Business

Business
Hoofdstuk 1.
Samenvatting:
Leerdoelen:
 Kent de kenmerken van de organisatie.
 Begrijpt de betekenissen van het begrip organisatie.
 Onderscheidt organisatie, bedrijf en onderneming.
 Kent de rechtsvormen eenmanszaak, VOF, BV en NV.
 Kent de begrippen en samenhang tussen de begrippen productiviteit, effectiviteit en
efficiëntie.
Definitie van een organisatie: Een menselijke samenwerking die doelgericht en blijvend is.
Vier belangrijke kenmerken van organisaties:
 Menselijke factor
 Samenwerkingsvorm
 Doelgerichtheid
 Continuïteit
Hoofddoelstellingen van organisaties:
 Interne hoofddoelstelling: Continuïteit; Het voortbestaan van de organisatie.
 Externe hoofddoelstellingen: Het voorzien in een maatschappelijke behoefte.
Homoniemen van het begrip ‘organisatie’:
 Functioneel: De organisatie als functie, het effectief op elkaar afstemmen van
activiteiten.
 Institutioneel: Een organisatie als object.
 Instrumenteel: De organisatie als een instrument of middel om de
organisatiedoelstellingen te verwezenlijken
Eigenschappen van een organisatie:
 Synergie-effect: Het resultaat van het totale samenwerkingsverband is groter dan een
optelling van de resultaten van de individuele prestaties.
 Machtsverdeling in lagen.
 Geschoold personeel.
 Formele communicatie, regelgeving en methoden.
 Een werkverdeling naar functie.
 Omschreven doelstellingen.
Definitie van een bedrijf: Een organisatie die goederen en/of diensten voortbrengt, met het
doel deze op een afzetmarkt te verkopen. Er zijn bedrijven met en zonder winstoogmerk.
Een onderneming is een bedrijf dat altijd gericht is op het maken van winst. Je hebt
ondermeningen met en zonder rechtspersoonlijkheid.
Een organisatie is alleen een bedrijf als zij
goederen of diensten produceert.
Een bedrijf is alleen en onderneming wanneer
deze gericht is op het maken van winst.
Organisatie
Een menselijke
samenwerking
*functionele.
*institutionele.
*instrumentele.
Bedrijf
Een organisatie die goederen
+ diensten maakt met het
doel ze te verkopen.
*Met winstoogmerk.
*Zonder winstoogmerk.
Onderneming
Gemeenten, Overheid.
Volvo, Unilever, Philips enz.
Altijd gericht op winst.
(Bedrijf met winstoogmerk)
Ondernemingen die beheerd worden door natuurlijke personen:
 Eenmanszaak; Type rechtsvorm voor een onderneming van één natuurlijk persoon.
 Vennootschap onder firma. (vof); Type rechtsvorm voor een onderneming van onder
één naam samenwerkende personen.
 Commanditaire vennootschap. (cv); Als vof met dit verschil dat er binnen de cv
onderscheid gemaakt wordt tussen beherende vennoten en stille (commanditaire)
vennoten.
 Maatschap; Type rechtsvorm voor een onderneming van natuurlijke rechtspersonen
die zich verbinden om iets in een gemeenschap te brengen met het doel het daaruit
ontstane voordeel met elkaar te delen.
Ondernemingen met rechtspersoonlijkheid:
 Naamloze vennootschap (nv); De naamloze vennootschap is een onderneming met
zelfstandige rechtspersoonlijkheid. Aandelen zijn ‘aan toonder’ dat wil betekenen dat
ze niet op naam staan. De zeggenschap over de nv is meestal verdeeld over drie
organen: Algemene vergadering van aandeelhouders, Raad van Bestuur & Raad van
commissarissen.
 Besloten vennootschap (bv); Vergelijkbaar met de nv met als grootste verschil dat hier
de aandelen niet ‘aan toonder’ zijn maar op naam staan en dus niet vrij verhandelbaar
zijn. Ook heeft de bv zelfstandige rechtspersoonlijkheid.
 Coöperatieve vereniging; De coöperatieve rechtspersoonlijke vereniging is een
vereniging van de personen die als doel heeft het behartigen van de belangen van de
leden. De zeggenschap van de cv is meestal verdeeld over drie organen: Algemene
vergadering van aandeelhouders, Raad van bestuur en Raad van toezicht.
Belangrijke instrumenten om het presteren van organisaties te bepalen:
 Productiviteit: van een organisatie is de verhouding tussen het bereikte resultaat en
de daarvoor gebrachte offers. Resultaat/Offers.
 Effectiviteit: van een organisatie is de verhouding tussen het werkelijk bereikte
resultaat en het normresultaat. Werkelijk resultaat/Normresultaat.
 Efficiëntie: van een organisatie is de verhouding tussen de normoffers en de
werkgelijk gebrachte offers. Normoffers/ Werkelijke offers.
Redenen om organisatietheorieën te bestuderen:
 Ze vormen een leidraad bij beslissingen.
 Ze vormen onze visies op organisaties.
 Ze maken ons bewust van de organisatieomgeving.
 Ze zijn een bron van nieuwe ideeën.
Begrippen:
Algemene vergadering van aandeelhouders (ava): Hoogste gezagsorgaan in de nv of bv.
Bedrijf: Een organisatie die goederen en/of diensten voortbrengt met het doel deze op een
afzetmarkt te verkopen.
Besloten vennootschap (bv): Vergelijkbaar met nv met als grootste verschil dat hier de
aandelen niet ‘aan toonder’ zijn maar op naam staan en dus niet vrij verhandelbaar zijn. Ook
de bv heeft zelfstandige rechtspersoonlijkheid.
Commanditaire vennootschap (cv): Als vof met dit verschil dat er binnen de cv onderscheid
gemaakt wordt tussen beherende vennoten en stille (commanditaire) vennoten.
Coöperatieve vereniging: De coöperatieve rechtspersoonlijke vereniging is een vereniging
van personen die als doel heeft het behartigen van de belangen van de leden.
Eenmanszaak: Type rechtsvorm voor een onderneming van één natuurlijke persoon.
Effectiviteit: De verhouding tussen het werkelijk bereikte resultaat en het normresultaat.
Efficiëntie: De verhouding tussen de normoffers en de werkelijk gebrachte offers.
Functioneel organisatiebegrip: Het effectief op elkaar afstemmen van activiteiten.
Going-concerngedachte: Men gaat bij het nemen van managementbeslissing uit van de
continuïteit van de organisatie.
Institutioneel organisatiebegrip: Een organisatie als object.
Instrumenteel organisatiebegrip: Een organisatie als middel.
Maatschap: Type rechtsvorm voor een onderneming van natuurlijke rechtspersonen die zich
verbinden om iets in een gemeenschap te brengen met het doel het daaruit ontstane
voordeel met elkaar te delen.
Naamloze vennootschap (nv): De naamloze vennootschap is een onderneming van
natuurlijke rechtspersonen die zich verbinden om iets in een gemeenschap te brengen met
het doel het daaruit ontstane voordeel met elkaar te delen.
Natuurlijk persoon: Een mens, drager van rechten en plichten, bijvoorbeeld de slager C. van
Kampen.
Onderneming: Een bedrijf dat altijd gericht is op het maken van winst.
Organisatie: Een menselijke samenwerking die doelgericht en blijvend is.
Productiviteit: De verhouding tussen het bereikte resultaat en de daarvoor gebrachte offers.
Raad van bestuur (RvB): Uitvoerende directie van een bv of nv.
Raad van commissarissen: Toezichtorgaan dat namens de ava toezicht uitoefent op de RvB.
Rechtspersoon: Een rechtspersoon (bijvoorbeeld ING nv) is een zelfstandig lichaam met een
eigen vermogen en eigen rechten en verplichtingen ten opzichte van derden.
Rechtsvorm: Juridische ondernemingsvorm (bv, nv, vof enz.)
Synergie-effect: Het resultaat van het totale samenwerkingsverband is groter dan een
optelling van de resultaten van de individuele prestaties.
Vennootschap onder firma (vof):Type rechtsvorm voor een onderneming van onder één
naam samenwerkende personen.
Hoofdstuk 2.
Samenvatting:
Leerdoelen:
 Kent de stromingen en de theorieën binnen de organisatiekunde.
Vier krachten leidden tot een stimulans voor de ontwikkeling van organisatietheorieën aan
het begin van de twintigste eeuw:
 De protestants-christelijke ethiek ten aanzien van arbeid: Sober en hardwerkend leven
was de nieuwe gedachte.
 Het kapitalisme: Individueler: Vergaren eigen rijkdom en hebben eigendomsrechten.
Vergroting van de productiviteit door specialisatie  economische voordelen 
complexere organisaties.
 De industriële revolutie: Massaproductie door uitvinding watt met behulp van
stoomenergie  organisaties in grotere verbanden om de kostprijs van machines te
kunnen betalen.
 Het productiviteitsprobleem: Productiviteit bleef achter bij de verwachtingen:
o Gebrek aan goede managers en managementmethoden.
o Moeite met implicatie nieuwe technologieën.
o Moeite met het benutten van schaalvoordelen.
De in de twintigste eeuw ontwikkelde organisatietheorieën zijn in te delen in vijf stromingen:
 De klassieke stroming (Oorsprong rond 1890)
 De gedragskundige stroming (Oorsprong rond 1930)
 De revisionistische stroming (Oorsprong rond 1950)
 De systeembenadering (Oorsprong rond 1950)
 De contingentiebenadering (Oorsprong rond 1960)
 Totale kwaliteitszorg (Oorsprong rond 1980)
 De lerende organisatie (Oorsprong rond 1990)
De klassieke stroming wordt gekenschetst door twee aandachtsgebieden:
 Het scientific management (Taylor)
o De managementtheorie die zich richt op de verbering van de efficiëntie van
bedrijfsactiviteiten door systematische en wetenschappelijke studie van
werkmethoden, gereedschappen en productiviteitstandaarden.
o Je hebt de volgende uitgangspunten:
 Ontwikkel de beste manier van het uitvoeren van een taak door de
arbeider.
 Selecteer, train, onderwijs en ontwikkel iedere arbeider op
wetenschappelijke wijze.
 Werk samen met de arbeider en lever een stimulans, waardoor de
arbeider zijn taak op de eerder bepaalde, enige juiste manier uitvoert.
 Verdeel het werk en de verantwoordelijkheid gelijkelijk over het
management en de arbeiders.
o Het heeft de bedoeling om een geestelijke revolutie te veroorzaken tussen
arbeider en leidinggevende.
o De productiviteit werd verhoogd door Taylors norminstellingsmethoden.
o De consequenties hiervan waren kostprijsverlagingen, omzetverhogingen en
het ontslag van overtollig personeel.
o De kritiek die op zijn norminstelling is: niet wetenschappelijk en geen
aandacht meer voor de mens.
 Scientific management van Gilbreths: arbeidsstudie door tijdstudie en methodestudie.
Onderzoek gericht op tijdsbesteding van arbeider per handeling en gebruikte versus
ideale werkmethoden.
o Beweging bij arbeid, ergonomie
 Het algemeen management. (Fayol, Weber: bureaucratie)
o Kernelementen van management volgens Fayol: vooruitzien en plannen,
organiseren, bevelen, coördineren en controleren.
o Hij wilde eenheid van bevel en eenheid van gezag creëren. Één kapitein, één
plan van aanpak en één doelstelling.
 De algemene management theorie van Weber: ontwikkeling van het concept
bureaucratie. Werkmethoden loskoppelen van personen, alles vastleggen zodat alle
neuzen dezelfde kant op staan. Geen plaats voor misverstanden en verschillende
interpretaties.
De gedragskundige benadering heeft meer aandacht voor de factor mens; informele
organisatie als aanvulling op de formele organisatiestructuur:
 Mayo (Hawthorne-onderzoeken) : hawtorne onderzoeken: menselijke verhoudingen
en behoeften van de werknemers, samen met de technische behoeften van groot
belang!
o Humanrelationsmanagement: werknemers gezien als leden van door henzelf
gevormde groepen met hun eigen leiders en gedragscodes i.p.v. als
werknemers zonder enig verband die individuele taken uitvoeren.
 Maslow (behoeftepiramide)
o Motivatie van de werknemers, want niet alleen het salaris telt. Zie afbeelding.
Het revisionisme probeerde de goede punten van de klassieke organisatiekunde (aandacht
voor het proces en de organisatie) en de gedragskundige benadering (aandacht voor de
mens) te combineren:
 Likert (linking-pinprincipe);
o Elkaar overlappende groepen die bij elkaar gehouden worden door mensen
die als verbindende schakel functioneren: afdelingsdirecteur is zowel lid van
het centrale directieteam als baas van zijn afdeling.
 McGregor (X- en Y-theorie);
o Theorie X: De mens is van nature lui, alleen wil werken als er sprake is van
dwang en dreiging met sancties, geen ambitie of initiatief kent en alleen voor
het geld komt werken. (N)
Theorie Y: De aanname dat mensen van nature graag werken, zichzelf onder
controle kunnen houden, verantwoordelijkheid zoeken, creatief zijn en
behoeften van een hoog niveau proberen te bevredigen op het werk. (P)
 Blake en Mouton (‘managerial grid’)
o Erkenden de verschillende
opstellingen van de scientificmanagement aanhangers en de
aanhangers van de
humanrelationsstroming en
brachten dat bij elkaar.
 Herzberg (satisfiers en dissatisfiers)
o Verschil tussen satisfiers;
tevredenheid van het werk zelf, n
dissatisfiers: hygiënefactoren,
werkomstandigheden en
arbeidsvoorwaarden. Als men
motivatie wil veranderen richten ze
zich op satisfiers.
o
De systeembenadering (Forester, Boulding en
Senge) ziet organisaties en hun omgeving als een
samenhangend complex van onderdelen dat als
één geheel geleid moet worden om een gemeenschappelijk doel te bereiken.
De contingentiebenadering gaat ervan uit dat de situatie van een organisatie bepalend is
voor de beste organisatiemethoden.
 Transformatieproces: Om doelstellingen te bereiken zal de input veranderd moeten
worden in output. Invoer leidt na een transformatieproces tot uitvoer.
 Blackboxbenadering: Bij
transformatieproces is niet
aangegeven hoe de input,
output wordt. Van groot
belang voor herhaling. Je
kunt alleen zien wat er in
gaat en wat eruit komt.
 Opensysteemmodel:
Tussen omgeving en
organisatie vind interactie
plaats. Een organisatie kan
niet alleen functioneren,
aar daar heeft deze een omgeving voor nodig. Verschillende begrippen kunnen ons
helpen bij het functioneren van een organisatie beter te begrijpen:
o Subsystemen: Onderdelen van groter systeem; afdelingen.
o Suboptimalisatie: Subsystemen streven naar eigen optimalisatie.
o Synergie: Systeem als geheel levert meer op dan alle individu’s samen.
o Feedback: Informatie over geleverde prestatie, bijsturen achteraf.
o Feedforward: Hoge voorspelbare waarde, bijsturen vooraf.
Een belangrijke stroom in het denken over organisaties is die van de totale kwaliteitszorg
(TQM, Total quality management) Gericht op het gehele industriële/dienstverlenende proces.
De ‘lerende organisatie’ is een organisatie waarin de managers verandering initiëren,
bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie leggen en hiërarchie zo veel mogelijk
vermijden. In essentie komt het erop neer dat in een lerende organisatie:
 Leiders bereid moeten zijn om zonder al te veel machtsuitoefening samen met alle
medewerkers continu de veranderingen aan te pakken.
 Een van de belangrijkste taken van de leider het creëren van een door de rest van de
organisatie gedeelde toekomstvisie is.
 Informatie op alle niveaus gedeeld wordt, er wordt weinig geheim gehouden.
 Medewerkers veel samenwerken in teams en empowerd zijn. Hetgeen erop neerkomt
dat ze zelf veel macht hebben doordat ze veel beslissingen zelfstandig kunnen
nemen, over veel kennis beschikken en vrijheid en autonomie hebben.
 Een gezamenlijke strategie samen met alle organisatiegenoten vastgesteld wordt. Dit
moet niet voorbehouden zijn aan de top van de organisatie, omdat de vele
werknemers daaronder samen een veel completer beeld hebben van de complexe
werkelijkheid.
 Een organisatiecultuur heerst die gericht is op het continu oppikken van impulsen tot
verandering.
Begrippen:
Algemene managementtheorie: Management wordt in algemene zin beschouwd als
universeel toepasbaar op de gehele organisatie.
Behoeftepiramide: Rangorde van behoeften die een individu probeert te bevredigen.
Blackboxbenadering: De organisatie wordt opgevat als een zwarte doos waarbij alleen gezien
kan worden wat erin gaat en wat eruit komt.
Bureaucratie: Een managementtheorie die gezag loskoppelt van personen en in plaats
daarvan koppelt aan de formele positie die iemand bekleedt in een organisatie. (Weber)
Contingentie: ‘Het hangt er vanaf’, ‘bepalend door de situatie’. (Lawrence & Lorsch)
Dissatisfiers: Factoren die bijna geen motivatie opleveren, maar bij het ontbreken ervan wel
worden gemist. (Herzberg).
Eenheid van bevel: Iedereen moet maar één directe baas boven zich hebben. (Fayol)
Eenheid van gezag: Regel die aangeeft dat een werknemer maar van een leidinggevende
instructies zou mogen ontvangen.
Ergonomie: Het toepassen van biologische, psychologische en technische kennis om te
komen tot een optimale onderlinge aanpassing van de mens en zijn werkomgeving.
Feedback: Informatie over de geleverde prestatie.
Feedforward: Tegenovergestelde van feedback. Van te voren informatie geven.
Humanrelationsmanagement: Management volgens het principe dat werknemers worden
gezien als leden van door henzelf gevormde groepen met hun eigen leiders en
gedragscodes, in plaats van als werknemers zonder enig verband die individuele taken
uitvoeren.
Ideaaltype: Schoolvoorbeeld.
Industriële revolutie: Start industrialisatie, die ook een stroomversnelling inhield voor de
organisatiekunde.
Informele organisatie: Door sociale interacties in een organisatie vormen zich belangrijke
groepen en relaties buiten de formele organisatiestructuur om.
Kwaliteit: De mate waarin de kenmerken van producten en diensten overeenstemmen met de
wensen van de consument ten aanzien van het product of de dienst.
Kwaliteitsmanagement: Alle activiteiten en beslissingen die tot doel hebben de door de
producent na te streven product- of dienstkwaliteit vast te stellen, te bereiken en te
behouden, alsmede de daarvoor benodigde methoden en middelen.
Lerende organisatie: Een organisatie waarin de managers veranderingen initiëren,
bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie leggen en hiërarchie zo veel mogelijk
vermijden.
Linking-pinstructuur: Een organisatie bestaat uit elkaar overlappende groepen die bij elkaar
gehouden worden door mensen die als verbindende schakel (linking-pin) functioneren.
(Likert).
Managementgoeroes: Mensen, wier ontwikkelde ideeën op het gebied van de
organisatiekunde een enorme, meestal kritiekloze, aanname kennen.
Managerial grid: Schema waarin de mogelijke aandachtsgebieden van de manager
(bedrijfsbelang, taakgerichtheid versus personeelsgerichtheid) tegen elkaar uitgezet zijn.
(Blake & Mouton).
Methodestudie: Onderzoek naar gebruikte versus optimale werkmethoden (Taylor en de
Gilbreths).
Opensysteemmodel: Model van organisaties waarbij deze interacteert met de omgeving.
Paradigma: Wereldbeeld.
Productiviteitsprobleem: In plaats van een geleidelijke verandering ontstond er aan het begin
van de 20ste eeuw in de industrie een turbulente mix van verschillende gedachten over
technologie, ondernemingsgrootte en werkmethoden.
Protestants-christelijke werkethiek: In plaats van passief betere tijden na de dood af te
wachten, moeten mensen juist hun roepingen op aarde waarmaken door noeste arbeid en
onzelfzuchtige inzet.
Revisionistische theorie: Organisatietheorie die streefde naar een herziening en
samenvoeging van de klassieke en gedragskundige organisatietheorie.
Satisfiers: Factoren die de werknemer motiveren tot een betere prestatie. (Herzberg)
Schaalvoordelen: De (economische) voordelen die ontstaan bij het vergroten van de
productie.
Scientific management: Managementtheorie die zich richt op de verbetering van de
efficiëntie van bedrijfsactiviteiten – voornamelijk op een laag (productie)niveau – door
systematische en wetenschappelijke studie van werkmethoden, gereedschappen en
productiviteitsstandaarden. (Frederick Taylor).
Situationele theorieën: zie contingentie.
Specialisatie: De opdeling van arbeid in kleinere delen en het vervolgens zich laten
specialiseren van de werknemers in een van die kleinere delen. (Adam Smith).
Strategisch management: Het uitdenken van manier om de gestelde organisatiedoelen te
bereiken en vervolgens ook de uitgekozen manier toe te passen.
Suboptimalisatie: Optimalisatie in delen van het systeem, waarbij de belangen van het totale
systeem per definitie niet optimaal gediend zijn.
Subsystemen: Onderdelen van een groter systeem.
Synergie: Een systeem als geheel levert meer op dan de som van de afzonderlijke delen.
Systeembenadering: Managementtheorie die organisaties en hun omgeving ziet als één
geheel van samenhangende onderdelen dat als een geheel gemanaged moet worden om
een gemeenschappelijk doel te bereiken. (Boulding)
Systeemtheoretische definitie van een organisatie: Een organisatie is een samenhangend en
samenwerkend systeem van sociale, technische en economische subsystemen.
Teammanagement: De beste positie op de managerial grid. Deze positie geeft aan dat een
manager tegelijkertijd maximale aandacht aan de zorg voor mensen en de zorg voor
productie geeft. (Blake & Mouton).
Theorie X: De veronderstelling dat de mens van nature lui is, alleen wil werken als er sprake is
van dwang en dreiging met sancties, geen ambitie of initiatief kent en alleen voor het geld
komt werken. (McGregor)
Theorie Y: De aanname dat mensen van nature graag willen werken, zichzelf onder controle
kunnen houden, verantwoordelijkheid zoeken, creatief zijn en behoeften van een hoog
niveau proberen te bereiken op het werk. (McGregor)
Tijdstudie: Onderzoek dat gericht is op de tijdsbesteding van arbeiders per handeling (Taylor
en de Gilbreths).
Totale kwaliteitszorg (TKZ): Kwaliteitsmanagement gericht op het gehele industriële /
dienstverlenende proces.
Total quality management (TQM): Zie totale kwaliteitszorg.
Transformatieproces: Omzettingsproces in organisaties van input (via transformatie) naar
output.
Tweefactorentheorie: Theorie dat er twee factoren zijn die de werknemer motiveren: Satisfiers
en Dissatisfiers.
Werkmethodeonderzoek: Zie methodestudie.
Hoofdstuk 3.
Samenvatting:
Leerdoelen:
 Kent de managementsoorten.
 Begrijpt de inhoud en het belang van managementvaardigheden en basisfuncties.
 Kent de managementrollen.
Managers zijn personen die zich richten op de planning, organisatie, leiding en beheersing
van een organisatie en die menselijke en materiële middelen toewijzen om de
organisatiedoelen te bereiken.
Er zijn 3 soorten managers:
 Operationele managers.
 Middenmanagers.
 Topmanagers.
De taken van het management zijn:
 Topmanagement houdt zich bezig
met de strategie.
 Middenmanagement vertaalt die
langetermijnplannen naar de
middellange termijn.
 Het operationele management
richt zich op de korte termijn.
Afplatting van organisaties:
Bij een afplatting van organisaties wordt er bedoeld dat er een vermindering plaats vindt van
het aantal managementlagen. Dit leidt ertoe dat het middenkader stevig wordt uitgedund of
zelfs in zijn geheel verdwijnt.
Er zijn vier noodzakelijke vaardigheden van een manager:
 Conceptuele vaardigheden.
 Communicatieve vaardigheden.
 Interpersoonlijke vaardigheden.
 Technische vaardigheden.
De vier basisfuncties van het management zijn:
 Plannen; Planning is de managementfunctie waarbij men doelen voor de toekomst
vaststelt en vervolgens bepaalt welke acties op welke tijdstippen nodig zijn om de
gestelde doelen te bereiken.
 Organiseren; Organiseren is de functie van het
management die erop gericht is een structuur van
relaties tussen het personeel te creëren waardoor het
in staat is de geplande doelen te bereiken.
 Leidinggeven; Leidinggeven is de managementfunctie
die gericht is op het begeleiden en motiveren van
ondergeschikten, zodat deze de taken uitvoeren die
nodig zijn om de organisatie doelen te bereiken.
 Beheersen; Beheersen is de managementfunctie die
dient om de prestaties van een organisatie, van een
afdeling of van individuele personen te meten om,
indien nodig, te kunnen ingrijpen.
Zeven bekwaamheden van de manager (Rosabeth Moss Kanter)
 Leren werken zonder het gebruik van macht en hiërarchie.
 Kunnen concurreren op een manier waarbij samenwerking met concurrenten wordt
versterkt in plaats van tegengegaan.
 Het werk uitoefenen op een ethische zeer verantwoorde manier.
 Een zekere maten van nederigheid bezitten.
 De manier van werken procesgewijs kunnen doorgronden.
 Veel meer synergie opzoeken, ook als daarbij functies, afdelingen en organisaties
vervagen.
 Resultaatgericht werken, het bereiken van resultaat gebruiken voor de eigen satisfactie
en het eigen salaris daarvan afhankelijk durven maken.
Management volgens Drucker
Doelstelling: Een manager bepaald de doelstelling en wat op elk gebied de tussengelegen
doelen zijn. Hij stelt vast wat er moet gebeuren. Hij brengt ze over aan de mensen warvoor ze
effectief zijn.
Organisatie: Een manager organiseert. Hij analyseert de noodzakelijke activiteiten, besluiten
en relaties. Ook verdeelt hij de taken. Hij groepeert deze eenheden en functies tot een
organisatiestructuur.
Motivatie & Communicatie: Een manager motiveert en communiceert. Hij stelt een team
samen uit mensen die voor diverse taken verantwoordelijk zijn. Dit doet hij doormiddel van
de communicatie en de motivatie.
Meten: Het 4de basiselement van een manager is meting. Hij ziet erop toe dat iedereen
beschikt over meetbare variabelen die zijn gericht op het goed functioneren van de gehele
organisatie en die tegelijkertijd gericht zijn op het werk van het individu en hem helpen bij
de uitvoering ervan.
Ontwikkeling personeel: Ten slotte zorgt de manager nog voor het ontwikkelen van het
personeel, zichzelf inbegrepen.
Doelen en middelen van de manager
Doelen van een manager:
 Het voortbestaan van de onderneming.
 Kwaliteit en kwantiteit, dat wil zeggen het leveren van de juiste hoeveelheid diensten of
producten met de juiste kwaliteit om de klant tevreden te houden.
 Effectiviteit en efficiëntie.
 Tevredenstelling van betrokkenen bij de organisatie.
Middelen van een manager:
 Werknemers
 Machines
 Kapitaal
 Informatie
De leider heeft drie verschillende soorten rollen:
(Mintzberg)
 Interpersoonlijke rollen (boegbeeld, leider
en verbindingspersoon)
 Informationele rollen (waarnemer, verspreider en woordvoerder)
 Besluitvormende rollen (ondernemer, oplosser van storingen, de verdeler van middelen
en onderhandelaar)
Er komen nogal wat veranderingen op de manager af. Een van de belangrijkste is de
verregaande internationalisering van het bedrijfsleven (globalisering).
Ontwikkelingen waarop een topmanager zich steeds meer zal moeten gaan richten zijn:
 De wereldeconomie
 Marketing op grote schaal
 Overheveling van productievestigingen naar lagelonenlanden.
 Het leren doorgronden van andere culturen.
 Het opzoeken van belastingvriendelijke oorden.
Valkuilen bij verplaatsing van productie naar lagelonenlanden.
 De lagere arbeidsproductiviteit.
 Meer managers nodig.
 Sluitings- en overhevelingskosten.
 Corruptie en afpersing.
 Transportkosten.
 Slechte infrastructuur.
 Minder betrouwbare onderdelen aanvoer.
 Instabiele politieke situaties.
 Besturen op afstand is moeilijker.
Valkuilen bij internationale communicatie
Het communicatieprobleem dat kan ontstaan als men in het buitenland gaat opereren.
Alertheid en het raadplegen van mensen die bekend zijn met de lokale cultuur en
communicatie zijn zeer belangrijk.
Begrippen:
Beheersen: De managementfunctie die dient om de prestaties van een organisatie, van een
afdeling of van individuele personen te meten om, indien nodig, te kunnen ingrijpen.
Communicatieve vaardigheden: Vaardigheden om op juiste wijze informatie, gedachten en
gevoelens te kunnen overbrengen en ontvangen.
Conceptuele vaardigheden: Vaardigheden om op creatieve wijze zelfstandig ideeën te
kunnen ontwikkelen die oplossingen moeten bieden voor gerezen problemen of kansen.
Delegeren: Het opdragen van deeltaken aan ondergeschikten.
Formeel gezag: Macht die hoort bij een functie.
Functioneel management: Management op een specialistisch terrein.
Globalisering: De ontwikkeling dat ondernemingen zich steeds meer op de wereldmarkt
moeten gaan richten.
Interpersoonlijke vaardigheden: De beheersing van vaardigheden om te leiden, mensen te
motiveren, conflicten op te lossen en samen te werken.
Leidinggeven: De managementfunctie die gericht is op het begeleiden en motiveren van
ondergeschikten, zodat deze de taken uitvoeren die nodig zijn om de organisatiedoelen te
bereiken.
Managementlaag: Hiërarchisch niveau.
Managementrol: Georganiseerde verzameling gedragingen die met een bepaalde positie
wordt vereenzelvigd (interpersoonlijke, informationele en besluitvormende rollen).
Manager: Iemand die zich richt op de planning, organisatie, leiding en beheersing van een
organisatie en de menselijke en materiële middelen toewijst om de organisatiedoelen te
bereiken.
Organiseren: De functie van het management die erop gericht is een structuur van relaties
tussen het personeel te creëren waardoor het in staat is de geplande doelen te bereiken.
Plannen: De managementfunctie waarbij men doelen voor de toekomst vaststelt en
vervolgens bepaalt welke acties op welke tijdstippen nodig zijn om de gestelde doelen te
bereiken.
Strategievorming: Het bepalen van de organisatiedoelen voor de lange termijn en het
bepalen van de weg waarlangs men de doelen wil gaan bereiken.
Technische vaardigheden: Vaardigheden om specifieke, voor een bepaald werkterrein
benodigde methoden, procedures en technieken toe te passen, bijvoorbeeld het kunnen
toepassen van planningstechnieken.
Hoofdstuk 4.
Samenvatting:
Leerdoelen:
 Begrijpt die hiërarchie van doelen.
 Begrijpt het verschil tussen tactiek en strategie.
 Weet wat een omgevingsanalyse inhoudt.
 Weet wat een interne analyse inhoudt.
 Weet waartoe een SWOT analyse dient.
De strategische cyclus van een onderneming bestaat uit:
 Strategische situatieanalyse. (H5)
 Ontwikkeling van alternatieve strategieën. (H6)
 Implementatie van gekozen strategie. (H7)
Bij de strategische situatieanalyse bepaalt men de langetermijnpositie van de onderneming.
Uitgangspunt hierbij is de doelstelling van de onderneming. Zonder doelstellingen is geen
strategie te bepalen. Die doelstellingen kunnen algemeen geformuleerd zijn, maar ook
specifiek.
 Strategievorming is altijd gericht op de langere termijn. Je kunt pas beginnen met
nadenken over de strategie als je weet wat de gewenste toekomstige situatie is.
 Er zijn twee belangrijke doelstellingen bij het formuleren van doelen. Ten eerste is dit de
missie van de organisatie die de brede uitgangssituatie vormt voor de planning van de
organisatie. Missie doet uitspraken over het brede doel, haar waarde en haar plaats in
de wereld.
 Ten tweede zijn er de specifiekere strategische doelen. Deze strategische doelen geven
een strategische richting aan, bundelen de inspanning, sturen de plannen en helpen de
voortgang te evalueren. Meestal gedetailleerder en concreter dan de missie.
 Tactische plannen; zijn voortgekomen uit de strategische plannen. Deze zijn nog
gedetailleerder.
Strategie vs Tactiek
Bij strategiebepaling gaat het om het winnen van de gehele oorlog, bij de bepaling van de
tactiek gaat het om het winnen van een van de veldslagen die samen het verloop van de
oorlog bepalen. De strategie bestaat dus uit meerdere tactische plannen.
Strategie:
 Scope; de scope van een strategie duidt op de hoeveelheid markten waarom een
onderneming actief wil zijn. Belangrijk om de juiste scope te kiezen.
 Gerichte inzet van middelen; een bedrijf kan maar een beperkt aantal middelen inzetten.
 Synergie; Bij de grote ondernemingen is het belangrijk dat men de individuele
strategieën van de verschillende bedrijfseenheden op elkaar afstemt om dit te bereiken.
 Onderscheidend vermogen; de mate waarin het de onderneming in strategisch opzicht
lukt zich naar de klant op positieve wijze te onderscheiden van de concurrentie.
Voorspellen:
 ROB; Raming bij ongewijzigd beleid; Analysetechniek waarbij een organisatie tracht te
voorspellen wat er gebeurt als ze het huidige beleid ongewijzigd laten.
 Strategische kloof; Het verschil tussen de verwachte en de gewenste winst.
Het formele strategisch-managementproces bestaat uit:
 Interne analyse (sterke en zwakke punten van de organisatie)
 Externe omgevingsanalyse
(kansen en bedreigingen)
De interne en externe analyses
vormen samen de SWOT-analyse:
Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats.
Omgevingsanalyse is een belangrijk onderdeel van de SWOT. Je kijkt naar de volgende 3
aspecten in een omgevingsanalyse:
 Analyse van de algemene organisatie-omgeving:
 De ‘what business are we in?’- benadering; De product/markt/technologie-definitie
van de omgeving.
 Transactionele en contextuele omgeving; Organisaties zijn in bepaalde mate
afhankelijk van hun omgeving. Deze bestaat uit partijen en situaties. Partijen
vormen de Transactionele omgeving en situaties vormen de contextuele omgeving.
Partijen zorgen voor het contact. Situaties kijken naar ontwikkelingen.
 De omgeving in lagen; interne belanghebbende, externe belanghebbende en de
indirecte omgeving.

Een eenvoudige classificatie van de omgeving; Als we de omgeving in kaart
gebracht hebben door er verschillende lagen of partijen in te herkennen, kunnen
we haar ook classificeren. Hieronder zijn de vier mogelijke omgevingen gegeven.

Het prestatieprisma; Je hebt 5 facetten bij het prestatieprisma en deze zijn als volgt:
tevredenheid van de belanghebbende, bijdrage van de belanghebbende, strategie,
processen en eigenschappen.
 Analyse van de indirecte omgeving


STEP-analyse; Sociaal cultureel, Technologie, Economie, Politiek & Wetten.
SCENARIO-methode; Soms is de toekomst van een onderneming zo onzeker dat ze
niet te vorspellen is. De techniek die dan gebruikt wordt is de scenariomethode.
Hierbij stelt men een aantal toekomstscenario’s op die allemaal zouden kunnen
uitkomen.
 Analyse van de directe omgeving:
 Bedrijfstakanalyse (o.a. door het 5-krachtenmodel);
o Het is zinnig om eerst te kijken in welke bedrijfstak de organisatie opereert.
Dit is opgedeeld in 4 sectoren.
o

o
o
Het vijfkrachtenmodel van Porter. Dit geeft e concurrentie binnen een
bedrijfstak weer.

Strategische groepen; Dit is het indelen van ondernemingen in groepen strategische
gelijkwaardige en overeenkomstige organisaties. Zo krijg je een beter zicht op de
concurrentie die je in de gaten moet houden.
Voor de strategische situatieanalyse zijn belangrijk:
 De STEP-variabelen (sociale, technische, economische en politieke variabelen) uit de
indirecte omgeving.
 Een analyse van de concurrenten (externe belanghebbenden).
 Het ontwikkelen van mogelijke scenario’s voor de indirecte omgeving
(scenariomethode)

Analyse van de markt. (o.a. door het GE-model);
o De attractiviteit wordt ingedeeld in drie posities: hoog, middelmatig en laag.
De individuele concurrentiepositie wordt ingedeeld in de posities: sterk,
middelmatig en zwak. Dit wordt verwerkt in het GE-model. Ook wel het
model van McKinsey.
‘Omgeving doet er niet toe, het gaat erom hoe je het speelt.’Charles Baden-Fuller en John
Stopford. Ze hebben kritiek op Porter en anderen die echten aan analyse van bedrijfstak en
de hierna te bespreken analyse van de markt waarop zich begeeft. In het volgende schema
worden de oude en nieuwe ideeën ten aanzien van de bedrijfstak- en marktanalyse volgens
Baden-Fuller en Stopfort.
Analyse van de interne organisatie:
 Analyse van individuele producten; Een handvat om te weten wat men van een product
kan verwachten is de productlevenscyclus (PLC).
 Analyse van het totaalpakket (o.a. door BCG);
o Het totale productenpakket van een onderneming, de zogenoemde
productportfolio, moet in balans zijn.
o BCG-matrix doelen:
 Het analyseren van de huidige portfolio van activiteiten.
 Het ontwikkelen van groeistrategieën en groeirichting.
 Het beslissen van welke activiteiten afgebouwd of gestopt worden.
o
 Betekenissen:
o Vraagteken; Product bevindt zich in de groeiende markt, maar het product zelf
heeft een laag marktaandeel. (Questionmark)
o Ster: Hoog marktaandeel en bevindt zich net als het vraagteken in de groeiende
markt. (Star)
o De gebeten hond: Je zit in een relatief laag groeiende markt en in relatief laag
marktaandeel. (product kan beter verdwijnen) (Dog)
o Melkkoe: De markt groeit minder snel, maar het product heeft wel een relatief
hoog marktaandeel. (Cash cow)
 Analyse van de waardeketen
o De waardeketen bestaat uit alle activiteiten die nodig zijn om de waarde van het
te produceren product te verhogen. Ook wel value chain genoemd.
SWOT-analyse
Begrippen:
BCG-Matrix: Hulpmiddel om het evenwicht in de productportfolio van een bedrijf inzichtelijk
te maken.
Benchmarking: Het voortdurende proces van meten van producten, diensten en werkwijzen
in vergelijking met de sterkste concurrenten of met die bedrijven die erkend worden als
marktleider.
Best practice methode: Methode waarbij men op zoek gaat naar de best denkbare methode
om de ondernemingsactiviteiten uit te voeren en vervolgens bekijkt hoe ver men nog
verwijderd is van die ideale situatie.
Concentratie (in de bedrijfstak): Het verschijnsel dat een bedrijfstak uit steeds minder
concurrenten bestaat die steeds groter worden.
Contextuele omgeving: Organisatieomgeving in termen van politieke, sociale en
technologische factoren die invloed hebben op de organisatie.
Externe belanghebbende: Groepen die geen onderdeel van de organisatie zijn, maar er wel
een duidelijk belang bij hebben, zoals concurrenten, klanten, leveranciers, overheden,
pressiegroepen, media, vakbonden en financiële instellingen.
GE-model: Model (General Electric) dat de manager via een duidelijk oerzicht laat zien welke
concurrentiepositie die ondernemingsproducten innemen.
Gerichte inzet van middelen: Een bedrijf heeft maar een beperkt aantal middelen dat gericht
ingezet moet worden.
Indirecte omgeving: Algemene omgevingsvariabelen die van invloed zijn op de organisatie.
(zie de STEP-variabelen)
Interne belanghebbende: Groepen die een direct belang hebben bij de organisatie, zoals
werknemers, aandeelhouders en de raad van bestuur.
Missie (missionstatement): Uitspraken over het brede doel van de onderneming, haar
waarden en haar plaats in de wereld.
Onderscheidend vermogen: De mate waarin het de onderneming lukt zich naar de klant op
positieve wijze te onderscheiden van de concurrentie.
PEST-variabelen: Zie STEP-variabelen.
Productlevenscyclus: Levenscyclus van een product dat verloopt via een vast patroon.
Productportfolio: Het totale productenpakket van een onderneming.
Raming bij ongewijzigd beleid (ROB): Analysetechniek waarbij een organisatie tracht te
voorspellen wat er gebeurt als ze het huidige beleid ongewijzigd laat.
Relatieve concurrentiepositie: De positie ten opzichte van de concurrenten uit de directe
omgeving.
Scenariomethode: Strategische analysemethode waarbij men verschillende scenario’s voor de
toekomst bedenkt en dan verder uitwerkt met optimale reactiepatronen.
Scope: De hoeveelheid markten waarop een onderneming actief wil zijn.
STEP-analyse: Analyse van de STEP-variabelen in de indirecte omgeving.
STEP-variabelen: Sociale, technologische, economische en politieke variabelen die de
indirecte omgeving bepalen.
Strategische doelen: Doelen die een strategische richting aangeven, de inspanningen
bundelen, de plannen sturen en helpen vooruitgang te evalueren.
Strategische groepen: Groeperingen van strategisch gelijkwaardige en overeenkomstige
organisaties.
Strategische plannen: Plannen die van de missie en de strategische doelen worden afgeleid
en de vertaling vormen van de missie naar de praktische situatie van de onderneming.
(aanpak, middelen, tijd).
Substituten: Vervangende producten.
SWOT-analyse: Het kijken naar de sterkte en zwakke punten van en de kansen en
bedreigingen voor een onderneming. (in het Engels: Stregths, Weaknesses, Opportunities,
Threats).
Toetredingsbarrières: Hindernissen die men als bedrijf moet overwinnen als men een
bepaalde markt of bedrijfstak wil verlaten.
Transactionele omgeving: Organisatieomgeving, gedefinieerd als de partijen waarmee de
organisatie relaties heeft.
Uittredingsbarrières: Hindernissen die men als bedrijf moet overwinnen als men een
bepaalde markt of bedrijfstak wil verlaten.
Vijfkrachtenmodel: Model van Michael Porter waarmee hij de vijf krachten identificeert die de
concurrentie in een bedrijfstak bepalen.
Waardeketen: Alle activiteiten die nodig zijn om de waarde van het te produceren product te
verhogen.
Hoofdstuk 5.
Samenvatting:
Leerdoelen:
 Kent de begrippen offensieve en defensieve strategie.
 Begrijpt de uitgangspunten van de behandelde strategieën en wat dat voor de
organisatie betekent.
 Weet uitvoeringsvormen van strategieën.
Hoofdstuk 5 behandelt het tweede onderdeel van de strategische cyclus: de ontwikkeling van
alternatieve strategieën die een antwoord vormen op de bij de situatieanalyse
geconstateerde problemen.
Defensief & Offensief
Defensief; Hoofdvorm van strategische alternatieven waarbij er altijd gestreefd wordt om de
organisatie aan te passen aan de aard van de omgeving. (Jezelf aanpassen)
Offensief; Hoofdvorm van strategische alternatieven waarbij er altijd naar gestreefd wordt om
de omgeving aan te passen aan de organisatie. (Omgeving aanpassen)
Bij de ontwikkeling van strategieën kunnen we drie belangrijke keuzen maken:
 Het uitgangspunt voor de strategie.
 De richting van de strategie.
 De methode voor de uitvoering van de strategie.
Als uitgangspunt voor de strategie kunnen we een van de drie generieke strategieën van
Porter nemen:
 Kostenleiderschapstrategie; Hierbij heeft de onderneming het uitgangspunt om te
produceren tegen de laagste kosten in vergelijking met de rest van de bedrijfstak.
 Differentiatiestrategie; Het zoeken naar een unieke positie in de bedrijfstak door zich
te onderscheiden van de concurrent. Deze differentiatie van de concurrentie dient te
geschieden op een wijze door de koper wordt gewaardeerd.
 Focusstrategie; Hierbij focust een bedrijf maar op een bepaald marktsegment. Je hebt
hiervan twee varianten.
o Kostenfocus; hier richt men zich op een klein segment en probeert men dit te
veroveren door tegen lage kosten te produceren.
o Differentiatiefocus: hier focust men zich op een klein segment en probeert dit
segment via differentiatie te veroveren.
Ervaringscurve;
naarmate dat men
meer producten
maakt, worden de
hiermee gemoeide
kosten lager.
Risico’s van de drie generieke strategieën van Porter
Een aanvulling op de
generieke strategieën vormt
de strategische klok, waarbij
de perceptie van de
toegevoegde waarde van de
producten wordt uitgezet
tegen de prijspolitiek van de
onderneming. Dit levert
acht verschillende
strategische posities op. De
strategische klok is als volgt:
Confrontatiestrategie;
 Cooper geeft aan dat men
de confrontatie met de
concurrentie moet zoeken.
 Cooper ontloopt het
gevecht met de
concurrenten niet, maar
zoekt het noujuist op
d.m.v. de
confrontatiestrategie.
 ‘de overlevingsdriehoek’
deze heeft 3
eigenschappen:
o Kostprijs van het
product.
o Productkwaliteit.
o De functionaliteit
van het product.
 De overlevingszone is het
gebied tussen het minimaal toegestane en het maximaal haalbare op alle drie de
eigenschappen van het product.
Chan Kim en Mauborgne geven aan dat men de concurrentie juist volledig uit de weg moet
gaan door het middel van waarde-innovatie creëren van een eigen ‘Blauwe oceaan’. Er is
maar één aanbieder, dus je hebt geen last van concurrentie.
De Rode oceaan is precies het tegenovergestelde. Je moet de concurrentie aangaan met
andere bedrijven.
Miles en Snow onderscheiden vier strategietypologieën:
 De goudzoeker (the prospector); Het nemen van risico’s.
 De verdediger (the defender); Het vermijden van risico’s.
 De analist (the analyzer); Stabiel kernactiviteiten te ontplooien terwijl zij innoveert aan
de rand van haar markten.
 De reactor (the reactor); Géén strategie, maar komt erop neer dat de organisatie
alleen maar reageert op nieuwe bedreigingen en impulsen van buiten, zonder
initiatief te nemen.
We kunnen bij de strategieontwikkeling de volgende richtingen aan de strategie toekennen:
 Terugtrekking
 Consolidatie; Onderneming probeert de positie op de huidige markt met het huidige
product te verdedigen.
 De richtingen uit de matrix van
Ansoff
De richtingen uit de matrix van Ansoff zijn:
 Marktpenetratie (huidige markt,
huidig product)
 Marktontwikkeling (nieuwe markt,
huidig product)
 Productontwikkeling (nieuw
product, huidige markt)
 Diversificatie (nieuw product,
nieuwe markt)
Bij productontwikkeling;
Gerelateerde diversificatie is
een vorm van diversificatie
die wel verder gaat dan
product- of
marktontwikkeling, maar in
tegenstelling tot
ongerelateerde diversificatie
binnen de bedrijfskolom blijft.
Binnen de diversificatie onderscheiden we een viertal vormen:
 Verticale achterwaartse integratie; een vorm van gerelateerde diversificatie die het
overnemen van bedrijfsactiviteiten die zich hoger respectievelijk eerder in de
bedrijfskolom bevinden betreft.
 Verticale voorwaartse integratie; is een vorm van gerelateerde diversificatie die het
overnemen van de bedrijfsactiviteiten behelst die zich lager respectievelijk later in de
bedrijfskolom bevinden.
 Horizontale integratie; Ook wel parallellisatie; Hierbij gaat een onderneming
bedrijfsactiviteiten van een naastgelegen kolom uitvoeren.
 Ongerelateerde diversificatie; Gaat het om producten en markten die ver buiten de
huidige bedrijfstak van een onderneming vallen.
Bij het uitvoeren van een gekozen strategie kunnen we kiezen uit de volgende methoden:
 Zelfstandige ontwikkeling en uitvoering van een strategie.
 Het tot stand brengen van een strategie door fusies en overnames.
 Samenwerking op strategisch niveau.
o
o
o
o
o
o
o
Joint venture; Samenwerkingsverband van vaak heel verschillende bedrijven
met een bepaald specifiek doel.
Licentie; een andere manier om samen te werken. Hierbij geeft een
onderneming tegen een bepaalde vergoeding het recht om haar producten te
maken.
Franchise; Het verzorgen van merken, logo’s, materialen, middelen,
werkmethoden en marketing.
Co-makership en contractproductie; Samenwerkingsvormen waarbij men voor
bepaalden producten tijdelijk samenwerkt of een deel van de productie
uitbesteed.
Strategische allianties en netwerken; vormen van internationale samenwerking
tussen ondernemingen om samen sterker tegenover de concurrentie te staan.
Direct investment; internationaal investeren.
Outsourcing; vorm van direct investment waarbij men delen van de productie
uitbesteedt aan landen waar grondstoffen, lonen of diensten goedkoper zijn.
Het uitvoeren van een strategie kan op basis van de volgende businessmodellen:
 Bootstrapping
 Abonnementenmodel
 Freemium
 Bait and hook
 In-game selling
 Intermediar
 Pop-upbedrijf
Na de ontwikkeling van een aantal alternatieven strategieën, moeten ze geëvalueerd worden
om de beste te kiezen. Dit kan aan de hand van de volgende criteria:
 Geschiktheid
 Haalbaarheid
 Aanvaardbaarheid
Voor de geschiktheid van een strategie kan men kijken naar de effecten op de volgende
analyse-instrumenten:
 Marktpositie (GE-model)
 Productlevenscyclus.
 Productportfolio (BCG-model)
 De waardeketen
Voor de haalbaarheid van de alternatieve strategieën kan men:
 Kijken naar de beschikbare PMT-combinaties (product/markt/technologie)
 Een break-evenalayse uitvoeren.
 Een SHBM (staat voor herkomst van bestedingen en middelen) opzetten.
Bij de aanvaardbaarheid van de alternatieven kan men kijken naar:
 Het risico dat de onderneming zou lopen.
 De mogelijke opbrengsten
 De verwachtingen ten aanzien van de belanghebbenden.
 De relatie met de STEP-factoren.
Begrippen:
Abonnementenbusinessmodel: Businessmodel waarbij één keer een abonnement verkocht
wordt waarop regelmatig geïnd kan worden.
Bait and Hookbusinessmodel: Businessmodel waarbij je eerst een aansprekend product zeer
goedkoop weggeeft, om vervolgens de kosten terug te verdienen via supplementen die vaak
vervangen moeten worden.
Blauwe-oceaanstrategie: Een strategie met een door waarde-innovatie gecreëerde nieuwe
markt waarop geen concurrentie plaatsvindt doordat er maar één aanbieder is.
Bootstrappingbusinessmodel: Bij dit bedrijfsmodel wordt al tijdens het ontwikkelproces geld
aangetrokken van externe financiers. Hierbij wordt pas iets in ontwikkeling genomen
wanneer de klant echt interesse heeft en wil deelnemen in de ontwikkeling.
Break-evenanalyse: Een bedrijfseconomische analyse die aangeeft bij welke hoeveelheid
verkocht product de opbrengst gelijk zal zijn aan de kosten.
Co-makership en contractproductie: Samenwerkingsvormen waarbij men voor bepaalde
producten tegelijk samenwerkt of (een deel van) de productie ervan uitbesteedt.
Confrontatiestrategie: Alternatief uitgangspunt voor concurrentiestrategieën door de
confrontatie met de concurrentie aan te gaan in plaats van het ontwijken van een
confrontatie. (Cooper)
Consolidatie: Een onderneming probeert de positie op de huidige markt met het huidige
product te verdedigen.
Consortium: Joint ventures voor een speciaal project of zeer grote gediversifieerde
ondernemingen.
Defensieve strategie: Hoofdvorm van strategische alternatieven waarbij er altijd naar
gestreefd wordt om de organisatie aan te passen aan de aard van de omgeving.
Differentiatiestrategie: Het zoeken naar een unieke positie in de bedrijfstak door zich te
onderscheiden van de concurrentie.
Direct investment: Internationaal investeren dat erop gericht is via aandelenpakketten
zeggenschap te krijgen over productie en marketing in het buitenland.
Diversificatie: Een onderneming gaat een nieuw product voor een nieuwe markt ontwikkelen.
Ervaringscurve: Deze curve geeft aan dat naarmate men meer producten maakt, de daarmee
gemoeide kosten lager worden.
Focusstrategie: Een bedrijf focust maar op één bepaald marktsegment.
Franchise: Samenwerkingsvorm waarbij de franchisegever merken, logo’s, materialen,
middelen, werkmethoden en marketing verzorgt en de franchisenemer hiervan gebruikmaakt
en als tegenprestatie een vergoeding afstaat aan de franchisegever.
Freemiumsbusinessmodel: Businessmodel waarbij klanten gelokt worden met gratis
producten of diensten, die vervolgens wel moeten betalen voor extra features.
Generieke strategieën: Strategieën die het uitgangspunt vormen voor de strategievorming.
Gerelateerde diversificatie: Vorm van diversificatie die binnen de bedrijfskolom valt.
Horizontale integratie: Een vorm van gerelateerde diversificatie waarbij een onderneming de
bedrijfsactiviteiten van een naastgelegen kolom gaat uitvoeren.
In-Game Sellingbusinessmodel: Businessmodel met e-commerce rechtstreeks vanuit een
computergame.
Intermediarbusinessmodel: Businessmodel waarbij een intermediair partijen bijeenbreng die
iets voor elkaar kunnen betekenen en meedeelt in de waarde die dan ontstaat.
Joint venture: Een samenwerkingsverband van vaak heel verschillende bedrijven met een
bepaald specifiek doel.
Kostenleiderschapsstrategie: Een ondernemingsstrategie met als uitgangspunt het tegen de
laagste kosten produceren in vergelijking met de rest van de bedrijfstak.
Kritieke succesfactoren: Factoren die het succes van een onderneming bepalen. Als een
onderneming hier niet aan voldoet, blijft het succes uit. (Peter & Waterman)
Licentie: Samenwerkingsvorm waarbij een onderneming een andere onderneming het recht
geeft om tegen een bepaalde vergoeding haar producten te maken.
Marktontwikkeling: Een producent gaat zich met zijn huidige productpakket proberen te
begeven op nieuwe markten.
Marktpenetratie: Strategische richting met als bedoeling het marktaandeel te vergroten
terwijl de producten onveranderd blijven.
Niches: Kleine segmenten.
Offensieve strategie: Hoofdvorm van strategische alternatieven waarbij er altijd naar
gestreefd wordt om de omgeving aan te passen aan de organisatie.
Ongerelateerde diversificatie: Diversificatie naar producten en markten die ver buiten de
huidige bedrijfstak van een onderneming vallen.
Outsourcing: Vorm van directe investment waarbij men delen van de productie uitbesteedt
aan landen waar grondstoffen, lonen of diensten goedkoper zijn.
Overlevingsdriehoek: Hulpmiddelen waarmee men de levensvatbaarheid van een
confrontatiestrategie kan bepalen (Cooper).
Overlevingszone: Lucratief gedeelte op de overlevingsdriehoek van Cooper.
Pop-up-businessmodel: Businessmodel waarbij een bedrijf ontstaat als er behoefte aan
bestaat en ook weer snel verdwijnt als het niet meer nodig is.
Productontwikkeling: Men streeft naar de ontwikkeling van nieuwe producten die gelanceerd
moeten worden op de markt waarop men reeds actief is.
Rode-oceaanstrategie: Tegenovergestelde van Blauwe-oceaanstrategie.
Staat van herkomst en besteding van middelen (SHBM): Hierbij wordt aangegeven waar
benodigd kapitaal vandaan zou moeten komen en waar het aan besteed zal worden.
Strategische allianties: Het vormen van internationale samenwerking tussen ondernemingen
om samen sterker tegenover de concurrentie te staan.
Strategische klok: Model voor alternatieve strategische uitgangspunten dat mogelijke
concurrentiestrategieën aangeeft op basis van twee criteria: prijs en perceptie van de
toegevoegde waarde van het product (Johnson & Scholes).
Verticale achterwaartse integratie: Een vorm van gerelateerde diversificatie die het
overnemen van de bedrijfsactiviteiten behelst die zich hoger/eerder in de bedrijfskolom
bevinden.
Verticale voorwaartse integratie: Een vorm van gerelateerde diversificatie die het overnemen
van de bedrijfsactiviteiten behelst die zich lager/later in de bedrijfskolom bevinden.
Waarde-innovatie: Het door middel van innovatie van een product, service of
distributiemethode bieden van eerder nog niet geboden extra waarde voor de klant.
Hoofdstuk 6.
Samenvatting:
Leerdoelen:
 Kent de groeifasen die een bedrijf doorloopt.
 Begrijpt het belang van planmatige verandering.
Dit hoofdstuk gaat over het derde en laatste element uit de strategische cyclus: De uitvoering
(implementatie) van de gekozen strategie.
Drie ontwerpen zijn belangrijk bij de implementatie van de gekozen strategie:
 De planning van de implementatie.
 De begeleiding van het strategisch veranderingsproces.
 De beheersing en controle van het strategisch proces.
De planning van de implementatie komt neer op de vertaling van de consequenties van de
strategie voor de verschillende functionele eenheden in de organisatie. Dit resulteert onder
andere in een inkoopplan, een logistiek plan en een productieplan. Hier kun je nog
aantoevoegen personeels- en organisatieplan, marketing- en verkoopplan, financieel plan,
kwaliteits, informatie en communicatieplan.
Strategische verandering kan ongecontroleerd (Greiner) of enigszins gecontroleerd (Lewin)
verlopen.
Volgens Greiner doorloopt ongecontroleerde groei van een organisatie vijf fasen, elk van
elkaar gescheiden door een crisisfase.
De planmatige verandering volgens Lewin verloopt als volgt:
 Ontdooien van het quasi-evenwicht in de organisatie.
 Het verschuiven van de organisatie naar het gewenste punt.
 Het opnieuw bevriezen van de organisatie op het nieuwe quasi-evenwichtspunt.
Er zijn drie soorten strategische veranderingen:
 De strategische flux; continu patroon van strategische veranderingen, alleen
ontbreekt hier een duidelijke richting.
 De Incrementele strategische verandering; Dit is een continu patroon van kleine
veranderingen; door kleien veranderingen blijft men op het juiste pad.
 De strategische transformatie; Hierbij is er sprake van een grote, revolutionaire
verandering.
Wanneer een strategie als het ware wegdrijft van de omgevingsveranderingen, spreken we
van een Strategic drift.
Organisatie, planning, sturing en begeleiding van de verandering;
het stuurgroep-werkgroepmodel.
Stuurgroep; bestaat uit vertegenwoordigers van het topmanagement. Deze is
verantwoordelijk voor het maken van de plannen en de afstemming van de deelplannen.
Werkgroep; verantwoordelijk voor het maken van de deelplannen en bestaan uit
medewerkers lager in de organisatie.
Een lerende organisatie is een organisatie die erop gericht is continu te leren van haar
ervaringen en deze ervaringen te gebruiken voor veranderingen.
Kennismanagement is voortdurend verrijken van de in de organisatie aanwezige kennis om
de organisatiedoelen beter te kunnen verwezenlijken.
Empowerment is het neerleggen van macht op een zo laag mogelijk decentraal niveau, om
de drempel voor verandering zo laag mogelijk te maken en deze veranderingen te laten
initiëren door de laagste niveaus in de organisaties.
Een gezonde onderneming voert situatieanalyse uit om preventieve redenen.
De ongezonde onderneming voert de situatieanalyse juist om curatieve redenen uit.
Robert Kaplan ontwikkelde de balanced scorecard. Een schema dat heel overzichtelijk de
belangrijkste strategische informatie opsomt.
Mintzberg & Quinn (1992) geven, waarschijnlijk in navolging van de marketing P’s, vijf P’s
voor strategie: plan, patroon, politiek, positie en perspectief.
Het 7s-model bevat de belangrijkste organisatie-elementen die samen de interne en externe
organisatie omvatten:
 Strategie; Een ondernemingsplan om de doelstellingen te realiseren.
 Structuur; De organisatievorm, het organisatieschema, interne relaties, autoriteit enz.
 Systemen; De menselijke en technische informatie- en communicatie systemen,
inclusief de informele vormen.
 Stijl van leidinggeven; de manier van leidinggeven en het leiderschapsgedrag.
 Staf; het juiste personeel op de juiste plaats nu en later, kortweg het
personeelsbeleid.
 Sleutelvaardigheden; Die
vaardigheden waarmee de
onderneming zich onderscheidt van
de concurrentie en die terug te
voeren zijn op de vaardigheden op
individueel niveau.
 Significante waarden; De
gezamenlijke warden die men in het
bedrijf heeft, kortweg de
bedrijfscultuur.
Begrippen:
Corporate raindance: Het zielloos en doelloos regelmatig (jaarlijks) herhalen van de
planningscyclus, met als enig doel het herhalen van het planmatig proces.
Empowerment: Het neerleggen van macht op een zo laag mogelijk, decentraal niveau om de
drempel voor veranderingen zo laag mogelijk te maken en deze veranderingen te laten
initiëren door de laagste niveaus in de organisaties.
Implementatie van de strategie: De daadwerkelijke uitvoering van de gekozen strategie.
Incrementele strategische verandering: Een continu patroon van kleine veranderingen; door
kleine veranderingen blijft men op het juiste pad.
Kennismanagement: De in een organisatie aanwezige kennis voortdurend verrijken om de
organisatie doelen beter te kunnen verwezenlijken.
Lerende organisatie: Een organisatie die er op gericht is continu te leren van haar ervaringen,
en deze ervaringen te gebruiken voor veranderingen.
Openbookmanagement: De kerngedachte van openbookmanagement is dat het belangrijk is
om financiële cijfers te delen met iedereen in de organisatie.
Strategic drift: Het verschijnsel dat optreedt als strategische verandering wel dezelfde
richting als de omgevingsverandering heeft, maar deze omgevingsverandering niet volgt in
dezelfde richting of niet kan bijhouden in hetzelfde tempo.
Strategic intent: Uiterst ambitieus toekomststreven, zeer vooruitstrevende missie.
Strategische flux: Een continu patroon van strategische veranderingen, waarbij een duidelijke
richting ontbreekt.
Strategische transformatie: Grote, revolutionaire verandering.
Stuurgroep-werkgroepmodel: Model om de participatie van de organisatie bij een
verandering te verhogen.
Tactische deelplannen: Deelplannen op middenkaderniveau die voor en door diverse
functionele afdelingen worden afgeleid van het totaal strategisch plan.
7S-model: Dit model bevat de belangrijkste organisatie-elementen die samen de interne en
externe organisatie omvatten, te weten strategie, structuur, systemen, stijl van
leidinggevende, staf, sleutelvaardigheden en significante waarden.