Het museum was nieuwsgierig naar wat het publiek zou inbrengen. Deze interesse komt voort uit een basisidee dat het Van Abbemuseum heeft, namelijk dat er verschillende perspectieven zijn op de collectie. Het perspectief van het museum of de curator is slechts één kant van het verhaal, terwijl het museum zich realiseert dat iedereen die binnenkomt zijn eigen perspectief op de collectie meeneemt. De combinatie van die perspectieven is volgens het museum zeer waardevol. In het DIY-archief, een vervolg op Het Kijkdepot, krijgen bezoekers de kunstwerken letterlijk in handen en worden zij uitgenodigd om zelf een tentoonstelling te maken. De verantwoordelijkheid wordt nu gedeeld met de bezoekers. Het Van Abbemuseum is verantwoordelijk voor het beheer en het behoud van de collectie, maar is daarnaast ook een stedelijk museum. De collectie wordt beheerd voor de Eindhovenaren en is dus van alle inwoners. Daarom worden mensen uitgenodigd om medeverantwoordelijk te zijn voor de collectie en mede betekenis te geven aan de collectie. Verder nam het Van Abbemuseum ook deel aan het Mix Match Museum, waarbij het publiek werd uitgenodigd zelf een tentoonstellingsconcept te bedenken door objecten van zes verschillende museumcollecties online te mixen en te voorzien van een verhaal. Daarnaast maakt het museum zijn tentoonstellingen toegankelijk voor mensen met een beperking door middel van het Special Guests programma dat inmiddels ook in 10 andere musea wordt geïmplementeerd. 17 Museum Van Bommel van Dam Museum als proeftuin I n 2012 is Museum van Bommel van Dam met het project In het landschap aan de slag gegaan. Dat was één van de eerste projecten waarbij het museum buiten de eigen muren ging programmeren. Dat bood ontzettend veel kansen om samen te werken met verschillende partijen in de stad. Het was daarnaast goed voor de zichtbaarheid, omdat een museum voor moderne kunst vaak het beeld van een ivoren toren heeft. Er was dus werk aan de winkel om dit beeld te doorbreken. De mogelijkheid diende zich aan om het museum meer een museum voor de stad te laten zijn. Hierna is curator Saskia van de Wiel na gaan denken hoe kunst te verbinden aan het economische domein door een inhoudelijke samenwerking aan te gaan met bedrijven en instellingen uit de regio Venlo. Op het moment dat het projectplan daarvoor klaar was, met de naam Museum in bedrijf, was het inmiddels ook duidelijk geworden dat het museum in een transitiefase was aangeland. De verzelfstandiging van het museum is al voor langere tijd een wens van het gemeentebestuur, zodat er een subsidierelatie ontstaat, want nu staat het museum nog op de gemeentelijke begroting. In april 2013 werd aan Van Bommel van Dam de vraag gesteld om zich te gaan oriënteren op mogelijke scenario’s voor een zelfstandige stichting. Dit hield een herdefiniëring in van de missie van het museum en de positie die zij in wilt nemen ten opzichte van de samenleving. Daarbij werd nagedacht over de huisvesting, de organisatie en het programma dat daarvoor nodig zou zijn. Op dat moment kwamen er twee zaken heel mooi samen, want voor Museum in bedrijf was Van de Wiel op zoek naar bedrijven die voor een veranderopgave stonden of met een innovatievraagstuk zaten. Het museum was nu dus ook zelf een instelling die voor een enorme veranderopgave was komen te staan en werd daarom zelf ook onderwerp van onderzoek. Aan kunstenaars werd gevraagd om naar de kwestie te kijken en als buitenstaander nieuwe ideeën te ontwikkelen, zowel voor de deelnemende bedrijven als voor het museum zelf. Dit worden artistieke interventies genoemd. De vraagstelling was: “Hoe ziet het museum van de toekomst eruit?” Er werd nagedacht hoe zo’n instelling zijn publiek tegemoet kan treden, hoe zo’n instelling georganiseerd is en noem maar op. Er werd een werkgroep van vijf kunstenaars aangesteld om zich bezig te houden met deze vragen. De werkgroep kreeg carte blanche en er werd tijd, een budget en één van de museumzalen vrijgemaakt. Er kwamen zowel voor de hand liggende als revolutionaire ideeën uitrollen. De verzameling gerealiseerde voorstellen werd Join In! genoemd, een manifestatie van 4 maanden die liep vanaf juni 2014 tot november 2014. In die maanden werd het museum een soort proeftuin en er werd samen met het publiek gekeken wat werkt en wat niet. 18 Amsterdam Museum Publiek als co-creator H et Amsterdam Museum kent een lange geschiedenis met publieksparticipatie. Sinds de opening in 1975 was het idee om een museum voor alle Amsterdammers te zijn al sterk aanwezig. In diezelfde periode had je de immigratiestromen uit Turkije en Ma- rokko en Suriname werd onafhankelijk. Vanaf dat moment zijn er al projecten ontwikkeld in samenwerking met Surinamers, Marokkanen en Turken. Er werd bij deze projecten gewerkt met een Marokkaanse, Turkse of Surinaamse “outreacher”, die contact legde met de doelgroep. De outreacher kijkt samen met de doelgroep wat het museum kan doen en laten zien. De mensen die normaal niet naar het museum komen, vormen de belangrijkste doelgroep. De overtuiging om aan publieksparticipatie te doen, komt voort uit het feit dat het museum een stadsmuseum is. Het museum heeft de taak om iets over de stad te vertellen en de wens is dat je als bezoeker een soort spiegel te zien krijgt van de stad zoals hij nu is en dat je daarop kunt reflecteren of jezelf erdoor kunt laten inspireren. Dit is niet mogelijk zonder de inwoners van Amsterdam actief bij de museumpraktijk te betrekken. Buurtwinkels was één van de grootste participatieprojecten die het museum gerealiseerd heeft. Er waren twee tentoonstellingen in oude buurtwinkels in de stad en die moesten vijf dagen per week bemenst worden door personeel van het museum, van secretaresse tot directeur. Het museumpersoneel merkte dat het voor participanten heel waardevol is dat ze daar zijn, maar dat de opgebouwde relaties ook weer verdwijnen wanneer ze daar weggaan. Er wordt veel losgemaakt wat vervolgens niet waargemaakt kan worden. Om die relaties duurzaam te maken is het Amsterdam Museum dit jaar met een nieuwe programmalijn gestart: Ontmoet Amsterdam. Bij dit programma gaat het museum met een aantal gemeenschappen uit de stad werken en kijken hoe zij zich gerepresenteerd willen zien. Daar worden ontmoetingen mee georganiseerd en soms hoort daar ook een tentoonstelling bij. Het belangrijkste doel is dat het museum contact blijft houden met de doelgroep. Door middel van een jaarlijkse activiteit en focusgroepen wordt er getracht de doelgroep langdurig betrokken te houden. 19 Museumboerderij Staphorst Publiek als vrijwilliger H et museum in Staphorst is gevestigd in een oude boerderij en is ontstaan vanuit het idee om vooral oude agrarische werktuigen te kunnen behouden en tentoonstellen. De boerderij is in het begin van de jaren 80 gerestaureerd en in oude staat terug gebracht. In deze tijd was de boerderij nog van de gemeente. De gemeente stelde dan ook een beheerder aan en tegelijkertijd werd er een weverij in de boerderij gerealiseerd. Van vrijwilligers was er nog geen sprake in die beginjaren. Er kwamen later wel drie parttimers bij om in de zomer ook open te kunnen blijven. Vrijwilligers kwamen af en toe helpen bij de schoonmaak en bij een paar jaarlijkse evenementen rondom de Staphorstdagen in de zomer, zoals klederdrachtshows en een culinaire dag. In 2012 moest het museum van de gemeente gaan verzelfstandigen als gevolg van bezuinigingen. Het museum dreigde gesloten te worden. Er werd in de gemeenteraad afgevraagd wat het museum voor Staphorst opleverde. Veel Staphorsters zouden niks hebben met het museum en het was geen kerntaak van de gemeente om het in stand te houden. Het museum kostte de gemeente ruim een ton per jaar. Er waren echter ook mensen binnen de gemeente die het belang van het museum zagen, bijvoorbeeld voor de toeristische sector. Er werd gezocht naar een oplossing om het museum open te houden, waarop het verzelfstandigde. Het was duidelijk dat het museum minder subsidie zou krijgen waardoor een fulltime beheerder onmogelijk werd. Op dat moment werd de museumboerderij een vrijwilligersmuseum. Dit betekende dat het museum een beroep moest doen op de Staphorster gemeenschap. Het museum zou enkel nog bestaansrecht hebben als het van de Staphorsters zou worden. Als de Staphorsters het niet zelf zouden willen dragen, dan zou het ook niet overeind blijven. Hoewel het bestuur van het museum nog steeds de eindverantwoordelijkheid draagt, beslissen de vele vrijwilligers mee over de inhoud van tentoonstellingen. In 2013 werd de Stichting Staphorster Stipwerk opgericht, welke sindsdien inwoont bij het museum. Staphorster Stipwerk is een traditionele manier om kleding te bedrukken door middel van speciale stempels. Met deze stempels kunnen allerlei motieven op de stof worden “gestipt”. Het Stipwerk is zeer toegankelijk en laagdrempelig en daardoor geschikt voor jong en oud. De stichting heeft ervoor gezorgd dat het Stipwerk op de lijst van immaterieel erfgoed terecht is gekomen en er vakopleidingen zijn gestart om mensen op te leiden tot Stipwerkdrukker. Daarnaast worden er workshops gegeven en zijn er vaak mensen van de vakopleiding mee bezig in het museum. Door middel van eigentijdse toepassingen blijft het Stipwerk zich door ontwikkelen en is er zelfs interesse vanuit het buitenland. 20 Foam Fotografie als bruggenbouwer F oam is al een aantal jaren bezig met participatieprojecten, waarvan West Side Stories één van de eerste grote wijkprojecten was. Dit was een project waarbij Foam drie jaar lang vanuit een projectlocatie in Amsterdam Nieuw-West buurtbewoners gratis fotografieworkshops aanbood waarbij zij zichzelf en hun wijk in beeld konden brengen. Doordat het museum relatief klein is, is het museum gewend om ook naar buiten te kijken. Verbindingen maken met de stad zit in het DNA van de organisatie. Het museum wil een zo divers mogelijk publiek bedienen en gaat dus actief op zoek naar de Amsterdammers die normaal niet zo snel naar het museum komen, zoals ouderen en sociaal-economisch achtergestelde groepen. Daarnaast is Foam ook internationaal georiënteerd en zijn er bijvoorbeeld projecten geweest met kinderen uit Marokko en Brooklyn. Fotografie wordt gebruikt als een verbindingsmiddel om met elkaar in gesprek te komen. Tegelijkertijd draagt Foam bij aan talentontwikkeling door jongeren kennis te laten maken met fotografie. Twee keer kijken is een drie jaar durend intergenerationeel fotografieproject waarbij Foam in vier stadsdelen van Amsterdam de samenwerking aangaat met vier verschillende scholen, zorginstellingen en actieve ouderenclubs. Dit project vindt dus plaats in de wijk, buiten de muren van het museum. Scholieren van de bovenbouw van de basisschool tot aan 4 havo leerlingen worden bij dit project gekoppeld aan ouderen en gaan samen met hen vijf weken lang hun buurt in beeld brengen door middel van fotografie. De drie doelstellingen van dit project zijn kennismaking met fotografie, het stimuleren van talentontwikkeling en bovenal de twee verschillende generaties met elkaar in contact brengen door samen te kijken naar de buurt. De deuren open, de blik naar buiten, inclusief zijn, de dialoog aangaan met het publiek en tegelijkertijd de kwaliteit bewaren; dat is de boodschap van het Fotografiemuseum Amsterdam aan andere musea. 21 TextielMuseum Participatie door middel van educatie en innovatie H et TextielMuseum in Tilburg, gevestigd in een oud textielpand, wil meer zijn dan alleen een museum. Het beoogt ook een algemeen kenniscentrum te zijn waar mensen met elkaar in contact kunnen komen en van gedachten kunnen wisselen. Er is een museumcafé waar mensen zonder toegangskaartje terecht kunnen en een textielshop waar verschillende eigen producten te koop zijn. Bedrijven kunnen een vergaderruimte afhuren en kunnen daar eventueel workshops en rondleidingen door het museum bij krijgen. Naast workshops biedt het museum ook een aantal onderwijsprogramma’s en stageplekken aan en wordt er samengewerkt met bedrijfspartners, bijvoorbeeld op het gebied van Research & Development. Buiten de verschillende tentoonstellingsruimten is er in het museum een TextielLab aanwezig. Dit is een textielwerkplaats waarin kunstenaars en designers uit binnen- en buitenland werken met high-tech machines en dat tevens toegankelijk is voor bezoekers. Kunstenaars kunnen dagdelen kopen om in het lab aan de slag te gaan, mits hetgeen ze willen maken interessant is voor het museum. De voorwaarde is dat hun werk bezoekers moet kunnen inspireren of aan de collectie kan worden toegevoegd. Ze moeten dus altijd een bijdrage leveren aan kunst en cultuur. Het museum neemt geen grote opdrachten aan van bedrijven uit artistieke overwegingen. Het is en blijft een museum en kan daardoor niet te commercieel worden. Daardoor is het onmogelijk om geheel op eigen kracht en dus zonder subsidiegelden te blijven bestaan, ondanks de realisatie van alternatieve inkomstenbronnen zoals het lab en de winkel. Wat het TextielMuseum bewerkstelligt met het TextielLab, de onderwijsprogramma’s en de samenwerking met het bedrijfsleven kan worden gezien als een alternatieve vorm van publieksparticipatie, waarbij educatie en innovatie centraal staan. Hierin wil het museum nog verder doorgroeien. Daarnaast zijn er ambities om voor de bezoeker meer belevingswaarde toe te voegen aan het museum. Het moet een plek worden waar je met het hele gezin naartoe kan gaan en waar iedereen iets uit kan halen. Bezoekers moeten spelenderwijs een reis kunnen maken door de geschiedenis van de textielnijverheid door middel van allerlei zintuiglijke prikkels. Het museum zal altijd een stukje erfgoed en historie blijven tonen, maar moet ook kunnen aansluiten aan de wensen van de bezoeker. Een combinatie tussen educatie en entertainment is het antwoord: edutainment. 22 Naturalis Publiek als wetenschapper N aturalis kent een lange geschiedenis die zijn oorsprong vindt in het begin van de 19de eeuw. In 1998 wordt het Nationaal Natuurhistorisch Museum Naturalis opgericht en vanaf 2010 wordt dit museum samengevoegd met het Zoölogisch museum Amsterdam en het Nationaal Herbarium Nederland onder naam van het Nederlands Centrum voor biodiversiteit Naturalis. De collecties en het personeel wordt samengebracht in Leiden. Met 37 miljoen objecten staat Naturalis op de vijfde plaats van de grootste natuurcollecties in de wereld. Het museum verwelkomt in 2015 340.000 bezoekers en 60.000 leerlingen. Daarnaast is er een onderzoeksafdeling waar ongeveer 130 wetenschappers werken aan allerlei aspecten van biodiversiteit en is het Nature Learning Center opgericht, dat dienst doet als het nationale expertisecentrum voor leren over de rijkdom van de natuur. Doordat Naturalis naast een museum ook een onderzoeksinstituut is met een belangrijke wetenschappelijke functie heeft Naturalis een ontzettend breed netwerk van partners in de omgeving waarin andere musea, onderwijsinstellingen en onderzoeksinstituten samenwerken. Doelstellingen van Naturalis zijn om mensen wetenschapswijs te maken en te enthousiasmeren voor de natuur. De kernbelofte – elk contact met Naturalis versterkt mijn enthousiasme en kennis over de rijkdom van de natuur – is dan ook terug te zien in alle activiteiten van de instelling. Naast de vele onderwijsprogramma’s is er in het museum ook veel te doen voor bezoekers. In de Live Science-zaal zijn voor het publiek toegankelijke werkplekken te vinden waar wetenschappers werken aan wie vragen kunnen worden gesteld. De educatieve begeleiders gaan de interactie aan met bezoekers en sommige objecten kunnen worden opgepakt en onderzocht. Ook amateurwetenschappers zijn van harte welkom in Naturalis om mee te werken aan onderzoek. Eén van de ambities van Naturalis is om het enthousiasme voor de natuur niet te beperken tot het museumbezoek, zodat mensen zich na het bezoek nog verder kunnen verdiepen en aan de slag kunnen gaan met de opgedane kennis en ervaringen. Dit kan bijvoorbeeld door het aanbieden van online activiteiten of het afstemmen van content met andere organisaties. Al deze vormen van participatie vloeien dus voort uit de missie van het museum en dit is essentieel voor het succes ervan. De educatieve visie van Naturalis is samengevat in de Big Five, vijf punten die het beginsel vormen van alle educatieve activiteiten.1 Verwondering wordt gebruikt als vertrekpunt om de wereld te willen begrijpen. Echte objecten, echte situaties uit de natuur, echte onderzoekers en reële voorbeelden uit onderzoek staan centraal. De relevantie van de onderwerpen is het derde punt, want wanneer een onderwerp relevant wordt gevonden, is de motivatie groter om er kennis van te nemen. Daarnaast is het onderzoekend leren van belang, omdat je door zelf onderzoek te doen een beter begrip krijgt van de natuur. Ten slotte wil Naturalis dat het publiek inzicht krijgt in de manier waarop wetenschappelijke kennis tot stand komt zodat mensen wetenschapswijs worden en gestimuleerd worden om, net als wetenschappers, vragen te stellen over de wereld om hen heen, op zoek gaan naar antwoorden en die op waarde weten te schatten. 1. Naturalis Biodiversity Center, De Big Five van Educatie, Leiden 2015 23 De Faal- en Succesfactoren 24 Faal- en Succesfactoren E r zijn uiteenlopende redenen om aan publieksparticipatie te doen en er zijn ook vele vormen van participatie. De musea die in dit onderzoek worden behandeld, vertellen alle een eigen verhaal en gaan op geheel eigen wijze om met publieksparticipatie. Toch zijn er algemene factoren die het al dan niet slagen van participatieprojecten bepalen en gelden voor alle musea. Hieronder worden deze factoren toegelicht en voorzien van specifieke voorbeelden uit de praktijk. De factoren zijn onderverdeeld in drie secties: vooraf, tijdens en achteraf. Op die manier wordt duidelijk met welke faal- succesfactoren rekening moet worden gehouden vooraf, tijdens en na afloop van participatieprojecten. Vooraf VOORBEREIDING Faalfactor: Zonder op voorhand na te denken over de DOELGROEP, de CONTEXT en het DOEL van je project kun je voor onaangename verassingen komen te staan. Succesfactor: Door goed van tevoren na te denken over je project en wat je er precies mee wilt bereiken, voorkom je verrassingen en kom je beslagen ten ijs. Bij participatieprojecten is het van groot belang dat je als museum precies weet waar je aan begint. Er moet dus op voorhand goed zijn nagedacht over de doelgroep, de context en het einddoel. Er kan tijdens een project ontzettend veel gebeuren waar je misschien in eerste instantie niet bij stil staat. Men leert vaak gaandeweg, maar veel knelpunten kunnen al voorkomen worden als een project goed doordacht is. Middels het Give & Take project wilde het Stadsmuseum Zoetermeer een collectie bij elkaar sparen die het grotere verhaal van Zoetermeer zou vertellen. Er waren geen criteria aan verbonden, waardoor er een onsamenhangende collectie uitrolde die niet het gewenste resultaat opleverde. Omdat de inwoners objecten moesten schenken, kozen ze ook niet de meest waardevolle of dierbare objecten. Daarnaast had het museum van tevoren onvoldoende nagedacht over de doelgroep. De ‘inwoners van Zoetermeer’ bleek een te brede doelgroep. Uiteindelijk deden er vooral oudere blanke mensen mee met het project, dus het was geen goede representatie van de Zoetermeerse bevolking. Het project was zeer interessant als experiment, maar het ontbrak nog te veel aan context om het echt waardevol te maken. Naturalis heeft met de Big Five van Educatie een formule bedacht die de richtsnoer vormt voor 25 alle educatieve activiteiten. Deze formule is gebaseerd op eigen ervaringen en relevante literatuur over onderwijs en wetenschapscommunicatie. Deze vijf uitgangspunten vloeien voort uit de missie van Naturalis en helpen deze missie te verwezenlijken. MIDDELEN/FACILITEITEN Faalfactor: Niet ieder museum heeft de benodigde middelen, faciliteiten en/of het netwerk om aan publieksparticipatie te kunnen doen, waardoor vaak vast wordt gehouden aan wat bekend is. Succesfactor: Door activiteiten buiten de museummuren te organiseren en de samenwerking aan te gaan met andere instellingen en organisaties wordt er veel meer mogelijk. De wil om het avontuur aan te gaan is essentieel. Niet alle musea die aan publieksparticipatie willen doen, beschikken over de gewenste ruimte, middelen, netwerken of kennis. Het komt dan ook vaak voor dat musea na afloop van een intensief project of periode weer terugvallen in hun oude gewoonten, omdat de wil en mogelijkheden ontbreken om ermee door te gaan. Daarnaast is de conventionele manier van tentoonstellingen maken vertrouwd en veilig en kost daardoor minder moeite. Netwerken onderhouden in de omgeving kan veel opleveren, maar dit is erg arbeidsintensief. Musea die niet de wil hebben om hier veel tijd in te stoppen, zullen er ook niet in slagen. Bij het project Zoetermeer: Tussen Hemel en Aarde in het Stadsmuseum Zoetermeer werden vijftig mensen uit de stad met verschillende culturele en religieuze achtergronden gevraagd om over hun persoonlijke geloofsbeleving te vertellen en daarbij een object in bruikleen af te staan aan het museum. Er werden wekelijks interreligieuze dialogen georganiseerd die eerst in een focusgroep werden gehouden en later open waren voor publiek. Dit bleek een groot succes en na afloop van het project vroegen de participanten of ze het museum konden gebruiken om de dialoog voort te zetten. Een gebrek aan ruimte en middelen gooide roet in het eten. De deelnemers hebben overigens hierna wel zelf een oplossing gevonden om ermee door te gaan buiten de museummuren. Na het intensieve participatieprogramma Join in! bevindt het museum Van Bommel van Dam zich nog steeds in een tussenfase. De verzelfstandiging gaat nog zeker twee jaar duren en de ruimte die er in het begin van die tussenfase was om het op een heel andere manier te gaan doen, is er nu niet meer. De komende jaren vinden er dus geen veranderingen plaats en worden er geen participatieprojecten meer uitgevoerd, omdat het ontbreekt aan mankracht, budget en wil. De relaties die zijn opgebouwd met gemeenschapspartners tijdens Join in! liggen dan ook in de ijskast. Die mensen staan te springen om weer te mogen participeren. Helaas kan het museum daar nu geen gehoor aan geven. 26 COMMUNICATIE Faalfactor: Gebrekkige communicatie met participanten kan leiden tot valse verwachtingen en teleurstellingen. Succesfactor: Door goed te communiceren met participanten kunnen verwachtingen worden afgestemd en teleurstellingen worden voorkomen. Het is belangrijk om goed te communiceren met participanten om aan hun verwachtingen te kunnen voldoen. Hier wordt niet altijd voldoende rekening mee gehouden waardoor het voor deelnemers soms onduidelijk is wat er precies met hun bijdrage wordt gedaan. Heldere communicatie tussen alle partijen ligt dus aan de grondslag van een succesvol participatieproject. Het Van Abbemuseum nam deel aan het Mix Match Museum, waarbij het publiek werd uitgenodigd zelf een tentoonstellingsconcept te bedenken door objecten van zes verschillende museumcollecties online te mixen en te voorzien van een verhaal. Daar werden uiteindelijk vijf concepten van uitgekozen. Het bleek achteraf dat sommige bezoekers verkeerde verwachtingen hadden over hun rol in het proces. Zo dacht één deelnemer dat ze intensief betrokken zou worden bij de productie van de tentoonstelling, terwijl het Van Abbemuseum eindverantwoordelijk was. Hiervoor werd gekozen vanwege praktische zaken. Bij andere musea had het publiek wel meer inspraak op het eindresultaat omdat zij wel over de gewenste faciliteiten beschikten. Over de rol van het publiek had van tevoren duidelijker gecommuniceerd moeten worden. DOELGROEPEN Faalfactor: Door je enkel te focussen op de bekende en veilige doelgroepen, kom je als museum niet vooruit. Bepaal ook niet voor je doelgroep wat zij belangrijk vindt, want dit bepaalt de doelgroep zelf. Succesfactor: Denk strategisch na over je doelgroepen en verleg je grenzen. Laat de doelgroepen bepalen wat zij willen weten, zien of doen. Het is van groot belang dat je als museum strategisch nadenkt welke gemeenschappen je bedient en hoe je ermee samen kunt werken. Denk en handel vanuit je doelgroep en laat hen bepalen wat zij willen weten, zien of doen. Om relevant te kunnen zijn voor verschillende groepen in de samenleving moet je verder kijken dan de bekende en veilige doelgroepen en je grenzen verleggen. Het bereiken van doelgroepen is een arbeidsintensieve bezigheid, maar bij de juiste aanpak werpt het harde werk zijn vruchten zichtbaar af. Foam heeft met het Twee keer kijken project goed nagedacht over de doelgroepen. Het gaat hier om twee groepen met de meeste vrije tijd. De jongeren werken nog niet en de ouderen werken niet meer. Beide groepen bevinden zich daarom niet in het hart van de samenleving en hebben soms ook last van negatieve beeldvorming. Zelf kijken ze ook niet per definitie positief naar 27 elkaar. Door ze met elkaar in contact te brengen door middel van concrete opdrachten, zoals elkaar portretteren en foto’s te maken van de buurt, komen ze met elkaar in gesprek. De ouderen weten nog hoe de buurt er vroeger uitzag en praten hier dan ook snel over, zodat de jongeren geschiedenisles krijgen uit de eerste hand. De jongeren krijgen ook de kans om hún visie op de buurt te laten zien en kunnen de ouderen vaak helpen met digitale fotografie. De ouderen raken op hun beurt meer bekend met de belevingswereld van de jongeren en kunnen er een veiliger gevoel aan overhouden. Door op voorhand goed na te denken over de doelgroepen kan er dus iets zeer bijzonders ontstaan. Het Special Guests programma van het Van Abbemuseum is opgezet in samenwerking met het Stedelijk Museum in Amsterdam om het museum ook toegankelijk te maken voor mensen met een beperking. Dit programma ontstond door de positieve ervaringen van een vorig programma voor mensen met alzheimer. Het museum kwam erachter wat een museumbezoek kan betekenen voor het leven van een individu, die de ervaring mee naar huis neemt en bij zich blijft dragen. Het museum is nu ook toegankelijk voor blind- of slechtzienden, doof- of slechthorenden, mensen met afasie en mobiel beperkte mensen. Het museum experimenteert nu zelfs met een robot waarmee mensen die niet uit huis kunnen, toch het museum kunnen bezoeken. Dit zijn dus bemiddelingsprogramma’s die niet afhankelijk zijn van een bepaalde tentoonstelling, maar waarbij wel een specifieke doelgroep wordt aangesproken. Deze doelgroepen komen vaker terug en het museum wordt voor hen ook een ontmoetingsplaats. FINANCIERING Faalfactor: De basisfinanciering van musea is vaak niet voldoende, waardoor projectfinanciering dè oplossing lijkt. Hierdoor gaan musea vaak van project naar project. Deze vorm van ad hoc projectsubsidie draagt niet bij aan echte verandering en verduurzaming van relaties. Succesfactor: Een goed doordacht plan en geformuleerd doel zijn voorwaarden om aan subsidie-eisen te kunnen voldoen. Daarnaast kunnen financiers eisen stellen aan musea om te veranderen en relaties op te bouwen. Publieksparticipatie kost veel tijd, geld en moeite, maar de ervaring leert dat dit soort projecten vaak relatief gemakkelijker te financieren zijn dan conventionele tentoonstellingen. Ze genereren over het algemeen meer media-aandacht dan conventionele tentoonstellingen en fondsen zijn eerder geneigd om eraan bij te dragen. Het is echter wel noodzakelijk dat musea een aanvraag indienen waarin een duidelijk doordacht plan en doel geformuleerd worden. Het doen aan publieksparticipatie dient aan te sluiten bij de missie van het museum en moet dus echt gemeend zijn. De voorwaarde is dat het project iets oplevert voor de gemeenschap, professionalisering of de museumwereld. Het belangrijkste is dat die opbrengst helder geformuleerd wordt in de aanvraag. Hier valt bij sommige musea nog winst te behalen. Daarnaast draagt de subsidiëring van losse projecten zonder duidelijke voorwaarden niet echt bij aan verandering. Na een korte periode van actieve participatie valt het museum vaak weer terug 28 in oude gewoonten, waardoor relaties niet duurzaam worden. Financiers kunnen dus gerichte subsidie-eisen stellen om dit te voorkomen. Dit geldt ook voor de basisfinanciering, dus niet enkel voor projectfinanciering. TRANSFORMATIE VAN ORGANISATIE EN HOUDING Faalfactor: Als niet de gehele organisatie achter verandering staat en bereid is autoriteit te delen, zal er weinig veranderen. Succesfactor: Zorg ervoor dat de complete organisatie wil veranderen en begin bijvoorbeeld met het aanpassen van functieomschrijvingen. Daarnaast moet je bereid zijn autoriteit af te staan, afhankelijk van het niveau van participatie . Publieksparticipatie betekent het delen van autoriteit met het publiek. Deze manier van werken vergt van het museum een transformatie van de organisatie en van de houding. De taken van het personeel veranderen omdat ze actief gaan samenwerken met het publiek in plaats van enkel tentoonstellingen bedenken en uitvoeren. De traditionele top-down hiërarchie wordt dus vervangen door tweerichtingsverkeer. Het museum moet dus de regie deels kunnen loslaten en dit begint bij het personeel. De hele organisatie moet achter de verandering staan, van de directie tot de mensen op zaal. Door de functies van het personeel te veranderen, wordt vaak een eerste stap gezet in het proces van transformatie. Een voorbeeld is het Van Abbemuseum, dat de taakomschrijvingen van de suppoosten veranderde in gastheren en gastvrouwen. Dit zorgt ervoor dat het personeel zich bewust wordt van hun eigen relevantie en hoe deze past in de gehele organisatie. In het Amsterdam Museum wordt er intensief samengewerkt met gemeenschappen. Bij Transmission, een project in samenwerking met de Amsterdamse transgender gemeenschap, maakt een bekende fotograaf foto’s van transgenders en wordt er met deze gemeenschap besproken wat zij belangrijk vinden om te laten zien en te vertellen. Hierbij wordt dus een podium gegeven en het museum laat de regie over aan de gemeenschap. Waar het museum nog wel op let is de esthetische kwaliteit. Dat zit met name in de vorm van de presentatie. Als mensen met eigentijdse dingen komen dan wil het museum die wel verbijzonderen. Dat is uiteraard ook een vak dat het museum beoefent. Dit gaat wel geheel democratisch. Soms zijn er discussies die bij het maken van een conventionele tentoonstelling niet zullen voorkomen, maar dit is een bewuste keuze bij co-creatie. Het museum moet meebewegen met de doelgroep om het voor beide partijen relevant te maken. 29 Tijdens WERKDRUK Faalfactor: Te veel werkdruk op de organisatie in combinatie met weinig zichtbare resultaten kan leiden tot demotivatie. Succesfactor: Probeer de werkdruk te verlagen door het werk uit te besteden aan speciaal voor publieksparticipatie opgeleid personeel en/of vrijwilligers. Publieksparticipatie is een arbeidsintensieve bezigheid en vraagt dus veel van de organisatie, terwijl de resultaten van al dat harde werk vaak niet snel zichtbaar zijn in bezoekersaantallen of inkomsten. Daardoor is dit vaak een enorme drempel om aan participatie te gaan doen. Er zijn echter verschillende manieren om de werkdruk op het personeel te verlichten. Denk bijvoorbeeld aan het aannemen van vrijwilligers. Ook het omscholen van een deel van het personeel kan helpen om de druk op de rest van de organisatie te verlichten. Dit gespecialiseerde personeel kan zich dan specifiek bezig houden met publieksparticipatie. In Het Kijkdepot konden bezoekers van het Van Abbemuseum hun favoriete kunstwerk aanvragen in ruil voor hun motivatie. Iedere twee weken werden de kunstwerken die in de zaal hingen, vervangen door nieuwe aangevraagde werken. De bezoekers waarvan een werk was uitgekozen, kregen een berichtje met een uitnodiging. Deze aanpak stimuleerde dus herhaalbezoek maar bleek ook erg arbeidsintensief. Voor dit project was het namelijk nodig om alle lagen van de organisatie aan te spreken. De kunstwerken moesten uit het depot komen, de technische dienst moest ze verplaatsen, de beveiliging moest er van afweten en ga zo maar door. Daarnaast zorgde de wisseling om de twee weken voor veel inspanning. Dit project bleek een te grote aanslag op de organisatie en daarom werd het vervolgproject afgebakend. In plaats van alle lagen van de organisatie in te schakelen, zijn nu de medewerkers in het DIY-archief extra getraind om als depotmedewerker aan de slag te gaan. Door vallen en opstaan werd er dus een oplossing gevonden om de werkdruk op de organisatie te verlichten. VRIJWILLIGERS Faalfactor: Projecten zijn vaak niet mogelijk zonder vrijwilligers. Het trainen en begeleiden van vrijwilligers is echter erg arbeidsintensief. Succesfactor: Neem de tijd om vrijwilligers te begeleiden en op te leiden en geef ze waar mogelijk de kans om initiatief te tonen en zichzelf te ontwikkelen. In veel musea werken vrijwilligers en participatieprojecten zijn vaak zelfs niet eens mogelijk zonder vrijwilligers. Deze mensen moeten getraind worden en aan het werk worden gezet. Het 30 spreekt voor zich dat ook hier de nodige tijd en kosten aan verbonden zijn. Ondanks dat vrijwilligers vaak onmisbaar zijn, veel taken van het museumpersoneel op zich nemen en draagvlak creëren, kost het ook veel inspanning om ze te begeleiden. Uiteindelijk levert het wel veel op voor het museum en daardoor is het van belang dat de banden met vrijwilligers goed onderhouden worden. Zorg ervoor dat vrijwilligers zelf ook iets kunnen halen uit het werk en zichzelf kunnen ontwikkelen. Als zij inzien wat hun relevantie is binnen de organisatie zullen zij ook gemotiveerder zijn. Museumboerderij Staphorst heeft als vrijwilligersmuseum uiteraard veel ervaring met het opleiden en aan het werk zetten van vrijwilligers. Alleen het overbrengen van praktische zaken is al een tijdrovende bezigheid en zeker het geven van trainingen in de omgang met groepen mensen en in het overbrengen van informatie. Hoe meer ervaring het museum hiermee krijgt, hoe efficiënter dit proces zal verlopen. In de Museumboerderij is er ruimte voor eigen initiatief van de vrijwilligers, wat erg op prijs wordt gesteld. LAAGDREMPELIGHEID Faalfactor: Als er te veel van het publiek wordt verwacht, zullen mensen minder geneigd zijn te participeren. Succesfactor: Houd de activiteiten laagdrempelig en zorg ervoor dat je publiek zich niet verloren voelt door grenzeloze participatiemogelijkheden. Het publiek heeft behoefte aan regels of grenzen. De wil om te participeren zal hierdoor toenemen. Bij publieksparticipatie wordt van deelnemers een bijdrage verwacht. Als er te veel van ze verwacht wordt, neemt de drempel tot participeren toe. Het is cruciaal om een middenweg te vinden waarbij het publiek zich uitgenodigd voelt om te participeren terwijl hun vrijheid daarin niet te groot is. Er moeten dus duidelijke grenzen zitten aan de participatieve vrijheid van het publiek en de activiteiten moeten niet te moeilijk zijn. Tevens moeten bezoekers nooit verplicht worden om ergens aan mee te doen. Zij moeten zelf kunnen bepalen of ze willen participeren of niet. Foam heeft veel ervaring met het samenwerken met verschillende doelgroepen en trekt hierbij zelf de wijk in door middel van bijvoorbeeld pop-uplocaties. Door de activiteiten gratis aan te bieden, veel uitleg te geven en zich open op te stellen, houdt Foam participatie laagdrempelig en toegankelijk. KERNTAKEN VERSUS PARTICIPATIE Faalfactor: Publieksparticipatie zonder doel of context heeft geen zin. Het moet tussen je kerntaken passen en ze niet in de weg zitten. Succesfactor: Publieksparticipatie moet een middel zijn om iets te bewerkstelligen. Het moet in de missie van het museum passen en daardoor tot één van de kerntaken behoren. 31 Bij participatieprojecten is het van belang om de context en het doel niet uit het oog te verliezen. Participatie is een middel om iets te bereiken en dus geen doel op zichzelf. Er zijn musea die zich vooral focussen op conventionele kerntaken zoals het behoud en bescherming van de collectie, kwaliteitsbewaking, onderzoek en educatie. Participatie moet echter ook tot één van de kerntaken behoren om het zinvol te maken. Zonder een duidelijke context of doel dreigt het museum in een pretpark te veranderen. Het museum moet een museum blijven. Participatie moet daarom aansluiten bij de missie van het museum en een bijdrage leveren aan zinvolle doeleinden. Een onderdeel van het Join in! programma in het museum Van Bommel van Dam was huur een muur. Hierbij konden mensen een stukje muur huren om hun eigen werk tentoon te stellen in het museum. Dit deelproject zorgde voor heftige discussies omdat veel mensen vinden dat je als museum je reputatie te grabbel gooit door de kwaliteitsbewaking los te laten. Hoewel er een heleboel mensen gretig gebruik maakten van de kans om eigen werk op te hangen in het museum, waren de reacties van critici soms zo ongenadig hard dat twee deelnemers besloten hun werk van de muur te halen. Het museum leerde dat een participatieproject pas interessant en geslaagd is als de juiste vragen worden gesteld aan het publiek. Het museum moet niet alleen naar bezoekersaantallen kijken want het is immers geen pretpark. Puur winstbejag gaat voorbij aan de doelstellingen van het museum. DE KLASSIEKE VERSUS MODERNE MUSEUMBEZOEKER Faalfactor: Te veel eisen stellen aan je publiek of ze verplichten ergens aan mee te doen, werkt afschrikkend. Succesfactor: Geef je publiek de vrijheid om al dan niet te participeren en laat ze eraan wennen. Scheer je publiek niet over één kam en behandel ze als individuen. Veel musea blijken moeite te hebben met het vinden van de balans tussen de klassieke en de moderne museumbezoeker. Het gros van de museumbezoekers is een jaartje ouder en zij hebben niet altijd de behoefte om de handen uit de mouwen te steken en te participeren in tentoonstellingen. Zij willen vaak gewoon in stilte genieten van het museum. Dit is van tevoren niet af te lezen, dus behandel ze als individuen en geef ze de keuze om te participeren. Daarnaast heeft het publiek tijd nodig om te wennen aan participatie in het museum. In de actieve benadering van het publiek verschilt het Van Abbemuseum van andere musea. De bezoekers zijn daar inmiddels al aan gewend, al blijkt het soms lastig om de balans te vinden waarbij de bezoekers die alleen willen kijken en niet zo’n zin hebben om actief deel te nemen ook bediend kunnen blijven. Voor de klassieke bezoeker blijkt het moeilijk om te schakelen. Studenten, scholieren en andere mensen die bezig zijn met kunst worden vooral aangetrokken door deze benadering. Dit is een belangrijke doelgroep van het museum, al is het niet het specifieke doel van de participatieve projecten om nieuwe doelgroepen aan te trekken. Een voorbeeld van een project waarbij de klassieke museumbezoeker op de proef werd gesteld, was het Museum of Arte Útil uit 2013, waarbij kunst als werktuig of instrument werd gezien. Doel was de rol van 32 de bezoeker te laten verschuiven van toeschouwer naar gebruiker. Er werd veel van die gebruikers verwacht en hier bleek het publiek nog niet helemaal klaar voor. Publieksparticipatie gaat in stappen. Achteraf VERDUURZAMING VAN RELATIES Faalfactor: Participatieprojecten zijn vaak van korte duur, waarna de opgebouwde contacten weer verdwijnen. Succesfactor: De wil om relaties te onderhouden moet op de eerste plaats aanwezig zijn. Daarnaast is het belangrijk dat je blijft investeren in relaties en het niet bij enkele samenwerkingen houdt. Wanneer je als museum netwerken aanlegt in de omgeving, wil je hier graag gebruik van blijven maken. Hoe maak je relaties met gemeenschapspartners duurzaam? Dit is één van de lastigste punten bij participatieprojecten. Meestal wordt er voor een korte periode intensief samengewerkt met een bepaalde doelgroep of gemeenschap. Daarbij worden relaties opgebouwd die ook weer verdwijnen wanneer de projecten ten einde zijn. Het probleem is dat het vaak gaat om ad hoc projecten en er geen verandering van de organisatie als geheel plaatsvindt. Zoals voorafgaand aan het Our Museum programma al bleek, blijft participatie op deze manier aan de zijlijn staan, terwijl het tot de kern van de organisatie zou moeten behoren om duurzame relaties te kunnen bewerkstelligen. Daarnaast bepalen musea in de meeste gevallen nog altijd zelf wat ze doen. Er is nog te weinig mogelijkheid tot inbreng van het publiek in de museumpraktijk. Toch gaan steeds meer musea al op zoek naar langdurige samenwerkingen met partners in de omgeving. Het Amsterdam Museum is veel bezig met dit vraagstuk en probeert in de nieuwe programmalijn Ontmoet Amsterdam duurzame relaties aan te gaan met gemeenschappen door ze een podium te bieden en ze te blijven uitnodigen. Museumboerderij Staphorst werkt nauw samen met Stichting Staphorster Stipwerk en de stichting woont zelfs in bij het museum. FOAM werkt samen met specifieke doelgroepen en gebruikt fotografie als verbindend middel. Alhoewel de projecten van Foam niet langer duren dan enkele jaren, worden er wel langdurige contacten opgebouwd met scholen, ouderenorganisaties, et cetera. Het TextielMuseum heeft met het TextielLab een vaste ontmoetingsplek en kenniscentrum gerealiseerd voor de Europese textielnijverheid. Naturalis heeft een belangrijke wetenschappelijke functie en onderhoudt daardoor een ontzettend breed netwerk van wetenschappelijke en educatieve partners. Deze en andere voorbeelden tonen aan dat er veel en uiteenlopende manieren zijn voor een museum om duurzame relaties op te bouwen met de omgeving. 33 MEETBAARHEID VAN SUCCES Faalfactor: Het succes van publieksparticipatie is lastig te meten en is erg arbeidsintensief. Vaak wordt het dan ook achterwege gelaten. Succesfactor: Neem de tijd voor intensief publieksonderzoek en evaluatie. Alleen hierdoor kan er kennis worden opgedaan over het resultaat van je projecten. Een ander probleem is dat het succes van participatieprojecten nauwelijks te meten is. Het succes van een conventionele tentoonstelling wordt doorgaans gemeten door te kijken naar het aantal verkochte tickets. Bezoekersaantallen zijn bij participatieprojecten echter van ondergeschikt belang. Bij de participanten wordt namelijk iets bijzonders bewerkstelligd wat niet in cijfers is uit te drukken. Wanneer kan een dergelijk project dan geslaagd worden genoemd? Dit kan alleen door middel van uitgebreid publieksonderzoek en evaluatie worden achterhaald. Omdat het zo arbeidsintensief is, wordt het vaak niet of onvoldoende gedaan. Museum Van Bommel van Dam heeft tijdens het Join in! programma dit soort onderzoek laten uitvoeren. Door middel van bezoekersenquêtes, blogs, interviews, een netwerkwand, een brievenuitwisselingsproject en een gespreksgroepje konden mensen hun waardering laten blijken voor de nieuwe houding en manier van werken van het museum. Net als dergelijke projecten zelf is ook de evaluatie ervan dus arbeidsintensief. HET MUSEUM ALS LERENDE ORGANISATIE Faalfactor: Onvoldoende evaluatie en kennisdeling leveren geen verbeteringen op. Succesfactor: Durf te experimenteren en risico’s te nemen. Evalueren, reflecteren en kennisdeling zijn belangrijk, zowel binnen als buiten de organisatie. Door schade en schande leert men. Dat klinkt misschien als een cliché, maar deze uitspraak is zeer passend als het gaat om publieksparticipatie. Bij vrijwel alle musea die aan participatie doen, is het een proces van vallen en opstaan. Musea zijn niet gewend aan deze nieuwe manier van werken en het kost tijd, moeite en lef om succes te bereiken. Je moet als museum durven te experimenteren en risico’s te nemen. De deelnemende musea aan dit onderzoek hebben allemaal bewezen dat ze niet bang zijn om nieuwe dingen uit te proberen en daarbij af en toe onderuit te gaan. Evaluatie is van groot belang om te kunnen leren van fouten en hier moet dus ook altijd veel aandacht aan worden besteed. Alle deelnemende partijen moeten daarbij betrokken worden. Vooral mensen van buiten de organisatie kunnen vaak een frisse blik bieden. Dit kan bijvoorbeeld door middel van zogenaamde ‘critical friends’, mensen van buiten de organisatie die met een kritisch oog kijken naar je activiteiten. Musea kunnen ook veel van elkaar leren. Kennisdeling door middel van lezingen, symposia en publicaties zijn daarom zeer essentieel. Dat is ook één van de doelstellingen van dit onderzoek. 34 Conclusies en Aanbevelingen 35 Conclusies en aanbevelingen S teeds meer Nederlandse musea experimenteren met vormen van publieksparticipatie. Wanneer musea rekening houden met de vele faal- en succesfactoren kan publieksparticipatie de oplossing bieden voor legitimiteitsproblemen en bijdragen aan draagvlak, een breder publiek, sociale cohesie en gemeenschapsvorming. Het museum komt midden in de gemeenschap te staan en beweegt moeiteloos mee met de alsmaar veranderende samenleving. Er zijn dus genoeg valide redenen om aan publieksparticipatie te doen. Er blijken veel factoren te zijn die het al dan niet slagen van participatieprojecten bepalen. De belangrijkste conclusies zijn dat musea die aan publieksparticipatie doen de wil hebben om te veranderen en dat het doel voortvloeit uit de missie van het museum. Participeren om te participeren heeft geen zin. Het is een middel om iets te bewerkstelligen en geen doel op zich. Als je als museum echt bereid bent om te veranderen en een doel voor ogen hebt, zullen faalfactoren sneller overwonnen worden. Uit ervaring leert men veel, maar kennisdeling en evaluatie zijn minstens zo belangrijk. Ook door middel van degelijke communicatie en voorbereiding kunnen onaangename verassingen worden voorkomen. Denk goed na over je doelgroepen en houd de activiteiten laagdrempelig en vrijwillig. Durf te experimenteren en risico’s te nemen en stel je op als lerende organisatie. Wil je als museum echt veranderen, dan moet je ook bereid zijn autoriteit te delen met het publiek. Het publiek moet als gelijke worden gezien en behandeld. De doelgroepen bepalen wat zij willen zien en dit bepaalt het museum dus niet zelf. Co-creatie en faciliteren (hosting) komen in de Nederlandse musea nog nauwelijks voor, maar dit is de volgende stap op de weg naar het participatiemuseum. Hoewel een toenemend aantal musea de voordelen inziet van participatie, blijft het nog vooral bij ad hoc projecten. Het gevolg hiervan is dat de opgebouwde relaties met partners in de omgeving niet duurzaam worden. Ook vallen musea na een intensief project vaak weer terug in hun oude gewoonten. Om dit te voorkomen moet publieksparticipatie tot de kern van de organisatie gaan behoren. Maak participatie tot één van de kerntaken en pas de organisatie hier op aan. Het is essentieel dat de gehele organisatie achter verandering staat en inziet wat de relevantie is van een transformatie. Houd het niet bij losse participatieprojecten maar verander je werkwijze en organisatie zodanig dat participatie door de aderen van het museum gaat stromen. De fondsen en andersoortige subsidieverstrekkers werken ook mee met het in stand houden van deze duurzaamheidskwestie doordat er te weinig eisen worden gesteld aan musea om verandering te bevorderen. Door middel van gerichte eisen kan verandering en ontwikkeling van de museale organisatie worden bewerkstelligd. In Groot-Brittannië is daarom het Our Museum 36 programma opgezet met als doel de deelnemende musea gedurende een periode van een aantal jaar te ondersteunen en te begeleiden in de actieve samenwerking met de gemeenschap. In Nederland zouden er bepaalde eisen kunnen worden gesteld aan de basisfinanciering van musea. Voorwaarden zijn dan dat de musea aan drie criteria moeten voldoen; ze moeten nieuwe netwerken aanleggen in de omgeving, participatie tot kerntaak maken en de organisatie hierop aanpassen, en aan evaluatie doen in samenwerking met critical friends. Musea kunnen hun projecten dan aanpassen aan deze eisen. Projectfinancierende instellingen zoals het Fonds voor Cultuurparticipatie zouden dezelfde eisen ook kunnen stellen aan ad hoc projecten. Zo kunnen zij musea stimuleren om actief op zoek te gaan naar nieuwe, zinvolle en duurzame relaties met als gevolg dat de musea meer betekenis krijgen voor de gemeenschap. De laatste niveaus van participatie, co-creatie en hosting, zouden ook meer gestimuleerd kunnen worden. Ik denk dat deze eisen de logische volgende stap vormen en de enige manier om publieksparticipatie te verankeren in de Nederlandse museumsector. Het zou natuurlijk ook erg interessant zijn om bij wijze van experiment een Our Museum programma in Nederland op te zetten met een aantal musea die hier interesse in hebben en er werk van willen maken. Het zou dan waarschijnlijk wel een aangepast programma zijn, omdat we hier nog lang niet zo ver zijn als in het Verenigd Koninkrijk. Het is ook maar de vraag of we hier zo ver willen gaan dat musea een kerntaak krijgen als sociale dienstverlener. Het programma zou wellicht een soort testvorm kunnen zijn van de nieuwe basisfinanciering met de hierboven genoemde eisen. Ik ben ervan overtuigd dat een dergelijk experiment veel zal opleveren in de vorm van kennis en ervaring. 37 Bibliografie Bienkowski, P. Communities and Museums as Active Partners: Emerging learning from the Our Museum initiative, Paul Hamlyn Foundation, Londen 2014 Bienkowski, P. review of the Museum as a Workshop symposium at the Centraal Museum, Utrecht 2014 Black, G. Transforming museums in the twenty-first century, Taylor &Amp; Francis Ltd, London 2012 Hoogen van den, Q. Effectief cultuurbeleid, Leren van evalueren, Boekmanstichting, Amsterdam 2012 Hoorn van, M. Participatie in musea: “It’s just a matter of policy”, uit Join in! Praktijkonderzoek naar het museum van de toekomst, Museum van Bommel van Dam, Venlo 2014 Lynch, B. Whose cake is it anyway?, Paul Hamlyn Foundation, London 2011 Matarasso, F. Use or ornament? The social impact of participation in the arts, Comedia, Bournes Green 1997 Museumvereniging, Museumcijfers 2014, Amsterdam 2015 Naturalis Biodiversity Center, De Big Five van Educatie, Leiden 2015 Righolt, N. When audiences teach- or the redefinition of the institution, uit Museums, social learning spaces and knowledge producing processes, Kultur Styrelsen, Copenhagen 2013 Simon, N. The Participatory Museum, Museum2.0, Santa Cruz 2010 38 39 40
