IKZ-INITIATIEVEN attitudes en ervaring - Lirias

Kwaliteitscultuur
Bolognaseminarie
Brussel | 3 juni 2009
Dries Berings
1
Kwaliteitscultuur
Op zoek naar kwaliteitscultuur in 14
Vlaamse instellingen voor hoger
onderwijs
Dries Berings
2
Wat bekijken we samen?





Kwaliteit + cultuur = kwaliteitscultuur?
“Zes spiegels” als vertrekpunt voor
onderzoek en reflectie
Het pilootproject: opzet en resultaten
Perspectieven voor verder onderzoek
Mogelijkheden tot reflectie in de praktijk
van de kwaliteitszorg
3
Kwaliteitscultuur

Sceptici en pleitbezorgers van
integrale kwaliteitszorg zijn het over
één ding eens:
“Kwaliteitscultuur is belangrijk”
4
“Hard” en “soft” (7S -McKinsey)
5
Kwaliteitscultuur: werkdefinitie
“Kwaliteitscultuur is een
organisatiecultuur die bijdraagt tot de
ontwikkeling van een effectieve en
efficiënte zorg voor kwaliteit”
6
Zorg voor kwaliteit
Organisatiecultuur
Zorg
voor
kwaliteit
effectiviteit
Performantie
efficiëntie
Intern- en extern
kwaliteitssysteem
7
Organisatiecultuur
Organisatiecultuur is het niet steeds
bewuste en beperkt communiceerbaar
geheel van waarden en normen over het
werk in ruime zin, zoals dat door de
organisatieleden gedeeld wordt en
waardoor hun gedrag gekleurd wordt
(Houtveen et al., 1996).
8
Organisatiecultuur






Gelaagd
Onderscheidend
Gedeeld
Gefragmenteerd
Sociaal-geconstrueerd
Dialectisch
9
Performantie

Effectiviteit = doeltreffendheid
De mate waarin de organisatie haar
vooropgestelde doelen bereikt.

Efficiëntie = doelmatigheid
Een maatstaf voor de kosten van de
resources die zijn gekoppeld aan het
bereiken van een doel
(Daft, 2007; Schermerhorn, 2002)
10
Meervoudige doelbepaling








Competieontwikkeling
Studierendement
Tewerkstellingskansen
Didactische kwaliteit
Tevredenheid stakeholders
Wetenschappelijke output
Maatschappelijke bijdrage
…
11
Visies op kwaliteit





Productgericht
Ontwerpgericht
Klantgericht
Waardegericht
Transcendente benadering
12
Visies op zorg voor kwaliteit







IKZ (EFQM, Proza, Tris)
Procesbenadering (ISO)
CIPO-model
Output-gerichte kwaliteitbewaking
Individueel professionalisme
De Lerende Organisatie
…
13
IKZ: principes









centraal stellen van de klant
engagement van de top
betrokkenheid van het personeel
collectieve visie
stroomlijnen van processen
systeembenadering
continu verbeteren
werken aan een kwaliteitscultuur
werken op basis van feiten en cijfers
14
IKZ: tools

Bevraging/evaluatie door stakeholders

Functioneringsgesprekken

Kwaliteitsstuurgroep

Kwaliteitsverbeteringsteams

Interne en externe evaluatie

PDCA-cirkel

Kwaliteitshandboek

Kwaliteitsindicatoren

Sensibilisering en vorming
15
IKZ: core values

A Innovatie

B Collectieve gerichtheid

C Systematiek
16
Concurrerende waarden:

A
Innovatie vs. traditie

B
Collectief vs individuele

C
Systematiek vs intrinsieke
professionaliteit
motivatie
17
Concurrerende waarden
VERANDERING
ZELFBEPALING
COLLECTIVISME
SYSTEMATIEK
INDIVIDUALISME
BESTENDIGING
18
Concurrerende waarden
Waarden die tegelijk belangrijk zijn,
maar moeilijk tegelijk te realiseren
vallen.
19
Wat bekijken we samen?





Kwaliteit + cultuur = kwaliteitscultuur?
“Zes spiegels” als vertrekpunt voor
onderzoek en reflectie
Het pilootproject: opzet en resultaten
Perspectieven voor verder onderzoek
Mogelijkheden tot reflectie in de praktijk
van de kwaliteitszorg
20
Cultuurbeelden
VERANDERING
innovatie
COLLECTIVISME
ZELF-BEPALING
collectief
mens
PLANMATIGHEID
INDIVIDUALISME
systeem
specialisatie
BESTENDIGING
traditie
21
Innovatie - Traditie
INNOVATIE
Organisatie A staat bekend als trendsetter op het vlak van het aanwenden van moderne
methoden en technieken. Er wordt snel ingespeeld op nieuwe tendensen in de maatschappij.
Veranderingen in het aanbod en in de interne organisatie en reglementering volgen elkaar
vlug op. Als men meent iets te kunnen verbeteren, wordt daar onmiddellijk werk van gemaakt.
TRADITIE
Organisatie E staat bekend om haar degelijke maar tegelijk traditionele aanpak. In deze
organisatie voert men dan ook pas veranderingen door als het echt nodig is en als men zo
goed als zeker is dat de nieuwe aanpak beter is dan de oude.
22
Mens - Systeem
MENS
In organisatie B hebben de leidinggevenden een heel groot vertrouwen in de medewerkers.
Ze geloven dat de meeste mensen vanuit zichzelf gemotiveerd zijn en zelf kunnen uitzoeken
hoe ze best werken. Iedereen kan dan ook zijn taken uitvoeren volgens zijn eigen inzichten,
principes en stijl.
SYSTEEM
In organisatie C worden alle activiteiten feilloos op elkaar afgestemd. In alles zit een
systematiek, logica en orde. Doelstellingen, plannen, afspraken, taakverdelingen worden op
papier gezet. Slordigheden en onzorgvuldigheden worden bestreden. De leiding staat erop
dat alles verloopt in overeenstemming met de gemaakte afspraken.
23
Specialisatie - Collectief
SPECIALISATIE
In organisatie F werken vooral specialisten die omwille van hun specifieke professionele
vakbekwaamheid zijn aangeworven. Deze 'professionals' concentreren zich vooral op hun
eigen specialisatie en hebben minder aandacht voor de hele organisatie. Voor
praktische en organisatorische zaken staan de ondersteunende diensten te hunner beschikking.
COLLECTIEF
In organisatie D heerst een echte teamgeest. Bij de personeelsleden bestaat een sterk besef
dat men allemaal samen aan één gemeenschappelijke opdracht en ideaal werkt. Er wordt
tijd uitgetrokken en inspanningen geleverd om tot een gemeenschappelijke toekomstgerichte
visie te komen. De personeelsleden zijn bereid hun eigen werkzaamheden hierop af te stemmen.
24
DE TRADITIONELE IHO
innovatie
1,50
1,00
0,50
collectief
0,00
-0,5
0
-1,00
-1,50
systeem
mens
TRAD
specialisatie
traditie
25
DE IKZ-IHO
innovatie
1,50
1,00
0,50
collectief
0,00
-0,5
0
-1,00
-1,50
systeem
mens
IKZ
specialisatie
traditie
26
DE IHO ALS TEAM
innovatie
1,5
1
0,5
collectief
0
-0,
5
-1
-1,5
systeem
mens
TEAM
specialisatie
traditie
27
DE ONBESTEMDE IHO
innovatie
1,50
1,00
0,50
collectief
0,00
-0,5
0
-1,00
-1,50
systeem
mens
ONBESTEMD
specialisatie
traditie
28
Wat bekijken we samen?




Kwaliteit + cultuur = kwaliteitscultuur?
“Zes spiegels” als vertrekpunt voor
onderzoek en reflectie
Het pilootproject: opzet, resultaten en
perspectieven voor verder onderzoek
Mogelijkheden tot reflectie in de praktijk
van de kwaliteitszorg
29
Doelstellingen pilootproject

Uitbreiding meetinstrument
– Toepassingsgebied
– Items
– Psycho-metrische kwaliteiten

Exploratie van mogelijkheden voor
reflectie en onderzoek
30
Quota-steekproef


Per IHO: 2 (deel)organisaties
Per (deel)organisatie (N=28; n=270):
– 6 docenten (3 met onderzoeksopdracht)
– 2 ondersteunend
– 2 management
31
Deelnemende IHO’s
IHO
29/mei/09
Arteveldehogeschool
Hogeschool Gent
Hogeschool Universiteit Brussel
Hogeschool West-Vlaanderen
K.U. Leuven
Kaho Sint Lieven
Katholieke Hogeschool Brugge Oostende
Katholieke Hogeschool Kempen
Katholieke Hogeschool Limburg
Katholieke Hogeschool Mechelen
Plantijn Hogeschool
Universiteit Antwerpen
Vrije Universiteit Brussel
Xios Hogeschool Limburg
f
20
18
31
20
21
18
18
22
21
19
17
13
12
20
270
32
Verdeling over functies
Onderwijs (OW)
Onderzoek (OZ)
Ondersteuning (OS)
Management (MG)
ja
172
88
181
189
630
deel van opdracht
nee
64,2
96
32,8
180
67,5
87
70,5
79
hoofdopdracht
35,8
67,2
32,5
29,5
111
32
38
73
254
43,7
12,6
15,0
28,7
100,0
33
Personalia
GESLACHT
Onderwijs (OW)
Onderzoek (OZ)
Ondersteuning (OS)
Management (MG)
Globaal
man
54
17
7
34
48,6
53,1
18,4
46,6
vrouw
57
15
31
39
51,4
46,9
81,6
53,4
111
32
38
73
121
45,1
147
54,9
268
f
17
72
101
78
268
%
6,3
26,9
37,7
29,1
100,0
LEEFTIJD
<30
30-39
40-49
50+
34
Globaal cultuurprofiel
perceptie
wens
A: innovatie
5
4
D: collectief
3
B: mens
2
1
C:systeem
F: specialisatie
E: traditie
35
Globaal cultuurprofiel: perceptie
3,65
B: mens
3,50
A: innovatie
3,89
3,08
C:systeem
F: specialisatie
2,85
2,90
E: traditie
2,65
2,93
2,00
3,00
perceptie
wens
3,20
D: collectief
1,00
4,13
4,33
3,63
4,00
5,00
36
Globaal cultuurprofiel: perceptie
Pilootproject (2009)
Berings (2001)
MENS (3.65)
Mens (3.23)
INNOVATIE (3.50)
Innovatie (2.88)
COLLECTIEF (3.20)
Collectief (2.69)
SYSTEEM (3.08)
Traditie (2.66)
SPECIALISATIE (2.85) Systeem (2.65)
TRADITIE (2.65)
Specialisatie (2.38)
37
Globaal cultuurprofiel: wens
3,20
D: collectief
4,33
3,65
B: mens
perceptie
4,13
wens
3,50
A: innovatie
3,08
C:systeem
E: traditie
2,65
2,93
F: specialisatie
2,85
2,90
1,00
2,00
3,00
3,89
3,63
4,00
5,00
38
Globaal cultuurprofiel: wens
Pilootproject (2009)
Berings (2001)
COLLECTIEF (4.33)
Mens (3.99)
MENS (4.13)
Collectief (3.89)
INNOVATIE (3.89)
Innovatie (3.40)
SYSTEEM (3.63)
Systeem (3.32)
TRADITIE (2.93)
Traditie (3.03)
SPECIALISATIE (2.90) Specialisatie (2.35)
39
Cultuurwens
hogeschool versus universiteit
4,33
4,35
D: collectief
B: mens
univ
3,95
A: innovatie
3,57
C:systeem
3,67
3,43
2,87
E: traditie
3,26
2,84
F: specialisatie
1,00
hs
4,14
4,04
3,22
2,00
3,00
4,00
5,00
40
Cultuurwens
lesopdracht of niet?
4,26
4,37
D: collectief
Wel
3,98
4,20
B: mens
3,91
3,86
A: innovatie
3,78
3,55
C:systeem
E: traditie
2,93
2,95
F: specialisatie
2,78
2,98
1,00
Geen
2,00
3,00
4,00
5,00
41
Cultuurwens : opdracht
4,51
4,28
4,41
4,24
D: collectief
3,99
4,11
4,41
4,05
B: mens
4,11
3,82
3,66
3,68
A: innovatie
3,70
3,63
3,50
3,63
C:systeem
2,71
3,01
3,06
3,13
E: traditie
2,81
3,00
2,94
2,84
F: specialisatie
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
management
les
onderzoek
ondersteunend
4,00
4,50
5,00
42
Cultuurperceptie
IHO of deelorganisatie?
3,76
3,49
B: mens
A: innovatie
3,31
3,34
D: collectief
3,05
C: systeem
3,14
2,89
deel
IHO
2,86
2,73
F: specialisatie
2,58
2,73
E: traditie
1,00
3,64
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
43
Wat bekijken we samen?





Kwaliteit + cultuur = kwaliteitscultuur?
“Zes spiegels” als vertrekpunt voor
onderzoek en reflectie
Het pilootproject: opzet en resultaten
Perspectieven voor verder onderzoek
Mogelijkheden tot reflectie in de praktijk
van de kwaliteitszorg
44
Plannen



Optimaliseren van meetinstrument
Opzetten breedschalig onderzoek
Koppeling aan performantie
45
Validiteit en betrouwbaarheid
Verklarend vermogen (Eta²)
PERCEPTIE
eta²
Innovatie
Systeem
Collectief
Mens
Traditie
Specialisatie
(deel)organisatie
0,27
0,25
0,20
0,20
0,16
0,12
46
Validiteit en betrouwbaarheid
Verklarend vermogen (Eta²)
WENS
eta²
Innovatie
Specialisatie
Mens
Systeem
Traditie
Collectief
(deel)organisatie
0,24
0,20
0,14
0,13
0,13
0,10
47
Uitbreiding meetinstrument


Correlaties: items – spiegels
Constructie zes betrouwbare schalen
48
Cultuurbeelden en performantie
Zorg voor
kwaliteit
Studententevredenheid
Personeelstevredenheid
Collectief
++
+++
+++
Mens
+
++
+++
Innovatie
+
++
++
Systeem
+
++
++
Traditie
-
+
+
Specialisati
e
-
-
0
49
Cultuurclusters en performantie
IKZ
TEAM
ONBESTEMD
TRADITIE
-1
-0,5
0
z-scores
0,5
Personeelstevredenheid
Studententevredenheid (L)
IKZ-implementatiegraad
1
50
Wat bekijken we samen?





Kwaliteit + cultuur = kwaliteitscultuur?
“Zes spiegels” als vertrekpunt voor
onderzoek en reflectie
Het pilootproject: opzet en resultaten
Perspectieven voor verder onderzoek
Mogelijkheden tot reflectie in de praktijk
van de kwaliteitszorg
51
Voorbeelden
perceptie
wens
A: innovatie
perceptie
5
A: innovatie
5
wens
4
D: collectief
4
B: mens
3
D: collectief
2
3
B: mens
2
1
1
C:systeem
F: specialisatie
C:systeem
F: specialisatie
E: traditie
E: traditie
perceptie
wens
perceptie
A: innovatie
5
wens
4
D: collectief
3
A: innovatie
5
4
B: mens
D: collectief
3
2
2
1
1
C:systeem
F: specialisatie
E: traditie
C:systeem
B: mens
F: specialisatie
E: traditie
52
Profielanalyse






Klemtoon in eigen profiel
Breedte van het profiel
Evenwicht in het profiel
Toetsing aan eigen doelstellingen
Subculturen
Veranderingsdynamiek
53
Wat kunnen we beter?


Van cultuurspiegels naar cultuurkenmerken
Van cultuurkenmerken naar verbeteracties
54
Cultuurspiegels & kernkwadranten
Per “spiegel’:
 Kwaliteit: welke voordelen geeft het om
hieraan te werken?
 Valkuil: welk risico lopen we als we hier te
sterk de nadruk gaan op leggen?
 Uitdagingen: hoe kunnen we beeld
versterken zonder in de valkuil te trappen?
 Allergieën: waarom houdt (een deel van)
het personeel niet van deze spiegel?
55
REFERENTIEKADER
Instrument
Kernkwadranten (Ofman)
te veel van het goede
VALKUILEN
KWALITEITEN
tegengestelde
tegengestelde
ALLERGIEËN
UITDAGINGEN
te veel van het goede
56
Biografische noot

Dr. Dries Berings is hoofddocent Mens en organisatie en
Management aan de Hogeschool-Universiteit Brussel (HUB EHSAL), professor HRM aan de EHSAL Management School
(EMS), onderzoeker aan het Centrum voor Duurzaam Ondernemen
(CEDON), geaffilieerd onderzoeker aan de KULeuven (Work,
Organizational & Personnel Psychology – WOPP - prof. Dr. H. De
Witte). Hij behaalde in 1983 zijn licentiaatsdiploma in de
Psychologische en Pedagogische Wetenschappen aan de
Rijksuniversiteit Gent. In 2001 behaalde hij de titel van doctor in
Psychologische Wetenschappen aan de K.U.Leuven op basis van
een onderzoek naar de ontwikkelingskansen van kwaliteitszorg in
het hogescholenonderwijs (promotor prof. Dr. R. Bouwen).
57
Literatuur










Berings, D. (2000). Integrale kwaliteitszorg in een hogeschool. Kansen en bezwaren, geformuleerd
vanuit meervoudig perspectief. Tijdschrift voor Hoger Onderwijs, 18, 177-202.
Berings, D. (2001). Omgaan met concurrerende waarden als voorwaarde tot de ontwikkeling van
integrale kwaliteitszorg in het hogescholenonderwijs in Vlaanderen. Doctoraal Proefschrift
Katholieke Universiteit Leuven. Brussel: EHSAL.
Berings, D. (2004a). Eenheid en diversiteit in de organisatiecultuur, gemeten met de TwaalfArbeidswaardenvragenlijst (AWV12) en aan de hand van Zes Cultuurbeelden (CB6), in Van
Dingenen, I. e.a. (red.), Kwaliteitszorg in het onderwijs, Mechelen, Wolters Plantyn, 18 pp.
Berings, D. (2004b). Personeelstevredenheidsvragenlijst voor het Hoger Onderwijs (PTHO), in Van
Dingenen, I. e.a. (red.), Kwaliteitszorg in het onderwijs, Mechelen, Wolters Plantyn,, 16 pp.
Berings, D. (2006). Concurrerende waarden: een intrigerend en integrerend concept voor het
bestuderen en vormgeven van organisatieverandering. In J. Hovelynck, S. De Weerdt, A. Dewulf A.
(Red.) Samen leren en werken in en tussen organisaties. (pp. 159-185). Leuven: Lannoo Campus.
Berings, D. (2008a). IKZ als denk- en handelingskader voor interne en externe kwaliteitszorg in het
hoger onderwijs.Inspirerend of achterhaald? Werken met waarden in organisaties: een
arbeidspsychologische analyse (HUB Research Paper 2008/22). Brussel: Hogeschool-Universiteit
Brussel.
Berings, D. (2008b). Werken met waarden. De moeite waard. H-ogelijn, 16 (themanummer), 5360.
Berings, D., Grieten, S., Lambrechts, F., & De Witte, H. (2008). Arbeidswaarden en facetten van
arbeidssatisfactie als predictoren voor de attitude van personeelsleden in het hoger onderwijs ten
aanzien van veranderingen. Gedrag en organisatie, 21(4), 493-517.
Berings, D., & Steen, T., & Grieten, S. (2008). Mens en organisatie. Antwerpen: Uitgeverij De
Boeck.
Berings, D., De Fruyt, F., & Bouwen, R. (2004). Work values and personality traits as predictors of
enterprising and social vocational interest. Personality and Individual Differences, 36, 349-364. 58