Rapport CapGemini Consulting Businesscase Samenwerking ICT
advertisement
Business case ICT samenwerking Verkenning van concrete mogelijkheden voor samenwerking op het terrein van automatisering en informatisering tussen de gemeenten Bloemendaal en Heemstede Datum: 29 maart 2013 Auteurs: Thomas Boerkamp Peter Nooteboom Datum: 29 maart 2013 Checklist Versie Datum Toelichting op wijzigingen V24 4 maart Eerste concept V25 11 maart Na bespreking met I&A-afdelingen Bloemendaal en Heemstede V26 18 maart Na bespreking met Katinka Kenssen, Ruud Lubberts, Willem van den Berg, Ton van der Wees en Marc Pothast V27 29 maart Na bespreking met Katinka Kenssen, Ruud Lubberts, Burgemeester Nederveen (Bloemendaal) en Burgemeester Heeremans (Heemstede) Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 2 van 49 Inhoud 1 MANAGEMENTSAMENVATTING ..................................................................................................... 5 2 AANLEIDING, DOELSTELLING EN WERKWIJZE VOOR HET ONDERZOEK........................................................ 8 2.1 Achtergrond en aanleiding .............................................................................................................................. 8 2.2 Doelstelling ...................................................................................................................................................... 8 2.3 Werkwijze ........................................................................................................................................................ 8 2.4 Opbouw van deze rapportage ......................................................................................................................... 9 3 HUIDIGE SITUATIE EN KANSEN VOOR SAMENWERKING ....................................................................... 10 3.1 Op zoek naar de meerwaarde van samenwerking op ICT gebied ................................................................. 10 3.2 Bestaande samenwerkingsrelaties in de regio .............................................................................................. 10 3.3 Aandachtsgebieden voor ICT samenwerking ................................................................................................ 11 3.3.1 Technische ICT infrastructuur, werkplekken en kantoorautomatisering ............................................ 11 3.3.2 Bedrijfsapplicaties .............................................................................................................................. 14 3.3.3 ICT organisatie ................................................................................................................................... 16 4 ORGANISATIEVORM VOOR DE SAMENWERKING ............................................................................... 19 4.1 Samenwerkingsvarianten .............................................................................................................................. 19 4.1.1 Projectmatige samenwerking ............................................................................................................ 19 4.1.2 Netwerkmodel .................................................................................................................................... 19 4.1.3 Shared service model ......................................................................................................................... 20 4.1.4 Centrum- of gastheermodel ............................................................................................................... 21 4.2 Groeimodel naar samenwerking vanuit één locatie ..................................................................................... 22 5 BATEN EN KOSTEN VAN DE SAMENWERKING ................................................................................... 23 5.1 Baten van de samenwerking ......................................................................................................................... 23 5.2 Vorming van het samenwerkingsverband ..................................................................................................... 24 5.3 Kosten/batenanalyse..................................................................................................................................... 25 5.3.1 Uitgangspunten financiële business case ........................................................................................... 25 5.3.2 Financiële baten ................................................................................................................................. 25 5.3.3 Vormingskosten.................................................................................................................................. 27 5.3.4 Kosten en batenafweging .................................................................................................................. 30 5.3.5 Gevoeligheidsanalyse ......................................................................................................................... 32 5.3.6 Conclusie ............................................................................................................................................ 32 5.4 Kostenverdeling ............................................................................................................................................. 33 5.4.1 Transitiekosten ................................................................................................................................... 33 5.4.2 Kostenverdeelsleutels ......................................................................................................................... 34 6 RISICO-ANALYSE M.B.T. SAMENWERKING ....................................................................................... 35 6.1 Risico’s ........................................................................................................................................................... 35 6.2 Maatregelen .................................................................................................................................................. 37 Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 3 van 49 7 CONCLUSIES, AANBEVELINGEN EN VERVOLGSTAPPEN ........................................................................ 39 7.1 Conclusies ...................................................................................................................................................... 39 7.2 Aanbevelingen ............................................................................................................................................... 41 7.3 Vervolgstappen ............................................................................................................................................. 42 7.3.1 Vormgeving ICT samenwerking .......................................................................................................... 43 7.3.2 Onderzoek locatiekeuze en dataverbinding ....................................................................................... 43 7.3.3 Implementatieplan ............................................................................................................................. 43 BIJLAGE A: SOURCINGSTACKS ........................................................................................................... 44 BIJLAGE B: APPLICATIELANDSCHAPPEN ............................................................................................... 46 BIJLAGE C: DATACOMMUNICATIE ...................................................................................................... 48 Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 4 van 49 1 Managementsamenvatting De Nederlandse gemeenten staan voor een forse uitdaging om met krapper wordende budgetten hun maatschappelijke rol toch adequaat te kunnen blijven vervullen. Daarbij worden door de maatschappij ook steeds hogere eisen gesteld niet alleen op de verschillende inhoudelijke beleidsterreinen, maar ook voor wat betreft de snelheid en kwaliteit van dienstverlening. Het is duidelijk dat aan deze eisen alleen kan worden voldaan door een goede aanpak en het slim inzetten van middelen; ICT vervult daarbij een sleutelrol. Dit geldt overigens niet alleen voor de gemeenten, maar voor de gehele overheid. Vandaar de vele landelijke initiatieven op dit vlak waarmee gemeenten te maken hebben. De gemeenten Bloemendaal en Heemstede realiseren zich dat het niet eenvoudig is om op eigen houtje aan al deze ontwikkelingen vorm te geven. Daarom zijn zij serieus aan de slag gegaan om de mogelijkheden voor een ICT samenwerking te verkennen. Op basis van een analyse van de huidige ICT situatie (overeenkomsten en verschillen) in beide gemeenten zijn kansen voor inhoudelijke samenwerking onderzocht. Samenwerking is daarbij als zinvol of kansrijk te beschouwen als daarbij voldaan wordt aan de volgende criteria: Het initiatief moet bijdragen aan de realisatie van organisatiedoelen zoals het bedienen van o de interne klant; deze heeft behoefte aan sneller, langer, nieuwer werken met meer flexibiliteit in te gebruiken middelen; o de burger; deze wil altijd en overal dienstverlening en inzicht in haar zaken; Door het initiatief zijn ontwikkelingen en landelijke vereisten beter het hoofd te bieden; Het initiatief moet leiden tot kostenbesparing. Meer voor minder, minder inhuur, efficiënter, eenvoudige verrekening en eerlijke toerekening van kosten; Het initiatief moet bijdragen aan het beter delen van kennis en leiden tot een groter innovatief vermogen, kennisdeling bij toenemende complexiteit, verdieping en intensivering van kennis, waar meer volume kans biedt op specialisatie (minder inhuur externen); Delen van personeel. Vergroting van continuïteit door vergroting van schaal, verbreding ICT beheer / applicaties; Persoonlijke aspecten. Leuker voor medewerkers, minder ‘eenzaam’ (solo functies), de organisatie wordt een aantrekkelijker werkgever, meer uitdaging en loopbaanmogelijkheden voor medewerkers. Samenwerken op het terrein van de ICT infrastructuur biedt op termijn veel kansen Uit de uitgevoerde analyse blijkt dat harmonisatie op de ICT Infrastructuur op termijn veel kansen biedt. Samenwerking kan daarbij echter pas over 2 tot 3 jaar daadwerkelijk vorm krijgen omdat in beide gemeenten voor de meeste infrastructuurcomponenten recent investeringen zijn gedaan en binnen de huidige levenscyclus nog niet het natuurlijke vervangingsmoment hebben bereikt. Samenwerking op gebied van de bedrijfsapplicaties is vooral kansrijk met het oog op toekomstige ontwikkelingen Op het gebied van de bedrijfsapplicaties is samenwerking vooral kansrijk voor toekomstige ontwikkelingen als de implementatie van de NUP bouwstenen en de modernisering GBA die in de nabije toekomst aan de orde zijn. Vanuit een voorgenomen samenwerking ontstaan er mogelijkheden om deze uitdagingen in samenwerking op te pakken en zo keuzes maar ook kennis en inzet van capaciteit op elkaar af te stemmen. Er is vastgesteld dat Bloemendaal en Heemstede in de primaire processen, ondersteunende processen en KCC en mid-office andere applicaties gebruiken. Op dit gebied is alleen voordeel te behalen wanneer de administratieve werkwijze ook gelijk zou worden geschakeld en er dan van één (type) applicatie gebruik zou worden gemaakt. Daarbij geldt dat Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 5 van 49 de ontwikkelingen en het beheer van de informatievoorziening en de applicatielandschappen sterk afhankelijk is van de organisatorische ontwikkeling en niet vanuit de ICT organisatie kan worden gestuurd. Samenwerking vergoot de continuïteit en versterkt de kwaliteit van de ICT organisatie Door de werkzaamheden op het vlak van informatisering en automatisering gezamenlijk uit te voeren zal de continuïteit en de kwaliteit van de activiteiten worden versterkt. Door harmonisatie op het gebied van de ICT infrastructuur en efficiëntere indeling van beheerprocessen kan er met dezelfde mensuren betere dienstverlening worden gerealiseerd. De schaalvoordelen dragen bij aan een betere spreiding van kennis en expertise over medewerkers waardoor de kwetsbaarheid van de ICT organisatie afneemt en biedt daarnaast kansen voor functiedeling en specialisatie. Hierdoor ontstaan ook mogelijkheden om het strategisch informatiebeleid in de toekomst steviger vorm te geven. Dit laatste is cruciaal om het innoverende vermogen van de ICT-organisatie te vergroten om zo toekomstige ontwikkelingen beter het hoofd te kunnen bieden. Groeimodel voor samenwerking Op basis van de criteria en doelstellingen van de samenwerking zijn voor- en nadelen en consequenties van verschillende modellen voor de ICT samenwerking in kaart gebracht. Daarbij is geconcludeerd dat de modelkeuze van de samenwerking op ICT terrein (mede) afhankelijk is van de stappen die Bloemendaal en Heemstede zetten op andere bedrijfsvoeringstaken. Om te anticiperen op de kansen voor harmonisatie en informatiebeleid onderling af te stemmen kan voorlopig binnen een programmatisch samenwerkingsverband worden opgetrokken. Vanaf het moment dat daadwerkelijk harmoniseren van ICT infrastructuur aan de orde is (vanaf medio 2015) kan de samenwerking een structureel karakter krijgen, bijvoorbeeld dor te starten in een “lichte” vorm volgens netwerkmodel. De definitieve modelkeuze kan gemaakt worden als er meer helderheid bestaat over de ontwikkelingen op aanpalende bedrijfsvoeringstaken als personeel en financiën. Waardecreatie door samen te werken Naast de kwalitatieve voordelen van de samenwerking is onderzoek verricht naar de financiële voordelen van de ICT samenwerking tussen Bloemendaal en Heemstede. Deze heeft uitgewezen dat de uitkomsten en conclusies die op grond van de financiële analyse getrokken worden met enige voorzichtigheid geïnterpreteerd moeten worden aangezien de kosten en batenafweging door verschillende factoren wordt beïnvloed die op dit moment nog onzeker zijn en deels nog niet kwantificeerbaar zijn in deze fase. Bedrijfseconomisch gezien laat de business case een negatieve netto contante waarde zien, die daarmee aangeeft dat investeren in enkel ICT-samenwerking in beginsel niet lonend is. Binnen de periode van zeven jaar die de basis vormt voor de business case berekeningen, worden investeringen niet terugverdiend. Op basis van de huidige inzichten ontstaat er na de oprichting van de samenwerking op termijn een structurele netto kasstroom (baten minus kosten) van ruim € 5.000,=. Over de periode van 2013 tot 2020 wordt een negatieve Netto Contante Waarde (huidige waarde van het saldo van baten en lasten) verwacht van ruim - € 400.000,=. Daarbij dient gezegd dat de vormingskosten voor een belangrijk deel (ongeveer 50%) worden gedekt door de huidige begrotingen. De financiële voordelen zijn beperkt doordat de voordelen van harmonisatie op de infrastructuur niet opwegen tegen de jaarlijkse huur van de glasvezelverbinding die als randvoorwaarde voor de harmonisatie nodig is en de eenmalige oprichtingskosten die gemaakt worden bij inrichting van de samenwerking. Van de samenwerking mogen ook aanzienlijke kwalitatieve voordelen verwacht worden. De kwetsbaarheid van de ICT organisatie zal afnemen en nieuwe ontwikkelingen en landelijke vereisten kunnen beter worden opgepakt. Bovendien ontstaan er mogelijkheden om het strategische informatiebeleid steviger neer te zetten. Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 6 van 49 De huidige kwantificering gaat uit van een voorzichtig scenario. Het is duidelijk dat er tijdens de eerste jaren veel nieuwe ideeën en inzichten zullen ontstaan. De uiteindelijke opzet van de samenwerking zal dan ook in de loop van de tijd verder vorm krijgen. De verwachting is dat er meer batengebieden in beeld komen wanneer helderheid ontstaat over de concrete vorm en inrichting van de samenwerking. Breder perspectief maakt de samenwerking robuuster Door de ICT samenwerking vanuit een bredere visie op samenwerking op het terrein van bedrijfsvoering te beschouwen zal de kosten/baten afweging een positievere uitkomst krijgen. Ervaringen elders bij andere gemeenten laten zien dat samenwerkingsvraagstukken steeds meer in een breder verband worden bezien. De uitkomsten van de verkenningen die Bloemendaal en Heemstede op dit moment uitvoeren om op het terrein van personeelszaken en financiën samen te gaan werken zijn dan ook uiterst relevant. Mede, om versnippering in het aantal samenwerkingsrelaties te beperken, is daarom het in breder verband oppakken van de samenwerking wenselijk. Zo ontstaat een steviger business case en wordt voorkomen dat investeringen die samenhangen met verschillende samenwerkingsinitiatieven versnipperen en per saldo hoger zullen liggen. Bij samenwerking op meer aspecten van de bedrijfsvoering ontstaan betere condities om te komen tot een gezonde en effectievere investeringsbeslissing, en daarmee een gunstiger business case uitkomst. Uitgaande van een groeimodel waarbij de ICT afdelingen nu al samenwerking zoeken en op korte termijn een breder perspectief wordt gehanteerd draagt de ICT samenwerking bij aan het toekomstvast organiseren van de bedrijfsvoeringstaken en de realisatie van de organisatiedoelstellingen van beide gemeenten. Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 7 van 49 2 Aanleiding, doelstelling en werkwijze voor het onderzoek 2.1 Achtergrond en aanleiding Gemeenten in Nederland staan onder toenemende druk om de dienstverlening naar burgers en bedrijfsleven efficiënter en klantgerichter in te richten. Naast algemene kortingen op het gemeentefonds worden zij geconfronteerd met doelmatigheids- en efficiencykortingen op taken die door het Rijk worden gedecentraliseerd. Om dergelijke zware opgaven het hoofd te bieden zoeken veel gemeenten de samenwerking in de regio. De gemeenten Bloemendaal en Heemstede zijn al enige tijd intensief met elkaar in overleg over mogelijkheden om samen te werken op bedrijfsvoeringstaken. Zo hebben het afgelopen jaar nadere verkenningen op dit punt plaatsgevonden. Daarnaast wordt op een aantal vakgebieden inmiddels succesvol samengewerkt, onder andere bij de Gemeentebelastingen Kennemerland Zuid (GBKZ) en de Intergemeentelijke Afdeling Sociale Zaken (IASZ). Daarnaast is er inmiddels een nauwere samenwerking op P&O gebied en vindt er kennisuitwisseling plaats tussen de informatiemanagers van beide organisaties. Daarnaast voeren de gemeenten Bloemendaal en Heemstede al enige tijd overleg om samen te gaan werken op het vlak van informatievoorziening en ICT. Vanuit het besef dat informatievoorziening en ICT in toenemende mate van belang is bij het efficiënt en effectief organiseren van de gemeentelijke dienstverlening is de intentie uitgesproken om verdere stappen te zetten. Duidelijk is dat de huidige schaalgrootte van Bloemendaal en Heemstede leidt tot kwetsbaarheid, dat harmonisatie van ICT hard- en software architectuur de kwaliteit en continuïteit ten goede komt, en dat daarnaast kostenbesparingen gerealiseerd kunnen worden. Om deze redenen wordt gezocht naar nadere mogelijkheden tot samenwerking op ICT gebied. Om beter zicht te krijgen op de mogelijkheden tot samenwerking is Capgemini Consulting gevraagd om een business case op te stellen die de mogelijkheden voor de ICT samenwerking in kaart brengt en een groeipad voor implementatie bevat. 2.2 Doelstelling Doel van dit onderzoek is het verkennen en beschrijven van de (on)mogelijkheden voor samenwerking van beide ICT organisaties. De resultaten moeten de gemeenten Bloemendaal en Heemstede in staat stellen een keuze te maken voor een (voorkeurs-)model van samenwerking, inclusief de organisatorische, personele en financiële consequenties, de risico’s en (rand)voorwaarden en het benodigde traject van besluitvorming. Daarbij geldt dat de technische keuzes van de gemeenten uit het (recente) verleden en het huisvestingsvraagstuk in de gemeente Bloemendaal factoren zijn die de mogelijkheden en kansen voor samenwerking beïnvloeden. 2.3 Werkwijze Om de kansen voor samenwerking te identificeren en kwantificeren is een gefaseerde aanpak gehanteerd. In elke fase sprake geweest van een nauwe samenwerking met vertegenwoordigers van de twee gemeenten om voldoende draagvlak in eventuele vervolgstappen te borgen. Hieronder zijn de verschillende fasen in een gestructureerd stappenplan uitgewerkt: 1. Analyse van de huidige ICT situatie en kansen voor inhoudelijke samenwerking In deze fase is een analyse gemaakt van de huidige situatie. Zo is de hard- en software infrastructuur van beide gemeenten inclusief vervangingsmomenten geïnventariseerd en is de ICT organisatie van beide gemeenten in kaart gebracht. In een werksessie met I&A medewerkers van beide gemeenten is verkend wanneer natuurlijke Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 8 van 49 momenten voor harmoniseren op de techniek zich manifesteren en op welke manier de ICT organisaties samenwerking kunnen realiseren. Het resultaat van deze stap is een inhoudelijk oordeel over de mogelijkheden tot samenwerking; een oordeel op architectuur, financieel en personeel gebied. Daarbij is een beargumenteerde keuze voor de voorkeursvariant gegeven, inclusief eisen aan de inrichting van de organisatie van de samenwerking. 2. Beschrijving voorkeursvariant, groeipad, kosten en baten Op basis van de voorgaande stap is de voorkeursvariant nader uitgewerkt in termen van kosten, baten, risico’s en benodigde implementatiestappen. Hierbij is het groeipad van de samenwerking inclusief de kwantificering van de (initiële en structurele) kosten en baten van de samenwerking beschreven. 3. Implementatieplan In deze stap is het groeipad zoals uitgewerkt in stap 2 voorzien van een tijdspad voor de betrokken organisaties, bijbehorende mijlpalen en een veranderstrategie. 4. Opstellen rapportage business case ICT samenwerking De laatste stap betreft het completeren van de business case. Hierbij worden de gemaakte keuzes uit het implementatieplan gekwantificeerd zodat een totale kosten-baten analyse ontstaat over de samenwerking. Hierbij zijn medewerkers I&A en financiën geraadpleegd om aannames over de kosten en baten op te stellen en te valideren. 5. Validatie en toetsen uitkomsten onderzoek Tot slot zijn de uitkomsten van het onderzoek gevalideerd en de laatste aanpassingen in het rapport aangebracht. 2.4 Opbouw van deze rapportage Deze rapportage is een weergave van de bevindingen naar de mogelijkheden tot samenwerking op ICT gebied tussen de gemeenten Bloemendaal en Heemstede. De opbouw is daarbij als volgt: Het volgende hoofdstuk gaat in op de huidige situatie binnen beide gemeenten op ICT gebied en geeft aan waar de belangrijkste verschillen en overeenkomsten te vinden zijn en welke kansen voor samenwerking daarbij onderkend worden; In hoofdstuk 4 wordt ingegaan op de vorm waarin samenwerking plaats zou kunnen vinden. Daarbij worden voor- en nadelen van verschillende samenwerkingsvormen beschreven. In hoofdstuk 5 wordt de business case voor ICT samenwerking verder uitgewerkt. De kwalitatieve en kwantitatieve kosten en baten van samenwerking worden nader geduid; Hoofdstuk 6 behandelt de mogelijke risico’s die samenhangen met de voorgenomen ICT samenwerking en de daarbij geschetste business case. Hoofdstuk 7 ten slotte gaat in op de conclusies en aanbevelingen die voortkomen uit het uitgevoerde onderzoek. Daarnaast worden de belangrijkste vervolgstappen inclusief het implementatieplan voor de samenwerking gepresenteerd. Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 9 van 49 3 Huidige situatie en kansen voor samenwerking 3.1 Op zoek naar de meerwaarde van samenwerking op ICT gebied De Nederlandse gemeenten staan voor een forse uitdaging als het gaat om de transformatie naar een meer klantgerichte en efficiënt werkende organisatie. Dit geldt ook voor de gemeenten Bloemendaal en Heemstede. Beide gemeenten hebben ieder voor zich de handschoen ook opgepakt en hiervoor (realisatie)plannen gemaakt en in uitvoering genomen. Kenmerkend voor al deze plannen is de cruciale rol die informatievoorziening en ICT spelen bij deze organisatieontwikkeling en de verdere verbetering van de dienstverlening. Naast het borgen van de continuïteit en het goed presteren van bestaande voorzieningen, waarvoor goed beheer essentieel is, is de verdere ontwikkeling van de ICT dan ook een essentieel aandachtspunt. Daarom is binnen het terrein waarop onderzoek is gedaan naar samenwerking expliciet stil gestaan bij de kansen die samenwerking biedt voor wat betreft beheer maar ook voor wat betreft de gezamenlijke verdere ontwikkeling van de informatievoorziening en ICT. In dat verband zijn op systematische wijze de verschillende aandachtsgebieden van de informatievoorziening en ICT die bij beide gemeenten voorkomen tegen het licht gehouden en beoordeeld op de meerwaarde die samenwerking biedt. Meerwaarde betekent in dit verband dat het voor de afzonderlijke gemeenten voordelen biedt om zaken samen op te pakken in plaats van dit zelfstandig te doen. Samenwerking is dan als zinvol of kansrijk te beschouwen als daarbij voldaan wordt aan de volgende criteria: 3.2 Het initiatief moet bijdragen aan de realisatie van organisatiedoelen zoals het bedienen van o de interne klant; deze heeft behoefte aan sneller, langer, nieuwer werken met meer flexibiliteit in te gebruiken middelen; o de burger; deze wil altijd en overal dienstverlening en inzicht in haar zaken; Door het initiatief zijn ontwikkelingen en landelijke vereisten beter het hoofd te bieden; Het initiatief moet leiden tot kostenbesparing. Meer voor minder, minder inhuur, efficiënter, eenvoudige verrekening en eerlijke toerekening van kosten; Het initiatief moet bijdragen aan het beter delen van kennis en leiden tot een groter innovatief vermogen, kennisdeling bij toenemende complexiteit, verdieping en intensivering van kennis, waar meer volume kans biedt op specialisatie (minder inhuur externen); Delen van personeel. Vergroting van continuïteit door vergroting van schaal, verbreding ICT beheer / applicaties; Persoonlijke aspecten. Leuker voor medewerkers, minder ‘eenzaam’ (solo functies), de organisatie wordt een aantrekkelijker werkgever, meer uitdaging en loopbaanmogelijkheden voor medewerkers. Bestaande samenwerkingsrelaties in de regio Op verschillende terreinen hebben de gemeenten Bloemendaal en Heemstede al samenwerking gezocht met elkaar en met andere gemeenten in de regio. Zo wordt er in het kader van de veiligheid samengewerkt binnen de Veiligheidsregio Kennemerland (VRK) en hebben beide gemeenten zich aangesloten bij de Intergemeentelijke Afdeling Sociale Zaken (IASZ). IASZ is gevestigd op locatie van de gemeente Heemstede en maakt op ICT gebied gebruik van de infrastructuur en ondersteuning van Heemstede. Op het terrein van de belastingen werken beide gemeenten samen binnen de Gemeentebelastingen Kennemerland Zuid (GBKZ). Dit samenwerkingsverband is gehuisvest op de gemeentelocatie Bennebroek van de gemeente Bloemendaal en maakt gebruik van de ICT infrastructuur en ondersteuning van de gemeente Bloemendaal. Om financiële, kwalitatieve en procesmatige inkoopvoordelen te behalen werken Bloemendaal en Heemstede vanaf 2009 samen in de Stichting Regionaal Inkoopbureau IJmond en Kennemerland (RIJK). De ICT applicaties van Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 10 van 49 de Stichting RIJK draaien momenteel nog op de infrastructuur van de gemeente Bloemendaal. Vanaf 1 april 2013 gaat de stichting fysiek over naar de gemeente Heemstede. Het is nog niet bekend of ook de ICT ondersteuning bij Heemstede wordt belegd. Van belang is ook de dienstverlening die de ICT organisatie van de gemeente Bloemendaal levert aan de gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude. De belangrijkste applicaties van de gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude draaien op de infrastructuur van de gemeente Bloemendaal (uitzonderingen zijn het financieel pakket, de salarisapplicatie en GBA). Aangezien bijna alle soft- en hardware onder het technische beheer van de gemeente Bloemendaal vallen zal dit consequenties hebben voor de ICT samenwerking tussen Bloemendaal en Heemstede. Haarlemmerliede is duidelijk een belanghebbende en zal op enig moment in het proces betrokken moeten worden. 3.3 Aandachtsgebieden voor ICT samenwerking Op basis van een inventarisatie van de huidige hard- en software infrastructuur van beide gemeenten zijn mogelijkheden en kansen voor samenwerking en harmonisatie op de techniek verkend. Daarbij is een onderscheid gemaakt tussen de technische infrastructuur en het samenstel van applicaties die gebruikt worden bij de ondersteuning van de gemeentelijke werkprocessen (het bedrijfsapplicatielandschap). Om een goede vergelijking te maken en kansen voor samenwerking op de techniek te identificeren zijn zogenaamde sourcingstacks en applicatielandschappen in kaart gebracht1. Daarnaast is vanuit een beheersmatig en organisatorisch perspectief gekeken naar de huidige situatie waarin beide organisaties invulling geven aan de inrichting en organisatie van werkzaamheden op ICT gebied en de kansen en mogelijkheden die door samenwerking kunnen ontstaan. In deze paragraaf wordt nader ingegaan op de analyseresultaten waarbij de volgende indeling is gevolgd: 1. 2. 3. De ICT infrastructuur, werkplekken en kantoorautomatisering De bedrijfsapplicaties zoals die de gemeentelijke bedrijfsprocessen ondersteunen ICT organisatie en omvang en takenpakket Gebruiker devices 3.3.1 Technische ICT infrastructuur, werkplekken en kantoorautomatisering Werkplek De analyse van ICT infrastructuur heeft plaatsgevonden aan de hand van een gelaagd model waarin alle technologische componenten van de automatisering worden geadresseerd. De gehanteerde indeling in technologische componenten is daarbij gehanteerd zoals weergegeven in de figuur hiernaast. Deze analyse van de ICT infrastructuur van de gemeenten Bloemendaal en Heemstede is gericht op de wezenlijke overeenkomsten en verschillen die van invloed kunnen zijn op de invulling van en groei naar eventuele samenwerkingsvormen. In deze paragraaf worden de belangrijkste overeenkomsten en verschillen aangegeven. Server besturing Serverpark Netwerk Verbinding Huisvesting Huisvesting (housing en hosting) Bloemendaal en Heemstede beschikken elk over een MER 2 in het gemeentehuis en twee SER’s op nevenlocaties. Bloemendaal heeft daarbij een twin data center concept vormgegeven. Daardoor is er een hoge graad van beschikbaarheid gegarandeerd. Valt een systeem uit op de locatie Overveen (gemeentehuis) dan neemt het 1 2 In bijlage A vindt u de sourcingstacks , in bijlage B vindt u de applicatielandschappen. MER: Main Equipment Room; SER: Secondary Equipment Room Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 11 van 49 systeem op de locatie Brouwerskolk het over. Voor Heemstede geldt dat eveneens sprake is van een twindatacenter waarbij naast het gemeentehuis op de gemeentewerf sprake is van een datacenter dat bij uitval de continuïteit waarborgt. Beide gemeenten hebben elk een contract voor uitwijkvoorzieningen voor de GBA afgesloten voor het opvangen van calamiteiten. De voordelen van samenwerking op dit gebied voor beide gemeenten is vooral gelegen in mogelijkheden tot efficiënter gebruik van computerruimten, en inkoopvoordelen op het contract voor uitwijkvoorzieningen. Zo biedt samenwerking mogelijkheden om één MER vrij te spelen door concentratie van servers op één hoofdlocatie. Voorwaarde daarbij is wel dat geïnvesteerd wordt in een verbinding tussen de beide gemeentehuizen om zo tot één netwerk-infrastructuur te kunnen komen. Belangrijk in deze context is de voorgenomen herbouw van het gemeentehuis van Bloemendaal op de locatie Overveen. Binnenkort zal tijdelijke huisvesting betrokken worden voor naar verwachting 2 jaar totdat de nieuwbouw gereed is. Daarna zal naar verwachting in 2016 deze nieuwbouw betrokken worden. Concentratie van het gebruik van computerruimten door bundeling op één hoofdlocatie is een keuze die qua timing samenhangt met het betrekken van de nieuwbouw door Bloemendaal. Netwerk: verbindingen, actieve componenten en security Voor beide gemeenten geldt dat via glasvezel en (A)DSL verbindingen zijn gelegd tussen de verschillende locaties waar de gemeenten gehuisvest zijn, en de overige locaties waarvoor de gemeenten verantwoordelijk zijn voor het beheer van de infrastructuur. Hierbij is in Bloemendaal een verscheidenheid aan typen verbindingen aanwezig variërend van in eigen beheer zijnde glasvezel, straalverbindingen, en via commerciële partijen aangeboden netwerktoegang via kabel en DSL verbindingen. Heemstede beschikt over een glasvezelverbinding tussen het gemeentehuis en de gemeentewerf, en maakt daarnaast voor de overige locaties gebruik van breedband verbindingen o.b.v. DSL. In beide gemeenten is Cisco de belangrijkste leverancier van de actieve netwerkcomponenten (routers en switches). In Bloemendaal is voorzien in netwerkbeveiliging via Watchguard. Heemstede leunt op Cisco en McAfee. Door harmonisatie is hier een kleine kostenbesparing te realiseren. Hoewel beide gemeenten op dit moment qua inrichting op netwerkgebied verschillen, moeten voordelen van samenwerking vooral op termijn gezocht worden in de mogelijkheden om tot een efficiëntere inrichting van de verbindingen (rationalisatie) tussen de verschillende locaties te komen en daarmee inkoop- en kostenvoordelen te realiseren. Serverplatformen Het serverlandschap van Bloemendaal en Heemstede verschilt sterk van elkaar. In Heemstede is een duidelijke standaardisatie op HP serverhardware zichtbaar. Binnen Bloemendaal is een mix van HP, Dell en IBM servers in gebruik. Door harmonisatie in het serverlandschap aan te brengen, kan door samenwerking op dit gebied het beheer efficiënter vormgegeven worden en kunnen door schaalvoordelen bij vervanging en aanschaf kostenvoordelen ontstaan. Storage (opslag) Beide gemeenten hanteren voor hun gegevensopslag een SAN-oplossing (Storage Area Network). Echter de gekozen oplossingen verschillen wel tussen beide gemeenten. Door harmonisatie op de storage en back-up hardware zijn op termijn mogelijke kostenvoordelen te behalen. Tevens ontstaan mogelijkheden om het beheer na harmonisatie efficiënter vorm te geven. Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 12 van 49 Telefonie De situatie voor wat betreft de inrichting van de telefonie binnen beide gemeenten laat een duidelijk van elkaar verschillend beeld zien. Beide gemeenten gebruiken van elkaar verschillende oplossingen. Bloemendaal gebruikt een telefonieoplossing gebaseerd op Avaya. Heemstede heeft onlangs een nieuwe telefonieoplossing aangeschaft gebaseerd op Mitel. Voorlopig zijn de mogelijkheden om tot voordelen door samenwerking te komen op dit gebied niet voorhanden. Virtualisatie Beide gemeenten maken gebruik van virtualisatie toepassingen. Duidelijke verschillen zijn geconstateerd met betrekking tot de gemaakte keuzes voor back- en front-end toepassingen. Bloemendaal maakt gebruik van VMWare vSphere 4.1. De gemeente Heemstede maakt gebruik van Citrix voor het aanbieden van werkplekken en applicaties aan eindgebruikers. Ook op dit gebied is harmonisatie noodzakelijk voordat voordelen vanuit samenwerking kunnen ontstaan. Deze zullen dan liggen op het gebied van een efficiënter gezamenlijk beheer en daarnaast zijn op dit terrein kostenbesparingen mogelijk door schaalvoordelen. Database platformen Beide gemeenten maken gebruik van Oracle en MS SQL. Daarnaast wordt in Heemstede gebruik gemaakt van een MS SQL server en DB2 van IBM. In Bloemendaal is daarnaast Progress in gebruik. Standaardisatie en harmonisatie zouden tot efficiënter beheer kunnen leiden bij samenwerking. Daarnaast ontstaan door schaalvoordelen mogelijk inkoopvoordelen. Werkplekconcept Er zijn bij beide organisaties sterke overeenkomsten en één belangrijk verschil. De basis bij elke organisatie is Microsoft georiënteerd. Hieraan wordt invulling gegeven met behulp van ‘thin gevirtualiseerde’ werkplekconcepten. Er is daarbij een redelijke diversiteit in voorzieningen voor flexibel werken in de vorm van smartphones, personal devices, laptops en remote access. Een belangrijk verschil daarentegen bestaat ten aanzien van het gebruikte groupware concept (MS Exchange in Heemstede versus de overgang op open source op basis van Zarafa7 binnenkort door Bloemendaal). Allebei de organisaties bevinden zich momenteel in verschillende stadia van de vernieuwing van het werkplekconcept. Elke partij onderkent de cruciale rol van het werkplekconcept in ontwikkelingen als ‘Het nieuwe werken’ en ‘Bring your own device’ en probeert hieraan met het werkplekconcept invulling te geven. Het besef dat verregaande samenwerking op het gebied van de werkplekdienstverlening mogelijk is wordt door beide partijen ingezien. Multifunctionals en losse printers/scanners/plotters Er zijn geen grote verschillen in (gewenste) functionaliteit op dit terrein. Daarnaast vormen ze wel een onderdeel van de werkplek als algemene facilitaire voorziening dan wel specifiek onderdeel van een ‘fat’ of ‘special’ werkplek. Het maakt deze component daarom kansrijk voor samenwerking als onderdeel van een gezamenlijk werkplekconcept en van gezamenlijke inkoop. Conclusie: Samenwerken op ICT infrastructuur biedt op termijn veel kansen Een analyse op basis van de inventarisatie van de ICT infrastructuur van beide gemeenten laat zien dat er op dit moment op veel van de onderdelen verschillen bestaan in de gekozen inrichting binnen beide gemeenten. De meest fundamentele verschillen komen deels voort uit het (niet geëxpliciteerde) beleid dat beide gemeenten voeren. Bloemendaal voert een beleid op automatiseringsgebied dat zich kenmerkt door het maken van pragmatische keuzes en het volgen van de NUP-richtlijn om te kiezen voor open source waar dat kan. Dat betekent dat t.a.v. het gekozen werkplekconcept en de virtualisatietoepassing nu verschillende uitwerkingslijnen Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 13 van 49 tussen beide gemeenten zichtbaar zijn. Ook op andere onderdelen zijn nu verschillen zichtbaar, maar die kenschetsen zich veel meer in verschillende keuzes voor producten en leveranciers. Samenwerking op dit gebied biedt absoluut kansen voor beide gemeenten. Dat vergt echter wel een afstemming van het huidige gevoerde beleid om op termijn te kunnen komen tot geharmoniseerde gemeenschappelijke inrichtingskeuzes. Met name t.a.v. het werkplekconcept en de virtualisatietoepassing is een duidelijke keuze voor één inrichting daartoe wenselijk. De termijn waarop de voordelen ook daadwerkelijk verzilverd kunnen worden is afhankelijk van de “natuurlijke” vervangingsmomenten en het tijdstip waarop deze zich aandienen. Hier blijkt dat voor beide gemeenten geldt dat voor de meeste gebieden de infrastructuurcomponenten op dit moment 2 tot 3 jaar oud zijn en gemiddeld dus nog zo’n 2 tot 3 jaar binnen de huidige levenscyclus te gaan hebben. Dat betekent dat harmonisatie van het infrastructuurlandschap pas over 2 tot 3 jaar daadwerkelijk vorm kan gaan krijgen bij samenwerking en dat effecten van voordelen pas vanaf dat moment op gaan treden. Zoals bovenstaande beschrijving laat zien gaat het daarbij om zaken die een hoge prioriteit hebben voor de gemeenten, maar ook om reguliere zaken. In alle gevallen is de verwachte meerwaarde van samenwerking gelegen in kostenbesparing en toegang tot meer specialistische expertise die kan helpen om sneller en beter gebruik te maken van nieuwe mogelijkheden en ook het beheer op een hoger plan brengt. De samenwerking en schaalvergroting bieden duidelijk mogelijkheden voor een professioneler beheer, waarbij door proactief optreden en de juiste technische keuzes het aantal storingen waarmee gebruikers worden geconfronteerd sterk worden beperkt. Waar nodig kan in vrijwel alle gevallen ‘op afstand’ ondersteuning worden geboden door de helpdesk. 3.3.2 Bedrijfsapplicaties Applicaties vormen het meest essentiële onderdeel van de ICT architectuur. De organisaties gebruiken immers deze applicaties voor de uitvoering van de dienstverlening en de daarbij behorende werkprocessen. Het is niet te veel gezegd dat veel taken niet meer uitgevoerd zouden kunnen worden zonder deze toepassingen, die een wezenlijk bestanddeel zijn gaan uitmaken van de werkorganisatie. Juist op het punt van de applicaties is daarom zorgvuldigheid vereist als het gaat om delen van applicaties en gezamenlijk beheer. Keuzes voor applicaties zijn vaak via een eigen proces met betrokkenheid van eigen medewerkers tot stand gekomen en als het goed is hebben die medewerkers zich ook ‘verbonden’ aan de applicaties die onderdeel uitmaken van hun professionele instrumentarium. Men kan dan ook niet lichtvaardig besluiten om een applicatie te gaan vervangen, bijvoorbeeld alleen maar om te kunnen standaardiseren en op ICT terrein te kunnen samenwerken met een partner. Omdat met een dergelijke verandering diep wordt ingegrepen in de werkwijze van de organisatie moeten er meer motieven aanwezig zijn. Bijvoorbeeld het feit dat een applicatie door de leverancier wordt uitgefaseerd, of ingrijpende wettelijke wijzigingen die toch tot aanpassing van werkprocessen dwingen. Klantcontact en Midoffice KCC Web-sites + modules MidOffice Zaak-systeem + DMS Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group Primaire processen Ondersteunende processen Burgerzaken Personeel en salaris Sociale Zaken en Welzijn Inkoop Ruimtelijke Ordening Financiën Bouwen en Wonen I&A Groen en Milieu Juridische Zaken Belastingen Communicatie © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 14 van 49 Om antwoord te kunnen geven op de vraag welke applicaties zich lenen voor samenwerking is het dan ook nodig geweest om systematisch het applicatielandschap per organisatie in kaart te brengen en onderdeel voor onderdeel te vergelijken. In bovenstaande figuur zijn de aandachtsgebieden in relatie tot (clusters van) applicaties in kaart gebracht. Daarbij zijn de belangrijkste toepassingen geïnventariseerd en tevens welke plannen en voornemens er binnen de organisaties al zijn om applicaties te gaan vervangen. Op het terrein van de bedrijfsapplicaties is een inventarisatie gemaakt van de systemen die gebruikt worden in de primaire processen, ondersteunende processen en de KCC en mid-office. Primaire en ondersteunende processen De bedrijfsapplicaties die Bloemendaal en Heemstede gebruiken lopen op de primaire processen uiteen. Harmoniseren op dit vlak heeft grote organisatorische consequenties. De keuze voor een systeem bepaald tevens hoe de processen in de organisatie zijn ingericht en kan dus niet gemaakt of gestuurd worden door de ICT afdeling. Daar komt bij dat harmonisatie niet direct zal resulteren in financiële voordelen aangezien licentiekosten zijn gerelateerd aan het aantal gebruikers van de applicatie en/of het aantal inwoners in de gemeente. Harmonisatie kan bijdragen aan lagere beheerslasten maar zal vanuit de organisatie en processen zelf moeten komen. KCC en midoffice In Heemstede is gekozen voor Mozard als zaaksystemen en workflowapplicatie. Workflow functionaliteiten die momenteel nog in bedrijfsapplicaties aanwezig zijn worden zoveel mogelijk uitgefaseerd en krijgen een plek in Mozard. In Bloemendaal is voorlopig gekozen voor een goedkopere oplossing met Corsa als zaak- en workflowsysteem. Daarbij geldt dat dit niet als een definitieve keuze wordt bestempeld en Bloemendaal, bij goede ervaringen met Mozard in Heemstede, bereid is om aan te sluiten op Heemstede. Gezien de centrale rol en verwevenheid met andere applicaties heeft een koerswijziging met betrekking tot het zaak- en workflowsysteem grote organisatorische consequenties. Conclusie: Samenwerking is vooral kansrijk voor toekomstige ontwikkelingen De toets van de verschillende aandachtsgebieden in relatie tot clusters van applicaties heeft aangegeven dat voor een aantal aandachtsgebieden samenwerking voor wat betreft de informatievoorziening de eerstkomende jaren geen significante meerwaarde biedt. Het betreft de aandachtsgebieden: Bestuurlijke informatievoorziening en managementinformatie Ruimtelijke Ordening, Bouwen en wonen en Groen/Milieu Burgerzaken, SOZA en WMO (reeds samenwerking in IASZ-verband) Belastingen (reeds samenwerking in GBKZ-verband) Personeel, financiële administratie en facilitaire zaken Dat samenwerking hier niet van doorslaggevend belang is, is vooral het gevolg van drie factoren: 1. 2. 3. Het feit dat de software die gebruikt wordt relatief weinig eigen beheerinspanning voor de I&Aorganisatie vergt; Er geen plannen zijn voor ontwikkeling van de informatievoorziening op dat gebied; De ontwikkeling en het beheer van de informatievoorziening sterk afhankelijk is van de organisatorische ontwikkeling (inrichtingskeuzes en harmonisatie en optimalisatie van procesinrichting) Alleen indien de administratieve werkwijze ook gelijk zou worden geschakeld en er dan van één (type) applicatie gebruik zou worden gemaakt, is er in een aantal gevallen winst te boeken. Logischer is het dan te kijken naar een gemeenschappelijke uitvoering van het betreffende (administratieve) proces, zoals dat nu gebeurt in IASZ Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 15 van 49 verband voor de sociale dienst en binnen GBKZ verband voor de belastingtaken. Het valt buiten de scope van onderhavig onderzoek ook dergelijke vormen van (taakinhoudelijke) shared services te toetsen. Uitgangspunt van dit onderzoek is om de mogelijkheden voor samenwerking op het terrein van de informatisering en de ICT in kaart te brengen. Overigens geldt wel dat ook deze applicaties gebruik gaan maken van de gemeenschappelijke technische infrastructuur; dat geeft op dat moment ook de mogelijkheid om het (technisch) applicatiebeheer voor deze applicaties gemeenschappelijk uit te voeren. Voor een aantal ontwikkelingen die de komende jaren nog op gemeenten af zullen komen geldt dat deze wel kansrijk zijn om in samenwerking op te pakken. In het kader van het NUP komen nog verschillende uitdagingen op gemeenten af en ook de modernisering van de GBA zal nog tot veranderingen en investeringen gaan leiden voor beide gemeenten. Vanuit de voorgenomen samenwerking verdient het de aanbeveling om deze uitdagingen in samenwerking op te pakken en zo keuzes maar ook kennis en inzet van capaciteit op elkaar af te stemmen. 3.3.3 ICT organisatie De wijze waarop de ICT organisatie door beide gemeenten is ingericht (formatieve opbouw), het takenpakket en de cultuur zijn ook van invloed op de mogelijkheden tot samenwerking. Als ICT organisaties gaan samenwerken is het van belang om de verschillen en overeenkomsten in identiteit en cultuur vooraf te adresseren zodat hierop geanticipeerd kan worden. In de analyse zijn een aantal belangrijke organisatorische en culturele verschillen waargenomen die hieronder worden uitgelicht. Heemstede kent een ‘klassieke’ I&A eenheid als stafafdeling. Daarbij vallen zaken als het gegevensbeheer en documentaire informatievoorziening (DIV) onder Informatisering. Onder automatisering valt het systeembeheer, technisch applicatiebeheer en de helpdeskfunctie. Heemstede kent een vrij formele cultuur met een heldere functiescheiding. Zo is het projectleiderschap bij het beheerst doorvoeren van veranderingen vaak expliciet belegd bij een aantal medewerkers binnen deze afdeling. Een aantal andere medewerkers is verantwoordelijk voor de servicedesk en het gegevensbeheer. In Heemstede wordt gekozen voor bewezen en doordachte ICT oplossingen. Informatiebeleid – en –planning zijn binnen Heemstede nu weinig geëxpliciteerd. Bloemendaal kent niet één organisatorische eenheid waarin automatisering als informatisering samen komen. Het team Automatisering is net als het team DIV onderdeel van de lijnafdeling Financiën en Facilitaire zaken. Activiteiten met betrekking tot informatisering zijn ondergebracht bij het Bedrijfsbureau. Binnen Bloemendaal valt de ICT organisatie te typeren als een informele organisatie. Zo wordt het projectleiderschap voor het beheerst doorvoeren van veranderingen op ad hoc basis ingevuld en bemensen alle medewerkers uit het team Automatisering de servicedesk. Bloemendaal heeft het gegevensbeheer belegd binnen de verschillende vakafdelingen en kiest vaak voor goedkopere, pragmatische ICT oplossingen. Daarbij is de BAG momenteel in beheer binnen het GBKZ3. Bloemendaal kent wel een informatiebeleidsplan dat inmiddels geactualiseerd wordt voor de komende periode. Hieronder is een overzicht van de formatieve opbouw van de ICT organisatie voor beide gemeenten weergegeven waarbij uitgegaan is van vergelijkbaarheid in takenpakket. 3 Aangezien gemeenten in de komende jaren nog meer basisregistraties moeten inrichten ligt voor de hand dat de BAG van Bloemendaal weer in eigen beheer wordt genomen zodat versnippering ten aanzien van het beheer van de basisregistraties wordt vermeden. Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 16 van 49 1 2 3 4 5 6 7 Management & staf Projectleiding en ondersteuning Applicatiebeheer Systeembeheer Helpdesk Architectuur en functioneel ontwerp Ontwikkeling Totaal FTE Bloemendaal FTE Heemstede 0,50 0,50 0,50 0,50 0,48 1,00 1,70 2,89 2,50 1,00 0,10 0,25 5,78 6,14 Doorgaans worden de voordelen van samenwerking op I&A-gebied gevonden in het kunnen stroomlijnen van de verschillende ICT-werkprocessen en mede door harmonisatie van de ICT -infrastructuur het efficiënter vorm geven daarvan. Daarnaast ontstaan door schaalvoordelen tevens betere mogelijkheden tot functiedifferentiatie en kennisopbouw en -deling waardoor robuustheid van de ICT organisatie doorgaans toeneemt en de kwetsbaarheid afneemt. Het algemene beeld dat doorgaans in kleinere gemeenten in Nederland wordt aangetroffen is dat kleinere gemeenten in verhouding weinig personeel voor de ICT taken hebben. Een automatiseringsafdeling heeft de verantwoordelijkheid de kwaliteit van de informatievoorziening te waarborgen, voor zover dit de ICT-middelen betreft. Als er sprake is van een relatief kleine automatiseringsafdeling is het aantal taken per medewerker groot vormt dit een risico voor de kwetsbaarheid. Met name bij uitval van medewerkers bestaat het risico dat taken blijven liggen. Het is daarom noodzakelijk dat voor de generieke ICT medewerkers (veel taken binnen één functie) een volledige taakomschrijving geformuleerd is. Bij eventuele vervanging kan dan worden voorkomen dat bepaalde taken blijven liggen. Om een beeld te schetsen van de uiteindelijke omvang voor de gezamenlijke ICT organisatie is de omvang van de beide afdelingen ten opzichte van de totale organisatie omvang vergeleken. Hieruit ontstaat het volgende beeld: fte Bloemendaal Heemstede Totalen Norm samenwerking Perc van tot fte Gem % Afwijking Afwijking in fte 5,78 2,78% 3,50% -0,72% -1,50 6,14 3,59% 3,50% 0,09% 0,16 11,9 3,14% 3,50% -0,36% -1,35 13,27 3,50% -0,36% -1,35 Op basis van beschikbare benchmarkgegevens is in kaart gebracht hoe beide formaties zich qua omvang verhouden in relatie tot het aantal fte’s aan werknemers dat beide organisaties kennen. De benchmark laat zien dat voor vergelijkbare gemeenten gemiddeld genomen de omvang van de ICT formatie 3,5% bedraagt van het aantal werkzame fte’s binnen de gemeente. Op basis van deze cijfers is de totale I&A-afdeling ongeveer 1,3 fte te klein. Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 17 van 49 Conclusie: Samenwerking vergoot de continuïteit en versterkt de kwaliteit van de ICT organisatie Door de werkzaamheden op het vlak van Informatisering en Automatisering gezamenlijk uit te voeren zal de continuïteit en de kwaliteit van de activiteiten worden versterkt. Door harmonisatie op het gebied van de ICT infrastructuur en een efficiëntere indeling van beheerprocessen kan er met dezelfde mensuren betere dienstverlening worden gerealiseerd. Daarbij is de verwachting dat er bijvoorbeeld steviger ingezet kan worden op het vormgeven van strategisch informatiebeleid in beide organisaties. Informatiebeleid- en informatiemanagement zijn cruciale aandachtsgebieden om als organisatie op een beheerste wijze toekomstige ontwikkelingen door te vertalen naar langere termijn ontwikkelingsperspectief voor de informatisering en automatisering van de organisatie. Deze competentie en expertise wordt nu niet structureel ingevuld binnen beide gemeenten, maar is wel van belang om als organisatie de toekomstige ontwikkelingen goed aan te kunnen en vorm te kunnen geven. Door toegenomen schaalgrootte en harmonisatie kunnen meerdere werknemers over vergelijkbare kennis en expertise beschikken waardoor de kwetsbaarheid afneemt. Tegelijkertijd biedt de schaalgrootte kansen voor specialisatie en functiedeling waardoor specifieke kennis kan worden opgebouwd. Om de toekomstige meerwaarde van samenwerking ook organisatorisch goed te kunnen borgen, gelden daarbij de komende periode een aantal aandachtspunten: Kennisdeling en kennismanagement: Om binnen de samenwerking te kunnen profiteren van bestaande kennis bij beide organisaties, verdient de overdracht en borging ervan veel aandacht. Dit met name gezien de verschillen in de huidige omvang en inrichting (en karakteristieken) van de organisaties. Alles bij elkaar is er veel kennis beschikbaar maar deze is verspreid over de organisaties aanwezig en niet altijd goed gedocumenteerd. Verschillende leveranciers en partners: Er zijn in termen van toekomstbeeld en de daarbij behorende architectuur veel aansluitpunten tussen beide organisaties. Dit geldt op dit moment overigens minder voor de bedrijfsapplicaties. Maar op de verschillende onderdelen hebben de beide organisaties verschillende keuzes gemaakt voor wat betreft leverancier en product ter ondersteuning van bepaalde taken. Om in de praktijk op termijn tot een geïntegreerde, efficiënt te beheren inrichting te kunnen komen zal er veel aandacht moeten zijn voor het opheffen van deze verschillen. Tevens is van belang dat op zo kort mogelijke termijn op stapel staande vernieuwingsinitiatieven op elkaar worden afgestemd evenals de projectenkalenders met geplande veranderingen. Daarmee wordt voorkomen dat de verscheidenheid tussen de organisaties op korte termijn nog verder toeneemt. Ontwikkelpad: na de besluitvorming over het gezamenlijk integreren en verder ontwikkelen van de ICT volgt er een meerjarig traject van technische integratie en vernieuwing en organisatorische integratie en ontwikkeling van de ICT organisatie. Het is van belang dat voor alle betrokkenen dit pad, de belangrijkste mijlpalen en de impact voor verschillende afdelingen en personen helder is en goed is doordacht in welke stappen de verandering wordt uitgevoerd. Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 18 van 49 4 Organisatievorm voor de samenwerking 4.1 Samenwerkingsvarianten Gemeenten kunnen op verschillende manieren samenwerken bij de uitvoering van taken zowel voor de organisatievorm van de samenwerking als voor de bijpassende juridische vorm die wordt gekozen. Bij de organisatie van de ICT-samenwerking kunnen Bloemendaal en Heemstede kiezen uit een aantal mogelijkheden: Inrichten van een (tijdelijke) projectorganisatie; De beide organisaties blijven intact maar medewerkers opereren gezamenlijk (netwerkmodel); Een gezamenlijke samenwerkingsorganisatie oprichten die de betreffende taken gaat uitvoeren (shared services model); Taken onderbrengen bij een van beide gemeenten (centrum- of gastheermodel). In deze paragraaf worden deze organisatiemodellen beschreven aan de hand van enkele invalshoeken om de onderlinge verschillen en kenmerken van deze modellen zo goed te duiden. 4.1.1 Projectmatige samenwerking Het voordeel van een projectorganisatie is dat deze functioneel is voor de gezamenlijk uit te voeren activiteiten en deze samenwerking voldoende formele ruggensteun kan bieden zonder zwaar juridisch traject. Deze vorm is met name geschikt voor gezamenlijke (onderzoeks)projecten en de oprichtingsfase van een samenwerkingsorganisatie. Het nadeel van een projectmatige samenwerking betreft het tijdelijke en vrijblijvende karakter dat samenhangt met deze vorm van samenwerking. 4.1.2 Netwerkmodel Het netwerkmodel is een lichte vorm van samenwerking. De ambtenaren blijven in de eigen organisatie, maar werken wel structureel samen om schaalvoordelen te realiseren. Het samenwerkingskarakter zit in de structurele vormgeving van de samenwerking en de opdracht om schaalvoordelen te realiseren. Het netwerkmodel is een goede formule wanneer partners voldoende tijd hebben om naar elkaar toe te groeien en wanneer de noodzaak om schaalgrootte te realiseren niet urgent is. Het model is flexibel en biedt de mogelijkheid om kansen te verkennen. Het nadeel van dit model is dat het geen oplossing biedt voor de kwetsbaarheid en de kwaliteit van diensten door een grotere schaal. In dit model zullen slechts zeer beperkt kostenbesparingen worden gerealiseerd, er treedt bijvoorbeeld geen personeelsreductie op. Ook andere mogelijke voordelen van opschaling worden niet gerealiseerd, zoals besparingen op investeringen en carrièrekansen voor personeel. Bestuurlijk perspectief Het netwerkmodel is relatief weinig ingrijpend. Er doen zich relatief weinig ingrijpende veranderingen in de organisatie voor: geen personeelsverschuivingen, geen veranderende relatie van de betreffende afdelingen met de rest van de organisatie en geen verandering in de relatie tussen bestuurder en ambtenaren. Organisatiekundig perspectief Ook vanuit het organisatiekundig perspectief is dit model weinig ingrijpend. Het zal belangrijk zijn voor de managers om de samenwerking meerwaarde te geven. Hiervoor is het belangrijk dat de doelstellingen van de samenwerking helder en meetbaar worden geformuleerd en dat de samenwerking verankerd wordt in de Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 19 van 49 plannen van de betrokken afdelingen. De samenwerking kan alleen tot stand komen wanneer de medewerkers er ook daadwerkelijk tijd voor krijgen en niet steeds worden teruggezogen door de eigen afdeling. Juridisch perspectief De juridische constructie kan licht zijn, bijvoorbeeld in de vorm van een convenant, maar ook andere constructies zijn denkbaar. 4.1.3 Shared service model In het shared service model voegen Bloemendaal en Heemstede hun I&A taken samen in één nieuwe (afzonderlijke) organisatie-eenheid, die op contractbasis diensten verleent aan de moederorganisaties. De medewerkers uit de moederorganisaties kunnen worden ondergebracht in de nieuwe organisatie-eenheid of daarheen worden gedetacheerd. Het voordeel van een dergelijke samenwerkingsorganisatie is de gelijkwaardigheid van beide gemeenten in de samenwerking. Zowel Bloemendaal als Heemstede dragen taken over naar het samenwerkingsverband en de verhoudingen ten opzichte van elkaar in termen van beslissingsrecht en besturing worden formeel vastgelegd. Zij verkeren in een gelijkwaardige positie ten opzichte van elkaar. Door toegenomen schaalgrootte kunnen doelstellingen als vermindering van kwetsbaarheid, kostenbesparing, professionalisering en verbetering van dienstverlening worden gerealiseerd. Door heldere scheiding tussen bestuurlijke en ambtelijke verantwoordelijkheden wordt transparantie afgedwongen, maar hebben de afzonderlijke politieke gemeenschappen relatief veel inbreng. Daarnaast is het model relatief eenvoudig uit te breiden met andere taakvelden. Nadelen zijn de behoorlijke hoeveelheid tijd en energie die gaat zitten in het opzetten van de nieuwe uitvoeringsorganisatie, evenals de besturing van het gevormde samenwerkingsverband. Wanneer op een breed aantal taakvelden wordt samengewerkt heeft het model ook risico’s. Er kan bijvoorbeeld een wirwar aan relaties ontstaan indien de samenwerkingsverbanden niet worden gebundeld. Het risico bestaat dan dat er relatief veel overhead nodig is en bestuurders veel tijd kwijt zijn met coördinatie. Bij een keuze voor het shared service model treedt er een nauwe verwevenheid op tussen Bloemendaal en Heemstede, maar die ligt vooral op het ambtelijk niveau. Aangezien automatisering en informatisering zaken van strategisch belang, complex en kapitaalintensief zijn, is uittreding op een later moment moeilijk. De mogelijkheden van het model worden optimaal benut wanneer de relatie tussen de besturen van de afzonderlijke politieke gemeenschappen en het samenwerkingsverband zo zakelijk en transparant mogelijk is. Het bestuur van het samenwerkingsverband heeft dus bij voorkeur geen politiek-bestuurlijke taken. Bestuurlijk perspectief Naarmate het samenwerkingsverband krachtiger en professioneler is, is een krachtiger aansturing van het bestuur als opdrachtgever nodig. Een shared service center is gebaat bij een klein maar hoogwaardig bestuurlijk apparaat bij de moederorganisaties dat de juiste opdrachten kan formuleren, kan regisseren en beslissingen neemt. Daarnaast moeten de bestuurders rekening houden met de personele consequenties die met dit model samenhangen. Er wordt personeel overgeheveld naar het samenwerkingsverband en dit kan ingrijpend zijn voor het personeel zelf. Organisatiekundig perspectief In het geval van enkelvoudige samenwerking liggen de organisatiekundige uitdagingen vooral op het vlak van personeelsmanagement, dienstverleningsconcepten, een transparant mechanisme van kostenverrekening het opbouwen van een opdrachtnemer-opdrachtgever relatie en een goede data- en informatie-uitwisseling met de moederorganisaties. Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 20 van 49 Het creëren van draagvlak onder het personeel van de samen te voegen afdelingen, het ontwikkelen van een ‘corporate identity’ en een servicegerichte houding vormen belangrijke succesfactoren. Daarnaast zullen Bloemendaal en Heemstede moeten groeien in hun rol als opdrachtgever. Als een groot aantal taken bij het SSC wordt ondergebracht, spelen dezelfde uitdagingen. Maar bij de moederorganisaties worden de uitdagingen alleen maar groter, zeker als ook beleidsambtenaren naar het SSC overgaan. In de moederorganisaties is het zaak een klein hoogwaardig ambtelijk apparaat op te zetten die het samenwerkingsverband kunnen aansturen met hun (beleids)opdrachten. Voorkomen moet worden dat de afzonderlijke gemeenten de taken weer zelf in huis gaan halen. Juridisch perspectief Bij een enkelvoudige SSC (een SSC waarin één type taken wordt ondergebracht, in dit geval I&A) kan per situatie worden bekeken welke juridische constructie het beste past. Groeit men toe naar een gezamenlijk ambtelijk apparaat, ligt een Wgr constructie het meest voor de hand. 4.1.4 Centrum- of gastheermodel In het centrum- of gastheermodel is de samenwerking ondergebracht bij één van beide deelnemende gemeenten. Deze gemeente verleent vervolgens diensten op basis van ‘service level agreements’ aan de andere gemeente. Bij het onderbrengen van taken bij één van de twee gemeenten hoeft geen nieuwe zelfstandige organisatie te worden opgezet. Die gemeente heeft dan echter een relatief grotere zeggenschap over de uitvoerings- en organisatiewijze van deze taken. De “afnemende” gemeente heeft dan wel een contract met de leverende organisatie waarin heel helder is welke diensten worden geleverd, waarbij deze gemeente aangesproken kan worden op de kwaliteit van die dienstverlening. Dit model is vooral pragmatisch van aard en wordt vooral toegepast wanneer er goede argumenten zijn om de samenwerking exclusief bij één van de partners neer te leggen. Voordeel is dat gebruik wordt gemaakt van de specifieke sterke punten van één van de partners. Om met dit model te gaan werken zal vooral aandacht uitgaan naar het uitbreiden van de capaciteit op één van de afdelingen en het afsluiten van specifieke maatwerkcontracten. Met dit model kunnen ook schaalvoordelen worden bereikt en het geeft de mogelijkheid om de kwetsbaarheid van de ambtelijke organisatie te verkleinen. Een belangrijk nadeel is de afhankelijkheid van één van de partners. Deze partner is ook dominant in de visie en cultuur van de organisatie. Aan de andere kant brengt deze wijze van samenwerking ook risico’s met zich mee voor de gemeente die onderdak biedt aan de samenwerking. Bijvoorbeeld wanneer de afnemende gemeente diensten wil afnemen die de gastpartner niet wil/kan leveren. Bestuurlijk perspectief Het centrum samenwerkingsverband lijkt op de centrumgemeente in de Wgr. Er kan wel sprake zijn van een accentverschil. In de filosofie van de Wgr treedt de grootste gemeente op als serviceverlener en is het beleid van deze centrumgemeente vaak bepalend. Dat wringt met de filosofie van samenwerking waarbij de eigen beleidsverantwoordelijkheid van de partners voorop staat. Dit komt tot uiting in de contracten tussen partners. De Wgr biedt gemeenten een mogelijkheid om dit op te lossen doordat de afnemende gemeente mandaat verleent aan de centrumgemeente, maar volledig verantwoordelijk blijft voor de namens hem te nemen beslissingen. In deze is er dus ruimte voor eigen beleid en is dit aan de partners om het in te vullen. Organisatiekundig perspectief Vanuit de organisaties bezien doet de grootste verandering zich voor bij de organisatie waar de samenwerking wordt gepositioneerd. Die ICT organisatie moet opeens voor meerdere opdrachtgevers gaan werken en Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 21 van 49 misschien ook nieuwe diensten of producten ontwikkelen. Dit kan betekenen dat er andere eisen worden gesteld aan bijvoorbeeld het personeel. Bij de ‘inkopende’ gemeente treden personele consequenties op, bijvoorbeeld omdat personeel overgaat van de ene naar de andere organisatie. Ook kan het nodig zijn dat er aanpassingen worden gedaan in bijvoorbeeld geautomatiseerde systemen, standaarden etc. Tot slot moeten de partners hun vraag goed in kaart brengen, de kwaliteitsniveaus en prijzen definiëren. Juridisch perspectief In het centrum- of gastheermodel ontstaat er een nauwe verbondenheid tussen de twee gemeenten, met wederzijdse afhankelijkheden en aansprakelijkheden. Het opstellen van een convenant voor het samenwerken binnen dit model ligt niet voor de hand. Als wordt gekozen voor deze samenwerkingsvorm is de belangrijkste vraag die de partners moeten beantwoorden hoe men de zeggenschap over de samenwerking wil regelen en hoe men de risico’s voor beide gemeenten aanvaardbaar wil houden. Afhankelijk van het antwoord op deze vraag leidt het tot een centrumgemeente-constructie volgens de Wgr of een privaatrechtelijke constructie op basis van leveringscontracten. 4.2 Groeimodel naar samenwerking vanuit één locatie Om de voordelen van de ICT samenwerking daadwerkelijk te kunnen realiseren is harmonisatie van de ICTinfrastructuur en op termijn samenwerken vanuit één locatie noodzakelijk. Gezien de huisvestingdiscussie in Bloemendaal en de recente investeringen op ICT hard- en softwaregebied wordt deze mogelijkheid vanaf medio 2015 opportuun. Vanaf dat moment verdient het aanbeveling om de samenwerking te formaliseren waarbij een geschikt model gehanteerd wordt. Bovenstaande beschrijving van de verschillende modelvormen laten zien dat deze onderling verschillen in de “zwaarte” waarmee binnen het model de samenwerking wordt georganiseerd en daarmee hoe groot de impact en consequenties van samenwerking binnen de organisaties zullen uitwerken. Deze verschillende modellen kunnen langs de as van toenemende zwaarte ook gezien worden als een “groeimodel” waarmee de samenwerking in de loop der tijd steeds verder doorontwikkeld wordt. In de komende periode tot medio 2015 kunnen de ICT organisaties van Bloemendaal en Heemstede al projectmatig samenwerken om de verschillende ICT uitdagingen die op de organisaties afkomen (o.a. NUP bouwstenen en mGBA) gezamenlijk op te pakken en elkaar beter te leren kennen. Tegelijkertijd kan in onderlinge afstemming vorm gegeven worden aan een gezamenlijk informatiebeleid zodat medio 2015 voortvarend gestart kan worden en zaken natuurlijk samenkomen. Op het moment dat harmonisatie van gemeenschappelijke ICT infrastructuur aan de orde komt, vanaf medio 2015, kan de samenwerking in een structurele vorm gegoten worden. Daarmee zou gestart kunnen worden in de vorm van het bovengeschetste netwerk-model. Dit is een lichte vormgeving van de samenwerking, en biedt de mogelijkheid om verkennen en te leren en de samenwerking zo gezamenlijk te ontwikkelen. Daarna zou doorgroei kunnen plaatsvinden naar een definitieve keuze voor het model van samenwerking op het terrein van ICT. Deze kan dan vormkrijgen in het gastheermodel of SSC-model. Deze keuze kan (mede) afhankelijk zijn van de stappen die in de toekomst mogelijk gezet worden op andere bedrijfsvoeringstaken zoals personeelszaken en financiën. Door te kiezen voor een groeimodel kunnen de ICT organisaties al wel voorsorteren op de toekomstige samenwerking maar kan de definitieve vormkeuze uitgesteld worden totdat de ICT organisaties vanaf één fysieke locatie gaan werken en harmoniseren op de ICT infrastructuur aan bod komt. Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 22 van 49 5 Baten en kosten van de samenwerking In het vorige hoofdstuk is beschreven waarom de ICT samenwerking vanuit één locatie het meest kansrijke perspectief biedt. In dit hoofdstuk worden de baten en kosten van de ICT samenwerking tussen Bloemendaal en Heemstede beschreven, in kwalitatieve en kwantitatieve zin. 5.1 Baten van de samenwerking De criteria van de ICT samenwerking tussen Bloemendaal en Heemstede zijn de volgende: Het initiatief moet bijdragen aan de realisatie van organisatiedoelen zoals het bedienen van o de interne klant; deze heeft behoefte aan sneller, langer, nieuwer werken met meer flexibiliteit in te gebruiken middelen; o de burger; deze wil altijd en overal dienstverlening en inzicht in haar zaken; Door het initiatief zijn ontwikkelingen en landelijke vereisten beter het hoofd te bieden; Het initiatief moet leiden tot kostenbesparing. Meer voor minder, minder inhuur, efficiënter, eenvoudige verrekening en eerlijke toerekening van kosten; Het initiatief moet bijdragen aan het beter delen van kennis en leiden tot een groter innovatief vermogen, kennisdeling bij toenemende complexiteit, verdieping en intensivering van kennis, waar meer volume kans biedt op specialisatie (minder inhuur externen); Delen van personeel. Vergroting van continuïteit door vergroting van schaal, verbreding ICT beheer / applicaties; Persoonlijke aspecten. Leuker voor medewerkers, minder ‘eenzaam’ (solo functies), organisatie wordt aantrekkelijke werkgever, meer uitdaging en loopbaanmogelijkheden voor medewerkers. Deze criteria kunnen elk ook gezien worden als batengebied met verschillende waardedrivers die de voordelen van samenwerking op dat gebied bepalen. In onderstaande tabel zijn de drivers van de verschillende batengebieden opgesomd. Batengebied Drivers Realisatie van organisatiedoelen Bestuurlijke autonomie betaalbaar houden Beter anticiperen op landelijke veranderingen Mogelijkheid voor uniform digitaal loket Betere ondersteuning van klanten Grotere succeskans projecten Betere ondersteuning intern Verzakelijking van klant/leveranciersverhouding intern Kwaliteit dienstverlening meetbaar Verplichting tot maken van afspraken d.m.v. SLA’s Meer en betere diensten leveren intern Ontwikkelingen en landelijke vereisten Professionele ICT-organisatie Bestuurlijke autonomie betaalbaar houden Beter anticiperen op landelijke veranderingen Betere waarborging beschikbaarheid ICT-systemen Meer zakelijke en professionele besluitvorming Mogelijkheid tot sneller uitwerken processen n.a.v. landelijke aanpassingen Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 23 van 49 Efficiënter omgaan met landelijke afspraken en projecten Kostenbesparing Meer doen met minder mensen Efficiëntere benutting van middelen Minder onderhoud- en beheerskosten hard- en software Minder noodzaak tot uitbesteden/inhuren Betere taak- en tijdverdeling mogelijk bij projecten Keuzes voor projecten maken o.b.v. effectiviteit i.p.v. capaciteit Het beter delen van kennis Meer specialisatie Gebundelde kennis en expertise Meer gevarieerde kennis en ervaring Vergroting van continuïteit Minder verstoringen in de uitvoering Betere benutting van personeelscapaciteit Goede balans tussen specialisten en generalisten Betere benutting van ICT-systemen Goede balans tussen specialisten en generalisten Uitdaging en loopbaanmogelijkheden Leuker werk Medewerkers binden/minderen verloop Werk sluit beter aan bij competenties medewerkers Taakverrijking voor medewerkers Afgezien van de financiële waarde van de baten laat bovenstaande tabel zien dat er met de ICT samenwerking tussen Bloemendaal en Heemstede kwalitatieve baten kunnen worden behaald. De hierboven genoemde drivers dragen bij aan het realiseren van de geformuleerde doelstellingen van de samenwerking. De belangrijkste financiële voordelen van de ICT samenwerking zijn gekwantificeerd in paragraaf 5.3. Om tot de ICT-samenwerking vanuit één locatie tussen Bloemendaal en Heemstede te komen en de bijbehorende baten van de samenwerking te realiseren worden een aantal maatregelen voorzien. Deze maatregelen vallen uiteen in drie onderdelen: Harmonisatie en standaardisatie op ICT infrastructuur, werkplek en kantoorautomatisering Inrichten van de fysieke ICT organisatie: één serverruimte, centraliseren van medewerkers en standaardiseren van werkprocessen Projectmatige samenwerking op toekomstige ontwikkelingen als NUP bouwstenen en mGBA Om tot de uitvoering van deze maatregelen te komen moet een veranderprogramma worden ingericht. De kosten van de activiteiten die met dit veranderprogramma gemoeid zijn, zijn opgenomen in § 5.3. 5.2 Vorming van het samenwerkingsverband De maatregelen om het ICT samenwerkingsverband tussen Bloemendaal en Heemstede vorm te geven zijn verbijzonderd en gedetailleerd naar de volgende fasering: Fase 0: Overleg en besluitvorming Fase 1: Planning en besluitvorming Fase 2: Kwartier maken Fase 3: Transitie Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 24 van 49 Voor de berekening van de kosten is uitgegaan van een groeimodel naar een gezamenlijke ICT organisatie. Per fase is een aantal activiteiten onderkend. Deze activiteiten zijn, inclusief kwantificering, opgenomen in § 5.3. 5.3 Kosten/batenanalyse 5.3.1 Uitgangspunten financiële business case De volgende uitgangspunten worden gebruikt in de business case en zijn opgesteld in overleg met de financieel deskundigen van de organisatie en gevalideerd: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 5.3.2 De business case laat de baten en kosten zien als gevolg van samenwerken op ICT-gebied tussen de gemeenten Bloemendaal en Heemstede. Bij de berekening van de baten en kosten zijn aannames gedaan over het totale voordeel of de totale kosten die optreden voor de twee organisaties gezamenlijk. Zonder nader onderzoek is een inschatting van de baten en kosten per organisatie niet mogelijk. De business case is gebaseerd op gevalideerde aannames: • De vertegenwoordigers van de organisaties die in werksessies aanwezig zijn geweest, aanvullend zijn benaderd, en/of op andere wijze in het onderzoek betrokken zijn geweest, zijn representatief voor de betreffende organisaties en in staat om een beeld te vormen van de te verwachten effecten van samenwerking. • De in de business case gehanteerde aannames zijn gevalideerd in werksessies en mailwisselingen en vormen een ‘educated guess’. Deze zijn waar mogelijk getoetst en aangevuld door Capgemini op basis van ervaringscijfers en expertise. De kosten-baten analyse is gebaseerd op een aantal financiële uitgangspunten waaronder: a. Een disconteringsvoet van 4,5% (gewogen gemiddelde kapitaalkosten); b. De kosten-baten analyse bevat geen afschrijvings- en financieringskosten, alleen nominale kasstromen. Wel zijn vervangingsinvesteringen en beheerkosten opgenomen; c. Een evaluatieperiode van 7 jaar (2013-2020) is doorgerekend. Daarnaast worden uitspraken gedaan over de terugverdienperiode en de omvang van de baten ná de evaluatieperiode. Het evalueren van de kosten-baten analyse vindt plaats op basis van de berekening van de Netto Contante Waarde, de terugverdientijd en Interne Rentevoet. Vrijgespeelde fte’s worden gewaardeerd op een gemiddelde loonschaal inclusief werkgeverslasten, maar exclusief kosten voor overhead. De gegevens betreffende de ICT uitgaven zijn gebaseerd op verkregen analyses van de twee organisaties, aangevuld met specifieke kennis vanuit de organisatie. De maatregelen die voorgesteld worden zijn uitvoerbaar en worden efficiënt uitgevoerd. De in de business case opgenomen kosten zijn gebaseerd op dit uitgangspunt. Kosten en baten gelden ‘vanaf nu’. In de businesscase wordt gerekend met een voorzichtig scenario. In het verleden gemaakte kosten en/of behaalde baten bij belanghebbenden worden niet meegerekend in de business case, ook niet als deze mogelijk in directe relatie staan met de ontwikkeling die beoogd wordt. Financiële baten In paragraaf 5.1 zijn de baten die samenwerking tussen Bloemendaal en Heemstede opgesomd in kwalitatieve zin. Om tot een zakelijke afweging te komen is het gewenst om een en ander ook kwantitatief en liefst in termen van kosten (besparing) uit te drukken. De mogelijkheden daartoe zijn echter beperkt, met name omdat voor een goede vergelijking er complete en vergelijkbare cijfers moeten zijn uit de twee gemeenten die dan als basis dienen voor een vergelijking met de kosten van de samenwerkingorganisatie. Het maken van een dergelijke Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 25 van 49 integrale vergelijking is niet mogelijk gebleken; wel zijn er mogelijkheden om op verschillende onderdelen inschattingen van kostenbesparingen te doen. Bij het in beeld brengen van kwantitatieve financiële baten zijn drie belangrijke batengebieden onderkend (deze zijn ook in hoofdstuk 3 in beeld geweest): 1. 2. 3. Voordelen die ontstaan door harmonisatie en standaardisatie van de ICT-infrastructuur Voordelen door schaalgrootte en efficiëntere werkwijzen bij inrichting van de nieuwe ICT-organisatie Voordelen door samenwerking door toekomstige uitdagingen in gezamenlijkheid op te pakken Harmonisatie en standaardisatie op ICT Infrastructuur, werkplek en kantoorautomatisering Door harmonisatie ontstaan mogelijkheden om tot kostenbesparingen te komen: Door concentratie van de huisvesting op minder locaties kan huisvestingsruimte vrijgespeeld worden. Feitelijk is voor de samenwerking nog maar één MER noodzakelijk en kan het twin datacenter concept geconsolideerd worden waardoor minder ruimte noodzakelijk is. Ervaring leert wel dat het hierbij doorgaans gaat om het vrijspelen van “niet courante” huisvestingsruimte die doorgaans niet of slecht voor andere doeleinden geschikt is in te zetten. Hoewel huisvesting efficiënter vormgegeven kan worden, zijn baten op dit gebied doorgaans nauwelijks te realiseren. Om die reden zijn deze ook niet gekwantificeerd in de business case. Consolidatie van het twin datacenter concept betekent dat op kosten voor server hardware bespaart kan worden. Daarnaast kan de beschikbare capaciteit en gebruik van hardware en opslagcapaciteit verbeterd worden. Door het combineren van de machineparken en SAN’s van Bloemendaal en Heemstede is jaarlijks 15 % efficiencywinst te realiseren vanaf 2016 (ca. € 7.000,=). Samenwerking biedt tevens kansen om de huidige situatie op het gebied van de verschillende verbindingen en internettoegang te rationaliseren en op dit gebied een efficiencyslag te maken in het aantal contracten en leveranciers en het verminderen van de complexiteit. Doorgaans leidt dit tot besparingen die op kunnen lopen tot 5% van de totale kosten voor datacommunicatie en verbindingen (ca. € 9.000,=). Door harmonisatie op de netwerk security kan vanaf 2016 jaarlijks 10 % bespaard worden (ca. €1.000,=). Harmonisatie op de backup hardware kan naar schatting een jaarlijks efficiencyvoordeel van 10 % opleveren vanaf 2016 (ca. €1.500,=) Door harmonisatie en gezamenlijk beheer is een besparing van 10% op de totale jaarlijkse virtualisatiekosten te realiseren (ca. € 5.500,=). Zowel in Bloemendaal als Heemstede ontstaan in 2014 respectievelijk 2015 mogelijkheden om de AS 400 inclusief besturingssysteem en DB2 server uit te faseren gezien de landelijke database die in het kader van modernisering GBA wordt ingericht. Deze uitfasering in het kader van de modernisering van de GBA is al voorzien voor beide gemeenten. Dit voordeel kan dus niet als gevolg van de ICT samenwerking in deze business case worden meegenomen. Inrichten van de fysieke ICT organisatie Een benchmark van Berenschot laat zien dat de ICT organisatie bij gemeenten gemiddeld 3,5% van het totale aantal medewerkers betreft. Bloemendaal en Heemstede zitten met 11,3 medewerkers in totaal zo’n 1,3 FTE onder deze norm4. Onderstaande analyse laat zien dat de gezamenlijke formaties van Bloemendaal en Heemstede als relatief klein te bestempelen zijn. De beperkte omvang van de formatie is in dat opzicht vooral 4 Cijfers zijn afkomstig uit de begroting van 2013. In de calculatie zijn de medewerkers van het belastingkantoor, de medewerkers van de gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude en medewerkers van de Stichting Rijk inbegrepen. Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 26 van 49 een extra aanleiding om te gaan samenwerken en de kwetsbaarheid van de afzonderlijke ICT organisaties te reduceren. fte Bloemendaal Heemstede Totalen Norm samenwerking Perc van tot fte Gem % Afwijking Afwijking in fte 5,78 2,78% 3,50% -0,72% -1,50 6,14 3,59% 3,50% 0,09% 0,16 11,9 3,14% 3,50% -0,36% -1,35 13,27 3,50% -0,36% -1,35 Ervaringen elders laten zien dat er rekening moet worden gehouden met het feit dat het twee gescheiden gemeenten betreft en dat daardoor de omvang van de ICT formatie redelijkerwijs groter zal zijn dan de ICT organisatie voor één gemeente met hetzelfde aantal inwoners. Daarnaast is ook de organisatievorm waarin de centraal geleide ICT organisatie zal worden georganiseerd van invloed op de personele omvang. Desalniettemin, blijft de huidige formatieve omvang o.b.v. de benchmark aan de lage kant en ligt het niet in de rede om efficiency-voordelen op de personele omvang van de toekomstige ICT organisatie te verwachten. Projectmatige samenwerking op toekomstige ontwikkelingen als NUP bouwstenen en mGBA De verwachting is dat door gezamenlijk in projectvorm toekomstige ontwikkelingen als de NUP bouwstenen en mGBA op te pakken er financiële voordelen te halen zijn. Daarbij is het idee dat door samenwerking er per saldo minder kosten zijn dan wanneer beide gemeenten afzonderlijk projecten uitvoeren. De voordelen van de projectmatige samenwerking zijn niet gekwantificeerd aangezien er in dit stadium onvoldoende inzicht is in de te behalen voordelen. 5.3.3 Vormingskosten Zoals beschreven in paragraaf 5.2, zijn de kosten voor de vorming van de ICT samenwerking gekwantificeerd. Per fase is vastgesteld welke activiteiten nodig zijn en hoeveel uren deze activiteiten in beslag nemen (intern of extern). Hieronder volgt een overzicht van activiteiten en uren per fase. Fase 0: Overleg en besluitvorming Activiteiten: Afstemmen OR Definitief vaststellen locatie Afbakening lokaal/samen Juridische vorm vaststellen Bepalen uitgangspunten personeel Er zijn geen kosten toegekend aan de activiteiten in fase 0. De reden hiervan is dat het hier voornamelijk visie- en besluitvorming betreft die in reguliere overleggen plaatsvindt. Het is van belang deze fase zo kort mogelijk (1-3 maanden) te laten duren zodat vanaf medio 2013 gebouwd kan worden aan de ICT samenwerking. Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 27 van 49 Fase 1: Planning en besluitvorming. Doorlooptijd: ½ jaar Activiteit Toelichting Totaal uren Vaststellen To Be 32 Per gemeente: 30 uur 60 Kostenverdeelmodel (incl. vaststellen Inventarisatie 16 uur 96 soorten/rubrieken) Uitwerking 80 uur Vaststellen takenpakket, inclusief , inclusief ontvlechtingsplan (personeel, organisatie, techniek, afbakening functioneel- en technisch beheer Architectuurplan (service en platform) 20 Organisatieplan 20 Besturingsplan 20 Communicatieplan 20 Plan van Aanpak Input vanuit alle andere plannen 20 Subtotaal 288 Opslag voor niet onderkende activiteiten 15% 43,2 Ondersteuning besluitvorming 40 Totaal fase 1 371 Fase 2: Kwartier maken. Doorlooptijd: 0,5 jaar Activiteit Toelichting Personeelsplan Incl. besluitvorming Detaillering organisatieplan Incl. formulering visie, missie, strategie ICT (beleids-)plan -Inventariseren hardware/software (40 uur p/gem) Totaal uren 180 40 100 -To Be (50 uur); Gap/ afspraken -Producten- en dienstenportfolio incl. ontvlechtingsplan Migratieplan 200 uur p/gem 400 Contracten harmoniseren 80 uur p/gem. Aanname: afkoopkosten contract zijn gelijk aan de kosten van het laten doorlopen van het contract 160 Processen beschrijven incl. procedures 150 Huisvesting 50 Juridische aspecten 50 uur p/gem 100 Kwartiermaken/coördineren 2 dagen per week 26 weken 416 Subtotaal 1596 Opslag voor niet onderkende activiteiten Ondersteuning besluitvorming Totaal fase 2 Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group 15% geen uren 239,4 0 1835 © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 28 van 49 Fase 3: Transitie. Doorlooptijd: 1 jaar Activiteit Toelichting Totaal uren Organisatie en personeel Restwerkzaamheden implementatie van de plannnen 180 Implementatie van de processen 180 Inrichten organisatie incl. helpdesk 180 Afsluiten SLA's en contracten 80 Omzetten dienstverbanden 40 Diverse communicatie-activiteiten incl. kick offbijeenkomst 10 mensen 4 uur 4 bijeenkomsten 160 Opleiding en training 160 Huisvesting en ICT inrichten infrastructuur (incl. serverpark) 800 inrichten werkplekken verhuizen 100 uitvoeren testplan 200 Subtotaal 2080 Opslag voor niet onderkende activiteiten 15% 312 Totaal fase 3 2392 Voor fase 1 t/m 3 is in totaal 2,5 jaar geraamd. Dus wanneer de besluiten in fase 0 zijn genomen, kan worden gestart met het veranderprogramma voor de vorming van de samenwerking, hetgeen –zo is aangenomen- 2,5 jaar in beslag neemt. Een overzicht van het totaal aan uren in alle fasen levert het volgende op: H2 2013 H1 2014 H2 2014 +H1 2015 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Duur 0,5 jaar 0,5 jaar 1 jaar Totaal 371,2 1835,4 2392 Gemiddeld uurtarief (intern/extern) € 100 € 100 € 100 Totaal € 37.120 € 183.540 € 239.200 Totaal uren Totaal in € 4598,6 € 459.860 Er wordt met een intern tarief gerekend van € 80,= en voor de externe uren een gemiddeld tarief van €120,=. Er vanuit gaande dat de vorming van de ICT samenwerking voor de helft door externen wordt begeleid komt de totale kostenpost uit op € 459.860,= over een periode van 2 jaar in de periode juli 2013 tot Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 29 van 49 juli 2015 (3 fasen). Een deel van de hier geraamde kosten voor activiteiten is al voorzien in de huidige begrotingen van beide gemeenten. Ook zonder het inzetten op de voorgenomen ICT samenwerking zouden activiteiten ontplooid worden die vergelijkbaar zijn en op dit moment geraamd zijn in de meerjaren begrotingen. Naar schatting is daarmee financiële dekking in de huidige begrotingen aanwezig voor de helft van de hier geraamde eenmalige vormingskosten voor de samenwerking. Kosten datacommunicatie Om de baten van de samenwerking te realiseren is een dataverbinding tussen het gemeentehuis in Bloemendaal en Heemstede randvoorwaardelijk. Daarbij kan er gekozen worden voor een glasvezelverbinding of een straalverbinding. Gezien de bedrijfszekerheid die een glasvezelverbinding biedt wordt er uitgegaan van het noodzakelijk gebruik van een enkelvoudige glasvezelverbinding tussen beide locaties 5. Daarbij kan er gekozen worden voor het aanleggen van een eigen verbinding of het huren van een zogenaamde “dark fiber” glasverbinding bij een service provider. De eenmalige kosten voor de aanleg van een eigen glasvezelverbinding worden ingeschat op € 280.000,= (8000m * €35,=). De jaarlijkse kapitaallasten bedragen in dat geval ca € 36.000,= (op basis van termijn van 10 jaar en een rentepercentage van 5 %). Kosten voor beheer en onderhoud worden ingeschat op ca. € 5.500,= per jaar. Gezien de vele ontwikkelingen op het gebied van herindelingen, fusies en ambtelijke samenwerkingsverbanden is de totale periode van de samenwerking op dit moment niet te overzien. Het ligt derhalve niet voor de hand om nu een omvangrijke investering in een eigen glasvezelverbinding te doen. In plaats daarvan kan gekozen worden voor de huur van een “dark fiber” glasvezelverbinding. De kosten hiervan bedragen naar verwachting €1.500,= per maand, en daarmee €18.000,= per jaar. 5.3.4 Kosten en batenafweging De kosten/batenanalyse is feitelijk een berekening van het verschil tussen “niet investeren” en “wél investeren”, die dient om vast te stellen of een investering economisch zinvol zal zijn. De situatie zoals die zou zijn bij een beslissing om niet te investeren, noemen we de baseline. Met de berekening van dit verschil wordt inzichtelijk wat de baten zullen zijn van het laten doorgaan van de voorgenomen investering, en tegelijkertijd wat de lasten zijn die de betreffende investering met zich mee zal brengen. In het financiële model zijn de belangrijkste baten van de ICT samenwerking tussen Bloemendaal en Heemstede gekwantificeerd. Daarbij is een onderscheid gemaakt tussen de baten op het gebied van ICT infrastructuur, werkplek en kantoorautomatisering en ICT organisatie. Daarnaast zijn de incidentele kosten voor vorming van de samenwerking en de structurele kosten van de samenwerking in kaart gebracht. Voor deze kosten/batenafweging is een evaluatieperiode gehanteerd van 7 jaar: 2013 t/m 2020. Voor deze periode is gekozen omdat binnen de gestelde tijdsduur inzichtelijk gemaakt kan worden wat de effecten op de langere termijn zijn. De waarde van de kosten/batenafweging wordt uitgedrukt in een bedrag, de Netto Contante Waarde. De Netto Contante Waarde van een toekomstig bedrag aan geld is de huidige waarde van een bedrag waarover je pas na een bepaalde periode de beschikking hebt. Hierover wordt rente berekend, de zogenaamde discontovoet. Op deze wijze kunnen de effecten van uitgaven en inkomsten die op verschillende tijdstippen plaatsvinden met elkaar vergeleken worden. Door de contante waarde van de kosten af te trekken van de contante waarde van de opbrengsten, ontstaat de zogenaamde Netto Contante Waarde (NCW). Voor deze berekening is een discontovoet van 4,5% gehanteerd. 5 In bijlage D worden de straalverbinding en glasvezelverbinding vergeleken. Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 30 van 49 In de tabel hieronder wordt een totaaloverzicht gepresenteerd van de kosten en baten van de samenwerking. Disconteringsvoet Periode 4,5% Jaar 0 1 2 3 4 5 6 7 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Baten €0 €0 €0 € 23.883 € 23.883 € 23.883 € 23.883 € 23.883 €0 €0 €0 € 23.883 € 23.883 € 23.883 € 23.883 € 23.883 Totale incidentele kosten € 37.120 € 183.540 € 239.200 €0 €0 €0 €0 €0 Totale structurele kosten €0 €0 €0 € 18.000 € 18.000 € 18.000 € 18.000 € 18.000 € 18.000 Infra, werkplek, kantoorautomatisering Totale baten Kosten Totale kosten € 37.120 € 183.540 € 239.200 € 18.000 € 18.000 € 18.000 € 18.000 Net Cash Flow -€ 37.120 -€ 183.540 -€ 239.200 € 5.883 € 5.883 € 5.883 € 5.883 € 5.883 €0 €0 €0 € 23.883 € 47.766 € 71.649 € 95.532 € 119.415 € 37.120 € 220.660 € 459.860 € 477.860 € 495.860 € 513.860 € 531.860 € 549.860 Cummulatieve baten Cummulatieve kosten -€ 408.149 Netto Contante Waarde De Netto Contante Waarde voor de ICT samenwerking over de periode 2013 t/m 2020 is negatief: - € 408.149,=. Dat wil zeggen dat het saldo van baten en lasten over de periode 2013 t/m 2020 voor beide gemeenten op dit moment een negatieve waarde heeft van € 408.149,=. Dat zou betekenen dat het bedrijfseconomisch gezien niet zinvol zou zijn om te investeren in de samenwerking o.b.v. de huidige inzichten en de nu mogelijkerwijs te kwantificeren kosten en baten. De cumulatieve baten over de totale evaluatieperiode (2013-2020) bedragen € 119.415,=. De cumulatieve kosten bedragen € 549.860,=. Na de implementatie zijn de baten structureel € 23.883,= per jaar; de kosten bedragen structureel € 18.000,= per jaar. De kosten zijn voornamelijk eenmalig en worden gemaakt in de vormingsfase. De baten zijn voornamelijk structureel en worden gerealiseerd ná de start van de ICT samenwerking. De jaarlijkse netto opbrengst van de samenwerking is € 5.883,= per jaar vanaf 2016. In onderstaande grafiek is goed te zien dat de voornaamste kosten worden gemaakt in de vormingsfase. € 700.000 € 600.000 € 500.000 € 400.000 Cummulatieve baten Cummulatieve kosten € 300.000 € 200.000 € 100.000 €0 1 2 3 Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group 4 5 6 7 8 9 10 © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 31 van 49 5.3.5 Gevoeligheidsanalyse In deze fase van het onderzoek naar samenwerking is het nog niet mogelijk gebleken om alle kosten en baten te kwantificeren. Het huidige financiële resultaat van de business case is op dit moment erg mager: er ontstaat op termijn een gezamenlijk structureel voordeel van € 5.833,=. Met name de financiële analyse en de uitkomsten en conclusies die op grond daarvan getrokken worden, dienen daarom met enige voorzichtigheid geïnterpreteerd te worden. Hieronder wordt weergegeven welke factoren van invloed zijn op de uitkomsten van de kosten en batenafweging. Baten De baten worden vooral gedreven door de mate van harmonisatie en schaalvoordeel op het gebied van ICT infrastructuur die bereikt kan worden door de samenwerking. Zoals eerder aangegeven bestaat er een verschil in de huidige beleidslijnen waarmee elk van de gemeenten keuzes maakt bij de inrichting van haar automatisering. Bij samenwerking zal hierin één gemeenschappelijke richting gevolgd moeten gaan worden, waarbij de vraag is of daarin de “pragmatische” lijn van Bloemendaal of de meer op zekerheid gebaseerd lijn van Heemstede gevolgd gaat worden. Het toekomstige kostenniveau maar daarmee ook te realiseren structurele baten uit samenwerking door harmonisatie worden hierdoor nog beïnvloed. Een deel van de potentiële baten van samenwerking is op dit moment nog niet te kwantificeren. Naarmate verdere uitwerking en stappen concreter worden, zal het mogelijk zijn om deze wel te kwantificeren. Op basis van de huidige inzichten zijn de potentiële baten dan ook hoger dan nu in deze fase inzichtelijk te maken zijn. Kosten De kosten van de samenwerking worden bepaald door twee belangrijke componenten: 1) de post met eenmalige kosten voor de vorming en inrichting van de samenwerking, en 2) de structurele kosten voor de huur van een dataverbinding tussen beiden gemeentehuizen om te kunnen komen tot één gemeenschappelijke communicatieinfrastructuur. Voor deze kostencomponenten geldt dat deze met een redelijke mate van zekerheid zijn ingeschat, maar dat met name de omvang van de vormingskosten nog beïnvloedt kunnen worden door het verloop van het besluitvormingstraject en de keuzes die nog gemaakt moeten worden t.a.v. de inrichting van de samenwerkingsorganisatie. Vertraging en het moeilijk of niet kunnen bereiken van overeenstemming over nog te maken inrichtingskeuzes, kunnen deze vormingskosten nog beïnvloeden. 5.3.6 Conclusie Bedrijfseconomisch gezien laat de business case een negatieve uitkomst zien voor de voorgenomen investeringen voor de beoogde samenwerking. Voor de gekozen evaluatieperiode van zeven jaar ontstaat een negatieve netto contante waarde. Investeringen worden niet terugverdiend binnen de gekozen periode van zeven jaar, en laten zien dat op basis van de huidige inzichten het omslagpunt waarin de baten de kosten gaan overtreffen ver in de toekomst ligt. De uitkomsten van de business case kunnen echter een positieve uitkomst krijgen als het huidige vraagstuk van samenwerking op ICT gebied in een breder perspectief bezien wordt. Op dit moment lopen er al verkenningen tussen beide organisaties om ook op andere deelgebieden binnen de bedrijfsvoering de samenwerking onderling te versterken. Samenwerking kan succesvoller worden en ook meer (financieel) perspectief krijgen door de scope van de samenwerkingsvraag te verbreden. Immers, niet alleen ontstaat er zo zicht op meer potentiële baten, de huidige kosten die voor de ICT-samenwerking gemaakt moeten worden kennen een randvoorwaardelijk karakter. Per saldo vallen deze lager uit als deze in één keer voor een brede vorm van samenwerking worden gemaakt, dan Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 32 van 49 dat deze per deelgebied waarop samenwerking vorm gaat krijgen worden gemaakt. De business case wordt sterker door de samenwerking breder op te pakken. Bijvoorbeeld door: Te verbreden naar gebieden die dicht tegen de ICT aanliggen, zoals geo-informatievoorziening, documentaire informatievoorziening en digitale archivering, gegevensbeheer en informatiemanagement Op meerdere onderdelen binnen de bedrijfsvoering de samenwerking te bundelen en zo voor personeel, financiën, juridische zaken, inkoop e.d. de samenwerking binnen één setting onder te brengen. Op deze manier ontstaat de mogelijkheid om ook de betreffende bedrijfsprocessen te harmoniseren en standaardiseren en tegelijkertijd te stroomlijnen. Het stroomlijnen en efficiënter inrichten van bedrijfsprocessen leidt in de regel tot minder capaciteitsinzet binnen deze processen (extra baten). Harmonisatie biedt tevens de mogelijkheid de bedrijfsapplicaties die het proces ondersteunen te rationaliseren en aanvullend (beperkte) schaalvoordelen te realiseren op het gebied van het functionele en technische applicatiebeheer. Door het samenwerkingsperspectief te verbreden ontstaan mogelijkheden om kosten en baten van samenwerking effectiever vorm te geven en zo ook een steviger business case te kunnen realiseren. Hoewel samenwerking per saldo geacht wordt voordeel op te leveren voor beide organisaties, is zichtbaar dat er bij aanvang op dit moment verschillen bestaan tussen beide organisaties die zich ook vertalen naar het huidige kostenniveau. Zo ligt het huidige kostenniveau van de ICT in Bloemendaal iets lager dan in Heemstede. Het huidige professionaliteitsniveau ontloopt elkaar weinig tussen beide gemeenten. Hoewel beide gemeenten niet veel van elkaar verschillen, kan het zijn dat één van beiden door het instappen in de samenwerking relatief meer profiteert dan de ander. In hoeverre dit effect zich ook daadwerkelijk zal voordoen, hangt mede af van de standaardisatie- en harmonisatiekeuzes die gemaakt zullen worden bij het vormgeven van de samenwerking. 5.4 Kostenverdeling In de fase om te komen tot de inrichting van de samenwerking zullen de kosten die daartoe gemaakt moeten worden door beide organisaties samen opgebracht moeten worden. Daartoe zullen afspraken gemaakt moeten worden op welke wijze tot verdeling van de verschillende kosten gekomen kan worden. Daartoe worden hieronder de uitgangspunten en principes geformuleerd. De nadere detaillering zal plaats moeten vinden in de implementatiefase en maakt deel uit van de vorming van de samenwerking. 5.4.1 Transitiekosten De transitiekosten zijn de kosten die gemaakt moeten worden om de verandering van de huidige situatie naar de toekomstige situatie te kunnen maken. Daarbij worden doorgaans drie verschillende soorten kosten onderscheiden: 1. 2. 3. Desintegratiekosten Dit betreft de kosten die doorlopen voor de 'latende' organisaties nadat de betreffende taken zijn overgedragen naar de gezamenlijke ICT organisatie. Frictiekosten Dit zijn de kosten van boventallig personeel, kosten die ontstaan door plaatsingsfricties en kosten voor het sociaal plan, alsook fricties die samenhangen met de waardering van over te dragen activa. Proceskosten Het betreft dan kosten die gemaakt worden in aanloop naar de nieuwe organisatie. Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 33 van 49 Desintegratiekosten Als uitgangspunt wordt gehanteerd dat desintegratiekosten worden gedragen door de organisatie zelf. In de implementatiefase ontstaat bij uitwerking van het detailontwerp zicht op welke onderwerpen en van welke omvang de desintegratiekosten per organisatie zullen zijn. Frictiekosten Als uitgangspunt wordt gehanteerd dat frictiekosten worden gedragen door de 'latende' organisatie zelf. Wanneer het gaat om frictiekosten worden de volgende soorten onderkend: Frictiekosten in verband met inbreng van activa Plaatsingsfrictie Kosten van het sociaal plan Proceskosten Proceskosten betreffen kosten die gemaakt worden om de nieuwe afdeling binnen de gastheer te vormen. Veel van de projectkosten zijn reeds in de business case in beeld gebracht en zullen in de volgende fasen bij verdere actualisatie van de business case worden aangevuld. Uitgangspunt is dat de projectkosten voor de vorming van de samenwerking door beide organisaties gezamenlijk gedragen worden. Hiertoe wordt een redelijke verdeelsleutel overeengekomen. 5.4.2 Kostenverdeelsleutels De basis van de vorming van de samenwerking is dat de diensten die de gastheer levert aan de andere organisatie maar ook de kosten en baten die samenhangen met de vorming van de gezamenlijke afdeling worden gedeeld door beide organisaties. Er is een verrekeningssytematiek nodig die aangeeft op welke wijze kosten en baten van dienstverlening onderling wordt verrekend met elkaar. Hierbij wordt rekening gehouden met het feit dat voordelen van standaardisatie en realisatie van schaalvoordelen niet direct bij aanvang zullen optreden. Voor de verrekening van de kosten en baten die samenhangen met de vorming van de samenwerking zijn de volgende zaken van belang: De kosten van dienstverlening worden volledig doorbelast aan de betreffende opdrachtgevende organisatie; De proceskosten in aanloop naar de vorming van de gezamenlijke afdeling worden verdeeld op basis van de te bepalen verdeelsleutel; Bij de start kan de verdeelsleutel voor de verrekening van alle kosten van de dienstverlening en de proceskosten in aanloop naar de samenwerking plaats vinden volgens de verhouding van de “inbreng” van de beide organisaties. Op basis van de inbrengingsverhouding tussen Bloemendaal en Heemstede kan de verrekeningsverhouding gebaseerd worden. De voordelen van een dergelijke verrekeningssystematiek zijn: De verrekening is eenvoudig en transparant: aan de hand van de inbreng van Bloemendaal en Heemstede kan direct worden afgeleid wat de kosten zijn voor elk van de beide organisaties; De verschillen in kostenniveaus tussen Bloemendaal en Heemstede komen zo ook tot uiting in de verrekening; Het niveau van de 'uitname' is bepalend voor het deel van respectievelijk Bloemendaal en Heemstede in de uitgaven en de opbrengsten als geheel. Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 34 van 49 6 Risico-analyse m.b.t. samenwerking 6.1 Risico’s In de samenwerking, zowel in de fase van totstandkoming als in de uitvoeringsfase, kunnen diverse risico’s worden onderscheiden. Deze risico’s kunnen als volgt worden onderverdeeld: 1. 2. 3. 4. 5. Risico’s met betrekking tot het proces Financiële risico’s Technische risico’s Risico’s met betrekking tot personeel Interne risico’s (van de huidige organisaties) 1. Risico’s met betrekking tot het proces Geen (bestuurlijke) overeenkomst kunnen bereiken: In het traject om tot de samenwerking te komen moeten ten aanzien van diverse inrichtings- en vormingsvoorwaarden en –aspecten besluiten worden genomen. Het risico bestaat dat hierover geen overeenstemming kan worden bereikt. Dit betreft de samenwerking “an sich” maar ook een aantal specifieke onderdelen zoals bijvoorbeeld: Kostenverdeelsleutel; Kosten voortvloeiend uit ontvlechtingplan; Waarde van de bestaande situatie (bruidschat); Stemverhoudingen; Besturingsplan; Locatie; Etc. Als hierover geen overeenstemming kan worden bereikt dan kan het proces vertraging oplopen en in het uiterste geval er voor zorgen dat een van de twee gemeenten afhaakt en de poging tot samenwerking strandt. Resultaat samenwerking (deels) afhankelijk van huidige (interne) besluiten: Beide gemeenten staan voor een aantal ontwikkelingen waarbij op korte termijn keuzes moeten worden gemaakt, zoals bijvoorbeeld ten aanzien van de harmonisatie voor het mid-office en zaaksysteem en de locatiekeuze. Het (financiële) voordeel is echter afhankelijk van een gezamenlijke aanpak. Het risico bestaat dat men zijn eigen koers blijft volgen zolang de samenwerking niet definitief is en daarmee de haalbaarheid van die samenwerking ondergraaft. Lange doorlooptijden en vertraging in het proces: Als het (besluitvormings)proces te lang duurt en te traag verloopt, bestaat het risico dat de energie “afneemt” en ook de te behalen resultaten van de samenwerking onder druk komen te staan. De gemeenten moeten immers in de tussentijd ook zorg dragen voor het doorlopen van de bedrijfsvoering, waarbij men op een moment kan komen dat men beslissingen niet meer af kan laten hangen van het tot stand komen van de samenwerking. Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 35 van 49 2. Financiële risico’s Uit nader onderzoek blijken kosten en baten te moeten worden bijgesteld: Gedurende de opbouwfase van de samenwerking en bij de uitvoering van de gezamenlijke projecten kunnen door diverse oorzaken de kosten en baten anders uitvallen. In deze fase is met schattingen gewerkt die in de volgende fase nader uitgewerkt moeten worden. Dit kan tot andere getallen leiden, waarbij zowel kosten als baten hoger of lager kunnen uitvallen. Bovendien kan uit de gezamenlijke projecten de conclusie worden getrokken er niet wordt gekozen voor een gezamenlijke oplossing. Ook hiermee kan de kosten/baten verhouding onder druk komen te staan. Moeilijk realiseerbare wensen (tegenwerking, afwijk van de standaard) De haalbaarheid en efficiency van de samenwerking zijn afhankelijk van de bereidheid om tot een mate van standaardisering en gezamenlijke oplossingen te komen. Als Bloemendaal en Heemstede te veel de eigen oplossingen willen hanteren en een grote mate van maatwerk verlangen van de samenwerking dan heeft dit een negatief effect op de kosten en baten en komt het resultaat van deze samenwerking onder druk te staan. Vanwege bezuinigingen worden de ontwikkelingen in verband met de e-overheid op een laag pitje gezet en/of is er geen bereidheid tot investeringen Dit zou bij voorbeeld het gevolg kunnen zijn van een algemene maatregel in verband met alle uitgaven, of het beperken van investeringen. Hierdoor kan de vorming van de samenwerking in zijn geheel gevaar lopen. 3. Technische risico’s Aan de technische zijde worden een aantal zaken benoemd waar men mogelijk tegen aan kan lopen: Technisch niet koppelbare systemen; Trage dataverbindingen, zo die al voorkomen, zijn extra vervelend bij een datacentrum op afstand. Het integreren en deels aanpassen van de systemen is een complex geheel; onjuiste keuzes kunnen leiden tot knelpunten in de beschikbaarheid en de kwaliteit van de ondersteuning. 4. Risico’s met betrekking tot personeel Ontbreken van specifieke kennis Het huidige personeelsbestand is mogelijk niet in staat de benodigde activiteiten uit te voeren. Dit geldt voor zowel de vorming van de samenwerking als de daarin ondergebrachte taken. Cultuurverschillen Het personeel van de toekomstige samenwerking is afkomstig uit verschillende organisaties met elk een eigen cultuur en werkwijze. Bij de vorming van de samenwerking is voldoende aandacht voor de (tevredenheid van de) medewerkers van groot belang. Vertrek van personeel De samenwerkingsorganisatie betekent een grote verandering voor het bestaande personeel. Hierdoor kan onder meer de werklocatie veranderen evenals de uitgevoerde taken, de collega’s, de aansturing en de organisatie van het werk. Als de huidige medewerkers zich niet prettig voelen in de toekomstige situatie dan kan dat leiden tot vertrek van het huidige personeel. De ervaring leert dat bij een dergelijke wijziging altijd een verhoogd percentage uitstroomt. Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 36 van 49 Absorbtievermogen van de huidige organisaties Het tot stand komen van het de ICT samenwerking vraagt om een behoorlijke inspanning, ook van de huidige medewerkers. Vaak blijkt dat het moeilijk is om voldoende tijd vrij te maken voor een dergelijk traject. 5. Interne risico’s Risico's bij uniformering: Pakketveranderingen zijn ook van invloed op de gemeentelijke organisaties: omschakelen van systemen, kosten van opleidingen, kwaliteitsborging etc. 6.2 Bestaande samenwerkingen worden beïnvloed door deze nieuwe vorm van samenwerking; Effecten (personele) "knips": Wat is, wat blijft, afstemming, borgen wisselwerking en samenwerking. Waar wordt geknipt moet ook worden gehecht. De “achterblijvende” organisatie moet ook opnieuw worden ingericht en wennen aan de nieuwe situatie. Maatregelen Uit het voorgaande kan worden geconcludeerd dat de benoemde risico’s voor het grootste deel van organisatorische aard zijn. De maatregelen die genoemd kunnen en moeten worden om deze risico’s te beperken zijn dat ook grotendeels. Deze maatregelen worden hierna besproken aan de hand van dezelfde indeling als in de vorige paragraaf. 1. Procesmaatregelen Helder proces met heldere beslismomenten Voor het tot stand brengen van de samenwerking vaststellen van een helder proces met een duidelijke trekker en duidelijke beslismomenten. Voor de keuzes die in het vervolg gemaakt moeten worden ten aanzien van structuur, kostenverdeling, organisatievorm en overige juridische voorwaarden is een goede voorbereiding, tijdig overleg en heldere besluitvorming nodig. Intentieverklaring en afstemmen activiteiten Om de samenwerking tot maximaal resultaat te kunnen laten komen is het van belang dat men op korte termijn de intentie uitspreekt samen te willen gaan werken en dat men dan ook de activiteiten en besluiten daarop afstemt. Niet alleen de gezamenlijke, maar ook de interne beslissingen. Door de genoemde projecten en eventuele nieuwe projecten te starten vanuit het uitgangspunt om tot een gezamenlijke oplossing te komen en ook de planning daarvan op elkaar af te stemmen draagt men optimaal bij aan de voordelen die samenwerking kan bieden. Stevig programmamanagement Om het proces te trekken, de voortgang te bewaken en de energie vast te houden is kwalitatief goed programmamanagement onontbeerlijk. De programmaleider of projectleider moet het vertrouwen genieten van beide gemeenten en voldoende middelen en bevoegdheden krijgen om de benodigde stappen te zetten. Tijdpad en kritieke beslismomenten. Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 37 van 49 Vrijmaken medewerkers Een deel van de werkzaamheden in het tot stand brengen van de samenwerking kan worden uitbesteed. Dit is al verdisconteerd in de verhouding intern/extern in de kosten-baten-analyse. Daarnaast is het wellicht nodig om een deel van de dagelijkse werkzaamheden uit te besteden om de medewerkers van de gemeenten voldoende vrij te maken om de door hen noodzakelijke bijdrage te leveren aan het proces. 2. Financiële maatregelen Naar mate onderdelen nader worden uitgewerkt en de genoemde projecten worden uitgevoerd krijgen de definitieve contouren van de samenwerking meer en meer vorm. Dan kunnen ook de huidige schattingen worden aangescherpt en eventuele wijzigingen in keuzes worden doorgerekend. Regelmatig updaten en aanscherpen van de kosten-batenanalyse is nodig als onderdeel van de te nemen besluiten. De gemeenten hebben daarbij die resultaten deels zelf in de hand. Door opstellen van de eerder genoemde intentieverklaring om ook tot uniformering te komen daar waar dat gunstig is voor de samenwerking kan men zelf veel invloed uitoefenen op het resultaat en de efficiency van die samenwerking. Het is van belang dat beide gemeenten voldoende middelen vrijmaken voor de samenwerking. Door het uitstellen of stilleggen van de investeringen in de samenwerking wordt niet onderkend dat de samenwerking juist bijdraagt aan kostenbesparingen. 3. Maatregelen met betrekking tot techniek en personeel Hoewel van een heel andere orde is het voor beide groepen risico’s met name van belang dat deze tijdig zijn en worden onderkend door de beoogde projectleider en dat daaraan voldoende aandacht wordt besteed, naar een oplossing wordt gezocht en de noodzakelijke maatregelen worden getroffen. Een belangrijk instrument in dit verband is het uitwerken, vaststellen en beheren van een gemeenschappelijke architectuur en de daarbij behorende standaarden. Daarmee worden de kaders aangegeven waarbinnen afzonderlijke componenten zich zelfstandig kunnen ontwikkelen, terwijl de interoperabiliteit toch is gewaarborgd. 4. Risico’s met betrekking tot personeel Ten aanzien van personeel is voldoende aandacht, zorgvuldige communicatie en goed projectmanagment om de overgang soepel te laten verlopen van groot belang. Daarnaast is het raadzaam om bij eventueel verloop van personeel in de tussenliggende periode vacatures in te vullen in het licht van de totstandkoming van de ICT samenwerking. Passend bij de nieuwe situatie en functies, waarbij de “gaten” die daarbij vallen in de invulling van de nog bestaande taakinvulling in goed overleg gezamenlijk worden opgevangen. 5. Interne risico’s De interne risico’s zijn zeer divers van aard. Ook hierbij is goed (intern) projectmanagement het grootste belang zodat ook in de interne organisatie de zaken goed worden ingericht en afgehecht. De kunst is om daarbij evenwicht te vinden tussen het belang van de samenwerking en het belang van de eigen organisatie. Verstandig is om voor het afdekken van die risico’s een stelpost te reserveren zodat de middelen beschikbaar zijn om die risico’s te reduceren als dat nodig is. Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 38 van 49 7 Conclusies, aanbevelingen en vervolgstappen 7.1 Conclusies De vraagstelling die aan deze fase van onderzoeken, uitwerken en onderbouwen ten grondslag lag was het nader in kaart brengen van een aantal aspecten, op grond waarvan beide gemeenten in staat zijn een keuze te maken voor een (voorkeurs)model van samenwerking inclusief de consequenties, de risico’s en het benodigde traject van besluitvorming. In deze rapportage is op basis van een analyse van de ICT van beide organisaties een schets gegeven van de wijze waarop samenwerking met betrekking tot ICT kan worden vormgegeven. Tevens is inzichtelijk gemaakt welke voordelen dit met zich meebrengt en waarmee rekening moet worden gehouden wil deze samenwerking een succes worden. De activiteiten die moeten worden uitgevoerd om de samenwerking tot stand te brengen zijn in kaart gebracht en tenslotte is op basis van diverse gegevens en ramingen het zakelijk voordeel in kaart gebracht. Op grond hiervan kunnen de volgende conclusies worden getrokken: 1. De voordelen van samenwerking tussen de gemeenten Bloemendaal en Heemstede voor wat betreft de ICT zal vooral de ‘harde’ ICT en daarmee samenhangende generieke voorzieningen betreffen. Met andere woorden de ICT samenwerking betreft primair de vorming van een gemeenschappelijk datacenter dat zorgt voor de beschikbaarheid van computercapaciteit en van de werkplekautomatisering. Voorwaarde is wel dat de bestaande verschillen in de inrichting de komende jaren worden geharmoniseerd om deze voordelen ook daadwerkelijk te kunnen realiseren. De analyse heeft opgeleverd dat uitgaande van de levenscycli van de verschillende componenten en de natuurlijke vervangingsmomenten, pas over 2 tot 3 jaar deze harmonisatieslagen gemaakt kunnen worden. Pas vanaf dat moment kunnen de voordelen van samenwerking die vooral liggen op het vlak van efficiënter beheer en het delen van kennis en capaciteit geëffectueerd gaan worden. 2. Samenwerking op het vlak van de bedrijfsapplicaties ligt vanuit een ICT-perspectief minder voor de hand gegeven de huidige verschillen die worden aangetroffen tussen de beide gemeenten. De toets van de verschillende aandachtsgebieden in relatie tot clusters van applicaties heeft aangegeven dat voor een aantal aandachtsgebieden samenwerking voor wat betreft de informatievoorziening de eerstkomende jaren geen significante meerwaarde biedt. Alleen indien de administratieve werkwijze (inrichting van de bedrijfsprocessen) ook gelijk zou worden geschakeld en er dan van één (type) applicatie gebruik zou worden gemaakt, is er in een aantal gevallen, met name op het vlak van de bedrijfsvoering, naar verwachting winst te boeken. 3. Na de eenmalige kosten in verband met het vormen van de ICT samenwerking van ca. € 4,5 ton verdeeld over 2 jaar, levert de samenwerking vanaf 2016 een netto voordeel van € 5.883,= op. Hieruit volgt dat er sprake is van een zeer lange terugverdientijd. Het verdient aanbeveling de kosten-batenanalyse op termijn te actualiseren met de informatie die beschikbaar komt bij het verder uitwerken van de plannen. In deze fase zijn kosten en baten nog maar beperkt goed te onderbouwen en te kwantificeren. Met name de keuzes die komende periode gemaakt gaan worden en de lijn die t.a.v. de randvoorwaardelijke harmonisatie die gekozen wordt heeft nog de nodige effecten op de kwantificering van kosten en baten. De kosten-batenanalyse kan op die manier gebruikt worden om: De kwantitatieve informatie te verfijnen De kosten-batenanalyse te gebruiken als instrumenten om de batenrealisatie te monitoren en hierop te sturen. Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 39 van 49 4. De organisatievorm van de samenwerking kan meegroeien met de ontwikkelingen. Het ligt voor de hand om hier een groeimodel te hanteren. In de eerste periode (2013-2016) kan gekozen worden voor een programmaorganisatie die een aantal projecten uitvoert; aansluitend wordt de structurele organisatie gevormd die het beheer, maar ook de verdere ontwikkelingen van de informatievoorziening uitvoert. De keuze voor de definitieve samenwerkingsvorm is daarbij (mede) afhankelijk van de stappen die Bloemendaal en Heemstede zetten om op andere bedrijfsvoeringstaken de krachten te bundelen. Op het moment dat de voordelen van de ICT samenwerking door harmonisatie gerealiseerd kunnen worden (vanaf 2016) wordt de modelkeuze opportuun. 5. Van belang is te borgen dat de samenwerking niet vrijblijvend is maar ook geen keurslijf vormt. Dit betekent dat er een duidelijk commitment moet zijn ten aanzien van de wens tot samenwerking en expliciete uitspraken gedaan moeten worden dat er ook de bereidheid is om concessies te doen in verband met de noodzaak tot het gebruiken van standaarden. Tegelijkertijd moet er een werkwijze gevolgd worden die ‘klantgericht’ is en waarbij de belangen en specifieke kenmerken van beide gemeenten inzichtelijk worden gemaakt en serieus worden genomen. Alleen dan kan het benodigde vertrouwen verder groeien. Dit vereist op alle niveaus (de besturen, het gemeentelijk management en bij de uitvoerende projecten) expliciet aandacht. 6. Een ander aandachtspunt is dat de mogelijkheden om ICT toegankelijk te maken voor gebruikers (de sourcingsalternatieven), de komende jaren sterk zullen uitbreiden. Discussies over cloud computing en het uitbesteden van beheer van ICT zijn hiervan een voorbeeld. Nu al wordt door de twee organisaties op onderdelen gebruik gemaakt van externe partijen voor het hosten van software en ICT diensten en dit neemt naar alle waarschijnlijkheid verder toe. Dit betekent dat het zelf beheren van hardware steeds minder vanzelfsprekend zal worden; de meerwaarde van een eigen datacenter zal in de loop van de komende jaren naar verwachting dan ook afnemen. Gegeven de onzekerheid die dergelijke ontwikkelingen nu laten zien, is eerst inzetten op samenwerking en harmonisatie een verstandige stap. Op termijn kunnen zich alternatieven voordoen, maar door het hanteren van een gefaseerde strategie waarbij keuzes steeds gebaseerd worden op dan voorhanden mogelijkheden en alternatieven kunnen weloverwogen keuzes gemaakt worden. 7. Het outsourcen van bedrijfskritische activiteiten in de cloud of via een externe leverancier vraagt om een zeker volwassenheidsniveau teneinde leveranciers te kunnen managen en als professioneel opdrachtgever aan te kunnen sturen. Op dit moment lijken beide organisaties onvoldoende in staat om adequate invulling te geven aan het professioneel opdrachtgeverschap en het vervullen van de regierol die past bij het grootschalig outsourcen van ICT taken. Echter, door nu in te zetten op samenwerking ontstaan er op (middel)lange termijn mogelijkheden om bijvoorbeeld (onderdelen van) de ICT infrastructuur te outsourcen. De ICT samenwerking en harmonisering kan daarbij worden gezien als een noodzakelijke tussenstap om in de toekomst outsourcing in overweging te nemen. 8. Omdat er sprake is van een relatief smalle basis indien de samenwerking zich voornamelijk beperkt tot datacenter activiteiten, is het gewenst deze te positioneren in een breder perspectief ook om de toekomstbestendigheid van de samenwerking te vergroten. Daarmee wordt bedoeld dat deze samenwerking veel succesvoller kan worden en ook op lange termijn perspectief biedt, indien deze in samenhang wordt ontwikkeld met andere samenwerkingsinitiatieven. Ervaringen elders bij andere gemeenten laten zien dat samenwerkingsvraagstukken steeds meer in een breder verband worden bezien. Daarnaast lopen er ook nu al initiatieven tussen Bloemendaal en Heemstede om op andere bedrijfsvoeringsgebieden te verkennen of samenwerking meerwaarde kan bieden. Mede, Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 40 van 49 om versnippering in het aantal samenwerkingsrelaties te beperken, is daarom het in breder verband oppakken van de samenwerking wenselijk. Zo ontstaat een steviger business case en wordt voorkomen dat investeringen die samenhangen met verschillende samenwerkingsinitiatieven versnipperen en per saldo hoger zullen liggen. Mogelijke samenwerkingsvormen waarmee de ICT samenwerking zou kunnen samengaan zijn: a. b. c. 9. 7.2 Samenwerking tussen beide organisaties op terreinen die dicht tegen de ICT aanliggen zoals de geo-informatievoorziening of de documentaire informatievoorziening en het (digitaal )archief; Samenwerking op andere onderdelen van de bedrijfsvoering. Al deze initiatieven zouden dan binnen één setting kunnen worden ondergebracht; Regionale samenwerking waarbij andere gemeenten zich aansluiten en gebruik maken van de datacenter faciliteiten. Gezien de beperkte omvang van de beide huidige ICT organisaties ligt er in de huidige situatie een sterke nadruk op de uitvoering van automatiseringstaken. Ervaring leert dat gemeenten van middelgrote omvang het best in staat zijn om nieuwe ICT uitdagingen slagvaardig en gedecideerd te implementeren. Kenmerkend in het robuust organiseren en inrichten van de ICT organisatie is daarbij de cruciale rol voor het (strategisch) informatiebeleid en informatiemanagement. Door de capaciteit van Bloemendaal en Heemstede te bundelen ontstaan er mogelijkheden om deze rollen steviger en systematischer te positioneren. Daarmee versterkt de ICT samenwerking tussen Bloemendaal en Heemstede de kansen om toekomstige ontwikkelingen die op de organisaties afkomen (o.a. basisregistraties en NUP bouwstenen) beter het hoofd te bieden en beheerst en planmatig door te voeren. Bovendien is de verwachting dat de samenwerking een positief effect zal hebben op het innoverend vermogen van de ICT afdeling waardoor de ambtelijke organisaties van Bloemendaal en Heemstede beter bediend zullen worden. Aanbevelingen De afgelopen periode is onderzoek gedaan naar de mogelijkheden tot samenwerking op ICT gebied tussen beide gemeenten. Bij het verder vormgeven van de uitgesproken intentie tot samenwerking worden de volgende aanbevelingen gedaan: 1. Hanteer een participatieve aanpak: de ICT functie is sterk afhankelijk van de verschillende gespecialiseerde professionals. Het doorvoeren van een verandering kan alleen indien het een verandering is waaraan zij zelf mede vorm geven. In dat verband moet wel opgemerkt worden dat op dit moment nog lang niet alle betrokkenen overtuigd zijn van de noodzaak en de meerwaarde van deze samenwerking in deze vorm (beperkt tot alleen I&A). Het is van belang dat veel aandacht wordt gegeven aan deze kritische geluiden omdat deze vaak blijken te wijzen op relevante punten die meer aandacht vergen dan door de initiatiefnemers in hun enthousiasme wordt gedacht. 2. Aandacht voor de effecten op de beide organisaties: het uit de organisatie weghalen van een functie heeft de nodige consequenties voor deze organisatie. Er ontstaat een meer zakelijke verhouding waarbij vraag en aanbod transparant moeten worden gemaakt en samenwerking voor een groter deel via procedures verloopt. Het is daarom van groot belang niet alleen de aandacht te richten op de nieuwe samenwerkingsorganisatie maar ook acties te ondernemen voor wat betreft de aanpassingen die door de ‘klant’ organisaties moeten worden gerealiseerd. Dit draagt bij tot een helderder aansturing van het traject waarbij voldoende rekening wordt gehouden met de verschillende deelbelangen. Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 41 van 49 7.3 3. Bereidheid tot standaardisatie: de voordelen van het delen van bedrijfsmiddelen en organisatorische samenwerking kunnen alleen behaald worden indien er een duidelijke en gedragen afspraak over standaardisatie ligt; d.w.z. dat van meet af aan bij de keuze die elke organisatie maakt in verband met een ICT aanpassing de inzet is om tot een uniforme oplossing (type en merk) te komen. Ook moet er bereidheid zijn eigen voorkeuren los te laten indien vanuit het geheel en de samenwerking bezien, een andere keuze beter is. De ervaring leert dat dit in de praktijk veel vraagt van het inlevingsvermogen van betrokken ICT-ers en gebruikers en alleen lukt indien het management van de afzonderlijke organisaties hier volledig achter staat en de rug weet recht te houden. 4. Het vormgeven van de samenwerking en het ontwikkelen van volwaardige dienstverlening vanuit de nieuwe organisatie is een vrij langdurig en complex proces. Tijdens dit proces wordt veel gevraagd van de medewerkers en er zal sprake zijn van een leerproces met vallen en opstaan. Om een dergelijk proces succesvol te kunnen laten verlopen is het belangrijk: Duidelijke en significante mijlpalen te definiëren en aan te geven wat het bereiken van die mijlpaal betekent voor alle betrokkenen (ICT medewerkers en overige betrokken medewerkers van beide organisaties); Zichtbaar invulling te geven aan leiderschap en zorgen voor een stevige regie. Hierbij is van belang dat de ambtelijke en bestuurlijk top zich zichtbaar committeert aan het einddoel en de tussentijds te bereiken doelen; hierbij is een open en directe communicatie van groot belang. Om al de activiteiten in goede banen te leiden en waar nodig flexibel te kunnen optreden is programmamanagement nodig met vooral veranderkundige competenties met daarnaast voldoende affiniteit met het ICT werkveld. 5. Een organische groeistrategie en waar nodig de koers aanpassen: ICT is een werkveld dat sterk in beweging is. Zoals we de afgelopen tientallen jaren hebben kunnen zien doen zich in relatief korte tijd grote veranderingen voor. Technisch gezien komen er telkens nieuwe mogelijkheden (bijvoorbeeld op het terrein van datacommunicatie), er ontstaan nieuwe functiegebieden (denk aan social media) en het aanbod van diensten speelt daar op in. Door het kiezen van een organische groeistrategie, waarbij op natuurlijke momenten componenten worden vervangen, kan stap voor stap naar de geïntegreerde opzet toegewerkt worden. Tegelijkertijd dient men tijdens de uitwerking en realisatie van de samenwerking alert te zijn op wijzigingen in technologische, functionele en sourcingsmogelijkheden. Zo is het zeker niet uit te sluiten dat er alternatieve vormen komen voor het beschikbaar stellen van ICT functies aan organisaties. De snelle ontwikkeling van Cloud computing en daaraan verwante varianten zijn hiervan een duidelijk signaal. Het is van groot belang om telkens voor het nemen van investeringsbeslissingen en organisatorische ingrepen, de opportuniteit van die stap te toetsen aan hetgeen er zich in de buitenwereld aandient. Een dergelijke toets kan ertoe leiden dat op een bepaald moment vanuit de samenwerking wordt gekozen voor een alternatieve sourcing in plaats van een verdere uitbreiding van het eigen datacentrum waar men oorspronkelijk aan dacht. Bij de stuurgroep moet er, om deze wendbaarheid en flexibiliteit te borgen, aandacht zijn voor deze toets en zo nodig dient er besloten worden om de koers bij te stellen. Vervolgstappen Wanneer beide gemeenten besluiten om de handen ineen te slaan en op ICT gebied samenwerking te zoeken zijn er een aantal activiteiten die de aandacht behoeven. Zo dienen de mogelijkheden met betrekking tot de vormgeving van de ICT samenwerking nader verkend te worden en verdienen de locatiekeuze en een dataverbinding tussen Bloemendaal en Heemstede aandacht. Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 42 van 49 7.3.1 Vormgeving ICT samenwerking Er zal een besluit genomen moeten worden over de manier waarop de samenwerking wordt vormgegeven. Naast een keuze voor het organisatiemodel komen daarbij o.a. de juridische vormgeving (Wgr of privaatrechtelijke overeenkomsten), governance structuur en kostenverdeling aan bod. Er zal een traject van overleg en besluitvorming moeten plaatsvinden over de wijze waarop de samenwerking wordt ingericht. 7.3.2 Onderzoek locatiekeuze en dataverbinding In het verlengde van de vormgeving van de ICT samenwerking dient een keuze voor de locatie van vestiging van de samenwerking, en de aanleg/huur van een glasvezel- of straalverbinding gemaakt te worden. Het uitvoeren van een gezamenlijke marktonderzoek zal helpen om een gefundeerde keuze voor glasvezel- of straalverbinding te maken. 7.3.3 Implementatieplan Hieronder is een planning op hoofdlijnen weergegeven conform het vormingsplan in hoofdstuk 5: Hoofdactiviteit Doorlooptijd Fase 0: overleg en besluitvorming 6 maanden Fase 1: Planning en besluitvorming 6 maanden Fase 2: Kwartier maken 6 maanden Fase 3: Transitie 2013 2014 2015 2016 Juli 2015: Start vanaf één locatie 1 jaar De planning is opgedeeld in een viertal fasen. De onderliggende activiteiten bij de verschillende fasen zijn beschreven in hoofdstuk 5. Er wordt uitgegaan van de start vanaf één locatie op 1 juli 2015. Tot die tijd kunnen beide organisaties projectmatig samenwerking zoeken en bijvoorbeeld een gezamenlijk informatiebeleid opstellen. Door vroegtijdig afstemmen neemt de kans op realisatie van de baten van samenwerking toe. Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 43 van 49 Bijlage A: Sourcingstacks Bloemendaal Totaal aantal applicaties geïnventariseerd : 46 Servicedesk Middleware Servicedesk Topdesk My SQL MS SQL Progress “Bring your own device” Dell 1x IBM MS Wind 2008/Linu x/OS400 HP Web servers VMWare vSphere 4.1 Applicatie servers Corsa BMT CMS TYPO3 Thinclient HP/Dell werkstations Server Os-en virtualisatie IBM Power 6 Werkstation HW Windows 2008/Windows 7 Active Directory Win 2008 Server HW EMC OCE Exchange 2003 -> Zarafa 7 Storage HW Connectivity: netwerk components; Glasvezel eigen beheer Werkstation OS-en Authentication, authorisation, ,accountability HP Mail SW Watchguard 11.6 Overland NEO 2000E Gemnet 10 MB Security SW Printers scanners Fujitsu A3 scanner Avaya Back up HW SER 2 Bennebroek Management, monitoring, alarmering Nagios Canon Netwerk Security Watchguard MER 1 Bloemendaalseweg DMS Printing en scanning SW Telefoniehardware gebruikers Cisco SER 1 Brouwerkolkweg TYPO3 Gebruikershardware Applicatiedistributie, presentatie, virtualisatie 3x Linux Database servers Oracle Telefonie SW Symantic Netbackup Back up SW Telefonie HW Avaya Netwerk divers IPCop Begraafplaats Muziekschool Internet XS4ALL Ziggo kabel Tele2 SDSL XS4ALL ADSL Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 44 van 49 Heemstede Totaal aantal applicaties geïnventariseerd : 138 Client/Server 86 SAAS 11 Web-based 8 Servicedesk Desktop 32 Middleware 6x Oracle 89 x Ipad Provisioning XENapp (citrix) 1x MS SQL 1x DB2 IBM 1x Asus laptop 21 HP laptop 200 x Altiris C7000 Blade G2 HP C3000 Blade HP 1 x MER Raadhuis 2 x router Cisco 12 x Open source Gebruikershardware Applicatiedistributie, presentatie, virtualisatie Backend MS W2k8 R2 X64 Frontend MS W2K3 X86 Xen 5.6 Citrix (virtualisatie) 31 x switches Cisco 10 x MS ISS Database servers 20 Fat clients Server Os-en virtualisatie 5 x ASA 5510 Cisco SER 1: zolder oudbouw Multimode 6 aders Werkstation HW CAG Citrix 8 x DL 360 G7 23 x divers 22 Nokia’ s 29 Iphones 160 Thin clients 13 x Proliant BL90 c HP Web servers Applicatie servers Telefoniehardware gebruikers 180 x MS Wind 7 Authentication, authorisation, ,accountability Server HW 10 x Aironet 1142 Cisco SER 2: werf Singlemode 6 aders NetApp San 3+4 35TB 1x MS TMG 1x Typo3 1x MS Werkstation OS-en 2010 MS Exchange Storage HW 6 x Equi track Ricoh 17 HP printers Mail SW NetApp SAN 6 25TB Connectivity: netwerk components; Begraafplaats Mozard 2 x Canon document scanner A0 Scanner (Contex) Security SW McAfee Back up HW 1x websense appliance Zorgbalans KPN Epacity Servermonitor Poweradmin DMS Scripting Eigen beheer Printing en scanning SW MS W2K8 R2 X64 1x Kovax DSL Glas Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group Vers eon CMS Kodak i420 scanner BCT 34 x Philips/NEC dect zenders 1x MS TMG CJG Management, monitoring, alarmering 9 x multiFuncitonals Ricoh Telefonie SW Printers scanners Scripts (eigen beherer) 1 x Philips 2000 2 x HP DL 360 G5 McAfee virusscan Verkeer Wipperplein 5 x ASA 5510 Cisco Back up SW Telefonie HW Netwerk Security Kinderboerderij Internet 10 Mbit KPN © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 45 van 49 Bijlage B: Applicatielandschappen Bloemendaal KCC en Midoffice KCC MidOffice TYPO 3 CMS Corsa BCT Browse aloud BPMone, workflow SPSS GBA en Tables (IBM) Citycontrol parkeerrechten Publiek/burgerzaken Cipers Pink Beaufort Raet Personeels- en salarisadministratie Inkoop (St Rijk) Sociale Zaken / Welzijn (IASZ) Melddesk Beheervisie Stroomlijn incl. Neuron WKPB en BAG en WION (Klic) Geocad Ruimtelijke ordening Cursim Cyclorama Nedplan DURPtekeningen Klic Gemnet Microstation, Omega Pro link en Powermap field FMS, FAK + divers Unit4 Facturatie ISP Invoice Topdesk Squit XO Best. InfoSys. Lias PRS tijdschrijven Kinsley Financiën I-avigator DSP (SDU) I&A Pauw / Haute Equipe Makelaar Pink Verzend- en Ontvangststation afnemers (Pink) ABS Datacontrol dctt Juridisch Groen/Milieu Key2 Begraven Gouw (3AGE) GWW divers Bouwen/wonen Accres Groenbeheer DG Groep Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group Ondersteunende processen Primaire processen Business en Dataflor TSD Belastingen (GBKZ) Communicatie © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 46 van 49 Heemstede KCC en Midoffice MidOffice KCC Burg.stand en buitenlanders WinGKas CRIB Verlopen WBP Reisdoc Melding Pink Carel KCC Exxellence G4Pro Mozard zaaksysteem TYPO 3 CMS Verseon DMS PerfectView CRM Qmatic Klantafhandeling Protos 5 Smartsite CMS SZWnet Pink GBA kennisbank GBA land tabellen BAM Beveiligingsnet Uitvaartsuite Publiek/burgerzaken Infobank Burgerzaken Kontext Sociale Zaken / Welzijn Kindgebonden budget 2010 Digitaal Kiesregister Cipers Pink RDW Parkeren Aliment DigitaalVerantwoordingsSyteem Regipro Kinderopvang Toeslag 2010 3M disaply CitaVista 2000/Swing Wion Belastingen (GBKZ) Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group LPSOnline Centric Inkoop (St Rijk) ICS DIS4All FMS Client rapportage EasyAcces /FMS Financiën Key2 Finance Doc4All ITP tekstproductie (IBM) Iseries Acces (IBM) Key2Datadistributie Civision Gegevens Magazijn SASCGM (Pink) I&A Autoturn GBI weg riool groen Impromptu Centric Personeels- en salarisadministratie BCS op AS400 Gemalenbeheer systeem Highway data Groen/Milieu/Openbare ruimte management Meting Methode RAW SysSnijplotter Peilbuizen raad tematiek applicatie Driver/Feedback PIMS4All Centric Atrea Delta T Tijdschrijven OFS ® 2000 Huur/Zorg Toeslag 2010 Bouwen/wonen EP Check RAP menu saas Loonsom Bapi Parkeerbalans GWW Bentley Giskit Parkeervergunningen divers Bentley Geosticker Redline MAP Organise RB MS RioAutodesk Cyclo- NenDGN base Ruimtelijke ordening Mapguide viewer media Adm Prog Vicrea MicrostaArcGis Arc-Map ROPlan Cycloscope VGRGeoweb tion XM Esri Crotec ligth BAG ESRI EPU NEN Sketchup GasTec 2917 Squit XO EPW NEN NPR 5129 Cognos Centric Ondersteunende processen Primaire processen Juridisch Communicatie © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 47 van 49 Bijlage C: Datacommunicatie Om de baten van de ICT samenwerking tussen de gemeente Bloemendaal en Heemstede te realiseren is een verbinding tussen beide locaties noodzakelijk. Daarbij zijn er verschillende scenario’s mogelijk. Zo kan er gekozen worden voor een glasvezel- of straalverbinding. Bovendien kan er worden gekozen voor een enkelvoudige of redundante verbinding. Bij glasvezel zijn er daarnaast nog mogelijkheden om te kopen en zelf beheren of gebruik te maken van een bestaande verbinding en ruimte te huren. Uitgangspunt is dat de verbinding beschikt over voldoende capaciteit om de serverapparatuur van beide gemeenten op één locatie te centraliseren en beheren en voldoende bedrijfszekerheid biedt. Het belangrijkste voordeel van een glasvezelverbinding ten opzichte van een enkelvoudige straalverbinding is de hogere bedrijfszekerheid. Ervaring leert dat per 70 kilometer glasvezelverbinding er gemiddeld 1 keer per jaar een kabelbreuk optreedt. Voor de verbinding tussen Bloemendaal en Heemstede (8 km) zou dit betekenen dat 1 keer per 9 jaar zich zoiets voordoet. In dat geval moet er wel rekening mee gehouden worden dat het verhelpen van de storing meerdere uren duurt. Dergelijke algemene ervaringscijfers zijn voor straalverbindingen niet beschikbaar, omdat de storingskans van meerdere factoren afhankelijk is (stroomstoring, defect in apparatuur, weer, bebouwing, begroeiing, e.d.) en dus per verbinding sterk kan variëren. Er zijn straalzenderverbindingen die vele jaren ongestoord functioneren, maar er zijn ook straalzenderverbindingen die enkele keren per jaar uitvallen. Een aanname van 1 storing per jaar is reëel. Vaak betreft het dan geen technische storing (defect), maar kan de storing door een “reset” van de verbinding worden verholpen. Daarvoor hoeft een monteur niet ter plaatse aanwezig te zijn en dat betekent dat de uitvaltijd meestal beperkt kan blijven tot minder dan een uur. Verder is het aan te bevelen de technische componenten (voeding, switch, e.d.) zo veel mogelijk “dubbel” uit te voeren, zodat bij een defect van een apparaat het andere apparaat de werking over neemt en de storingstijd beperkt blijft. Zowel voor een eigen glasvezelverbinding als voor een eigen straalzenderverbinding is het sterk aan te raden een onderhoudscontract af te sluiten met een zeer korte responstijd. Gezien de extra bedrijfszekerheid die een eigen glasvezelverbinding biedt en de beoogde lange termijn ICT samenwerking tussen Bloemendaal en Heemstede wordt vooralsnog uitgegaan van gebruikmaking van een enkelvoudige glasvezelverbinding. Het verdient daarbij aanbeveling om bij vervolgstappen een nadere marktverkenning uit te voeren waarbij de prijs en kwaliteit van een enkelvoudige glasvezelverbinding worden vergeleken met de prijs en kwaliteit van een redundante glasvezelverbinding en een redundante straalverbinding. Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 48 van 49 Capgemini Nederland B.V. About Capgemini Capgemini, one of the world's foremost providers of consulting, technology and outsourcing services, enables its clients to transform and perform through technologies. Capgemini provides its clients with insights and capabilities that boost their freedom to achieve superior results through a unique way of working – the Collaborative Business Experience™ – and through a global delivery model called Rightshore®, which aims to offer the right resources in the right location at competitive cost. Present in 36 countries, Capgemini reported 2007 global revenues of EUR 8.7 billion and employs over 88,000 people worldwide. www.capgemini.com Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting division of the Capgemini Group, with a team of over 4,000 consultants worldwide. Leveraging its deep sector and business expertise, Capgemini Consulting advises and supports organizations in transforming their business, from strategy through to execution. Working side by side with its clients, Capgemini Consulting crafts innovative strategies and transformation roadmaps to deliver sustainable performance improvement. For more information: www.capgemini.com/consulting Papendorpseweg 100 · P.O. Box 2575 · 3500 GN · Utrecht Tel.: +31 (0) 30 689 0000 www.capgeminiconsulting.com Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group © 2013 Capgemini. All rights reserved. Pagina 49 van 49
