Rekrutering en Selectie in kaart
advertisement
Rekrutering en Selectie in kaart: Huidige Tendensen en Uitdagingen voor Morgen “A call for action: going beyond business as usual” Prof. dr. Dirk Buyens Veroniek De Schamphelaere Jasmijn Verbrigghe Sarah Verhaeghe Vlerick Business School Executive Summary ‘R&S: Tendensen en Uitdagingen’ Veranderingen in de economische en demografische context werken als katalysatoren voor vernieuwing en verdere professionalisering van het R&S-domein. Dit betekent dat de R&S-rol in volle evolutie is. Meer en meer groeit immers het besef dat talent een sleutelelement is binnen de hedendaagse concurrentiële kenniseconomie. Rekruterings- en selectiedeskundigen hebben een eerste hand in het identificeren en verwerven van dit talent. Aan de andere kant merken we dat dit bewustzijn nog niet in alle bedrijven doorgedrongen of van tel is: R&S is vanuit dit perspectief vooral een kostenpost. De snelheid en efficiëntie van het proces komen op de eerste plaats. En hoewel deze factoren vroeger voldoende waren om het proces aan af te toetsen, zijn bedrijven vaak nog zoekende naar hoe ze die veranderende rol van R&S nu kunnen invullen. Een cruciale vraag is dus: wanneer is een R&S-proces vandaag de dag succesvol? Een studie van de recente literatuur en een bevraging bij een 100-tal organisaties brachten ons zinvolle inzichten rond deze vragen. We bespreken eerst de tendensen die zich binnen het R&S-proces en zijn actoren voordoen, gaan dan in op de succesfactoren, en eindigen met de determinanten en meetindicatoren die zinvol zijn voor de nieuwe R&S rol. Zo zien we dat effectief rekruteren en selecteren meer en meer uitgaat van een strategische talent mindset. De talenten van kandidaten, hun groeipotentieel en inzetbaarheid op lange termijn komen op de voorgrond. In lijn hiermee ziet men selectieactiviteiten in toenemende mate als de start van een langlopend ontwikkelingstraject van de medewerker. Toenemende schaarste aan talent duwt het kortetermijndenken met andere woorden meer en meer naar de achtergrond. Om kandidaten aan te trekken groeit bovendien de nood aan innovatieve kanalen. Idealiter is dit kanaal op maat van de kandidaat zodat hij/zij benaderd wordt via een persoonlijke boodschap en aanpak. Maar hoewel dit alles in volle evolutie is, is dit vaak nog niet ingebed in een doordachte R&S-strategie. Daarnaast moeten organisaties zo efficiënt mogelijk werken en alle beschikbare middelen optimaal aanwenden om competitief te blijven. Dit heeft sowieso een grote impact op de werking van het R&S-departement. Afgezien van een effectief proces, moet R&S eveneens een zo goed mogelijke dienstverlening aan minimale kosten bieden. Vanuit deze invalshoek wordt R&S gedwongen de huidige processen op een structurele manier te herdenken: wie voert wat uit en wie is waarvoor verantwoordelijk? R&S beschikt over verschillende opties. Een groeiende tendens is om samen met een externe partner deze uitdagingen aan te gaan. We zien dat verschillende factoren leiden tot de beslissing om al dan niet uit te besteden. Veelal speelt de cultuur, de omvang en het type functies van een bedrijf hier een grote rol en bovendien is outsourcing geen alles of niets verhaal. Toegang tot gespecialiseerde kennis, visibiliteit door het grote netwerk van de partner en flexibiliteit bij een variërend volume van de R&S-activiteiten zijn een aantal voordelen die samenwerking met een externe partner met zich meebrengt. Anderzijds zijn het gevoel van controleverlies en authenticiteit de belangrijkste elementen waarvoor gewaakt moet worden beslist men een onderdeel van het R&S-proces uit te besteden. Maar de vraag blijft of deze keuze wel altijd even doordacht wordt gemaakt. In ieder geval, afhankelijk van de kenmerken en de behoeften van een organisatie, kan R&S-outsourcing een instrument zijn om de waarde van de R&S-afdeling in de organisatie mee te bestendigen. Wanneer kunnen we dan ondubbelzinnig stellen dat het R&S-proces succesvol is? Hoe kunnen we nagaan dat actoren in het proces goed werk leveren? Dit blijkt dé vraag waar praktijkmensen moeilijk heel concreet kunnen op antwoorden. Of het gaat om een evaluatie op basis van buikgevoel, of men verwijst naar enkele, niet altijd duidelijk aantoonbare parameters. Hoewel R&S zich meer en meer doet kennen als de beslissingswetenschap bij uitstek, blijft de evolutie op vlak van evalueren dus wat steken. Op proces- en op kandidaatsniveau gaat men achteraf vaak niet systematisch kijken of de verwachtingen zijn ingelost. Wat een hinderpaal betekent om doordachte verbeteringen aan het proces door te voeren, en meteen ook een belangrijke barrière voor een succesvol R&S-proces: door een gebrek aan feitelijke evaluatie, zet R&S zichzelf ‘on hold’. Vanuit deze uitdaging vatten we in dit rapport samen wat praktijkmensen zoal aangeven als kostendrijvers en succesfactoren in het R&S-proces. Denk voor de kostendrijvers bijvoorbeeld aan directe kosten zoals het gaan naar beurzen, de tijd besteed aan het screenen van cv’s, de aankoop van testbatterijen of de vergoeding van externe partners. Bij indirecte kosten denkt men aan de backoffice en lijnmanagers die mee selectie-interviews voeren. We zien echter dat praktijkmensen veelal geen zicht hebben op de kosten die gepaard gaan met het oriënteren van een nieuwe medewerker of de kosten die eigen zijn aan het vervangen van een niet geschikte medewerker. Men heeft met andere woorden in vele gevallen geen zicht op de totale kosten van het R&S-proces, wat korte termijn denken in de hand werkt. Naast de kostendrijvers brengen we de factoren samen die een impact hebben op succes. Vaak geldt het credo: R&S is succesvol wanneer men snel een nieuwe medewerker tegen een beperkte kost kan aanwerven. Maar dit leidt tot een eerder beperkt beslissingskader. Om zicht te krijgen op de overige factoren die een succesvol R&S-proces bepalen, zijn verschillende invalshoeken nodig. Niet enkel het efficiënt organiseren van het proces en het financieel perspectief is belangrijk, maar ook de ontwikkeling van R&S-medewerkers en de waarde die ze leveren aan hun klanten. Succesfactoren vanuit deze verschillende invalshoeken geven een beeld van hoe R&S bijdraagt tot rendement op lange termijn. Hierbij herhalen R&S verantwoordelijken steeds dat om vandaag succesvol te kunnen rekruteren en aanwerven, het essentieel is dat de R&S actoren échte experten zijn in hun domein (experten in aanwerven en het gebruiken van alle (nieuwe) wervingskanalen) en dat deze actoren een authentiek verhaal kunnen brengen naar de kandidaten. Ook snelheid, flexibiliteit en een kwalitatieve dienstverlening zijn volgens onze respondenten niet te onderschatten elementen die tot succes leiden. Dit alles laat toe om vacatures kwalitatief in te vullen wat op termijn toegevoegde waarde biedt. Bovendien werken allerhande interventies, waaronder het optimaliseren van de R&S-structuur, in op één of meerdere succesfactoren. Op basis van deze interventies kan men uiteindelijk het succes gaan sturen. Met zicht op de specifieke determinanten die een rol spelen, is het daarna zaak om te gaan meten en evalueren. Als de vormgeving van het R&S-proces ingebed is in de strategie, de actoren een duidelijke rol hebben, de verschillende kostendrijvers en succesfactoren in kaart zijn gebracht, kan men zinvolle indicatoren vastleggen die iets zeggen over de efficiëntie en effectiviteit van het proces en de impact die het proces heeft op de organisatiedoelen. Op basis van deze graadmeters kan men het R&S-proces evalueren en nuttige beslissingen maken omtrent toekomstige investeringen. Of men R&S vooral als nuttige investering beschouwt, heeft overigens veel te maken met de strategische waarde van R&S. En, gezien de huidige economische en demografische evoluties, gaat de strategische waarde van R&S in stijgende lijn. Dit doet beslist het belang om in R&S te investeren toenemen. Dit alles geeft aan dat het R&S-landschap in volle beweging is. R&S-professionals staan voor de uitdaging om proactiever de arbeidsmarkt te betreden via innovatieve tools en op maat van iedere kandidaat. Ook het opmaken van testings die lange termijnpotentieel nagaan en het overtuigen van de meerwaarde hiervan naar andere partijen stellen specifieke uitdagingen. Of R&S-professionals zich op dit moment voldoende bewust zijn van deze uitdagingen en hier voldoende op inspelen, is de vraag. Terwijl sommigen deze opportuniteiten benutten, blijven anderen meer vasthouden aan bestaande, gekende methodes. Met dit rapport willen we concrete take-aways en opportuniteiten aangeven voor R&S-deskundigen die hun invloed naar de toekomst toe nog verder kunnen versterken. INHOUDSTAFEL INLEIDING ............................................................................................................................................................................. 3 Methode .......................................................................................................................................................................... 3 Leidraad om het rapport te lezen… ................................................................................................................................. 4 I. BRENG JE REKRUTERINGS- EN SELECTIEPROCES IN BEELD .......................................................................................... 6 1. Wat de literatuur ons leert ...................................................................................................................................... 6 1.1. Vastleggen rekruteringsobjectieven ............................................................................................................... 6 1.2. Rekruteren ...................................................................................................................................................... 6 1.3. Selectie ............................................................................................................................................................ 6 1.4. On-boarding .................................................................................................................................................... 7 1.5. Evaluatie proces .............................................................................................................................................. 7 2. Wat de praktijk ons leert… ......................................................................................................................................... 7 2.1. Vastleggen rekruteringsobjectieven ............................................................................................................... 7 2.2. Rekruteren ...................................................................................................................................................... 8 2.3. Selectieactiviteiten ........................................................................................................................................ 11 2.4. On-boarding .................................................................................................................................................. 13 2.5. R&S-resultaten .............................................................................................................................................. 13 3. Tendensen ............................................................................................................................................................. 14 4. Nabeschouwing ..................................................................................................................................................... 19 II. WIE BETREK JE IN HET PROCES?................................................................................................................................. 21 1. 2. Wat de literatuur ons leert… ................................................................................................................................. 21 1.1. Structuur van de R&S-afdeling ...................................................................................................................... 21 1.2. Competenties van R&S-deskundigen ............................................................................................................ 22 1.3. Gedeelde verantwoordelijkheid ................................................................................................................... 22 Wat de praktijk ons leert… .................................................................................................................................... 22 2.1. De rol van R&S .............................................................................................................................................. 23 2.2. De rol van de lijn ........................................................................................................................................... 23 2.3. Werken met externe partners ...................................................................................................................... 24 3. Tendensen ............................................................................................................................................................. 30 4. Nabeschouwing ..................................................................................................................................................... 33 III. WAT ZIJN JE KOSTENDRIJVERS EN SUCCESFACTOREN? ............................................................................................. 36 1. 2. Wat de literatuur ons leert… ................................................................................................................................. 36 1.1. Kostendrijvers ............................................................................................................................................... 36 1.2. Succesfactoren .............................................................................................................................................. 37 Wat de praktijk ons leert… .................................................................................................................................... 38 2.1. Kostendrijvers ............................................................................................................................................... 38 1 2.2. Succesfactoren .............................................................................................................................................. 40 2.3. Reflectie ........................................................................................................................................................ 46 3. Tendensen ............................................................................................................................................................. 46 4. Nabeschouwing ..................................................................................................................................................... 48 IV. MAAK JE CASE ............................................................................................................................................................ 50 1. 2. Wat de literatuur ons leert… ................................................................................................................................. 50 1.1. Prestatie-indicatoren .................................................................................................................................... 50 1.2. Een stap verder… .......................................................................................................................................... 51 Wat de praktijk ons leert… .................................................................................................................................... 52 2.1. Het belang van evalueren ............................................................................................................................. 53 2.2. Evalueren van het R&S-proces ...................................................................................................................... 54 2.3. Hoe beïnvloeden KPI’s de R&S-beslissingen? ............................................................................................... 61 2.4. KPI’s bij externe partners .............................................................................................................................. 61 3. Tendensen ............................................................................................................................................................. 62 4. Nabeschouwing ..................................................................................................................................................... 63 CONCLUSIE .......................................................................................................................................................................... 65 1. Visie op Rekrutering en Selectie ............................................................................................................................ 65 2. Kritische succesfactoren en de link met in- of outsourcen .................................................................................... 65 3. Theorie en praktijk ................................................................................................................................................. 66 4. Boodschap aan R&S-deskundigen ......................................................................................................................... 67 5. Boodschap aan R&S-providers .............................................................................................................................. 70 REFERENTIES ....................................................................................................................................................................... 73 BIJLAGE 1 .............................................................................................................................................................................. 1 BIJLAGE 2: De ToCoErs index ................................................................................................................................................ 3 2 INLEIDING Het rekruteren en selecteren van talent zijn beide fundamentele HR-activiteiten die cruciaal zijn voor het goed functioneren van organisaties. Immers, vaak hebben potentiële medewerkers voor de eerste maal contact met de organisatie via de rekruterings- en selectie-afdeling. Bovendien kan een effectief R&S-proces een beduidende impact hebben op de prestatie en op het imago van een organisatie. En daarnaast is het aanwerven van talentvolle 1 werknemers een sleutelelement om competitief te zijn in een kennisgedreven, schaarse economie. Daartegenover staat dat rekruterings- en selectie activiteiten die niet effectief gebeuren, tal van kosten met zich meebrengen. Denk onder andere aan een lagere tevredenheid van werknemers, een lagere productiviteit en een hoger verloop. Hoeveel organisaties investeren in rekruteringsactiviteiten is niet exact gekend, maar beschikbare informatie suggereert dat de kost significant is. Zo schat men dat de rekruteringskosten gelijk zijn aan een derde van het jaarlijks salaris van een werknemer. Gerelateerde kosten, zoals training en leerkosten, komen daar nog bovenop en bedragen 2 ongeveer een tiende van datzelfde bedrag. Daarenboven versterken ontwikkelingen vanuit de externe context het belang van een goede en kwaliteitsvolle rekrutering en selectie. Denk hier onder meer aan globalisatie, technologische ontwikkelingen en demografische trends 3 zoals vergrijzing of het aantreden van generatie Y. Deze uitdagingen stimuleren de nood aan goeie rekruterings- en selectiemedewerkers en passende randvoorwaarden zodat het aanwervingsproces op een effectieve manier kan verlopen. Zo verplaatste de shift van een productie-economie naar een service-gebaseerde economie bijvoorbeeld het debat van harde technische skills naar nieuwe soft skills, maar voor lijnmanagers kan het moeilijker zijn een 4 beoordeling omtrent deze niet-technische skills te maken. Alles bij elkaar genomen is het duidelijk dat dit domein stilaan naar een nieuwe realiteit verschuift. Het gevaar hierbij is dat sommige organisaties vastlopen in de oude realiteit en de transitie naar een nieuwe ‘way of working’ onoverkomelijk beschouwen. Om hieraan tegemoet te komen, is de opzet van dit rapport om een volledig beeld te geven van het R&S-landschap anno 2012, de huidige tendensen en uitdagingen voor morgen. Om dit te ondersteunen geven we in dit rapport een overzicht van de verschillende fases in het rekruterings-en selectieproces, de determinanten die het succes van ieder van deze fases bepalen, de voor- en nadelen van het uitbesteden van (bepaalde aspecten van) het proces, de kosten die hieraan gelinkt zijn, etc. Heel concreet genereren we inzichten op volgende deelaspecten: I. Hoe verloopt het rekrutering en selectie proces van A tot Z? II. Wie zijn de actoren in het proces en wat zijn de determinanten van deze keuze? III. Welke elementen binnen het rekrutering en selectieproces hebben een impact op het succes? IV. Hoe worden de verschillende fases en de uitvoering geëvalueerd? Methode In het kader van dit onderzoek hebben we verschillende literatuurbronnen geraadpleegd en gesynthetiseerd. Bovenop de literatuurstudie voerden we een exploratief onderzoek via focusgroepen. Hiervoor stelden we een discussiegids op gebaseerd op aanwijzingen vanuit de literatuur. Deze discussiegids bevatte in eerste instantie de open onderzoeksvragen die naargelang de antwoorden van de respondenten aangevuld werden met meer gedetailleerde vragen. 3 Het onderzoek is, zoals vermeld, exploratief van aard met als doel te zoeken naar diepgang in de resultaten en verklaringen, eerder dan het genereren van conclusies. In dit type onderzoek is representativiteit niet het uitgangspunt, wel de link met de realiteit. Om een voldoende beeld te krijgen van hoe het er in de praktijk aan toe gaat, werden 100 organisaties bevraagd. Bovendien werden de deelnemers zo representatief mogelijk voor de populatie geselecteerd. Bij de selectie werd rekening gehouden met organisatiegrootte, regio en sector. Daarnaast nodigden we ook service providers binnen de sector rekrutering & selectie en de interim-sector uit voor een interview. Leidraad om het rapport te lezen… Om een antwoord op de onderzoeksvragen te formuleren, deelden we het rapport op in vier hoofdstukken, die elk een deelaspect belichten. Hieronder geven we als leidraad mee waar we per hoofdstuk op ingaan. Bovendien is er een vaste structuur per hoofdstuk: telkens gaan we eerst in op wat de literatuur ons leert over het bepaalde topic, vervolgens maken we de synthese van wat in de focusgroepen naar boven kwam, daarna destilleren we enkele tendensen die zich stellen en tenslotte vatten we per hoofdstuk enkele ‘take-aways’ samen. In hoofdstuk 1 verduidelijken we hoe het rekruterings- en selectieproces in België verloopt anno 2012. We bespreken de fasen die deel uitmaken van dit proces en geven per fase een kort overzicht van wat praktijkmensen essentieel vinden. Aansluitend bij de onderzoeksvragen beschrijven we in hoofdstuk 2 welke actoren zoal een rol spelen binnen dit proces. Tevens willen we onderzoeken hoe de verschillende actoren in de toekomst als ondersteuner van een effectieve aanwerving kunnen optreden. Vervolgens schetsen we in hoofdstuk 3 de determinanten die het R&S-proces beïnvloeden: wat zijn de kostendrijvers en succesfactoren die het beslissingskader van R&S vervolledigen? Het R&S-proces creëert immers, net als andere processen, een bepaalde toegevoegde waarde naar klanten en stakeholders. Vanuit deze visie is het belangrijk te kijken naar de determinanten die deze toegevoegde waarde maximaliseren. Hoofdstuk 4 tenslotte geeft weer hoe we op basis van de voorgaande hoofdstukken het R&S-proces kunnen evalueren, hoe we kunnen uitmaken of R&Sbeslissingen effectief gebeuren en hoe men vervolgens procesverbeteringen kan doorvoeren. Op het einde volgt een nabeschouwing. Daarnaast geven we graag mee dat: De getuigenissen vanuit de focusgroepen doorheen het rapport in de vorm van illustratieve “quotes” vermeld worden. Quotes die we letterlijk opnemen staan telkens schuin gedrukt en tussen aanhalingstekens. De referenties staan aangeduid aan de hand van nummers. Deze nummers verwijzen naar de literatuurbron achteraan in dit rapport. 4 In eerste instantie, danken wij de leden van Federgon voor hun bereidwillige medewerking. Hun input vervolledigde ons beeld op het rekruterings- en selectiegebeuren. Daarnaast danken wij graag volgende bedrijven die dit onderzoeksrapport door hun enthousiaste medewerking mogelijk maakten: 3B Fibreglass Deloitte Kinepolis Group Randstad Belgium Actemium Deloitte Services & Investments Koning Boudewijnstichting Santens Metaalwaren Akzo-Nobel Dexia Group KPMG Securex Algemene Pharmaceutische Bond Diamond spring Company Landsbond der Christelijke Mutualiteiten Sibelga Armonea D'Ieteren LCM Socialistische Mutualiteiten Arseus Dredging International L-Door group Sofina Asci E.U.-Raad Levi Strauss & Co SPIE ASCO Industries Eandis LMS International SPX Cooling Technologies AviaPartner Belgium Electrabel LU Kraft Foods Stib Bank Van Breda Enfinity Manpower Swing CVBA Belgacom Euroclear Medtronic Belgium Talent for you Belgian Defence Familiehulp Mobistar Telenet B-Holding Flightcare Belgium Möbius TNT Express Belgium BNP Paribas Fortis Vlaamse overheid | Departement Landbouw en Visserij N.V. Euro Immo Total Raffinaderij Antwerpen Callataÿ & Wouters Fortis Bank N.V. Nationale Bank van België Touring Certipost Fujitsu Technology Solutions Netlash-bSeen, Webdesign & Online Marketing Truvo Belgium Cevi GDF SUEZ in Belgium NTGent UCB Pharma CFE Brabant HDC software Ogone USG People Belgium CNH HRD Brico Group Oleon Van Hoecke ClimaWorld Hunter Douglas Belgium Helioscreen Omnimesh Vito NV Coca-Cola Services IBM Cofinimmo Infrabel ONE Partena Ziekenfonds & Partners New Holland Vlerick Leuven Gent Management School Deba nv ING Belgium Peltracom België Informazout asbl Delema Insites Pfizer Wit-Gele Kruis Delhaize Group KBC Philips Xylos 5 I. BRENG JE REKRUTERINGS- EN SELECTIEPROCES IN BEELD 1. Wat de literatuur ons leert Talent is voor organisaties de motor voor het creëren van waarde en het behouden van een competitief voordeel. Het identificeren en binnenbrengen van het juiste talent is vaak waar het in een succesvolle organisatie om draait. Daartegenover staat dat steeds meer bedrijven en sectoren een groeiend aantal knelpuntvacatures signaleren. Een bijkomend probleem is dat deze tekorten zich vaker als acute problemen manifesteren. Om zicht te krijgen op hoe organisaties omgaan met deze uitdagingen, brengen we in dit hoofdstuk in kaart hoe bedrijven hun aanwervingsproces organiseren en afstemmen op de interne en externe omgeving. De aanwervingscyclus start met een vacaturevraag en eindigt wanneer een geschikte kandidaat de job naar behoren uitvoert. Hieronder geven we per fase een overzicht vanuit de literatuur, daarna maken we de vertaalslag naar de praktijk en volgen enkele algemene beschouwingen. 1.1. Vastleggen rekruteringsobjectieven De eerste stap van deze cyclus, de vacaturevraag, past idealiter binnen de strategische personeelsplanning die op organisatieniveau wordt opgemaakt. Een ‘workforce’ planning geeft de transitie weer van hoe men van de huidige situatie naar een personeelsbestand kan gaan dat de uitdagingen in de toekomst het hoofd kan bieden. Deze planning wordt hoofdzakelijk gestuurd door de strategie, maar tegelijkertijd identificeert het factoren van de omgeving die een belangrijke rol spelen. Als eindresultaat bekomt men een gericht document dat weerspiegelt in welke mate bepaalde vaardigheden nodig zijn binnen het personeelsbestand. Daarnaast definiëren R&S-medewerkers samen met de lijn de behoeftes per functie. Naar welk profiel gaat men op zoek? Welke competenties zijn must-haves en welke nice-tohaves? Eens duidelijk is wie men zoekt, kunnen search, selectie, inductietrajecten… hierop afgestemd worden om zo op efficiënte wijze een optimaal resultaat te bekomen. 1.2. Rekruteren De werving van medewerkers omvat het geheel van activiteiten dat erop gericht is geschikte kandidaten aan te 5 moedigen op een vacature te reageren. Bedrijven zetten hiervoor verschillende kanalen in. Een indeling die men 6 maakt in het onderscheiden van rekruteringskanalen, is op basis van de mate van waarnemend contact. Volgens deze indeling, kan men 3 groepen onderscheiden: lage graad van contact via internetbanners, jobsites en advertenties in kranten of tijdschriften, gematigde graad van contact via gerichte e-mails en jobbeurzen en, tenslotte, hoge graad van contact via het netwerk van de werknemers of externe partijen en directe rekrutering. Het type kanaal dat meest geschikt is, hangt veelal af van de context en het type functie dat vacant staat. 1.3. Selectie De selectie wordt gezien als een tweezijdig afstemmingsproces. Meer specifiek bepaalt deze fase welke kandidaat de job kan doen, wil doen en of er een fit is met het team waarin de persoon zou werken. Het belang van selectie hangt samen met een concept dat in de literatuur bekend staat als “SDy”, of de prestatievariatie van een bepaalde functie. Hoe hoger de mogelijke variatie in prestatie is in een job, hoe belangrijker het is om de best mogelijke kandidaten aan te werven die passen voor de job. Onderzoek wijst uit dat prestatieverschillen kunnen oplopen tot 40% meer dan het gemiddelde werk, de winst gegenereerd door een goeie medewerker kan met andere woorden 40% hoger liggen dan 7 die van een gemiddelde medewerker. Uiteindelijk gaat dit concept terug tot de kern waar selectie voor staat: hoeveel 8 zijn verschillen in prestaties waard? Om de toegevoegde waarde van een kandidaat op termijn in te schatten, kan men gebruikmaken van verschillende tools die bepaalde aspecten van de kandidaat belichten. Uit wetenschappelijk onderzoek is bovendien bekend dat niet iedere selectiemethode een even goed rendement oplevert. Dat wil zeggen, selectiemethoden verschillen nogal wat 9 betreft hun voorspellend vermogen, kost, duurtijd... Als gevolg maakt men bij het opstellen van een effectieve selectieprocedure telkens een afweging tussen de voorspellende waarde van deze instrumenten of predictoren, de 6 10 objectiviteit en praktische overwegingen zoals kost en duurtijd. Mede door deze afweging werkt men vaak met een 11 selectiesysteem dat uit verschillende fases bestaat en waarbij niet alle kandidaten alle testen doen. 1.4. On-boarding Nadat de beslissing gevallen is en de kandidaat het contract tekent, volgt het onthaal en de socialisatie van de nieuwe werkkracht. Socialisatie omvat die processen die ertoe leiden dat mensen zich min of meer aanpassen aan de cultuur 12 en het functioneren van de organisatie. Tijdens de socialisatie leert de nieuwe medewerker zijn ‘plek’ verwerven, verkrijgt hij inzicht in de socio-normatieve cultuur en wordt de functierol technisch uitgelegd. Vanuit onderzoek blijkt dat het op een passende manier oriënteren van werknemers het verschil kan maken tussen een goede en uitstekende nieuwe medewerker. Bovendien kunnen organisaties die voldoende aandacht besteden aan socialisatie op termijn rekenen op een hogere jobtevredenheid van medewerkers, lagere turnover en hogere productiviteit dan bedrijven die 13 hier in geringe mate in investeren. 1.5. Evaluatie proces Het uiteindelijke doel van een proces is om waarde te creëren ten aanzien van de klant. Om uit te maken of het R&Sproces de objectieven waarmaakt, is het noodzakelijk regelmatig een revisie uit te voeren van het proces. Dit kan men doen via een kwantitatieve en kwalitatieve vergelijking van de rekruteringsobjectieven met de rekruteringsuitkomsten, zoals (on)vrijwillig verloop of jobtevredenheid. Dit laat bedrijven toe te leren van hun ervaringen zodat ze effectiever kunnen rekruteren en selecteren in de toekomst en tevens zorgt dit ervoor dat het proces in lijn blijft met de 14 veranderingen in de organisatie en de omgeving. Bovendien blijkt dat organisaties die follow-up studies organiseren 15 grotere jaarlijkse winsten hebben en een grotere jaarlijkse winstgroei. 2. Wat de praktijk ons leert… Vanuit de focusgroepen en diepte-interviews leerden we hoe deze principes vorm krijgen in de praktijk. Per fase bespreken we wat zoal aan bod kwam en wat dit ons leert omtrent het R&S-proces anno 2012 in België. 2.1. Vastleggen rekruteringsobjectieven In onze studie zien we over het algemeen twee uitgangspunten wat betreft de opstart van een R&S-proces. Enerzijds kan het proces uitgaan van een ad hoc behoefte: er is een lege stoel die zo snel mogelijk ingevuld moet worden. Daarnaast kan het ook zijn dat bedrijven vertrekken vanuit een strategische workforce planning die de rekruteringsnoden vooraf in kaart brengt. We bespreken beide visies hieronder. Veel bedrijven werken reactief, het proces start voor hen bij een open vacature. Dit is eerder businessgestuurd: het initiatief komt veelal van het lijnmanagement. Na al dan niet een obligatoire handtekeningssessie volgt een intake met de afdeling waar de vacature zich bevindt. Op dat moment worden alle afspraken voor het hele proces gemaakt: opmaak van de advertentie, de kanalen die ingezet worden, hoe de structuur er zal uitzien, wie de interviews doet,… Voor sommigen is deze reactieve aanpak onontbeerlijk: KMO’s moeten in vele gevallen flexibel inspelen op bottom-up noden. Daarnaast is het ook moeilijk voor erg conjunctuurgevoelige en snel evoluerende sectoren om op voorhand vraag en aanbod exact op mekaar af te stemmen, zoals ook deze HR manager aangeeft: “Het aantal aanwervingen varieert van jaar tot jaar, dit hangt af van de conjunctuur. Vorig jaar zijn we sterk gegroeid in R&D en toen hebben we 90 ingenieurs aangeworven. Dat is een verdubbeling geweest voor ons ten opzichte van het jaar ervoor.” De nood aan een meer proactieve aanpak komt er in bepaalde bedrijven doordat men te vaak het gevoel had achter de feiten aan te hollen. R&S helpt met het blussen van brandjes, tot men even natelt hoeveel geld men besteedt aan 7 ongeschikte, inderhaast aangeworven kandidaten. We voelden dan ook dat als gevolg bedrijven vaak, en meer en meer, beslissen om in te zetten op een proactieve benadering: “Momenteel weten R&S-medewerkers niet genoeg wat er bij lijnmanagers leeft, ze hebben een te reactieve handeling. De bedoeling is om in de toekomst een personeelsplanning in te zetten met focus op instroom. Eens dit proces wat natuurlijker is, kan dit deel uitmaken van een volledige leercyclus, de comp & ben strategie…”. Meer specifiek geloven bedrijven die werken met een workforce planning in twee voordelen. In de eerste plaats laat een proactieve benadering toe het personeelsbestand in lijn met de strategie te managen. HR kan via de personeelsplanning als strategische partner meedenken over organisatiestructuren (bvb. ‘Is dit een leidinggevende functie?’). Het geeft ook de ruimte om proactief de kritieke functies te identificeren in lijn met de gewenste groei van een bedrijf en een talentenpijplijn op te bouwen. Daarnaast is het een tool die het mogelijk maakt de kosten van het R&S-proces te beheren. Sommige bedrijven hebben bijvoorbeeld een duidelijke FTE-target die men op vaste tijdstippen bespreekt. Een knelpunt hierbij is dat de workforce planning soms een te nauw keurslijf kan worden: wanneer het kostenreductie-motief de bovenhand neemt kan dit organisaties belemmeren om creatief te kijken welk personeelsbestand in de toekomst de uitdagingen het 16 hoofd kan bieden. Hoe rigide een proces dan kan worden, blijkt uit dit voorbeeld: “De helft van de energie gaat naar het goedgekeurd krijgen van de purchase order van human capital. Het is uitgegroeid tot de moeilijkste fase van het hele proces. Er zijn quarterly business reviews, waarbij revisies gemaakt worden. Na elke business review heb je kans om aanwervingen goedgekeurd te krijgen. Als je dit mist, is het drie maand wachten.” Uit bovenstaande kunnen we afleiden dat organisaties in veel gevallen vertrekken van een reactief proces. In sommige gevallen werkt men in middelgrote tot grote bedrijven met een workforce planning. Belangrijk hierbij is dat men genoeg oog heeft voor de voordelen die deze planning op strategisch vlak biedt. Een gevaar is immers dat dit enkel gebruikt wordt als tool om de kosten te reduceren. Maar het gaat erom een flexibel instrument te ontwikkelen dat afgeleid is van de bedrijfsstrategie, bottom-up invloeden integreert en sterk in handen blijft van HR. 2.2. Rekruteren Over het algemeen ligt de focus vandaag de dag op rekruteren. Dit omwille van het feit dat de nadruk meer en meer op ‘human capital’ ligt, en doordat talent meer en meer schaars wordt. In het trendrapport van de Vlaamse arbeidsmarkt spreekt men van een knelpunteconomie: in 2011 steeg het aantal openstaande vacatures met 37,8%, terwijl de groei in ontvangen vacatures nagenoeg stilviel. Dit is een indicatie dat het invullen van vacatures in 17 Vlaanderen anno 2012 erg moeizaam verloopt en dat extra rekruteringsinspanningen belangrijker worden. Dit blijkt in de praktijk erg voelbaar te zijn: “In selecteren zijn we altijd sterk geweest. We hebben hier allerlei processen en tools voor. Het grote probleem is mensen vinden, daarom is er vooral een rekruteringsfocus vandaag. Vacatures staan permanent open.” Door de schaarste zal het voor bedrijven met andere woorden meer en meer van belang zijn om een doeltreffende rekruteringsstrategie uit te denken. Hieronder geven we per kanaal mee wat leeft bij onze respondenten, daarna volgt een conclusie. 1. In de eerste plaats staan bedrijven die jobboards als rekruteringskanaal gebruiken positief tegenover de visibiliteit die dit kanaal biedt. Bovendien kan men rapporten genereren op basis van het aantal kliks. Daartegenover staat dat bepaalde bedrijven aangeven dat dit voor knelpuntberoepen geen doelgerichte tool lijkt te zijn. Voor dit type 8 functies opteert men eerder voor specifieke jobsites of de VDAB-site die ook op lokaal niveau loont. Bovendien kan het een barrière zijn voor kandidaten dat ze zich moeten registreren. 2. Voor veel bedrijven die pas afgestudeerden aanwerven is campus recruitment het belangrijkste kanaal. Ook voor knelpuntberoepen beschouwen bedrijven dit als een doeltreffend kanaal. Daarnaast is het een middel voor bedrijven om hun Employer Brand naar de markt te brengen en speelt hier dus ook het visibiliteitsaspect. Dit laatste aspect blijkt vaak ook het moeilijkste om echt aan te pakken: “Bij campusrekrutering is het moeilijk om de goede profielen naar je toe te halen. Dan moet je je op een unieke manier profileren, maar dat is niet zo eenvoudig.” 3. Vele bedrijven spreken externe partners aan in de rekruteringsfase. Dit vooral omwille van hun netwerk en hun vaardigheid om kandidaten te overtuigen op gesprek te komen. In sommige gevallen kiezen organisaties voor het samenwerken met externe partners door een gebrek aan naambekendheid van hun eigen bedrijf. Louter door de samenwerking met externen kan het imago van het bedrijf verbeteren: “Momenteel is onze naam nog niet goed gekend. Om zelf te gaan posten wordt er in ons geval veel geld verspeeld, terwijl het via partners goedkoper en efficiënter kan.” 4. Bedrijven gaan naar jobbeurzen omdat dit voordeel biedt op vlak van Employer Branding. De manier waarop een bedrijf zijn verhaal vertelt naar bezoekers is cruciaal in het opbouwen van een band met potentiële toekomstige werknemers: “Jobbeurzen zijn een belangrijk kanaal. Ik zeg dat ook altijd tegen mijn recruiters: je staat in de etalage van ons bedrijf en je moet daar heel bewust mee omgaan”. Om knelpuntfuncties te bereiken, vermelden organisaties het voordeel van gespecialiseerde beurzen ten opzichte van algemene beurzen. Om deze reden en omwille van de kostprijs worden bedrijven selectiever in de keuze van jobbeurs. 5. Een aantal bedrijven geeft aan dat de instroom via print voor hen groot is. Voor dit kanaal zien we dat de beoogde scope een belangrijke rol speelt. Enerzijds opteren lokale spelers voor regionale print omdat ze via deze manier makkelijk hun doelgroep bereiken, bijvoorbeeld voor technische profielen. Anderzijds kiezen sommige respondenten bewust voor nationale coverage, waar het visibiliteitsaspect meespeelt. “Wij hebben een rekruteringsplan en een principe in dat plan is dat wij wel elke maand ergens gepubliceerd moeten hebben gestaan. Elke maand moet een mogelijke kandidaat ons dus ergens tegen gekomen zijn, in een magazine of elders.” 6. Als zesde kanaal zien we dat een bedrijf via social media zijn verhaal op een authentieke manier kan delen met de buitenwereld: “Dat authentiek verhaal via de website, de blog…: de message should be out there. De recruiters moeten dat stimuleren en op het juiste moment daarop springen: jij kent die en die, en kunnen we daar eens mee in contact komen?“ De werkingskracht van dit kanaal is volgens respondenten echter afhankelijk van het type functie dat men zoekt. Vooral voor managementfuncties of expertfuncties is dit volgens hen werkzaam. Tegelijkertijd blijkt dit momenteel niet voor alle bedrijven een even sterk doorgedrongen onderdeel van rekrutering. Deelnemers aan het onderzoek geven aan dat het eerder arbeidsintensief is, sommigen vinden het prijzig en de resultaten zijn niet altijd duidelijk. 9 Naar de toekomst toe zal dit kanaal waarschijnlijk aan belang winnen doordat evoluties in de arbeidscontext dit in de hand werken, zoals schaarste en het aantreden van generatie Y. Maar momenteel hebben niet alle bedrijven het gevoel op dit vlak voldoende expertise in-house te bezitten. 7. Een andere proactieve rekruteringsaanpak is die via networking. Dit relationeel rekruteringskanaal biedt voordelen omdat via het netwerk een eerste screening gebeurt. Meer specifiek zetten veel bedrijven momenteel in op een referral programma waarbij huidige medewerkers actief binnen hun netwerk naar kandidaten zoeken. Het referral programma wordt door nogal wat bedrijven gezien als een sterk middel om een band op te bouwen met toekomstige werknemers. Huidige medewerkers worden op deze manier gestimuleerd om ambassadeur te zijn van het bedrijf wat op zich een positieve invloed heeft op hun betrokkenheid. “De beste ambassadeurs zijn de eigen werknemers. Als werknemers iemand vinden en die persoon doorstaat de proefperiode, krijgt de werknemer een aanzienlijke bonus. De medewerker kent de cultuur, kent het bedrijf, weet hoe het eraan toegaat.” Er bestaan uiteenlopende visies wat betreft de bonus die men aan het referral program moet koppelen. Er zijn bedrijven die tot 5000 euro bonus geven. Dit omwille van de goede resultaten van dit kanaal. Bij anderen is dit 1000 euro, terwijl nog anderen spreken van 200 euro of een geschenk met een meer symbolische waarde. Bepaalde bedrijven differentiëren het bedrag naargelang het functieniveau waarvoor men een medewerker aanbrengt, of indien het gaat om een knelpuntfunctie. Maar er klinken ook negatieve geluiden rond dit rekruteringskanaal. Enkele bedrijven merken op dat dit leidt tot minder diversiteit, de kwaliteit van de aangeleverde kandidaten is niet altijd even goed, het systeem is niet altijd waterdicht en vergt veel opvolging. Tenslotte, wanneer aanbevolen kandidaten uiteindelijk niet gekozen worden, kan dit de motivatie van huidige medewerkers negatief beïnvloeden. 8. Zowat alle bedrijven werken via het posten van vacatures op hun bedrijfswebsite. Een voordeel dat hier beslist uit volgt is automatisatie: CV’s worden meteen opgenomen in het databasesysteem en op die manier kan men de kandidaten makkelijk verder opvolgen. Dit vormt een grote vooruitgang ten opzichte van de klassieke papierenwinkel. Daarenboven is het een kanaal dat bedrijven makkelijk zelf kunnen aanpassen en updaten. Het vergt echter wel de nodige opvolging. 9. Via spontane sollicitaties krijgen bedrijven op een passieve manier CV’s binnen. Het aantal spontane sollicitaties hangt sterk samen met het imago van het bedrijf, als gevolg van een goede employer brand. Hoewel sommige organisaties spontane sollicitanten doorverwijzen naar de career page om op een specifieke vacature te solliciteren, merken anderen, vaak KMO’s, de voordelen hiervan. Immers, indien het een talentvolle kandidaat is, kan deze opgenomen worden in de talentendatabase, of, men kan zelfs een bestaande vacature aanpassen aan de specifieke talenten van die persoon, men noemt dit ‘job sculpting’: “Mensen bieden zich vaak spontaan aan. Als die een goede mentaliteit hebben, zijn we geneigd een functie voor die persoon te zoeken. Indien nodig, herschrijven we de bestaande vacature. Dit is een erg organisch proces. Maar, als je een echt goeie medewerker kan vinden, ga je toch een functie zoeken voor die kandidaat? Die ga je toch niet aan de concurrentie geven?”. 10. Tenslotte zien we dat bedrijven in toenemende mate inzetten op het hanteren van verschillende kanalen, in plaats van specifiek naar één kanaal te kijken. Dit bespreekt men vaak met een externe partner die de nodige knowhow kan bieden: “Net zoals kandidaten heel veel kanalen gebruiken (een kantoor een cv geven, een spontane sollicitatie…), moet je dit als bedrijf ook doen. We werken samen met een publicatiebureau dat voor ons een rekruteringsmix beheert. Het gaat hierbij om een afwisseling tussen web, print en media.” 10 We merken uit voorgaande twee zaken op. Ten eerste, voor het invullen van schaarse vacatures bestaat de ervaring dat de eerder ‘passieve’ strategieën, zoals het plaatsen van advertenties, vanuit bedrijfsoogpunt niet volstaan. Een bevinding is dat bedrijven zich via meer directe communicatie en vaak op originele manier rechtstreeks op potentiële werknemers richten via gespecialiseerde jobbeurzen, het organiseren van laagdrempelige initiatieven zoals career days, … Bedrijven bemerken met andere woorden de nood aan meer interactieve kanalen, maar vaak is dit nog niet ingebed in de rekruteringsstrategie en valt men om deze reden terug op meer klassieke rekruteringskanalen. Dit ligt in lijn met 18 wat onderzoek toont. Wat ten tweede uit de data naar voor komt is dat een op maat aanpak meer en meer essentieel is: bedrijven moduleren hun rekruteringsaanpak op basis van het specifieke profiel dat men zoekt. Zo vraagt een knelpuntfunctie een andere, meer proactieve aanpak via social media, gespecialiseerde jobbeurzen, campus recruitment…: “De laatste jaren hebben we 10 à 20 mensen aangeworven en afhankelijk van de functie maken we gebruik van andere kanalen. Voor directiefuncties vragen we een headhunter. Van bepaalde uitvoerende profielen hebben we voorlopig genoeg. Voor universitairen werken we met een gespecialiseerd selectiekantoor. Voor knelpuntberoepen tenslotte werken we met een via via kanaal.” Bovendien speelt ook de sector waarin het bedrijf opereert, het functieniveau waarvoor men iemand zoekt en de scope die men voor ogen heeft (lokaal-nationaal-globaal) een rol. De communicatie gebeurt met andere woorden idealiter op maat van de te bereiken doelgroep. 2.3. Selectieactiviteiten 19 De kern van elke selectieprocedure is het voorspellen van toekomstig gedrag, wat duidelijk geen makkelijke opgave is. Bedrijven zoeken naar een kandidaat die de job kan doen, wil doen en die past binnen de organisatie en binnen het team waarin de persoon zou werken. Hiervoor hanteren ze verschillende tools, van het screenen van cv’s, testing, tot het finale interview. Deze tools laten toe verschillende aspecten van de kandidaat te belichten zodat op een efficiënte 20 en effectieve manier een kandidaat uit de pool kan gekozen worden. Hoe het selectiesysteem opgebouwd wordt, zal afhangen van de job die vacant staat en de context waar het bedrijf in opereert. Hieronder geven we een overzicht van hoe bedrijven omgaan met selectie in België anno 2012, daarna volgt een korte beschouwing. 1. De CV-screening is de eerste stap in dit proces. Deze stap bepaalt de verdere kwaliteit van de kandidatenpool en is dus essentieel. Veelal gebeurt dit door HR, tenzij het om zeer specifieke profielen gaat. In dit geval zal de lijn de CV’s screenen. 2. Dikwijls vindt na de CV-screening een preselectie plaats. Sommigen geven aan dit te doen bij een overload aan CV’s, anderen gebruiken dit als manier om de efficiëntie van het proces te optimaliseren: “Het selectieproces vergt een grote tijdsinvestering, een goede preselectie is dus cruciaal. Ik kan me niet permitteren om de business een halve dag bezig te houden met niet geschikte kandidaten.” Eventueel kan ook via telefonische gesprekken een eerste selectie gebeuren. Vaak gaat dit echter gepaard met een niet te ontziene tijdsinvestering. Daarom zijn bepaalde grote bedrijven positief over het gebruik van online testen of Unproctored Internet Tests (UIT) die kandidaten alleen thuis kunnen invullen. 3. Selectiegesprekken worden altijd gevoerd. Bij arbeidersfuncties wordt dit gesprek soms zeer beperkt gehouden ( 20 minuten) maar het voeren van een selectiegesprek vormt steeds een essentieel onderdeel van de selectieprocedure. Tijdens het eerste interview peilt men vaak naar motivatie, competenties en verwachtingen. Het face-to-face interview wordt al dan niet op een gestructureerde manier gevoerd. Terwijl R&S-medewerkers hier veelal de gestructureerde STAR-methode hanteren, benaderen bedrijfsleiders dit vaak ongestructureerd en intuïtief. Volgende quote geeft de visie van een KMO-bedrijfsleider weer: 11 “Ik zit niet in de rekrutering zelf of in HR, maar ik doe wel de rekrutering van de mensen voor onze business unit. Dit gaat redelijk snel. Na een paar minuten weet ik al of de kandidaat een gunstige beoordeling krijgt. Ik ben nogal gerust in mijn buikgevoel. Ik merk het snel wanneer iemand wil werken, of ze goed kunnen samenwerken.” Wetenschappelijk onderzoek laat echter zien dat het voeren van ongestructureerde interviews onderhevig is aan diverse effecten die de beoordeling vertekenen, wat men ook bias noemt. Meer bepaald geeft de quote hierboven het ‘eerste-indrukeffect’ weer of de neiging van interviewers om systematisch hun globale impressie binnen enkele minuten te vormen. Samen met andere vormen van bias leidt dit tot meer subjectieve oordelen die minder accurate 21 voorspellingen opleveren. 4. Hierna worden vaak, maar niet altijd, testen afgenomen van de kandidaat. De vraag naar het gebruik van testen blijkt in de praktijk een hot topic te zijn. Bovendien zien we dat organisatiegrootte hierbij een rol speelt: vaak zijn het de kleinere of middelgrote ondernemingen die vooral bogen op hun intuïtie ten nadele van testing, terwijl grote bedrijven erg toolgestuurd werken. In dezelfde lijn merken we dat de functiehouder een belangrijke impact heeft: HR valt veelal terug op de toolbox, terwijl bij lijnmanagers eerder het buikgevoel primeert. Bij tendens 5 gaan we dieper in op deze dualiteit. Het type testen dat men gebruikt omvat doorgaans een persoonlijkheidstest en/of IQ-test. Het kan gaan om testen die men in-house heeft aangekocht of om psychotechnische proeven die men extern uitbesteedt. Daarnaast zijn er tegenstanders die het gebruik van een IQ-test hebben afgeschaft. Dit is een bevinding die ook typisch uit onderzoek naar bovenkomt: praktijkmensen plaatsen veel minder vertrouwen in intelligentietesten dan onderzoekers 22 aanraden. Studies tonen immers dat er steeds een positieve relatie is tussen intelligentie en latere jobprestatie, ook voor jobs waar minder kwalificaties voor nodig zijn. Andere mogelijkheden, zoals een integriteitstest of een ‘work sample’-test, die in de literatuur veel aandacht krijgen, behoren niet steeds tot het proces. Het is wel mogelijk dat men voor expert- en managementfuncties bij een gespecialiseerde externe partner een assessment organiseert. Ook zijn sommige grote bedrijven zelf bezig met het ontwikkelen van testen op maat, zoals een rollenspel of casestudies. 5. Bij het laatste gesprek worden de contractvoorwaarden besproken. Daarna volgen mogelijk nog enkele laatste stappen. Zo is voor een aantal bedrijven de medische test noodzakelijk voor het uit te voeren beroep. Ook het verifiëren van gegevens, diploma’s,… wint aan belang. Dit weerspiegelt zich ook in de markt met de opkomst van ‘CV-verifying kantoren’. Bovenstaande toont de visie van praktijkmensen omtrent de verschillende selectieactiviteiten. Het ontwerpen van de selectieprocedure hangt samen met de cultuur van het bedrijf en is een afweging tussen verschillende factoren (kost, duurtijd,…). Bovendien blijkt uit onze studie dat de praktijk en theorie soms anders kijken naar een effectieve selectie, wat bevestigt dat selectie één van de domeinen is binnen HR waar de kloof tussen de theorie en praktijk het grootst 23 is. In ieder geval probeert men op basis van de selectieactiviteiten een voorspelling te maken in hoeverre de werknemer zijn job goed zal uitvoeren. Daarnaast groeit de aandacht voor testresultaten die op het lange termijn functioneren en de inzetbaarheid van kandidaten weergeven, wat deze HR-manager ietwat bitter beaamt: “We worden geconfronteerd met het feit dat selectie eruit bestaat aan te geven met welke handicaps we moeten leven. Ofwel is er niemand, ofwel is er iemand waarmee we iets moeten gaan doen.” Doordat het moeilijker is om kandidaten te vinden die voldoen aan alle profielvereisten, stijgt bovendien het belang van het socialisatieproces. 12 2.4. On-boarding Wanneer de kandidaat na de selectiefase uiteindelijk het contract tekent, merken we dat het R&S verhaal in vele gevallen stopt. Vanuit deze invalshoek bekijkt men R&S eerder als een ‘facts & figures based HR’ in plaats van een ‘softere HR’ gericht op ontwikkeling en langetermijnvisie. Maar eigenlijk zou het zo niet mogen zijn: “Mijn visie was altijd dat R&S niet stopt bij het tekenen van het contract, ook de integratie en follow-up hoort erbij. Maar dan kwam de praktijk en werd ik gesqueezed door tijdsnood, terwijl die follow-up erg veel tijd opslorpt.” Training & Development zal vaak een onthaaldag organiseren, maar hierna ligt het onthaal volledig in handen van de lijn. De lijnmanagers verwelkomen de nieuwe persoon binnen het team, ondersteund door een peter of meter. Sommige deelnemers zijn echter kritisch omtrent deze manier van aanpak: “Op het vlak van socialisatie en on-boarding hebben we wat achterstand. Ook naar retentie toe is dit belangrijk, het clubgevoel wordt meer en meer belangrijk. Maar als socialisatie enkel door de lijn gebeurt, gebeurt dit niet altijd even goed.” Vanuit de literatuur blijkt dat de inductiefase een cruciale fase is die de retentie, jobtevredenheid, prestatie en motivatie van medewerkers beïnvloedt en zo zijn er bedrijven die sterk inspelen op dit socialisatieproces en hier erg in 24 investeren: “Wij investeren heel veel in onthaaltrajecten, zodat nieuwe medewerkers volledig de organisatie leren kennen van A tot Z. We willen dat mensen weten waar we mee bezig zijn. Afhaken binnen het eerste jaar is iets wat bij ons niet bestaat.“ “Wij hebben een ‘BU academy’, iedere nieuwe medewerker krijgt gedurende 21 dagen opleiding door learning & development van HR. HR levert mensen af die klaar zijn om de job aan te kunnen. Door deze aanpak is de uitstroom met 50% gedaald.” “Wanneer een nieuwe medewerker start, hebben wij telkens een technische en een sociale peter: die houden zich bezig met de technische opwaardering van de nieuwe medewerker en leren hem de bedrijfscultuur kennen. Eerst wekelijks, later tweewekelijks en tenslotte maandelijks wordt dit door een HR verantwoordelijke opgevolgd bij zowel de nieuwe medewerker als de technische en sociale peter aan de hand van een gesprek.” 2.5. R&S-resultaten De literatuur benadrukt dat de resultaten van het R&S-proces grondig geëvalueerd moeten worden in lijn met de objectieven en overwegingen die men aan de start van het proces vastlegt. In de praktijk merken we dat dit momenteel niet top of mind is. De input die men krijgt op basis van R&S-resultaten wordt nog onvoldoende geïntegreerd in beslissingen om dit proces aan te passen: “Wat ik wat mis in een organisatie als de onze: bij een selectie maak je een voorspelling of iemand goed gaat presteren of niet, hier zijn veel aspecten aan, maar de validatie van de aanwervingsbeslissing moet meer aandacht krijgen!” Hoe men het R&S-proces uiteindelijk vormgeeft en evalueert hangt samen met de impliciete visie die leeft in een bedrijf omtrent het R&S-proces. Vanuit de focusgroepen merken we hierbij twee invalshoeken. In het eerste perspectief beschrijft men R&S aan de hand van termen zoals de ‘sourcingfabriek’ of de ‘machinerie’. Deze bedrijven evalueren vooral de kosten en efficiëntie van het proces en gaan R&S op deze indicatoren afrekenen. Doordat men outputgericht is, wordt het proces om tot deze output te komen zoveel mogelijk gestroomlijnd. Zo kan men streven 13 naar standaardisatie via een ‘one-size-fits-all’ strategie om kosten te besparen. Vanuit dit perspectief beschouwt men R&S met andere woorden meer als een kost. In het extreme geval leidt dit tot volgende situaties: “De top staat er veel te ver van af, het wordt bekeken als een fabriek. Zo stellen ze: ‘zorg dat je op dat moment 1000 man hebt’. Terwijl R&S 25 jaar geleden zeer gepersonaliseerd was, is dit nu uitgelijnd als eender welk aankoopproces.” Van de andere kant beschouwt men het R&S-proces impliciet als een dynamisch proces en benadrukt men de langetermijn visie op het proces. Men gaat verder dan het denken in termen van standaardiseren en denkt bewust hoe men tot een effectief resultaat kan komen: “Ik heb proberen te overtuigen dat R&S veel meer is dan ‘het plaatsen van mensen’. Ik wou meer geïntegreerd HR denken introduceren. Ik heb dan ook competentiedenken, het voorproces en het vervolgtraject geïntroduceerd. Dit omdat mensen echt wel het verschil maken, het is het belangrijkste werkmiddel. Onze concurrenten werken met dezelfde machines als ons, maar met de mensen kunnen we het verschil maken.” “Er moet voldoende capaciteit, geld en tijd geïnvesteerd worden in het recruitmentproces. Dit betaalt zich terug in een betere kwaliteit van het keuzeproces en daarmee het selecteren van kwalitatief beter personeel met een lagere kans op mislukken en uitval in het werk of voortijdig vertrek uit de organisatie.” Bedrijven zien vanuit deze visie R&S als investering en dit mentaal model leidt tot andere evaluatie-maatstaven. Wat de implicaties zijn van dit onderliggend mentaal model op de vormgeving en uitvoering van het R&S-proces, bespreken we uitvoerig doorheen het rapport. 3. Tendensen Schaarste, de war for talent, technologie, globalisatie…het zijn termen die vanuit de externe context steeds vaker vallen en bovendien als katalysatoren werken voor interne vernieuwing en verdere professionalisering van het R&S-domein. Hieronder bespreken we een zevental tendensen die vanuit de data van dit hoofdstuk naar voor komen. We geven weer hoe ‘Shift naar een strategische talent mindset’, ‘Van Post & Pray naar employer branding’ en ‘Creatief inspelen op trends’ tendensen zijn in het omgaan met schaarste. Daarnaast vermelden we vier tendensen die we aanvoelden door te praten met HR managers en die verband houden met de professionalisering van de R&S-functie: ‘Nood aan een Labour Market Maker’, ‘Het gebruik van testen als langetermijninvestering’, ‘Optimalisatie in plaats van maximalisatie’ en ‘Van een standaardpakket naar een aanpak op maat’. Tendens 1: Shift naar een strategische talent mindset Om de war for talent het hoofd te kunnen bieden, erkennen organisaties dat een nieuwe mentaliteit essentieel is. Ervaring of expertise in bepaalde domeinen is gezien de schaarste vaak afwezig op de arbeidsmarkt, met als gevolg dat bedrijven hun zoektocht verruimen. Men gaat met andere woorden kijken of kandidaten die zich aanbieden de nodige competenties bezitten om op langere termijn bij te dragen tot de organisatie. In de literatuur zien we deze tendens 25 verschijnen met onder andere titels als: “Get rid of job descriptions”. Hieronder bespreken we drie verschillende insteken vanuit de praktijk. 1. Wat vaker naar voor komt, is job sculpting: bij het zien van een talentvolle kandidaat construeren bedrijven een joben werkcontext die toelaat deze talenten aan te trekken en maximaal in te zetten. Hoe deze HR manager kijkt naar het toegenomen belang van het kneden van functies: 14 “Als we een competent persoon binnenkrijgen, proberen we die te overtuigen en herschrijven we indien nodig de functie. In de toekomst zal er nog meer geïnvesteerd worden in selectie, precies ook doordat we meer met ‘atypische’ profielen moeten werken.” 2. Daarnaast gaat men focussen op opleiding en ontwikkeling. Via een opleidingsprogramma kan men de inzetbaarheid van mensen in de organisatie vergroten en vanuit deze visie start het ontwikkelingsproces van de kandidaat meteen bij de selectiefase. Dit betekent dat het gebruik van testen op die manier past in het bouwen van een langetermijnrelatie met kandidaten. Men gaat bewust opleidingsbehoeftes van de kandidaat in kaart brengen om zo een zicht te krijgen op hun ontwikkelbaarheid en inzetbaarheid op langere termijn. “Wij screenen op lange termijn engagement, mensen hoeven bij ons niet altijd direct inzetbaar te zijn, maar wél moet er een match zijn met de cultuur en het leerpotentieel. We kijken naar de mensen en hoe we hen optimaal kunnen inschakelen. Als de insteek en de mentaliteit goed is, is dat het belangrijkste. Dat is een investering van tijd en opleiding maar de dag van vandaag moet het eenmaal zo gebeuren.” 3. Meer aandacht gaat naar het instroombeleid op macro-niveau. Zo gaan organisaties onder andere mee basisopleidingen ondersteunen en zoeken ze actief naar manieren om specifieke doelgroepen te bereiken. Talentmanagement is stilaan realiteit aan het worden. Meer en meer vertrekt men vanuit talenten die kandidaten reeds bezitten, hun groeipotentieel en inzetbaarheid op lange termijn. Dit talentdenken kan zich tot sleutelstrategie ontpoppen in het omgaan met schaarste en, bovendien, kan de focus meer op selectie in plaats van rekrutering komen te liggen. Tendens 2: Van ‘Post & Pray’ naar Employer Branding Doorheen de verschillende fases merken we dat employer branding sterk naar voor komt als essentiële factor in de strijd om talent. Employer branding wordt gedefinieerd als de verzameling van ervaringen die een kandidaat heeft met een bedrijf. Als de manier waarop een bedrijf zich naar voren brengt niet in lijn ligt met die ervaringen is dit een erg 26 dure vergissing en is het voor een kandidaat een reden om niet voor een bedrijf te kiezen. Meer en meer komt men hierbij terug op het belang van de candidate experience van het R&S-proces. De kern van de candidate experience is: zelfs al zijn de kandidaten niet waar je naar op zoekt bent, toch moeten ze zich speciaal voelen doorheen het R&S proces, zodat ze brand ambassadors worden voor je bedrijf en een positieve boodschap uitdragen naar vrienden en 27 kennissen binnen hun social communities. Niettegenstaande het belang, blijkt employer branding niet steeds een vast onderdeel van het R&S-proces in de praktijk. Hoewel erg veel bedrijven het belang van employer branding beklemtonen, zijn ze er niet allemaal proactief mee bezig. Daarnaast geven bedrijven aan dat de visie rond het uitwerken van het employer brand nog ontbreekt en dat externe partijen niet steeds een antwoord klaar hebben. Bovendien krijgt de R&S-afdeling vaak niet genoeg inspraak in het employer branding gebeuren. Vaak is het marketing die het branding-verhaal stuurt, maar de knowhow specifiek voor rekrutering wordt niet altijd meegenomen. Tenslotte twijfelen sommige bedrijven nog omdat het employer brand moeilijk te controleren is, en volgens sommige HR-managers moeten eerst intern alle zaken op orde worden gesteld: “De makkelijkste manier is via eigen werknemers, maar dan moet je zeker zijn dat medewerkers een positief verhaal zullen brengen. Daarom gaan we eerst intern werken aan onze employer branding vooraleer we echt naar buiten komen.” 15 Dus, hoewel employer branding in de literatuur een hot topic is, zijn er in de praktijk duidelijk nog enkele obstakels die het definitief vestigen van employer branding vertragen. Toch gaat meer en meer aandacht naar het tweerichtingsverkeer bij een wervings- en selectiebeslissing. Bovendien laat een sterk employer brand toe om ook passieve kandidaten aan te spreken, waardoor bedrijven minder passief afwachten en hopen dat een kandidaat zal reageren. Tendens 3: Recruitment 2.0 – Creatief inspelen op trends Praktijkmensen geven erg duidelijk aan dat creativiteit in de R&S-wereld momenteel nog te wensen overlaat, terwijl dit eigenlijk top of mind zou moeten zijn (cf. het omgaan met schaarste, nieuwe generaties op de werkvloer,…). Respondenten geven aan dat ze naar de toekomst toe meer moeten inzetten op innovatieve wervingskanalen zoals social media. Om creatief te zijn, is het eveneens noodzakelijk gebruik te maken van nieuwe technologieën. Een best practice : “Vorig jaar hebben we voor de eerste keer een groepsrekrutering georganiseerd via een business game. Dit was voor ons een positieve ervaring voor de specifieke selectie van managementfuncties. Volgende keer laten we ons graag bijstaan door professionals.” Bedrijven kijken voor creatieve ideeën in de richting van externe partners, waar sommigen voor hen al meer dan anderen de nieuwe skills in de vingers hebben. Hoe bedrijven creatief kunnen inspelen op trends, is met andere woorden een vraag die nog niet volledig beantwoord is in de praktijk. Tendens 4: Nood aan een Labour Market Maker Om een competitief voordeel te hebben verwacht het topmanagement in toenemende mate een proactieve houding. R&S wordt aangemoedigd om reeds vandaag in te spelen op de problemen en mogelijkheden die zich in de toekomst kunnen stellen. Via het werken met een workforce planning kunnen R&S-medewerkers deze langetermijnvisie opbouwen en op die manier ook meer strategisch meespelen. Van de ene kant impliceert dit proactief werken, zoals gezegd, de nood aan kennis rond de toekomstige personeelsbehoefte en de toekomstige personeelsbeschikbaarheid binnen de organisatie. Dit laat R&S-medewerkers toe de vinger aan de pols te houden en samen met de lijn het personeelsbestand strategisch te managen. Om proactief in te spelen op rekruteringsnoden moeten bedrijven daarnaast ook beschikken over informatie van de externe arbeidsmarkt. Organisaties geven echter aan dat deze nood voorlopig onvoldoende ingelost wordt. Een HRmanager geeft aan dat deze rol een opportuniteit kan zijn voor externe partijen: “De sector staat voor een enorme opgave. Dat is waar we als HR intern moeten aan werken, eventueel ook samen met partners. We moeten openstaan voor andere mensen, andere profielen, andere diploma’s. Maar het is moeilijk om te veranderen in mentaliteit, het vraagt intellectuele massage. Het zou goed zijn moest iemand erop wijzen, want intern bij ons is nog niet iedereen overtuigd.” Bedrijven zijn met andere woorden op zoek naar partners die hen up-to-date houden over evoluties in de arbeidsmarkt, wat men ook een Labour Market Maker noemt, zodat ze hun rekruteringsbehoeftes hierop kunnen afstemmen. 16 Tendens 5: Het gebruik van testen als langetermijninvestering In de praktijk merken we een dualiteit in het gebruik van testen gelinkt aan de organisatiegrootte en de functiehouder die verantwoordelijk is voor de selectieactiviteiten. Bedrijven die minder of niet met testen werken, halen hiervoor volgende redenen aan: 1. Zoals vermeld, verkiezen sommigen om vooral op basis van hun buikgevoel te werken. Vaak kiezen lijnmanagers of bedrijfsleiders om te werken met verschillende interviews in plaats van testing. 2. Andere factoren die meespelen in de keuze om testing te gebruiken zijn tijd- en kostgedreven. Dit argument hangt samen met de vraag naar rendement van selectieprocedures, wat nauw aansluit bij het meer en meer denken in 28 bedrijfseconomische termen waarbij R&S harde cijfers op tafel moet leggen. 3. In een sector waar de profielen erg schaars zijn, kan het volgens sommigen negatief zijn voor de employer brand en bedreigend aanvoelen om testing te gebruiken. Bedrijven die werken met testen, halen volgende argumenten aan: 1. Testen worden gebruikt om competenties in kaart te brengen, wat helpt om objectief het potentieel van de kandidaat in te schatten. Sommige bedrijven zien dit als een eerste stap in de verdere carrièreplanning van kandidaten en vooral wanneer men een lange-termijnrelatie met kandidaten wil aangaan, investeert men in testing. Het gebruiken van testen past volgens deze visie in het bouwen van een langetermijnrelatie met kandidaten waarbij ontwikkeling en beoordeling steeds meer een continuproces wordt. Men gaat kijken naar ontwikkelbaarheid en inzetbaarheid. 2. Bovendien speelt dit in op de candidate experience en kan dit op zijn beurt net positieve gevolgen hebben voor de employer brand: “Ze willen wel gezien worden als expert in hun domein. En dan kan je het niet maken om enkel een motivationeel gesprek te doen. Wij maken er meer een development exercise van. Ze krijgen sowieso feedback, negatief of positief. Dit is belangrijk voor de candidate experience, mensen krijgen de dag zelf feedback en ontwikkeltips mee.” 3. Het is een objectieve manier om mensen te selecteren wat helpt om achteraf feedback te geven aan de kandidaten. “Als je veel kandidaten hebt, moet je ergens de lijn trekken, want je kan niet iedereen zien. Personen vallen soms door die testen door de mand. Toen ik in het begin selectiegesprekken deed, heb je natuurlijke reflex om de “toffe” eruit te halen. Testen zijn goed om dat te doorprikken.” Uit bovenstaande blijkt dat het gebruik van testen in toenemende mate breder gaat dan enkel de selectiecontext. In eerste instantie sturen testresultaten de aanwervingsbeslissing, maar meer en meer geven ze vorm aan het verdere ontwikkelingstraject van medewerkers. Doordat vaker met ‘atypische’ profielen wordt gewerkt, kan dit belang nog stijgen. Tendens 6: Optimalisatie in plaats van maximalisatie Klassiek denkt men dat het maken van een selectiebeslissing idealiter gebeurt vanuit een zo groot mogelijke kandidatenpool, wat men ook maximalisatie noemt. Vanuit die visie moet rekrutering streven naar het grootste aantal kandidaten met de hoogste kwalificaties. Vandaag is men hier echter op terug aan het komen en streeft men naar 17 optimale kwantiteit en kwaliteit. De meest effectieve kandidatenpool kan kleiner zijn en kan zelfs minder hoog gekwalificeerd zijn. Zo is één van de grote uitdagingen het feit dat online rekruteren een grote hoeveelheid kandidaten genereert zodat meer kosten gaan naar het screenen van de cv’s. Het is dan zaak om de kwantiteit te optimaliseren in relatie tot de 29 mogelijkheid van organisaties om die kwantiteit te verwerken. In het werken met externe partners, haalt een HRmanager ook expliciet het optimaliseren van het aantal kandidaten aan: “Belangrijk bij externe partners is dat ze een goede voorselectie doen in de CVs, zodat ze enkel de goeie kandidaten doorsturen. Wanneer je ziet dat één organisatie 2/40 mensen weerhoudt, en een andere partner weerhoudt er 8/10, dan kan je daar je lessen uit trekken. De externen moeten ook hun rol opnemen. Als ik met externe partijen samenwerk verlang ik echt dat zij de eerste selectie doen.” Optimalisatie geldt ook voor selectie: best kiest men geen kandidaat die te sterk boven de functienorm uitstijgt. Dus gaat het niet om de beste kandidaat maar om de meest passende, en hiervoor werkt men idealiter met zinvolle cutoff scores per selectietechniek. Over het algemeen is het immers zo dat, wanneer een werkgever selectiever wordt (en de cutoff score hoger legt), de kwaliteit en financiële waarde van de nieuwe werknemer verhoogt. Maar ook de kosten stijgen en het gevaar dat overgekwalificeerde kandidaten het bedrijf vlugger verlaten. Tendens 7: Van een standaardaanpak naar een aanpak op maat In lijn met de R&S-literatuur zien we dat het R&S-domein zich professionaliseert door meer en meer op maat van de specifieke vraag te werken. Enerzijds zien we een differentiatie van het R&S-proces afhankelijk van de functiegroep waarvoor een functie vacant staat, anderzijds gaan R&S-professionals meer en meer de rekruterings-en selectietechnieken contextualiseren. Hieronder geven we toelichting bij beide concepten: Contextualisatie verwijst naar het gebruik van meer functiespecifieke items en testen in plaats van generieke selectieinstrumenten. Hierdoor kan de jobgerelateerdheid en de face validiteit van selectie-instrumenten verhogen. Sollicitanten geven immers de voorkeur aan instrumenten die lijken te meten wat ze moeten meten, zoals interviews 30 en work samples. Differentiatie. Sommige bedrijven kiezen om het proces meer te stroomlijnen in een “one-size-fits-all” strategie. Dit past binnen een visie die uitgaat van één standaard, uniforme aanpak voor alle medewerkers, wat ook deze HRmanager schetst: “De selectie van onze werknemers verloopt erg gestroomlijnd, we werken met volledig hetzelfde proces onafhankelijk van de functie of het profiel: we testen persoonlijkheid en redeneervermogen. Je kan het niet maken om binnen dezelfde organisatie verschillende processen te hebben voor verschillende profielen. Vergeet je marktperceptie niet.” 31 Andere bedrijven daarentegen stemmen bewust hun R&S-proces af op het functietype. Dit betekent dat, afhankelijk van de strategische waarde, uniciteit,… van een functie voor het bedrijf het proces gemoduleerd kan worden: het proces ziet er anders uit voor expertfuncties, managementfuncties, starters, technici… Dit komt ook naar voren in volgende quote: “Persoonlijk vind ik dit een goed gegeven dat we het proces kunnen afstemmen op het profiel. We verlengen of korten het proces in afhankelijk van de functie. Daar wordt goed over nagedacht, er is een specifieke commissie mee bezig die bestaat uit HR en business mensen.” 18 Afhankelijk van de vacature die open staat, kan het rekruterings- en selectieproces dus uit andere componenten bestaan, met andere actoren, succesfactoren en kritische prestatie-indicatoren. Bovendien hangt differentiëren samen met het strategisch omgaan met de planning van personeel en het managen van de kosten van het instroomproces. Deze tendens hangt samen met de eerder controversiële vraag: is het kwestie van ‘iedereen gelijk voor de wet’ of moet men bewust werknemers op een verschillende manier benaderen? Uit de literatuur en de praktijk blijkt alleszins dat een persoonlijke benadering die afgestemd is op de rol van de kandidaat of medewerker binnen het bedrijf leidt tot 32 goede resultaten. 4. Nabeschouwing Het R&S-proces is omvangrijk. Niet alleen wat betreft de activiteiten, maar ook wat betreft het belang dat ermee samengaat: het vinden of niet vinden van een kandidaat is van groot bedrijfsbelang. Daarnaast merken we dat er grote verschillen zijn in de organisatie van het R&S-proces. Al dan niet wordt een strategische workforce planning gebruikt, al dan niet gebruikt men testen,… We merken dat dit samenhangt met verschillende factoren. Vaak is er een bepaalde ‘code of conduct’ per sector. Eveneens ziet het proces er veelal anders uit naargelang het functietype: technische beroepen zijn vaak knelpuntberoepen waarbij de focus vooral ligt op rekruteren, voor expert- en managementprofielen gaat meer aandacht naar selectie. Tenslotte speelt ook de organisatiegrootte een rol: KMO’s vertrouwen eerder op hun buikgevoel en gaan uit van een ‘lean en mean’ proces door de vele ad hoc vragen. Wanneer we theorie en praktijk naast elkaar liggen, duiken nog enkele uitdagingen voor R&S-professionals op: 1. Over het algemeen merken we een toenemende focus op rekrutering. Kandidaten met de juiste competenties worden een schaars goed. Met als gevolg dat meer aandacht gaat naar het proactieve en het kunnen bereiken van actieve en passieve kandidaten. Deze focus doet de nood aan nieuwe tools en nieuwe competenties die deze vraag kunnen inlossen, stijgen. Men gaat meer en meer uit van een strategische talent mindset en is op zoek naar nieuwe kanalen, maar dit is nog niet steeds ingebed in een rekruteringsstrategie. Deze bevindingen liggen in lijn met wat de literatuur beschrijft. 2. De selectieprocedure staat vaak pas op de tweede plaats en wordt door de tijdsdruk zoveel mogelijk ingekort. In bedrijven die werken met knelpuntberoepen is dit de realiteit. Daartegenover, vanuit een talentenvisie stijgt het belang van selectie en gaat meer aandacht naar potentieelinschatting. Hoewel sommigen selectie erg intuïtief blijven benaderen. Vanuit de literatuur is gekend dat selectie één van de HR-domeinen is waar de kloof tussen theorie en praktijk het grootst is. Onze studie bevestigt dat de klassieke ‘gaps’ nog steeds opduiken: Selectiegesprekken worden in vele gevallen intuïtief, ongestructureerd benaderd, hoewel onderzoek duidelijk aangeeft dat gestructureerde interviews beter samenhangen met jobprestatie. Vooral in kleine bedrijven is dit het geval. Selectiegesprekken zijn vaak de enige techniek die men hanteert. Sommigen zijn kritisch tegenover het gebruik van testen in het algemeen, anderen meer specifiek over intelligentietesten en zweren bij intuïtie of het gebruik van een bepaalde persoonlijkheidstest. De literatuur raadt echter aan om informatie vanuit verschillende bronnen te verzamelen om de voorspelling te maken. Een combinatie van valide testen is meest effectief. Met andere woorden, de nood aan gespecialiseerde expertise op vlak van selectietechnieken blijft hoog. Voor het bekomen van een effectieve selectie, is cruciaal dat inzichten vanuit de literatuur nog meer geïntegreerd worden. In ieder geval kan een gebrek aan bewustzijn van algemene selectieprincipes organisaties duur komen te staan. Dit heeft immers een effect op alle andere HR-praktijken die volgen op de aanwerving. De draagwijdte van een effectieve selectie komt sterk naar voor uit het resultaat van een meta-analyse die 25 jaar aan onderzoek bundelt: 19 “People don’t change that much… great managers know there is a limit to how much remolding they can do to 33 someone”. 3. Wat betreft het voor- en natraject van het R&S-proces merken we dat dit in de praktijk veel minder aandacht krijgt dan theoretici aanraden. Veelal gaat alle aandacht naar het ad hoc vinden van mensen en werkt men vanuit deze visie vooral outputgericht. Vooraf plannen van het proces en achteraf opvolgen van de kandidaat en van het proces blijft beperkt. Op dit vlak merken we dus dat R&S op kandidaat- en procesniveau onvoldoende de resultaten van beslissingen opvolgt. Implicaties hiervan bespreken we in hoofdstuk 4. Dit alles wijst op de nood aan een verdere, doorgedreven professionalisering van het R&S-domein. De wereld van R&S is sterk aan het veranderen, wat voor sommigen een katalysator is om veranderingen door te voeren, maar waarbij anderen net meer gaan vasthouden aan bestaande, gekende methodes. De verschillende actoren in het R&S-proces hebben hierbij de mogelijkheid om deze uitdagingen waar te maken, zoals we ook in volgend hoofdstuk bespreken. Om dit hoofdstuk te eindigen geven we graag nog enkele take-aways mee die de tendensen binnen het R&S-proces krachtig samenvatten: Tendensen Shift naar een strategische talent mindset Van ‘Post & Pray’ naar Employer Branding Creatief inspelen op trends Nood aan een Labour Market Maker Het gebruiken van testen als langetermijninvestering Optimalisatie in plaats van maximalisatie Naar een aanpak op maat Kernideeën Bedrijven construeren een geschikte context voor kandidaten Focus gaat naar inzetbaarheid op lange termijn Op macroniveau kijkt men naar het instroombeleid Essentieel in de war for talent om ook passief te sourcen Candidate experience neemt toe in belang Belang is duidelijk, maar geen vast onderdeel in de praktijk Oproep voor nieuwe skills om uitdagingen te counteren Gebruik maken van nieuwe technologieën als best practice Er kan nog veel meer ingezet worden op social media In kaart brengen van personeelsevoluties Gegevens van de externe arbeidsmarkt mee incalculeren Partner die regelmatig update biedt Objectiviteit en mogelijkheid om feedback te geven Langetermijn-relatie bovenop de kortetermijn evaluatie Candidate experience die expertise van kandidaten belicht Een optimale kandidatenpool kan kleiner zijn Optimalisatie belangrijk voor externe partners Meest passende kandidaat in plaats van beste kandidaat Contextualiseren van selectietechniek op functiegroep “One-size-fits-all” laat standaardisatie toe Differentiëren laat een persoonlijke aanpak toe 20 II. WIE BETREK JE IN HET PROCES? 1. Wat de literatuur ons leert… Processen omvatten diverse activiteiten die verschillende actoren in een continue wisselwerking uitvoeren. Bovendien is het zo dat deze actoren bij de acties die ze verrichten waarde toevoegen aan het proces via de service die ze verlenen. Maar essentieel hiervoor is dat de verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken van elke partij duidelijk zijn. Het verwerven van een personeelsbestand dat positieve resultaten levert is immers een gedeelde verantwoordelijkheid van de CEO, van het topmanagement, de lijnmanagers, de medewerkers en HR binnen het bedrijf. Nadat op basis van de bedrijfsstrategie de R&S-strategie duidelijk is uitgelijnd, wordt duidelijk welke rollen men moet toewijzen en welke competenties nodig zijn om deze taken uit te voeren. Hieronder bespreken we in eerste instantie de structuur van de R&S-afdeling, competenties van R&S-deskundigen en hoe andere partijen verbonden zijn met het proces. 1.1. Structuur van de R&S-afdeling Om competitief te zijn en te blijven moeten organisaties zo efficiënt mogelijk werken en alle beschikbare middelen optimaal aanwenden. In een steeds sneller veranderende omgeving ervaren bedrijven immers een intense druk om continu te verbeteren en te focussen op hun kerncompetenties. De R&S-afdeling moet eveneens vlot kunnen inspelen op de veranderende behoeftes van de interne en externe omgeving. Bovendien zien de afnemers van de R&S-functie zich meer en meer als klant in plaats van als afnemer. Dit betekent dat deze steeds verwachten goed, snel en klantgericht te worden geholpen. Met andere woorden, de structuur en werking van de personeelsafdeling moet de organisatie toelaten haar doelstellingen te bereiken, wat in vele gevallen een zo goed mogelijke dienstverlening aan minimale kosten betekent. Om hierop een antwoord te bieden, is er in het structureren van HR over het algemeen genomen op dit moment een 34 beweging naar centralisering. Deze evolutie heeft sowieso een grote impact op de werking van het R&S-departement. Heel concreet bespreken we een tweetal ontwikkelingen die hiermee gepaard gaan. 1. 2. Ten eerste zien we dat deze centraliseringstrend in de organisatie zich doorgaans vertaalt in het invoeren van Shared Service Centers en Centers of Excellence. Een Shared Service Center omvat samengevoegde en gestandaardiseerde taken die door meerdere afdelingen worden gebruikt. De R&S-taken die typisch in een Shared Service Center zitten, zijn onder meer databasemanagement, het inplannen van interviews, eerste screening, 35 inplannen van de testing en het opmaken van het contract. De voordelen die men aan een Centre of Excellence kan linken, zijn dat de specialisatie toegankelijk is voor de hele organisatie, leren kan gedeeld worden en experten 36 op projectbasis kunnen werken wanneer de business die nood heeft. De R&S-activiteiten binnen een Centre of Excellence omvatten recruiters die R&S-processen ondersteunen en plannen en die selecties ondersteunen in geval de lokale HR generalisten en lijnmanagers niet zelf de nodige hulpbronnen hebben. Vaak zijn dit ook diegene die het employer brand beheren. Ten tweede, om tot een excellente dienstverlening tegen minimale kosten te komen, zien we een bereidheid tot uitbesteden. Hiervoor moeten interne R&S-medewerkers tal van knopen doorhakken, waaronder een objectieve evaluatie van welke toegevoegde waarde ze ten opzichte van externe leveranciers hebben en willen hebben, en 37 welke rol ze binnen een organisatie willen spelen. Bovendien bestaan verschillende vormen van outsourcing: een organisatie kan kiezen om een deeltaak uit te besteden, maar ook om het volledige R&S-proces uit te besteden, in de literatuur gekend als Recruitment Process Outsourcing (RPO). 21 1.2. Competenties van R&S-deskundigen Binnen de structuur van de R&S-afdeling kan men vervolgens de rollen van verschillende medewerkers uitklaren. Hoewel we doorheen dit rapport telkens spreken over R&S-deskundigen, zijn de activiteiten die hieronder vallen erg divers en dit maakt dat het vaak om uiteenlopende profielen en functies gaat. Zo heb je recruiters die actief zoeken naar kandidaten, recruiters die het employer brand optimaliseren en selectiedeskundigen die gespecialiseerd zijn in het inschatten van potentieel. Enerzijds gaan we in op generieke competenties die gelden voor alle R&S-deskundigen, daarna definiëren we de meer specifieke functierollen. 38 Wat betreft de generieke competenties van R&S-deskundigen, onderscheidt de literatuur verschillende dimensies. R&S-professionals moeten kennis hebben van de business. Ze kunnen waarde toevoegen aan de organisatie wanneer ze begrijpen hoe de business werkt en bovendien laat dit toe hun activiteiten af te stemmen op veranderende omstandigheden. Daarnaast is het cruciaal dat ze expert zijn in hun vakgebied en in staat zijn om degelijke, innovatieve praktijken te leveren. Zo groeit hun credibiliteit en krijgen ze respect van de andere organisatieleden. Echter, een moeilijkheid hierbij is dat de dimensies van deze expertise vlug aan het evolueren zijn. Dit betekent dat R&Sprofessionals geëngageerd genoeg moeten zijn om zich continu bij te scholen. Ten slotte haalt men ook betrouwbaarheid aan (algemeen en in relatie tot het respecteren van wettelijke zaken), responsiviteit en empathie ten aanzien van behoeftes van de lijn en kandidaten. Talrijke studies tonen dat deze karakteristieken een positieve invloed hebben op de aantrekking van de kandidaat tot de organisatie en op de acceptatieratio. Omdat kandidaten slechts over beperkte informatie beschikken, krijgen ze via het contact met R&Sdeskundigen signalen die ze generaliseren naar de organisatie. Bijvoorbeeld, kandidaten kunnen geloven dat de 39 vriendelijkheid van de interviewer een positief signaal is die wijst op vriendelijke collega’s. Daarnaast merken we, zoals vermeld, dat het rekruteren en selecteren van kandidaten om meer specifieke competenties vragen die minder en minder in één functie worden ondergebracht. Bovendien, door de toename van het 40 belang van rekruteren verruimt de rekruteringsactiviteit en verschijnen hier verschillende subrollen. Net als bij salesposities is er een opdeling tussen hunters of direct sourcing en farmers die verkiezen bestaande relaties te cultiveren in een corporate omgeving. Deze farmers zijn recruiters die zich niet comfortabel voelen met het voeren van ‘cold calls’ naar passieve kandidaten, maar die verkiezen relaties met de lijn en kandidaten via meer traditionele 41 kanalen te managen. 1.3. Gedeelde verantwoordelijkheid Zoals bij elke HR-activiteit is rekruteren en selecteren geen eenmanszaak. Andere partijen zijn betrokken in de implementatie van deze verschillende bijdragen. In eerste instantie hebben R&S-professionals de verantwoordelijkheid om te verzekeren dat de rol vervuld is. In tweede instantie moet R&S ervoor zorgen dat de taken optimaal vervuld worden: afhankelijk van het proces dat vooropgesteld is om de doelstelling te bereiken, kan het werk gedaan worden samen met lijnmanagers, externe consultants, werknemers,…. R&S-professionals moeten de output garanderen en meehelpen de gedeelde verantwoordelijkheid voor het leveren ervan te definiëren. Vanuit de praktijkinzichten bespreken we hoe dit kan toegepast worden op R&S-activiteiten. 2. Wat de praktijk ons leert… Rekrutering en selectie wordt meer en meer een teamgebeuren waarbij de rollen die ingenomen worden door de R&Sprofessionals meervoudig zijn. Ze moeten zowel operationele als strategische rollen innemen, ze hebben verantwoordelijkheid voor zowel kwalitatieve als kwantitatieve doelstellingen op korte en lange termijn,… Opdat R&Sprofessionals waarde kunnen toevoegen in een steeds complexer wordende organisatiecontext, moeten ze dus complexe en soms ook paradoxale rollen op zich nemen. Daarom is het nodig om de verschillende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen de verschillende actoren goed af te lijnen. 22 2.1. De rol van R&S In het rekruterings- en selectieproces zijn verschillende actoren betrokken. Hun rollen verschillen vaak in functie van de grootte, de sector of de graad van internationalisering van het bedrijf. In grote bedrijven stippelt de HR-manager samen met het managementcomité de HR- en bijhorende R&S-strategie uit wat leidt tot de strategische personeelsplanning. De hiring manager vertaalt dit naar een concreet R&S-proces per functiegroep en monitort het verloop. Wanneer het aantal aanwervingen per jaar hoog is, kan er een toegewijde R&S verantwoordelijke zijn al dan niet bijgestaan door externe partijen. De recruiter vertaalt de behoefte van de manager aan de nieuwe medewerker in een goede aanpak voor het zoeken en selecteren van geschikte kandidaten. In een groot bedrijf kan de rol van de R&S specialist zelfs verder onderverdeeld worden in sourcing en kanalen: “Je hebt mensen nodig die de organisatie heel goed kennen, zij moeten weten welke profielen je in de organisatie zoekt, en anderzijds heb je de mensen die zich puur extern focussen. Dat kan je niet in één functie steken, het is te veel werk.” Dit zijn bijvoorbeeld de campus recruiters, zij gaan sourcen tijdens selection days, organiseren daar eventueel interviews en volgen op tot het tekenen van het contract. Tenslotte bestaan er ook specialist recruiters die kijken naar wat er op de markt gebeurt, welk beleid ze in de toekomst moeten hanteren, welke partners ze gaan contacteren en hoe het met de instroomkwaliteit gesteld is. Veel grote bedrijven geven aan dat ze hun R&S organisatie onder de loep nemen en dat het meer wordt gestroomlijnd, dat systemen worden omgebouwd. Er wordt een strakke monitoring van week tot week mogelijk. In kleine bedrijven is het aanwerven van een toegewijde recruiter niet steeds mogelijk zoals volgende quote illustreert: “Bij kleine bedrijven, bijvoorbeeld pas startende bedrijven, heb je nog geen R&S experten. Je hebt dus wel een bepaald volume nodig om met specialisten te kunnen werken.” In een klein bedrijf is het vaak de zaakvoerder of de HR verantwoordelijke die de rekruterings & selectie-activiteit voor zijn of haar rekening neemt. Het is mogelijk dat men voor de rekruteringsfase of voor de selectiefase beroep doet op externe partners. De finale beslissing om iemand aan te werven wordt meestal genomen door de bedrijfsleiding. 2.2. De rol van de lijn Het lijnmanagement vervult een sleutelrol in het rekruteringsproces: de lijnmanager stelt mee het wervingsprofiel op, geeft vaak de criteria voor selectie aan, speelt een actieve rol bij het selecteren van de meest veelbelovende kandidaten, voert gesprekken met deze kandidaten en kiest uiteindelijk de beste. Om tot een succesvol R&S-proces te komen blijkt het afstemmen tussen de business en de rekruterings- en selectiespecialist cruciaal te zijn. In de focusgroepen bevroegen we de HR managers en R&S verantwoordelijken naar de werkverdeling van de lijn & HR in dit proces. Er zijn verschillende scenario’s: 1. R&S onderneemt de eerste stappen en daarna wordt de lijn betrokken. Deze optie is interessant omwille van de tijdswinst. In het verdere proces waakt R&S vooral over de match met het bedrijf. 2. R&S en de lijn doen samen het rekrutering en selectieproces. In de ‘War for talent’ blijkt snelheid cruciaal om geen kandidaten kwijt te spelen, vandaar dat de lijn al in het eerste contact betrokken kan worden. HR neemt deel en waakt dat het proces goed gebeurt, mogelijk biedt HR ook trainingen in selectie aan de lijn aan. Toch blijkt het aanwezig zijn van de lijn niet altijd de snelheid te bevorderen. Hoe dan ook, zal de kandidaat later samen werken met de collega’s uit het team en kan dit als essentieel argument gezien worden voor de onmiddellijke deelname van de lijn in het wervingsproces. 3. R&S voert het rekrutering en selectieproces alleen uit. Het kan gebeuren dat de lijn niet mee selecteert en kiest, maar wel in de laatste fase betrokken wordt om dan zijn “go” te geven. Deze optie blijkt slechts zelden voor te 23 komen, R&S speelt een centrale rol in het R&S proces maar is niet de enige actor. Toch gebeurt het, vooral voor juniorprofielen, dat kandidaten aangenomen worden zonder enig contact met de lijn. Enkele R&S-medewerkers melden bovendien dat zij soms het beslissingsrecht volledig in handen hebben. Dit is afhankelijk van het type functie. Dit blijkt eveneens het meest kostenefficiënt te zijn voor een bedrijf waar vacatures altijd open staan en de werknemers in hun dagdagelijkse job weinig contact hebben met hun leidinggevende. Algemeen zien we dat de tijdsinvestering van de lijn kleiner is dan die van R&S. In de meeste gevallen heeft de lijn wel het finale beslissingsrecht. Uiteindelijk zal de nieuwe medewerker in zijn team werken en dus heeft hij de uiteindelijke keuze met wie hij wel of niet wil samenwerken. Opvallend is dat de tijdsinvestering van de lijn groter wordt naarmate het belang van R&S toeneemt en een trend die aangehaald wordt is de betrokkenheid van het lijnmanagement te verhogen in het selectieproces (zie tendens 4: Naar meer management self-service). In principe kan de rol van R&S hier telkens intern of extern ingevuld worden. 2.3. Werken met externe partners In de outsourcing-literatuur ligt de focus vooral op HR als een collectief systeem van activiteiten, slechts enkele auteurs 42 zoomen specifiek in op het outsourcen van rekrutering en selectie. In de praktijk daarentegen, zien we dat veel organisaties experimenteren met het outsourcen van verschillende componenten en verschillende combinaties van het rekruterings- en selectieproces. Dit kwam tijdens onze bevraging ook duidelijk naar voren. Hieronder bespreken we of en hoe praktijkmensen samenwerken met externe partners in verschillende stappen: waarom uitbesteden, wat 43 uitbesteden, hoe uitbesteden, aan wie uitbesteden, het managen van de relatie en evaluatie van de relatie. Waarom uitbesteden? In de literatuur bestaan hierrond twee visies. Enerzijds geeft men aan dat de beslissing om al dan niet uit te besteden voornamelijk kostgedreven kan zijn (transactiekostenbenadering). Vanuit een andere visie zoeken bedrijven net naar 44 unieke capaciteiten van de externe partner die waarde toevoegen (resource-based view). Wat zien we in de praktijk? Organisaties halen verschillende redenen aan om uit te besteden die passen binnen beide benaderingen. Van de ene kant kan het samenwerken met externe partijen tal van voordelen met zich meebrengen, aan de andere kant horen we ook kritische geluiden. Hieronder bespreken we in eerste instantie waarom bepaalde bedrijven met externe partners werken, daarna lijsten we op waarom anderen het R&S-proces vooral intern uitwerken. Outsourcen 1. Toegang tot gespecialiseerde kennis. Bedrijven schakelen externe partners in specifiek omwille van de expertise die ze bezitten, gelinkt aan deze expertisedomeinen: kennis van de arbeidsmarkt, kennis van rekruteringsactiviteiten en kennis van selectiepraktijken. Bijvoorbeeld, doordat professionele recruiters toegang hebben tot een breder netwerk van talenten en ervaring hebben met professioneel rekruteren, kunnen ze effectiever een kleine groep gekwalificeerde kandidaten identificeren. 2. Focus op kernactiviteiten. Doordat ondersteunende activiteiten uitbesteed worden aan externe partners, komt meer ruimte vrij voor de interne R&S-medewerkers om te focussen op andere taken. Alle activiteiten worden onder de loep genomen en enkel wat essentieel voor de business is, blijft. Het is eveneens mogelijk dat activiteiten die men eerst outsourcet, terug intern komen. 3. Visibiliteit. Bedrijven werken soms samen met externe partijen omdat hun naam nog niet goed gekend is op de arbeidsmarkt. Een externe partner kan helpen om naambekendheid te verwerven in een bepaalde markt of regio. 4. Efficiëntie. Doordat R&S-providers een groot aantal klanten hebben, kunnen externe bureaus gekwalificeerde specialisten aanwerven om deze activiteiten met meer efficiëntie te verrichten dan hun klanten dit in-house organiseren. Bedrijven die componenten van het R&S-proces uitbesteden, kunnen dus voordeel halen uit de 24 schaalvoordelen van de externe partij. Bovendien kan het kostenefficiënter zijn om een externe partner iets nieuws te laten opstarten, zoals het starten met social media. 5. Knelpuntberoepen. Outsourcen van rekrutering komt meer voor bij schaarste op de arbeidsmarkt. Bij moeilijke aanwervingen hebben gespecialiseerde partners een netwerk en zij kunnen kandidaten voor niche functies wel gemakkelijker vinden. “Voor sommige specifieke rollen werken we met headhunters, vaak voor jobs met een hele technische productkennis. In het begin deden we dat helemaal op onszelf, maar we voelden gewoon dat we die mensen niet genoeg konden bereiken. We kregen geen goede CVs binnen. We kiezen hier voor een partner omdat die dus echt gaan hunten, gaan searchen. Zij gaan mensen aanspreken die eigenlijk niet actief op zoek zijn naar een job.” 6. Discretie. Bij het maken van ‘cold calls’ is men in bepaalde sectoren niet geneigd zelf experten in de sector te contacteren voor open vacatures en doen ze hiervoor beroep op externen. Bovendien geeft het werken met externe partners bij selectieactiviteiten blijk van objectiviteit in het proces. 7. Operationele en financiële flexibiliteit. Een vaak gehoorde reden om met externe partners samen te werken is wanneer er een tijdelijke toename is in het rekruteringsvolume en men het R&S-personeel niet op lange termijn wil uitbreiden. Het kan een te grote kost zijn om fulltime iemand op rekrutering en selectie te zetten, vooral indien het aantal aanwervingen per jaar beperkt is. Om die reden is het vaak zo dat bij KMO’s de bedrijfsleider zelf instaat voor de aanwerving, in samenwerking met een externe partner. Het gaat hier vooral om capaciteitsmanagement: werft men medewerkers extra aan met het risico dat er overcapaciteit zal zijn in rustige tijden of vult men bij pieken de ploeg aan door externe medewerkers. 8. Snelheid. Wanneer men snel talenten moet vinden en moet aanwerven omdat de business dit vraagt, doet men dikwijls beroep op externe partners. Een HR-manager van een groeiend technologiebedrijf stelt het als volgt: “We hebben dit uitsluitend met partners gedaan, in België en andere landen. Het moest ook allemaal erg snel gaan, mensen hadden we gisteren nodig, bij wijze van spreken.” Insourcen 1. Expertise. Bepaalde bedrijven gaan net insourcen om ervoor te zorgen dat ze de expertise in-house bezitten. Vooral met betrekking tot kennis van de business vinden interne R&S-medewerkers het moeilijk om te werken met externe partners. Daarnaast is een trend dat bedrijven meer expertise intern willen en er hierdoor voor kiezen om enkel bepaalde activiteiten van het R&S proces uit te besteden in plaats van het volledige proces. 2. Efficiëntie. Bepaalde bedrijven halen aan dat het voor hen efficiënter is om het proces in-house te houden. In vele gevallen heeft dit te maken met het applicant tracking systeem dat het proces volledig stroomlijnt. Een HR-manager stelt het als volgt: “Het R&S proces loopt zodanig geautomatiseerd dat de efficiëntiewinst bij outsourcing beperkt is behalve bij grote volume opdrachten.” 3. Knelpuntberoepen. Het kan net moeilijker zijn voor externe bureaus om mensen met erg specifieke vaardigheden te vinden, gezien hiervoor veel kennis nodig is rond die specifieke functie en bijhorende processen. Dit is afhankelijk van het type sector waarin men werkt: 25 “Het is een kleine sector, dus ik denk dat het voor ons soms makkelijker is om zelf iemand aan te spreken dan dat een headhunter dit voor ons doet.” 4. Kostprijs. De hoge kostprijs kan organisaties verhinderen om met externe partners samen te werken. De druk naar kostenreductie werkt dit in de hand, alsook het feit dat de aankoopdienst meer en meer mee aan tafel zit bij onderhandelingen. Dit zet sommige bedrijven aan om de uitbestedingsrelatie te herevalueren en eventueel terug te gaan insourcen: “Toen we kozen om meer intern te gaan doen, hebben we geen weerstand ondervonden van ons management, integendeel. Onze CEO had maar één objectief en dat was kostenreductie voor R&S, dus toen ik kon aantonen dat het voor onze organisatie veel goedkoper was om één fulltime bij aan te werven, was het geen probleem.” 5. Visibiliteit. Een drempel om te outsourcen is vaak doordat een externe partij het bedrijfsimago minder naar voren brengt. Sommige organisaties verkiezen de arbeidsmarkt om die reden te benaderen onder eigen naam. 6. Verlies van controle. Sommigen willen het proces niet graag afstaan omwille van het gevoel dat men de controle over het proces verliest. Het gebrek aan zichtbaarheid op eventuele knelpunten of de verrichte dienstverlening is dan een argument. 7. Strategische positionering. Enkele HR-managers stellen dat het veel gelobby vraagt om zich te positioneren op een plaats waar HR gehoord wordt in de organisatie. Indien men dan met interne mensen werkt, biedt dit een voordeel. Wanneer R&S zelf een erg belangrijke strategische waarde heeft voor het bedrijf houdt men de kerntaken van het R&S-proces liefst in-house. 8. Authenticiteit. HR-managers hebben het gevoel dat interne R&S-medewerkers authentieker overkomen en meer overtuigingskracht hebben. Via het R&S-proces kan men immers de bedrijfswaarden uitdragen naar kandidaten toe. Uit bovenstaande stellen we vast dat er verschillende voor- en nadelen verbonden zijn aan R&S-outsourcing waar praktijkmensen soms een erg uitgesproken mening over hebben. Hierbij formuleren we twee beschouwingen. Welke factoren doorslaggevend zijn, hangt af van de bedrijfsstrategie. Zo zal de kostprijs en financiële flexibiliteit bij organisaties met een hoge kostendruk een zwaarder gewicht krijgen dan bij organisaties die opereren in een stabiele omgeving. Maar deze kostendruk op zich, bepaalt niet de keuze of men het ‘zelf doet’ of uitbesteedt en 45 deze bevinding is in lijn met voorgaande studies. Vanuit beide perspectieven merken we dat dezelfde factoren terugkomen, maar ze worden op een andere manier geïnterpreteerd. Zo zijn efficiëntie en expertise belangrijke factoren om te insourcen, maar in andere gevallen zijn dit net redenen om uit te besteden. Bijvoorbeeld, een groot bedrijf kan het efficiënter vinden om intern via een shared service center de R&S-activiteiten te stroomlijnen, of kan het efficiënter vinden om dit uit te besteden. Waarop baseert men dan de make-or-buy beslissing? Naar ons aanvoelen is dit voornamelijk op basis van de bedrijfscultuur, de ervaring die men reeds heeft met outsourcen en vaak ook het type functie. In de praktijk blijkt de outsourcingsbeslissing nog niet zozeer ingebed in een doordachte strategie. Bovendien geeft de vraag of men al dan niet met externe partners werkt, nog geen volledig beeld. Organisaties besteden vaak niet het volledige proces uit, maar opteren om voor een bepaalde taak of taken met een of meerdere externe partners samen te werken. Dit betekent dat men pas een accuraat beeld van outsourcing krijgt, wanneer men 46 ook in de diepte bestudeert welke activiteiten men uitbesteedt. Bovendien kan men, afhankelijk van de functiegroep, bepaalde activiteiten tegelijkertijd in-house en extern organiseren. Vanuit die visie is de make-or-buy beslissing bij R&S niet zozeer een alles-of-niets verhaal, maar is er nog heel wat tussen ‘zelf maken’ en ‘laten doen’. 26 Wat uitbesteden? Niet alle R&S-activiteiten worden uitbesteed. Bepaalde R&S-activiteiten zijn meer strategisch voor een bedrijf dan 47 andere en deze strategische activiteiten worden vaker intern gehouden, bijvoorbeeld de finale selectiebeslissing. Minder strategische, transactionele activiteiten zijn daarentegen veelal niet uniek voor een organisatie, kunnen 48 makkelijk gestandardiseerd worden en kunnen door verschillende organisaties worden uitgevoerd. Zo wordt het adverteren en het managen van de CV’s vaak in samenwerking met een externe partner gedaan. Deze activiteiten zijn eerder administratief en het is minder waarschijnlijk dat ze bijdragen aan de strategische waarde van een organisatie. Waarvoor men op een externe partner nog zoal beroep doet, bespreken we hieronder: 1. Vastleggen rekruteringsobjectieven. We merken dat bedrijven sowieso de workforce planning zelf in handen nemen. Wat betreft de opmaak van het R&S-proces en de functie-analyse doet men intern een aanzet, en kan het zijn dat externe R&S-deskundigen dit verder verfijnen. Door de toenemende schaarste is dit bovendien een domein waar men naar de toekomst toe meer input verwacht van partners (cf. tendens: nood aan een labour market maker). “Een toegevoegde waarde van een bureau is dat zij die doelgroep niet alleen weten zitten, of kunnen bereiken, maar dat ze die markt ook echt kennen: hoeveel verdienen IT-ers vandaag? Zij kennen de inhoudelijke programma’s. Iemand komt bijvoorbeeld bij ons appliceren en zegt dat hij ons IT-programma niet kent, maar wel een ander. Wij kunnen dan niet inschatten of dat toch voldoende zou kunnen zijn of niet. Die bureaus weten: als die man dat programma kent, dan zal hij ook dat ander zonder probleem kunnen aanleren…” 2. Rekruteren. Middelgrote tot grote bedrijven zijn op zoek naar een partner die kan helpen met een mediastrategie om knelpuntberoepen aan te trekken. Het gaat vooral om het bereiken van kandidaten waar men voordeel heeft bij de visibiliteit die een externe partner hen kan bieden en hun kennis van wervingsactiviteiten. "Ik wil de recruiters graag laten searchen: zelf actief de sourcing in handen laten nemen, maar ik heb het er moeilijk mee om ze zo ver te krijgen… Als je daar een aantal freelancers in hebt, dan krijg je wel een groot verschil, omdat zij daar veel ervaring in hebben.” 3. Selectie. Het kan zijn dat organisaties een beroep doen op externen omwille van hun expertise in selectietechnieken. Veelal is dit functie-afhankelijk, vooral expert- of managementfuncties worden uitbesteed. Het gaat hier meestal niet om schaarse functies, maar om functies waar men keuzevrijheid heeft tussen verschillende profielen. Bovendien merken we dat de vraag naar development centers in stijgende lijn is. “Voor selecties doen we alles zelf, ook de cv-screening omdat de informatie die je van kandidaten bekomt dermate waardevol is. Natuurlijk voor hoge posten is dit proces wat anders, de cv-screening gebeurt intern, maar het assessment gebeurt via een extern kantoor. Dit is erg specifieke expertise die we zelf niet in-house hebben.” 4. On-boarding. On-boarding wordt vaak nog niet als een factor gezien die mee het succes van een aanwerving kan bepalen en wordt telkens in-house georganiseerd. We zien dat bepaalde partners van hun kant reeds opvolgingsgesprekken met de kandidaat aanbieden. Daarnaast kan het ook zijn dat men niet enkel diensten uitbesteed, maar ook menselijk kapitaal op zich. Hierbij doet men beroep op interimkrachten, vooral voor uitvoerende functies. Meer en meer ziet men dit als een bufferperiode vooraleer men de kandidaat een vast contract aanbiedt. Hoe uitbesteden? Afgezien van de vraag wat men uitbesteedt, gaat ook meer en meer aandacht naar hoe men uitbesteedt. Organisaties kunnen immers een keuze maken tussen verschillende uitbestedingsrelaties. Een contractuele regeling gebruikt men veelal voor bepaalde taken of eenmalige activiteiten. Een partnership houdt in dat de externe partner 27 verantwoordelijkheid krijgt over een bepaald domein, vaak gaat het om diensten op maat. Hieronder bespreken we deze twee relatievormen meer in detail. 1. Grote bedrijven, vaak binnen industriële sectoren, werken voor R&S-diensten veelal samen met verschillende partners. Het gaat hier vaak om punt-oplossingen, waarbij een bepaalde partner instaat voor een specifieke taak via een contractuele regeling. In vele gevallen wordt dit contract samen met de aankoopafdeling onderhandeld. Een moeilijkheid is echter het coördineren van de diverse partners en vaak krijgen lokale R&S-medewerkers niet genoeg inspraak. Enkelen geven bovendien aan dat sterke prijsonderhandelingen ten koste kunnen gaan van de kwaliteit en van het aantal externe medewerkers die bij de opdracht betrokken zijn. Een andere bevinding is dat binnen een contractuele regeling vaker via ‘no cure no pay’ wordt gewerkt voor rekruteringsopdrachten. Hiermee wordt bedoeld dat een dienstverlener slechts wordt betaald als hij de dienst tot een goed einde heeft gebracht. Bij ‘no cure no pay’ is sprake van een resultaatverplichting, waarbij men veel flexibiliteit verwacht van één of meerdere partners. Hoe ze tot een bepaalde output komen, wordt in mindere mate opgevolgd. Hierbij geven bedrijven ook vaak geen exclusiviteit aan partners. Maar er bestaan twijfels of deze manier van werken tot de beste resultaten leidt: “De reden waarom ik exclusiviteit geef is omdat ik vind dat je diegene die uiteindelijk ‘the one’ vindt, die resultaat oplevert, ook moet kunnen belonen. Ik vind dat deontologisch maar correct zo. Al die bureaus laten werken maar ze hebben er dan niets aan, dat vind ik voor hen niet fair. Ik wil volledig vertrouwen hebben in mijn partner.” 2. Daarnaast leeft een groeiende vraag bij middelgrote tot grote bedrijven naar een generalistische partner waar bedrijven met verschillende vragen terecht kunnen (cf. one-stop shopping). Deze partner werkt zich zoveel mogelijk in in de bedrijfscultuur en kan uitgroeien tot een preferred supplier van het bedrijf. Ook wordt meer en meer met in-house contractors gewerkt die samenwerken met interne medewerkers in een team en die soms teamvergaderingen volgen. Kandidaten weten meestal niet dat de R&S-deskundige geen medewerker van het bedrijf is. Deze HR-manager geeft weer hoe dit in zijn bedrijf werkt: “Outsourcen heeft bij ons betrekking op het volledige proces. We werken met één partner samen en in principe wordt de partner bij alle fases betrokken, ook vanaf het begin bij de forecasting. Deze partner zit bij ons fysiek inhouse en is multi-inzetbaar.” Voor een diepe en frequente R&S-outsourcing toont onderzoek aan dat gedeelde waarden tussen de R&S-provider en 49 een organisatie cruciaal zijn. Welke factoren nog belangrijk zijn voor organisaties in het kiezen van een partner, bespreken we hieronder. Aan wie uitbesteden? Er bestaan verschillende leveranciers die tegemoet komen aan verschillende vragen van bedrijven. Hoe dan ook is een belangrijke voorwaarde om een outsourcingsrelatie te doen slagen, het kiezen van een geschikte partner. Hieronder sommen we op welke factoren deze keuze sturen. 1. Cultuurfit. Gedeelde waarden blijken cruciaal te zijn voor het bekomen van een cultuurfit. Een cultuurfit leidt ertoe dat er vertrouwen is tussen een bedrijf en de externe partner. Bovendien zijn naast de interorganisatie-relaties ook de interpersoonlijke relaties erg belangrijk, en soms belangrijker. Het contact met de consultant is bepalend, vaak zelfs los van de organisaties waarvoor ze werken. Idealiter is er dus sprake van een fit tussen de betrokken organisaties en een fit tussen de contactpersonen onderling. Zo schetst ook deze HR-manager: “In 2005 en 2010 is er een tender geweest om met een preferred suplier te werken, er werden een heleboel consultants gezien. Een van de voorwaarden is in welke mate de consultant de cultuur van de organisatie aanvoelt, bijvoorbeeld het belang dat wij hechten aan teamspirit.” 28 2. Heldere visie. Anderzijds halen bedrijven aan dat de keuze van een partner ook afhangt van de ‘unique selling proposition’ van die partner. Wat maakt dat zij verschillen van alle andere providers op de markt? Je voelt dat partners met een duidelijke USP die hen op een gestructureerde manier en niet door middel van lukrake telefoontjes benaderen, voordeel halen. 3. Geografische scope. KMO’s verkiezen partners die lokaal gevestigd zijn. Langs de andere kant hebben multinationals veelal als criterium dat de partner waar ze mee samenwerken hen in alle landen moet kunnen servicen. 4. Kost. De kostprijs van een bepaalde partner speelt een belangrijke rol om al dan niet met het bureau in zee te gaan. Bovendien leeft de vraag naar meer transparantie in de kostberekening, zoals deze HR-manager aangeeft: “Van externe partners heb ik graag dat ze mij exact tonen hoe hun prijsberekening in elkaar zit. Nu is het vaak zo dat de kostprijs mij niet volledig duidelijk is, of we het nu zelf doen of aan een extern bureau geven.” 5. Reputatie. Bij het kiezen van een externe partner geven R&S-medewerkers die zelf deze keuze kunnen maken aan dat ze specifiek referenties opvragen van bureaus en individuele consultants. Vaak is de reputatie van een partner een factor die doorweegt in de beslissing om tot samenwerking over te gaan: “Mijn keuze laat ik bepalen door mijn breed netwerk. Voordat ik een keuze maak ga ik dikwijls via aanbevelingen te werk, niet bijvoorbeeld via internet.” Managen van de uitbestedingsrelatie Nadat duidelijk is welke taken men aan een bepaalde partner wil uitbesteden, is het belangrijk dat bedrijven intern een contactpersoon hebben die de relatie met de externe provider managet. Dit is cruciaal om de relatie te doen slagen en de ROI te maximaliseren, maar wordt vaak over het hoofd gezien. Indien de relatie niet voldoende gemanaged wordt, kan het zijn dat de externe partner niet over voldoende informatie beschikt om de relatie te doen slagen. Hierbij gaat het om een tweewegs-proces: van de ene kant is het belangrijk dat externe R&S-medewerkers voldoende investeren in het leren kennen van de business. Voor externe R&S-providers is het soms moeilijk om lijn- en topmanagers te confronteren met bepaalde feedback die ze via kandidaten ontvangen of met moeilijkheden die ze in het proces ervaren, zo geeft ook deze R&S-provider weer: “Communicatie met de klant is het cruciale element! Als het goed gaat voor een search is er sowieso veel communicatie. Het moeilijke is om ook te communiceren als je geen goeie kandidaten vindt, of als je goeie kandidaten hebt, maar die niet voor dat bedrijf willen werken. Tja, dan moeten wij wel eerlijke feedback kunnen geven naar onze klant en dat is niet altijd gemakkelijk. Een goeie HR begrijpt dat vaak wel. Maar zij zeggen dan: ik weet het, maar mijn management is niet overtuigd. Wij helpen hen dan een boodschap over te brengen naar hun management. Wij kunnen vanuit onze rol een credibele boodschap overbrengen naar het management.” Langs de andere kant moeten bedrijven zich voldoende openstellen zodat externe R&S-deskundigen een inschatting van het benodigde profiel kunnen maken. Hierbij geven R&S-providers aan dat ze momenteel niet steeds als een verlengstuk van de organisatie worden gezien en dat er vaak onvoldoende geïnvesteerd wordt in intakegesprekken. Een HR-manager die hier gericht op inspeelt, zegt het zo: “We hebben bewust gekozen om te starten met een workshop om te zoeken wat een selectiepartner voor ons kan betekenen. Als we extern gaan, dan is niet de kost het eerste criterium, we zijn vooral op zoek naar een bepaalde competentie. We weten vooraf dat we nog zullen moeten werken aan die relatie, maar als er een klik is met de waarden en de cultuur van de partner gaan we ermee door. Nadat de keuze gemaakt is, laat ik ze naar hier komen, ze mogen met mij spreken, met lijnmanagers, zodat ze goed weten wat we zoeken en ons beter leren kennen. Daardoor heb ik meer vertrouwen in de kandidaten die ze voorstellen.” 29 Evalueren van de uitbestedingsrelatie Vanuit de literatuur raadt men aan om via realistische, haalbare en meetbare indicatoren de outsourcingsrelatie op te volgen en te evalueren. In de praktijk gebeurt dit zelden (zie ook hoofdstuk 4). Bovendien is deze evaluatie iets waar bedrijven reeds van aan de start van een uitbestedingsproces rekening moeten mee houden: als een bedrijf een goede ROI wil, moet ze duidelijke verbeteringsobjectieven definiëren. Dit staat ook omvat in een gekende definitie van outsourcing: “The delegation of one or more business processes to an external provider who then owns, manages, and 50 administers the selected processes based on defined and measurable performance metrics”. In de praktijk gaan veel bedrijven over tot outsourcing zonder eerst een duidelijk beeld te hebben van wat ze 51 verwachten. Veelal volgen bedrijven de prestaties van het R&S-proces niet op, of dit nu intern of extern plaatsvindt. Meestal kan men moeilijk omschrijven wanneer R&S slaagt of faalt en is dit vooral gebaseerd op een ‘buikgevoel’. Maar, zolang niet duidelijk is welke succesfactoren voor een bedrijf cruciaal zijn en hoe men deze succesfactoren kan meten, blijven alle beslissingen die men neemt (beredeneerde) gokken. En kan men dus niet evalueren of de relatie klant-provider tot goede resultaten leidt. 3. Tendensen Het aantrekken en behouden van waardevol talent is de dag van vandaag een zaak die op de agenda van zowat alle bedrijfsleiders staat. Hoewel rekrutering vroeger op een ‘as-needed’ basis gebeurde, is het vandaag in vele bedrijven een aanhoudend proces. Met als gevolg dat nieuwe competenties en benaderingen zich opdringen, zoals het 52 versnellen van werving- en selectiecycli en het permanent assessment van personeel. De R&S-functie is met andere woorden in volle evolutie. In het verleden waren de taken van recruiters vaker transactioneel: het plaatsen van een advertentie en dan de cv’s screenen. Nu is de invulling van de rekruteringsfunctie meer relationeel (tendens 1). Bovendien staan kandidaten, immers ook actoren in het proces, niet langer te wachten aan de deurdrempel, maar worden ze meer en meer als klant beschouwd (tendens 2 en 3). Tenslotte beïnvloedt deze groeiende strategische invulling ook de rol van andere actoren in het R&S-proces (tendens 4) en kan dit een invloed hebben op het al dan niet outsourcen van R&S (Tendens 5). Tendens 1: Van transactioneel naar relationeel rekruteren De voorbije 30 jaar betekende een shift voor het rekruteringsdomein. Klassiek was rekrutering geassocieerd met het meer administratief plaatsen van advertenties en verwerken van kandidaturen. Door het toenemende rekruteringsbelang en de opkomst van social media ligt de focus nu niet langer op deze transactionele activiteiten. Meer en meer gaat het om het bouwen van een relatie, ook met mensen die niet actief naar een job op zoek zijn. Vanuit deze visie worden marketinginzichten ook vaker toegepast in R&S, denk onder andere aan branding of het segmenteren van werknemersgroepen. Kandidaten en potentiële kandidaten worden meer en meer als klant behandeld en via een persoonlijke boodschap op maat benaderd. Deze tendens vinden we overigens ook terug als belangrijke ‘shift’ in het boek van Lynda Gratton: de shift van een ‘geïsoleerde concurrent naar een innovatieve 53 connector’. In de praktijk zijn rekruteringsprofielen nog niet steeds afgestemd op deze shift. Vaak verkiezen corporate recruiters vooral om bestaande relaties te cultiveren (‘farming’). HR-managers ervaren dat hun recruiters niet graag searchen, maar door de toename van relationeel rekruteren, groeit de nood aan mensen die proactief nieuwe relaties kunnen aanknopen. 30 Tendens 2: Van kandidaat naar klant Door de komst van het internet zijn kandidaten veel beter geïnformeerd dan vroeger en hebben ze toegang tot informatie die eerder niet voor hen toegankelijk was. Bovendien worden kennis en competenties steeds meer een schaars product. Door deze evoluties verandert het contact tussen een organisatie en potentiële medewerker, wat 54 maakt dat de macht voor een deel is verschoven naar de kandidaat. Via de candidate experience kan men hier gericht op inspelen: is de recruiter op tijd en hoe breekt hij/zij het ijs? Wordt er achteraf feedback gegeven aan de kandidaat en krijgt hij/zij überhaupt respons? Hoe deze HR-manager hierop inspeelt: “Mijn mensen namen vroeger de telefoon op en zeiden: ‘je mag volgende week op gesprek komen’. Ik wil dat ze nu zeggen: ‘tof dat je je CV hebt gestuurd kom eens af’.” Een belangrijk hulpmiddel hierbij is bovendien automatisatie die meer en meer als ‘candidate relationship management’-tool wordt aangewend. Cruciaal voor de candidate experience is immers dat alle kandidaten tijdig respons krijgen. Bovendien kunnen R&S-medewerkers kandidaten terug contacteren na enkele jaren of kunnen jobstudenten en stagiairs opgevolgd worden. Dit betekent een stap vooruit tegenover hoe het vroeger ging: “Vroeger ging dat CV daarna naar de lijnverantwoordelijke. En die moest een sollicitatieformulier voorstellen. Dat ging dan terug naar de kandidaat die dat moest invullen. Dat was eigenlijk overkill voor de kandidaat”. “Vandaag de dag moet je via de pc-tools proberen om mogelijke kandidaten echt het gevoel te geven van bij ons te werken. Dan kun je de kandidaat echt al kennis laten maken met de waarden van het bedrijf, bvb. respect.” Tendens 3 : Naar een nieuwe generatie op de werkvloer Bovenop de vorige trend komt de specifieke uitdaging die R&S-deskundigen ervaren ten aanzien van generatie Y. In de praktijk merken HR professionals dat deze werknemers meer flexibiliteit, betekenisvolle jobs, professionele vrijheid, hogere beloningen en een meer evenwichtige work-life balans vragen. Wanneer ze het gevoel van voldoening en 55 plezier in hun werk verliezen, kan generatie Y bovendien vrij snel beslissen om te vertrekken. Ook praktijkmensen merken op dat jobhopping echt iets van deze tijd is. Kandidaten zien volgens hen hun professionele carrière als een aaneenschakeling van hoofdstukken van twee tot drie jaar zodat bedrijven hoog verloop riskeren als de verwachtingen van deze generatie niet worden ingelost. Deze R&S-deskundige schetst zijn ervaringen met generatie Y: “Wat mij opvalt is de toename van assertiviteit in de vragen die ze stellen. Een voorbeeld is: hoe zit dat hier met het verlof? Flexibiliteit in uren? Loon en extraatjes? Niet enkel de assertiviteit is toegenomen, maar ook de nonchalance. Men is minder voorbereid, niet op tijd, enz. Op een sollicitatie ga ik ervan uit dat je jezelf moet verkopen. En sommigen doen hier zelfs de moeite niet meer voor, ze verwachten dat enkel wij ons als bedrijf aan hen verkopen.” Maar, ondanks deze negatieve percepties, kan men het ook zien als een opportuniteit voor R&S. Zij zijn de link tussen het bedrijf en de kandidaten en kunnen via een aanpak op maat de noden van deze nieuwe generatie stroomlijnen. Zo kunnen rekruteringsconsultants hierop inspelen via het managen van de carrièreverwachtingen van kandidaten en helpen in het ontwikkelen van hun carrièrepad. Ook op vlak van de R&S-tools die ze hanteren en hoe ze hun Employer Brand in de markt brengen, kunnen ze hierop anticiperen. Enkele R&S-deskundigen geven tips mee: “Je ziet veel meer mensen die switchen binnen hun bedrijf. Jongeren willen geen 20 jaar meer zelfde job doen. Als je wil dat ze binnen het bedrijf blijven, ga je ze moeten kansen geven om te switchen.” 31 “Work-life balance is zeer belangrijk vandaag. In ons bedrijf hebben we een systeem van thuiswerken uitgewerkt. Je kan drie dagen per week thuis werken en twee dagen op kantoor. We adverteren en communiceren dat deze optie bestaat om ook jonge mensen aan te trekken.” Tendens 4: Naar meer Management Self-Service Vanuit de literatuur merken we een tendens naar het in handen nemen van HR-processen door de lijn. Management Self Service past binnen de algemene evolutie van HR waar lijnmanagers meer verantwoordelijkheden krijgen toebedeeld. In de praktijk merken we dat hierrond verschillende visies bestaan. Sommige HR-managers nuanceren: “HR moet de business zoveel mogelijk uit handen nemen, zodat zij kunnen focussen op hun kerntaken, en HR zoekt naar mensen met het juiste profiel en de juiste ervaringen. Wanneer het om een specifieke profiel gaat, kan het aangewezen zijn om de lijn vroeger te betrekken. Maar wanneer je ervaren mensen hebt bij HR, kan je die stap overslaan, is dat niet nodig.” In enkele gevallen is Management Self Service vandaag wel al een realiteit, al dan niet aangewakkerd door bepaalde veranderingen in de omgeving en is het vaak een tactiek van organisaties om de kosten van het proces beter te beheren: “Naar de toekomst toe zal er bij de manager meer self-service aan te pas komen, bijvoorbeeld het zelf openen van een aanvraag, en er zal een budget binnen het kostcenter van de manager terechtkomen. Dit zal voor een stukje toch leiden tot meer bewustwording van kosten”. Vaak streeft men dus meer en meer naar een co-ownership waar R&S samen met de lijn het proces tot een goed einde brengt. Wat hierbij het effect zal zijn op het werken met externe partners is nog niet volledig duidelijk. Op zich toont onderzoek dat het overdragen van HR-activiteiten naar de lijn een positieve relatie vertoont met uitbesteding, omdat 56 het interne R&S-medewerkers net meer tijd geeft om aan meer strategische activiteiten te werken. Tendens 5: Differentiëren aan de hand van werknemerssegmenten. In de academische R&S-literatuur wordt veel aandacht besteed aan het indelen van het personeelsbestand op basis van 57 strategisch belang van verschillende werknemersgroepen. Een model dat hierbij veel geciteerd wordt, is het Workforce Architecture Model van Lepak en Snell (zie Tabel 1). Zij ontwikkelden een classificatie op basis van de strategische waarde en uniciteit van werknemersgroepen. Hierbij bekomen ze een schema dat bestaat uit vier kwadranten die elk gekoppeld zijn aan verschillende strategische rollen. Gezien de vier werknemerssegmenten diverse strategische rollen hebben, argumenteren ze dat een verschillende aanwervingsstrategie vereist is voor de verschillende werknemersgroepen. Bovendien kan dit raamwerk duidelijkheid bieden of het al dan niet een goed idee is om R&S binnen een bepaalde context uit te besteden. Een vraag die men zich bijvoorbeeld kan stellen: in welk kwadrant bevindt de R&S-functie zich binnen mijn bedrijf? Hieronder geven we een voorbeeld. R&S kan een strategische rol hebben. In dit geval zal men vooral transactionele activiteiten uitbesteden en zoveel mogelijk unieke R&S-expertise intern ontwikkelen. In volgend bedrijf is dit het geval: “Wij zijn een service-bedrijf, dus dat betekent dat onze omzet volledig gebaseerd is op het aantal mensen dat wij tewerkstellen bij klanten. Het gaat om consultants die wij detacheren bij de klanten. Deze consultants zijn onze core business, vandaar dat rekruteren en selecteren ook onze core business is.” 32 Daarnaast kan het zijn dat R&S als vereiste rol aanzien wordt, waarbij men vooral op basis van een collaboratieve strategie, gericht op het delen van informatie en het opbouwen van vertrouwen, met externe partners samenwerkt. Of het is mogelijk dat men niet-unieke R&S-taken uitbesteedt, met vooral een focus op de contractuele regeling. Het model moedigt met andere woorden aan dat bedrijven in plaats van het zich richten op financiële criteria, meer strategische criteria in rekening moeten brengen wanneer ze beslissingen over R&S maken. hoge uniciteit Vereiste rol partnerships aangaan investeren in de relatie evaluatie obv resultaat collaboratieve strategie Strategische rol persoonlijke fit met bedrijf focus op training lange termijn relatie niet beschikbaar in markt strategie obv betrokkenheid Lage uniciteit Tabel 1: Workforce Architecture model (Lepak & Snell, 2002) Niet-kernrol contractuele werkmodus nadruk op regels en procedures gestandardiseerd werk strategie obv compliance Kernrol technische fit onmiddellijke bijdrage beschikbaar in markt productiviteitsstrategie lage strategische waarde hoge strategische waarde 4. Nabeschouwing In dit hoofdstuk gaven we weer wie zoal als actor in het R&S-proces optreedt en wat hun rol binnen dit proces is. Zo zien we dat het mogelijk is dat in bedrijven geen R&S-professional aanwezig is. Het kan zijn dat HR-generalisten R&Staken opnemen, of er kunnen gespecialiseerde R&S-deskundigen aanwezig zijn. Maar veelal is het zo dat, hoewel het proces erg omvangrijk is, het aantal personen dat betrokken is bij R&S-opdrachten eerder beperkt is. Ook om die reden blijkt het inhuren van competenties of zelf in dienst nemen van competenties een vraag waar men in de praktijk wakker van ligt. Hieronder geven we visueel weer wat zoal als factoren aan bod kwamen om al dan niet te outsourcen (zie Tabel 2). Deze factoren delen we ook op, afhankelijk van of men het R&S-proces vooral als kost of eerder als investering opvat. 33 Tabel 2: Visie op in- of outsourcen van het R&S-proces Insourcen Authenticiteit Efficiëntie Expertise Kostprijs Controle over het proces Knelpuntberoepen Strategische positionering Kost Investering Operationele en financiële flexibiliteit Expertise Focus op kernactiviteiten Efficiëntie Visibiliteit Snelheid Knelpuntberoepen Outsourcen Factoren die men opnoemt passen dus ofwel eerder in een kost- ofwel eerder in een investeringsbenadering, afhankelijk van de bedrijfsstrategie en gelinkt aan de strategische kijk van organisaties op R&S. In een bedrijf met een hoge focus op kosten en waar R&S-activiteiten weinig strategische waarde hebben, zal men vooral kijken naar efficiëntie-maatstaven (cf. transactiekostenbenadering). Wanneer R&S strategisch belangrijk is voor een bedrijf zijn de factoren waar men vooral op let meer gericht op het toevoegen van waarde via unieke competenties (cf. resourcebased view). Dit hangt ook samen met het kiezen van vooral contractuele uitbestedingsrelaties of partnerships. Maar de benadering die men heeft zal op zich de uitbestedingsgraad weinig beïnvloeden. Voorgaand onderzoek wijst aan dat bij een hoger gepercipieerde strategische waarde van HR, meer geoutsourcet wordt, dus het is mogelijk dat een 58 investeringsbenadering voor beide partijen tot een win-winsituatie leidt. Bovendien merken we dat de factoren om de make-or-buy beslissing te maken, vanuit beide oogpunten vrij gelijkaardig zijn. En, zoals we aanhaalden, zien we vooral een link met de bedrijfscultuur en de ervaringen die organisaties hebben met uitbesteding. Het gaan van in- naar outsourcen of omgekeerd gaat met andere woorden vaak samen met een cultuurverandering. Dit betekent dat externe partners baat hebben bij het inzetten op authenticiteit en het cultiveren van warme klantenrelaties. Ook een transparante communicatie en kostprijsberekening wordt gewaardeerd, zodat klanten minder het gevoel hebben de controle over het proces te verliezen. Via een partnership tussen interne en externe R&S-medewerkers kan de provider tenslotte helpen om de strategische positie van R&S in de organisatie te consolideren. Een aanpak op maat van de klant zal hierbij cruciaal zijn: “How can we serve you?”. Daarnaast merken we dat organisaties, als ze kiezen voor uitbesteding, deze relatie niet systematisch evalueren. Dit is in lijn met de observatie dat de aandacht voor evaluatie van het interne proces vaak ook ontbreekt. Een service level agreement met duidelijke en haalbare indicatoren kan hier een oplossing bieden, zoals ook uit hoofdstuk 4 zal blijken. Tenslotte eindigen we dit hoofdstuk met de kernideeën, gelinkt aan opkomende tendensen. 34 Tendensen Van transactioneel naar relationeel rekruteren Van kandidaat naar klant Naar een nieuwe generatie op de werkvloer Naar meer Management Self-Service Differentiëren van werknemerssegmenten Kernideeën De focus ligt meer op transformationele activiteiten Ook marketinginzichten worden toegepast Nieuwe functies ontstaan die inspelen op nieuwe kanalen Kandidaten zijn beter geïnformeerd dan vroeger Kennis en competenties worden een schaars product Jongeren zijn assertiever en stellen erg gerichte vragen Managen van de carrièreverwachtingen Anticiperen op de verwachtingen via nieuwe R&S-tools Aanpak op maat van generatie Y Meer internaliseren en externaliseren van het R&S-proces Manier om kosten beter te beheren Co-ownership tussen R&S en de lijn R&S kan een verschillende strategische waarde hebben Een aanwervingsstrategie doet zich voor per rol Heeft impact op het aangaan van partnerships 35 III. WAT ZIJN JE KOSTENDRIJVERS EN SUCCESFACTOREN? 1. Wat de literatuur ons leert… Het identificeren en verwerven van talent is een van de meest belangrijke processen in HR. En, hoewel veel organisaties erkennen dat talent essentieel is voor het bekomen van een competitief voordeel ligt de nadruk steeds meer op het realiseren van tastbare korte-termijnresultaten. Met als gevolg dat ook R&S medewerkers steeds meer worden aangesproken op hun verantwoordelijkheid om een bijdrage te leveren aan de organisatiedoelstellingen en -prestatie. Maar hoe deze toegevoegde waarde bepaald kan worden is niet altijd duidelijk. Vooraleer we ingaan op het evalueren van het R&S-proces (zie hoofdstuk 4), schetsen we hieronder enerzijds de kostendrijvers, die voornamelijk de efficiëntie van het R&S-proces belichten. Daarna kijken we naar de HR balanced scorecard, die bovenop de efficiëntie ook de effectiviteit van het proces nagaat en de impact van het proces op de organisatie-doelstellingen en -prestaties. 1.1. Kostendrijvers 59 Bedrijven hebben meestal een beeld van het R&S-budget, maar hebben minder een zicht op de specifieke kosten. Een analyse van deze kosten past binnen de ‘Human Resource Accounting’-benadering die stelt dat het personeel een bepaalde waarde vertegenwoordigt die te vergelijken is met die van kapitaalgoederen en grondstoffen. Volgens deze benadering is het cruciaal om zicht te krijgen op de kosten die samengaan met het aanwerven van nieuwe medewerkers, zodat deze kosten beheerd en gemonitord kunnen worden. Meer concreet, een model dat men binnen deze HRA-benadering hanteert om de kosten van het R&S-proces in kaart te brengen is het ‘Human Resource Replacement Costs’-model. Volgens dit model bestaat de kost om een werknemer aan te werven uit volgende drie delen: acquisitiekosten (rekruteren, selecteren, aanwerven, plaatsen), opleidingskosten (formele training en oriëntatie, on-the-job leren) en eventuele separatiekosten (opzegvergoeding, efficiëntieverlies, 60 kost van open vacature). Binnen deze drie onderdelen kan men in een eerste stap alle activiteiten oplijsten en de bijhorende kosten en kostendrijvers in kaart brengen. Per activiteit kunnen vervolgens in een tweede stap de verschillende soorten kosten 61 gedefinieerd worden: de personeelskost, de kost van materiaal en de kost van diensten. De personeelskost is de 62 vertaling van de tijd die door de medewerkers in de activiteit geïnvesteerd wordt. Voorbeelden van materiaalkost zijn kosten van pen en papier testen, infrastructuur… Onder de kost van diensten tenslotte verstaat men de kost van diensten geleverd door externen. Als derde stap is het belangrijk dat naast de directe ook de indirecte kosten 63 toegewezen worden per type kost: Directe kosten. Doordat de directe kosten erg zichtbaar zijn en makkelijk na te gaan, spelen ze veelal een 64 belangrijke rol in de beslissing welke rekruterings- en selectieprocedures gebruikt worden. En, hoewel de winst die resulteert uit het gebruiken van meer effectieve processen hoger kan zijn dan deze directe kosten, leggen deze kosten vaak meer gewicht in de schaal omdat ze veel vroeger in het proces ervaren worden. Dit 65 effect wordt versterkt door de druk van de shareholders om op korte-termijn prestaties neer te zetten. Om een zicht te krijgen op de directe kosten, kunnen bedrijven zoals gezegd in eerste instantie de verschillende activiteiten inventariseren. Bij de directe personeelskost gaat het om de kost verbonden aan de coördinatie, 66 ontwikkeling, begeleiding van het proces door R&S-medewerkers. Voorbeelden van directe materiaalkosten 36 zijn onder andere kosten van pen en papier testen, of de kost van een advertentie. Indien het R&S-proces (deels) uitbesteed wordt, valt dit onder kost van diensten. Indirecte kosten. Daarnaast moet men bij de kostenanalyse van het R&S-proces ook de indirecte kosten meerekenen. In tegenstelling tot de directe kosten zijn de indirecte kosten moeilijker toe te wijzen aan een bepaalde activiteit. Voorbeelden hiervan zijn de indirecte werkingskosten van bureel, telefoon en de indirecte personeelskost van medewerkers die R&S administratief ondersteunen of de kost die volgt uit de deelname van lijnmanagers aan selectiegesprekken. Wanneer men een selectieprocedure aan een externe partner toevertrouwt, kan de kost van de selectiedeskundige als een directe kost beschouwd worden. Indien men daarentegen de procedure intern organiseert, dient men voor elk van de daaraan verbonden activiteiten, inclusief de voorbereiding en coördinatie, na te gaan wie bij de verschillende activiteiten betrokken is en hoe groot de tijdsinvestering is. Op basis van deze tijdsinvestering en de loonkost kan dan voor elk van de activiteiten de personeels- en werkingskost berekend worden. Andere indirecte kosten, verbonden aan het verloop van medewerkers, zijn: het verlies van winst voor elke dag waarop een job vacant staat. Hoeveel verlies men heeft, hangt af van het type job. Het productiviteitsverlies kan deels opgevangen worden door collega’s die overwerken of werk overnemen, maar dit moet echter wel als een opportuniteitskost beschouwd 67 worden. Hoewel er in dit geval minder productieverlies is, zal de productiekost wel stijgen. het productiviteitsverlies doordat nieuwe medewerkers tijd nodig hebben om de job onder de knie te krijgen. Dit productiviteitsverlies is afhankelijk van de tijdsperiode die nodig is om tot het originele productieniveau te komen. Meestal ziet men dit als het equivalent van drie tot zes maand loon. Voor managementjobs is dit ongeveer een jaarloon. Tot nu toe werd weinig onderzoek gedaan naar het inschatten van de grootte-orde van deze indirecte kosten, 68 maar, op basis van het voorgaande, kunnen we ervan uitgaan dat deze niet min zullen zijn. Als samenvatting kunnen we stellen dat, wanneer men naast de directe kosten ook de indirecte kosten mee in beschouwing neemt, dit ervoor zorgt dat het beslissingskader voor het maken van R&S-beslissingen verruimt. Wat op zijn beurt maakt dat veranderingen aan het R&S-proces of investeringen beter onderbouwd kunnen worden. Een overzicht van de kosten die samengaan met het R&S-proces is met andere woorden een eerste cruciale stap, maar het vormt slechts een stukje van de puzzel. 1.2. Succesfactoren Omdat de baten van een effectief R&S-proces niet makkelijk af te leiden zijn, gaan veel bestaande R&S meetbenaderingen enkel naar efficiëntiemaatstaven kijken. Dit is nuttig, maar het gevaar bestaat erin dat bedrijven niet verder gaan dan deze eerste stap. Idealiter vormt het overzicht van de kosten een input voor een meetbenadering die ook gaat kijken naar de effectiviteit en langetermijn impact van het R&S-proces. Immers, wanneer men enkel financiële indicatoren in rekening neemt, kan men een inschatting maken van de kosten 69 van R&S, maar niet van de prestatie van R&S of hoe die samenhangt met de organisatiedoelstellingen. Dus, niettegenstaande een overzicht van de kosten al meer inzicht geeft in het R&S-proces, is het daarnaast essentieel te kijken naar kwantitatieve en kwalitatieve gegevens die er mee voor zorgen dat aanwervingsbeslissingen vanuit een 70 langetermijnperspectief renderen. Dit overzicht zal toelaten meer gefundeerde beslissingen te maken op basis van een inzicht in het volledige spectrum aan determinanten van het proces. Daarna kunnen deze vertaald worden naar meetbare prestatie-indicatoren die bedrijven kunnen opnemen, afhankelijk van hun specifieke context (zie volgend hoofdstuk). De HR Scorecard, afgeleid van de Balanced Scorecard, biedt een antwoord op de bovengenoemde 37 uitdaging: naast de waardecreatie op korte termijn, wordt ook het creëren van waarde op lange termijn in rekening 71 gebracht. Volgens de HR Scorecard neemt men bij het maken van beslissingen idealiter vier invalshoeken in rekening: 1. Vanuit het financiële perspectief definieert men succesfactoren die de ‘shareholder value’ maximaliseren, die de prestatie van medewerkers doen toenemen of die de kosten drukken. 2. Vanuit het klantenperspectief kiest men succesfactoren die het imago van R&S ten aanzien van de verschillende stakeholders verbeteren. 3. De succesfactoren kunnen eveneens een positieve invloed hebben op de efficiëntie en effectiviteit van het R&Sproces. 4. Tenslotte kunnen de succesfactoren betrekking hebben op het feit dat de juiste competenties aanwezig zijn om een voortdurende innovatie- en groeicapaciteit voor de R&S-afdeling te garanderen. Dus, om een zicht te krijgen op de effectiviteit van het R&S-beleid dient men zich op deze vier perspectieven te 72 steunen. Dit laat R&S-afdelingen toe op termijn een toegevoegde waarde te leveren. Hieronder maken we op basis van input van onze focusgroepen een raamwerk op dat specifiek de succesfactoren in het R&S-proces weergeeft volgens deze vier perspectieven. 2. Wat de praktijk ons leert… 2.1. Kostendrijvers Tijdens de focusgroepen merken we dat de vraag naar een inzicht in de kosten van het R&S-proces leeft: “Het begint nu wel te dagen dat een assessment nodig is in het selectieproces, we hebben namelijk attitude problemen met enkele nieuwe medewerkers. Toch hebben we twijfels om een assessment center te voorzien door de vraag naar de kosten versus baten.” Als voordeel van transparantie in de kosten van het proces zien de respondenten het beter beheren van de kosten en het duidelijk maken wie van de verschillende actoren verantwoordelijk is. Echter, sommigen erkennen dat het eenzijdig focussen op directe kosten niet het volledige kostenplaatje weergeeft. Hieronder geven we een overzicht van de directe en indirecte kosten van het R&S proces die in de focusgroepen naar voor kwamen. 1. Directe kosten Acquisitiekosten: Als grootste kosten in het proces identificeren R&S-medewerkers vooral de eerste stappen in het selectieproces: het gaan naar beurzen, het screenen van CV’s, het voeren van selectiegesprekken. De aankoop van specifieke testen of een automatisatiesysteem identificeren ze als belangrijke materiaalkosten. Daarnaast omvat een belangrijke directe kost voor veel organisaties de services waarvoor ze beroep doen op externe partners. Opleidingskosten: Hoewel bepaalde bedrijven zeker een bewustzijn hebben van de kosten die meespelen in het oriëntatietraject, is dit niet telkens zo. Een overzicht van de kosten van opleiding, tijd van leidinggevenden, collega’s,… is niet vanzelfsprekend. Deze HR-manager is zich hier echter erg bewust van: “Er is veel investering nodig in opleiding en het behalen van certificaten, dus een medewerker kost zeer veel geld. We proberen mensen te sensibiliseren dat een secretaresse die je aanneemt over een volledige loopbaan 3 à 4 miljoen is die je uitgeeft. Dat is veel!” 38 Separatiekosten: Er is zeker een bewustzijn binnen organisaties wat betreft de kost van het verloop van medewerkers. Maar een volledig zicht op de kosten die hiermee gepaard gaan, ontbreekt. Deze hiring manager erkent alvast het belang: “Ooit maakten wij een opsomming van alle kosten: tijdsbestek, zoeken van mensen, advertenties… dit liep erg hoog op tot in de 1000en euro. In een bedrijf met veel verloop zijn deze kosten dus gigantisch.“ 2. Indirecte kosten Het toewijzen van deze indirecte kosten is, in tegenstelling tot de directe kosten, minder evident, aangezien deze minder visibel zijn. Dit vormt een belangrijke belemmering voor het in kaart brengen van de kosten. Indirecte kosten, en meer bepaald de indirecte personeels- en werkingskost, maken echter een groot aandeel van het kostenplaatje uit. Dit blijkt ook uit volgende quote: “De focus wordt sterk gelegd op directe kost. Terwijl de kost indirect gelinkt aan het proces net één is die meer inzichtelijk zou moeten worden gemaakt. Het ontbreken van die gegevens in boardmeetings, maakt dat mensen zich slechts focussen op directe kosten.” Acquisitie- en opleidingskosten: Wanneer het R&S-proces volledig intern opgevolgd en georganiseerd wordt, kunnen de indirecte kosten hoog oplopen zonder dat men hier een duidelijk zicht op heeft. Het R&S-proces vergt immers een grote tijdsinvestering van R&S-medewerkers, lijnmanagement en kandidaten: 1. Hierbij kan worden gedacht aan de tijd die medewerkers moeten investeren in het overleggen, opstellen van een advertentie, het selecteren van de sollicitatiebrieven en het organiseren en bijwonen van de sollicitatiegesprekken. Er is ook de administratieve opvolging van kandidaten die niet steeds toegewezen wordt aan de R&S-activiteit. 2. Ook moet natuurlijk rekening worden gehouden met de derving van opbrengsten die ontstaat door het inschakelen van interne medewerkers, zoals lijnmanagers die deelnemen aan het proces en tijd investeren in het screenen van CV’s, het voeren van selectie-interviews, het opleiden en oriënteren van nieuwe medewerkers… Separatiekosten: De kosten van verloop worden niet gereflecteerd in de echte actuele kosten van een organisatie, omdat deze enerzijds niet worden berekend en anderzijds niet worden gerapporteerd. Er wordt dus ook makkelijk voorbij gegaan aan de effecten van een niet zo effectief R&S-proces, denk aan het productiviteitsverlies, gedaalde motivatie van collega’s,… Deze kosten zijn moeilijk in waarde om te zetten, maar het is zeker een kost die meer inzichtelijk zou moeten worden gemaakt en die door HR in discussie met topmanagement op tafel moet liggen. “De kost van rekrutering is meer dan rekrutering en selectie. Een goeie vraag bijvoorbeeld is hoeveel selecties reeds onsuccesvol blijken tijdens de proefperiode. Bij iedere aanwerving op een bepaald functieniveau in ons bedrijf, is een kwart terug vertrokken na een jaar. Dit moet je allemaal mee in kosten nemen.” Het overzicht hierboven geeft een eerste beeld van wat volgens de deelnemers aan de focusgroepen directe en indirecte kosten zijn verbonden aan het R&S-proces, maar eigenlijk kunnen we stellen dat men momenteel zelden een echt zicht heeft op de totale aanwervingskosten. In het bijzonder vallen twee zaken op. Ten eerste zien we dat praktijkmensen op dit moment vooral een zicht hebben op de directe kosten van materiaal en diensten. De focus ligt eerder op deze out-of-pocket kosten en veel minder op directe en indirecte personeels- en werkingskosten. Dit is een gekend fenomeen. Wanneer men alles intern organiseert, wordt de meerkost niet in cijfers omgezet. Terwijl, als men iets uitbesteedt, ervaart men deze som als een zware meerkost doordat dit zwart op wit op papier staat. Hetzelfde geldt voor het gebruik van testen: de out-of-pocket kost voor de aankoop van een specifieke 39 test weerhoudt organisaties de test te gebruiken, de langetermijn meerwaarde, vaak moeilijk kwantitatief uit te drukken, brengt men niet in rekening. Ten tweede merken we een sterke focus op acquisitiekosten, de leer- en separatiekosten krijgen veel minder aandacht. Een gevolg hiervan kan zijn dat men de kosten van het rekruteren en selecteren van medewerkers sterk gaat controleren, terwijl men de directe en indirecte opleidingskosten van de nieuwe medewerker uit het oog verliest, die toch ook hoog kunnen liggen. Het niet samen analyseren van de opleidingskost en de acquisitiekost stelt ook deze HRmanager kritisch in vraag: “Ik denk dat het tempo om nieuwe mensen aan te werven in het begin belangrijk is, maar als je dan kijkt naar de tijd die het kost voor het opnieuw intern opleiden van de mensen, is dat het tempo in het begin waard?” 2.2. Succesfactoren Tal van bronnen geven de langetermijn voordelen weer van het uitwerken van een effectief R&S-proces en, daarmee samenhangend, het maken van een goede aanwervingsbeslissing (denk aan hogere jobtevredenheid, minder turnover, 73 meer productiviteit…). Maar hoe kunnen bedrijven de effectiviteit van dit proces verhogen? En hoe creëert dit meerwaarde voor het bedrijf? Om een antwoord te krijgen op deze vragen vroegen we onze respondenten naar de expliciete en meer impliciete succesfactoren van het R&S-proces. Hoewel R&S medewerkers een zicht hebben op bepaalde expliciete factoren die bijdragen tot de effectiviteit van het proces, blijven veel zaken toch meer impliciet. Dit vormde dan ook een belangrijk discussietopic waar we tijdens de focusgroepen veel aandacht aan besteedden. De succesfactoren die we verzamelden hebben telkens een impact op de effectiviteit van het R&S-proces vanuit een bepaalde invalshoek binnen het HR Scorecard raamwerk. Dit raamwerk verduidelijkt welke kennis en vaardigheden R&S-medewerkers nodig hebben (innovatie- en groeiperspectief) om te innoveren en de juiste processen te ontwikkelen (procesperspectief). Deze processen moeten de organisatie toelaten om een bepaalde waardepropositie te leveren aan de klant van het R&S proces (klantenperspectief). Uiteindelijk leidt deze waardepropositie dan tot een hogere aandeelhouderswaarde (financieel perspectief). Bovendien maken we het onderscheid tussen succesfactoren 74 en de concrete interventies of enablers die bedrijven hanteren om op deze succesfactoren in te spelen. 1. Groeiperspectief: hoe kunnen R&S-medewerkers de prestatie blijvend verbeteren? Vanuit het innovatie- en groeiperspectief staat volgende vraag centraal: ‘hoe blijven we in staat om onze strategie te realiseren?’. Het antwoord vanuit R&S blijkt volgens de focusgroepen tweeledig: via bekwame R&S-medewerkers die hun expertise inzetten om te komen tot goeie aanwervingen en via een authentieke attitude die het imago van R&S en de organisatie ten goede komt. Deze succesfactoren vormen een belangrijk deel van de input van het R&S-proces en vormen de basis voor het verdere proces. a. Expertise Veel hangt af van de expertise van de individuele R&S-medewerker. Uit hoofdstuk 2 blijkt dat R&S-expertise verschillende dimensies omvat: inhoudelijke kennis van methoden en technieken, kennis van de business, van best practices…Het belang van het kennen van ‘je klant’ wordt door deze deelnemer geschetst: “Een goede recruiter heeft een goed begrip van de business, van de activiteit, van de teamleader die het team aanstuurt, etc. Hoe beter je de ‘besluitvormers’ kent, hoe beter je je preselectie kan doen (of wij die nu doen vanuit HR of een externe partner), en dan scoor je bij de lijn.” Om de expertise van R&S medewerkers te bekrachtigen, zijn verschillende interventies mogelijk. Belangrijk is ondermeer om af te wegen welke expertise men intern aantrekt en welke men extern aankoopt. Indien men het inhouse houdt, worden dan voldoende opleidingen georganiseerd zodat R&S-medewerkers up-to-date blijven? Uiteraard 40 kent men de veilige, gekende rekruterings- en selectiemethodes die in het verleden werkten. Maar om vandaag kandidaten aan te trekken moet men creatief inspelen op trends en nieuwe technologieën. Wat bepaalde bedrijven hier bewust doen, is een budget vrijmaken om nieuwe rekruterings- en selectiemethoden uit te proberen. Dit kan ertoe leiden dat R&S-medewerkers het proces creatiever benaderen door met social media te werken, vernieuwende testen uit te proberen, op een andere manier naar kandidaten te kijken, … b. Authenticiteit Wat vaak naar voor kwam als relevante succesfactor is authenticiteit. Volgens onze respondenten is het vandaag echt cruciaal om authentiek in dialoog te treden met de verschillende actoren: ten aanzien van de (potentiële) kandidaat en de interne of externe klant. De individuele R&S-professionals kunnen hier een belangrijke toegevoegde waarde bieden: “Een cruciale succesfactor vandaag is authenticiteit. Je krijgt véél meer vragen van kandidaten, ze willen echt voélen en leren over wat je organisatie typeert, hoe de organisatiecultuur is. Ze zien de R&S medewerker ook meer als vertrouwenspersoon. Je moet hen helpen ontslag te nemen bij hun vorige werkgever, enzovoort. Het is dus belangrijk dat zij één contactpersoon hebben doorheen het ganse proces, iemand die voor hen de afspiegeling is van de bedrijfscultuur, en daarmee kan je wel ‘winnen’. Je moet het verschil maken door te vertellen wat je als waarde, visie hebt, waarin zij willen meestappen en dat kan je best opstarten door medewerkers die er zelf ook in geloven en omdat ze er zelf deel van uitmaken ook een authentiek verhaal kunnen brengen naar de kandidaat.” Door middel van enkele interventies kan de mate van authenticiteit die recruiters uitdragen verhogen. Ten eerste onderstrepen meer en meer bedrijven het belang van deontologie. Ethisch handelen leidt ertoe dat men authentiek is ten aanzien van kandidaten, klanten en concurrenten. Hier denkt men bijvoorbeeld aan het niet doen van ‘cold calls’ ten aanzien van medewerkers van concurrerende bedrijven. Daarnaast is het belangrijk om naar kandidaten toe de job realistisch voor te stellen (‘Realistic Job Preview’). Dit is immers de enige werkbare manier om een langetermijn-engagement van beide partijen waar te maken. Dit doet men door in eerste instantie zelf een goed beeld te hebben van de job, door de job niet zomaar te verkopen aan de kandidaat, en door een bekwame inschatting mee te geven van op welke vlakken de kandidaat fit of niet fit met de job of de organisatie. Wanneer men een realistisch beeld geeft aan kandidaten, is het meer waarschijnlijk dat ze een geïnformeerde keuze maken en dat ze op lange termijn goed presterende collega’s zullen zijn. Zo geeft deze R&Sprovider het weer: “Je moet zo realistisch mogelijk trachten de jobinhoud weer te geven aan de kandidaat. De bedoeling is dat je helpt een fit te vinden tussen de juiste kandidaat en het juiste bedrijf. Als provider draag je je reputatie hoog in het vaandel en moet je in het belang van beiden denken.” 2. Procesperspectief: waarin willen we uitblinken? Hieronder vatten we samen hoe snelheid, flexibiliteit en een kwalitatieve dienstverlening onderliggend zijn aan succes van het R&S-proces en hoe een bedrijf impact kan hebben op deze factoren. Deze succesfactoren geven aan hoe goed R&S procesmatig presteert zodat ze als gevolg toegevoegde waarde kan leveren aan klanten en shareholders. a. Snelheid In het technologisch en economisch snel evoluerende landschap van vandaag is snelheid meer en meer dé cruciale succesfactor. Talentvolle kandidaten zijn schaars en bovendien hebben ze makkelijk toegang tot info van verschillende werkgevers. Van de ene kant is snelheid een efficiëntiemaat voor het interne R&S-proces, van de andere kant kan een snelle aanwerving resultaten op organisatieniveau bespoedigen én het blijkt een factor te zijn die kandidaten verwachten. We gaan in op enkele tactieken die een impact hebben op deze succesfactor. 41 Als snel een kandidaat gevonden moet worden, kijkt men naar verschillende opties om het proces vorm te geven. Bovendien doen vele bedrijven vlugger een beroep op externe partners als het snel moet gaan, zo geeft ook deze quote aan: “Als we het zelf doen, duurt het gewoon te lang en als het intern dan niet snel genoeg gaat krijg je wildgroei, de afdelingen zoeken zelf hun leverancier. Wij zijn een erg groeiend bedrijf, alles moet snel ingevuld worden. Je moet heel lean zijn, je moet je processen goed in orde hebben, het moet allemaal heel erg professioneel zijn.” Een belangrijke tool die een impact heeft op de snelheid van het R&S-proces is het werken met applicant tracking systemen. Kandidaten worden centraal opgeladen in het ATS-systeem en vandaaruit loopt het proces verder. Uiteindelijk gaat de kandidaat online naar de ‘offer zone’ en kan hij/zij online het voorstel aanvaarden. Daarna worden de gegevens van de nieuwe medewerkers automatisch opgeladen in het databestand. Organisaties voelen aan dat dit niet enkel de snelheid ten goede komt, maar dat dit ook een positief effect heeft op de acceptatieratio. Maar het moeilijkste punt om snelheid in het proces te krijgen ligt vaak bij het inplannen van de interviews. Zo geven R&S-medewerkers aan dat het vaak voorkomt dat het wachten op de business veel tijd in beslag neemt: managers hebben niet altijd tijd om mensen te zien, het kan even duren vooraleer de lijn feedback geeft omtrent de kandidaten of vooraleer ze beslissen of men verliest tijd doordat verschillende meningen blijven bestaan. Soms sluiten R&Smedewerkers zelfs dossiers af in het midden van het proces doordat ze geen respons krijgen van het lijnmanagement. Daarom is het belangrijk om van bij de intake een service level agreement op te stellen, zo stelt ook deze HR-manager: “We spreken vooraf af hoelang het maximaal mag duren vooraleer we een kandidaat gaan binden. En dat wordt gemonitord. Dat zit in de aanvraag, dat wordt bij elke vacature genegotieerd. Dit zorgt ervoor dat recruiters het gesprek aangaan met de lijn EN ook dat de manager begrijpt dat het soms lang duurt vooraleer we iemand kunnen vinden, zodat ze ook zelf naar oplossingen gaan zoeken om de periode te overbruggen.” b. Flexibiliteit Flexibel inspelen op noden van de lijn, van kandidaten, van topmanagement… Het is iets waar R&S-deskundigen in de praktijk dagdagelijks mee te maken hebben. Er wordt ook meer en meer verwacht dat R&S medewerkers zich flexibel inzetten op maat van de vraag van andere partijen. Sommige deelnemers vermelden dat ze voor het opvangen van pieken een beroep doen op externe partners. En dit voor verschillende activiteiten: het kan gaan om assessments, telefonische interviews… Evenzeer kan het in specifieke gevallen flexibeler zijn wanneer het proces intern gehouden wordt. Sowieso wordt van medewerkers in R&S vandaag veel flexibiliteit verwacht. Deze vraag naar bereikbaarheid weerklinkt ook in de globalisatie die de sector momenteel ervaart, dat maakt dat 9-5’ers hun kans op een goede kandidaat vaak verkijken: “Je ziet heel veel diverse kandidaten die je elk op een andere manier benadert, ook qua timing. Dit betekent dat je beschikbaar moet zijn op alle momenten, bijvoorbeeld op zaterdagvoormiddag of om 7 uur ’s morgens. Je moet echt inspelen op de vragen van de kandidaat.” c. Kwaliteit van dienstverlening R&S werkt samen met verschillende interne en externe partijen en zodus is de kwaliteit van dienstverlening een centrale succesfactor. Deze partijen zijn onder andere het lijnmanagement, de kandidaten die meer en meer als klant gezien worden en, ingeval R&S uitbesteed wordt, de contactpersonen binnen het bedrijf waar men een samenwerkingsakkoord mee heeft. We bespreken hieronder hoe men een impact kan hebben op deze succesfactor ten aanzien van de verschillende partijen. 42 Open communicatie met de business is zoals vermeld een belangrijke katalysator voor het verdere verloop van het proces. Het is cruciaal om ten aanzien van interne of externe klanten voldoende af te stemmen, te communiceren en transparant te zijn. Bovendien zal het investeren in een echt partnership met interne of externe R&S-deskundigen leiden tot ‘customisation’ en toelaten meer langdurige vertrouwensrelaties op te bouwen die wederzijds versterkend werken. Door de externe ontwikkelingen stijgt ook de nood aan een proactieve reflex ten aanzien van interne of externe klanten. Zo stelt ook deze R&S-professional: “R&S-providers volgen ons bedrijf zeer proactief op. Als we bijvoorbeeld een nieuwe vacature op onze website plaatsen, belt een uur later ons al iemand van het extern bureau om te zeggen dat ze goeie mensen in hun database hebben en om kandidaten voor te stellen, zonder dat wij hen hoefden te contacteren. Dat is toch een belangrijke verschuiving die wij zien, dat providers daarin zeer professioneel worden en proactief zijn.” Ten aanzien van kandidaten wijzen bedrijven op het belang van de opvolging voor, tijdens en na het R&S-proces. Een term die hierbij steeds opnieuw valt is uiteraard de candidate experience. Vaak hebben kandidaten voor de eerste maal contact met het bedrijf via de R&S-afdeling en dus kunnen R&S-medewerkers het beeld die kandidaten van de cultuur van het bedrijf hebben in grote lijn bepalen. 3. Klantenperspectief: wat is de output voor onze klanten? Hieronder geven we de succesfactoren van een R&S activiteit weer vanuit het klantenperspectief: hoe de output ten aanzien van verschillende stakeholders verbeteren? Meer specifiek kijken we hoe de kwantiteit en kwaliteit van kandidaten een impact hebben op het resultaat van de R&S activiteit. Hoewel het imago en de reputatie twee 75 kenmerken zijn van immateriële aard, kunnen ze in significante mate hogere opbrengsten genereren. Bij de uitwerking van de succesfactoren met betrekking tot de klantenfocus dient in eerste instantie een grondige analyse te worden gemaakt van de klantenwensen. Veelal komt dit neer op het garanderen van de continuïteit binnen een bedrijf, dit stelt ook volgende HR-manager: “De doelstelling van het proces is om continuïteit in de bedrijfsactiviteiten te garanderen, een nood aan groei te beantwoorden door kandidaten te rekruteren die toegevoegde waarde bieden. De business vraagt R&S om dit te waarborgen, om die basisnood te geven”. a. Kwantiteit De finaliteit van het R&S-proces ligt in het aantrekken van talent. Het hebben van een optimale kandidatenpool voor een functie is een succesfactor in de zin dat de kandidatenpool de kwaliteit van medewerkers die men selecteert bepaalt en op die manier bijdraagt tot het groeipotentieel van de organisatie. Als niet alle vacatures ingevuld raken, kan dit ertoe leiden dat niet alle kerntaken vervuld worden en kan dit dus een directe negatieve invloed hebben op de mogelijkheid van de onderneming om te groeien. Deelnemers aan onze focusgroepen voelen zeer sterk dat de perceptie dat R&S faalt bovenkomt wanneer er ‘niet genoeg instroom’ is of indien een weerhouden kandidaat niet voldoet. En dit weegt meteen zeer zwaar door: ‘Je hebt mij maar die kandidaten gegeven’ is een kritiek waar vele R&S medewerkers mee geconfronteerd worden. Het is echter duidelijk dat contextfactoren zoals schaarste het vinden van een goede kandidatenpool bemoeilijken. Vooral bij knelpuntfuncties is het lastig voldoende kandidaten te vinden waarbij men alle vooraf bepaalde criteria kan aanvinken. “Als het aantal kandidaten per vacature verdubbeld wordt, dan kan een betere beslissing genomen worden. Maar uiteindelijk is het kiezen tussen alternatieven. Je moet rekening houden met die pragmatische beperkingen, er is niet veel marge.” 43 We merken vanuit de praktijk verschillende manieren om in te spelen op het feit dat de instroom van kandidaten vaak beperkt is. Bedrijven vertrekken zoals reeds aangehaald meer en meer vanuit het talentdenken. Bedrijven, in vele gevallen KMO’s, hebben het gevoel dat ze talenten niet zomaar kunnen loslaten, zelfs al staat op dat moment geen functie vacant. Temeer omdat functies de dag van vandaag ook vlug evolueren. Voor grote bedrijven is dit soms moeilijker omdat ze meer procedures moeten volgen en hier minder flexibel kunnen op inspelen. Een boodschap die bepaalde hiring managers uit deze bedrijven hier meegeven is om als bedrijf voldoende open-minded te zijn: “De default bij ons in het bedrijf is om boxjes af te gaan vinken. Zo zien we wel vaker dat zeer goede profielen aan onze neus voorbij gaan: het zijn getalenteerde mensen die we zouden kunnen gebruiken, maar waarvoor geen éénop-één fit bestaat met de specifieke job die vacant is.” Om een optimale talentenpool op te bouwen doen bedrijven vaak beroep op externe partners. Ze gebruiken het netwerk van R&S providers als er weinig rechtstreekse reactie komt op hun vacatures. Afgezien van knelpuntfuncties, kan dit gebrek aan kandidaten er zijn bij profielen die het bedrijf niet in grote aantallen rekruteert. Vaak gaan bedrijven in dit geval op zoek naar specialistische partners die kennis hebben van een bepaalde nichemarkt. Daarnaast merken we dat employer branding een positief effect heeft op de instroom van kandidaten. Met als gevolg dat een positief imago toelaat de kandidatendatabase verder uit te bouwen: “Een gevolg van een goed imago is dat we minder moeite moeten doen om kandidaten te vinden en zo kunnen we knelpuntvacatures gedeeltelijk vermijden. Het draagt ook bij tot het aantal spontane sollicitaties.” b. Kwaliteit Verschillende bedrijven zullen verschillende types mensen aantrekken, selecteren en behouden. Dit stelt ook het ASAmodel: mensen worden aangetrokken tot een organisatie die aansluit bij hun eigen interesses en persoonlijkheid (attractie), bij de selectie van kandidaten zullen organisatie niet enkel letten op de vereiste competenties, maar ook op de fit van de sollicitant met de organisatie (in termen van waarden, normen, gedragingen) en medewerkers die vinden 76 niet goed in hun werkomgeving te passen zullen de organisatie vrijwillig verlaten (attritie). Op termijn zal een kandidaat die ‘fit’ met de organisatie meer gemotiveerd en tevreden zijn, beter presteren en minder 77 geneigd zijn om de organisatie te verlaten. Een goede fit, met andere woorden, is een noodzakelijke factor voor de groeicapaciteit van organisaties en het tot uitvoer brengen van de strategie. Het is een niet te onderschatten succesfactor. Hieronder geven we enkele enablers mee. Enkele deelnemers benadrukken dat, los van bepaalde praktische belemmeringen, men het proces moet volgen zoals vooropgesteld, zodat genoeg tijd wordt besteed aan het inschatten van de fit. Zo geven ze mee dat de selectiefase die hiernaar peilt een vast onderdeel moet vormen van het proces, ook al duurt het daardoor langer om een gepaste kandidaat te vinden. Afgezien van de selectiefase is ook de socialisatiefase belangrijk om de kwaliteit van de nieuwe medewerkers zo snel mogelijk inzetbaar te maken. Daarnaast, om een beoordeling te maken van de eventuele fit, is het cruciaal dat R&S-medewerkers en kandidaten voldoende inzicht hebben in de job, het team waar de persoon zou werken en de organisatie in zijn geheel. Hierbij gaat het zoals vermeld om een tweewegs-proces. Kandidaten die fitten met de organisatie- en teamcultuur blijven vaak langer in de organisatie. Het aanwerven van kandidaten die goed matchen met het bedrijf, het team en de job wordt beschouwd als een R&S-deliverable die rechtstreeks verband houdt met de organisatiestrategie. Voor deze outputfactor zien we specifiek een rol weggelegd voor de selectiedeskundige en voor de socialisatie-verantwoordelijke. 44 4. Financieel perspectief: wat vragen onze aandeelhouders? Tenslotte gaven de deelnemers succesfactoren mee die vanuit een financiële invalshoek een positieve invloed hebben. Dit perspectief gaat met andere woorden nog een stap verder: op welke wijze levert R&S een concrete en meetbare bijdrage aan de prestaties van de organisatie? Hieronder bespreken we ‘kostenefficiëntie’ en ‘toename in productiviteit’ als succesfactoren. a. Kostenefficiëntie We merken vanuit de commentaren dat een groot kostenbewustzijn zich opdringt in de rekruterings- en selectiewereld. Er is een duidelijke vraag naar een betere ‘return on investment’. Men wordt als het ware gedwongen om efficiënter te werken. Een belangrijke eerste stap hierbij is om te vertrekken van een kostenanalyse die naast de directe kosten ook de indirecte kosten weergeeft (zie boven). Hieronder bespreken we enkele bijkomende enablers die de kostenefficiëntie positief beïnvloeden. Bedrijven binnen dezelfde sector komen veelal oog in oog te staan met dezelfde druk, financiële beperkingen en dezelfde profielen van kandidaten. Dus, wanneer organisaties kandidaten vanuit deze competitieve markten proberen aantrekken – de vraag naar talent is hoog, maar de aanvoer is laag – gaat de kost-per-aanwerving logischerwijze naar omhoog: denk aan het investeren in search, het organiseren van evenementen… Echter, een permanente aanwezigheid op de arbeidsmarkt via employer branding-initiatieven heeft tot gevolg dat men minder advertenties dient te plaatsen en dat de tijdsinvestering in het reactief op zoek gaan naar kandidaten voor knelpuntvacatures lager is. Een andere manier om de kosten meer te managen, is via het proactief aanwerven van medewerkers. Reactief aanwerven kan immers tot gevolg hebben dat veel minder op kosten wordt gelet doordat de focus op snelheid ligt. Als een bedrijf snel iemand nodig heeft, dan moet er kost wat kost iemand binnen gehaald worden: “Vooral knelpunten, daar kan je zwaar in investeren. Of je het nu intern doet of outsourcet, dat is altijd een zeer grote kost, waarschijnlijk zelfs de grootste.” b. Toename in productiviteit 78 Onderzoek toont dat het aanwerven van een slechte presteerder een van de belangrijkste kosten vormt. Maar doordat het een langetermijn separatiekost is – een kost die volgt uit beslissingen die eerder in de tijd gemaakt worden – wordt deze kost niet geregistreerd en dus wordt er minder aandacht aan besteed dan aan de directe upfront kosten. Echter, wanneer een nieuwe medewerker ontslag neemt of krijgt na enkele maanden, moeten alle directe en indirecte kosten van aanwerven en opleiding een tweede keer meegeteld worden bij het vervangen van deze slechte initiële aanwerving. Een slechte aanwerving die het bedrijf niet meteen verlaat betekent bovendien vaak een nog grotere kost voor een bedrijf, denk hierbij aan blijvend rendementsverlies door lagere productiviteit, lager engagement en/of 79 tevredenheid… In de praktijk is dit besef nog niet volledig doorgedrongen: voor alles, is het belangrijk dat de lege stoel zo vlug mogelijk ingevuld wordt. Hoe het daarna met de kandidaat loopt, wordt zelden opgevolgd. Toch merken we dat dit bewustzijn groeit, of zoals een deelnemer het stelt: “Men ziet constant de permanente kost van slechte rekrutering. Het is belangrijk dat we kandidaten aanwerven die passen in het bedrijf en die blijven. Het rendement op lange termijn is superbelangrijk”. Wanneer men kiest om kwalitatieve kandidaten aan te werven die matchen met de omgeving en een effectieve socialisatie doormaken, volgt een hogere jobtevredenheid, retentie en productiviteit. Op termijn zal het rendement dus hoger zijn dan de kosten die in de aanwerving en opleiding werden geïnvesteerd. In addendum 2 geven we een formule om de ‘Total Cost of Employership’ (ToCoErs) te berekenen, die de aanwervingskosten ten opzichte van de totale kosten aan de werkgever weergeven. 45 2.3. Reflectie Hierboven gaven we een overzicht van de succesfactoren die uit de focusgroepen naar boven kwamen. Bovendien vermeldden we wat volgens onze deelnemers mogelijke interventies zijn om op deze succesfactoren in te spelen. Vragen die men zich kan stellen na het lezen van bovenstaande zijn: heb ik een volledig beeld op de directe en indirecte kosten die samengaan met het R&S-proces? Wat zijn de cruciale succesfactoren die vanuit onze strategie afgeleid kunnen worden? Niettegenstaande een kostenanalyse al meer inzicht geeft in het R&S-proces, is het essentieel te 80 kijken naar het proces vanuit verschillende invalshoeken om kortzichtige beslissingen te vermijden. Hieronder geven we nog enkele bijkomende beschouwingen: 1. In de focusgroepen merkten we dat men deze succesfactoren niet steeds expliciteert binnen bedrijven en dat de factoren die meest belangrijk zijn, afhankelijk zijn van de bedrijfscontext en -cultuur. Een vraag die de cruciale succesfactoren expliciet helpt maken, merkten we, is de vraag wat interne HR-managers en R&S-professionals essentieel vinden in het samenwerken met externe partners. Vaak is het zo dat, wat de lijnmanagers verwachten van hun interne deskundigen, de interne verwachten van hun externe partners en dat dit blootlegt wat voor een bedrijf essentieel is. Wat er ook toe leidt dat het lijnmanagement dezelfde kritiek zal hebben op HR als HR op een externe partner. 2. Daarnaast zien we dat individuele succesfactoren geen volledig beeld geven. Het is vaak de combinatie van de verschillende succesfactoren die zicht geven op het proces. In het geval snelheid meest belangrijk wordt, neemt in vele gevallen de aandacht voor kostenefficiëntie af. Wanneer, bijvoorbeeld bij hogere functies, kwaliteit erg belangrijk blijkt, wordt snelheid minder belangrijk. Echter, de visie op succesvol aanwerven is vaak een én-én verhaal: “R&S wordt geacht om de best mogelijke match te zoeken op zo kort mogelijke termijn tegen een aanvaardbare kost”. Maar zoals we zien is dit moeilijk in praktijk om te zetten, omdat het veelal gaat om een trade-off die men moet maken: als men snelheid wil, kan dit ten koste gaan van de kostenefficiëntie. Het is moeilijk op vandaag die verwachtingen te managen net omdat een beslissingskader in de meeste gevallen ontbreekt en men op die manier onrealistische verwachtingen heeft. 3. Ten derde zien we dat verschillende R&S-praktijken inspelen op één of meerdere succesfactoren. Een zicht op de interventies die inspelen op relevante succesfactoren, is waar bedrijven momenteel nood aan hebben. Maar hiervoor heeft men zinvolle indicatoren nodig die de impact van specifieke interventies kunnen evalueren (zie hoofdstuk 4). Wat is bijvoorbeeld de impact van employer branding-initiatieven op de instroom van expertenprofielen? Bovenstaand is uiteraard een generiek raamwerk dat verdere toepassing vraagt op maat van een specifiek bedrijf, via bijkomende succesfactoren of andere accenten. Finaal is het doel van een raamwerk dat het helpt om investeringsbeslissingen te kaderen ten aanzien van stakeholders. 3. Tendensen Terwijl HR het meest dure middel van een organisatie ondersteunt, namelijk het menselijk kapitaal, moet HR zijn meerwaarde telkens verantwoorden. Hieruit volgt dat ook R&S zijn meerwaarde definitief moet vestigen. Vanuit deze insteek is het opzetten van een R&S-beslissingskader dat verder gaat dan louter efficiëntiemaatstaven essentieel. Dit is een evolutie die in de vakliteratuur en ook al in praktijk groeit. We verwachten dan ook dat het R&S-domein naar de toekomst toe verder zal evolueren en het beslissingskader zal verruimen. Twee spanningsvelden die deze evolutie echter remmen, zijn de toenemende snelheid van het R&S-verhaal en de verhoogde kostendruk op R&S. 46 Tendens 1: Fast R&S - van vierde naar vijfde versnelling Een tendens die erg naar voor komt, is de toenemende nood aan snelheid. Competitieve organisaties moeten er voortdurend voor zorgen dat de kennis van individuen afgestemd is op de veranderingssnelheid van de omgeving. Om competitief te blijven moeten managers, medewerkers en organisaties dus sneller en zelfs continu veranderen. R&S81 professionals voelen deze veranderingsdruk vanop de eerste rij. Een belangrijke taak voor R&S is hierbij het managen van verandering: R&S-professionals geven de cultuur van het bedrijf mee vorm en de impact die zij hebben reikt veel verder dan hun functionele grenzen. Indien het topmanagement strategisch een nieuwe richting uit wil met het bedrijf, zit R&S aan het stuur om die verandering mee 82 waar te maken. In de praktijk komt snelheid verschillende malen naar voor als belangrijke factor om te scoren, of zoals een deelnemer het formuleert: “Speed is everything”. Dit lijkt eveneens afhankelijk van verschillende factoren, zoals het type organisatie: bij groeibedrijven is snelheid sowieso cruciaal. Ook organisatiegrootte speelt een rol, zoals volgende R&Sprovider weergeeft: “Bij kleine organisaties moet het vaak heel snel gaan. Ze proberen eerst intern, en als ze zien dat het niet lukt, komen ze naar ons. Bij sommigen moet de kandidaat er dan wel morgen staan. Bij anderen gaan we echt samen het proces opnemen en uitvoeren.” Daarnaast is het afhankelijk van het type functie, vooral voor lagere functieniveaus moet het allemaal erg snel gebeuren en worden andere succesfactoren in mindere mate overwogen. Tendens 2: Kostendruk en nog meer kostendruk Een spanningsveld binnen R&S is de huidige kostendruk. Deze focus op kosten heeft een impact op het dagelijks functioneren van R&S-deskundigen. Door de crisis zijn bedrijven vaak gaan besparen op rekrutering, met een headcountreductie tot gevolg. R&S wordt vaak beschouwd als kostenpost, gelinkt aan het feit dat de R&S en HRafdeling veelal als een kostencenter georganiseerd zijn. Deze visie kan soms haaks staan op een streven naar langetermijnrendement. In een kostencentrum monitort men of alle activiteiten binnen budget blijven, maar dreigt de output minder aandacht te krijgen. Dat betekent dat de manager als taak heeft de efficiëntie van zijn centrum te sturen en ernaar moet streven de gewenste output te realiseren met zo weinig mogelijk middelen. Dit bevestigen deze HR-managers: “Ieder jaar krijg ik een vraag voor kostendrukking. We kunnen de taken hergroeperen, maar deze keer heb ik echt een extra recruiter nodig. Dus beloof ik dezelfde opbrengst en 15% minder kost. HR is een ondersteunende dienst en genereert geen directe opbrengst.” “Toen ik vier jaar geleden begon kreeg ik een duidelijke opdracht van mijn CEO: de kost van rekrutering en selectie moet naar beneden. Het proces organiseer ik volgens een aantal objectieven die ik gekregen heb: kostenbeheersing van het proces, controle over de payroll kost en uitgaven aan externen.” Hoewel men in de praktijk veelal geen zicht heeft op de totale kosten die met het R&S-proces gepaard gaan en men niet goed weet hoe R&S-praktijken zich precies verhouden tot langetermijn rendement, maakt men beslissingen met erg veel impact. Maar, zoals aangehaald, gaat het veelal om een trade-off die men maakt. Erg kostenefficiënt betekent misschien een lage kwaliteit, of minder expertise die wordt opgebouwd. Met andere woorden is de keuze voor kostenreductie iets wat men niet licht mag opnemen. 47 Tendens 3: Van kostenanalyse naar het inschatten van risico’s Door de aanhoudende veranderingen wordt het meer en meer belangrijk voor R&S om risico’s en onzekerheden mee op te nemen in het beslissingskader. Immers, bij het maken van aanwervingsbeslissingen, is sprake van een vraagzijde en een aanbodzijde. Enerzijds loopt men het risico om niet het juiste talent te vinden, anderzijds kan het zijn dat men dit talent niet kan behouden. Risico-inschatting kijkt hierbij naar de mate waarin het aanbod aan de vraag kan 83 tegemoetkomen. Via het uitvoeren van een risicoanalyse krijgt men een overzicht van de risico’s en een classificatie van deze risico’s. Deze inschatting biedt de mogelijkheid om de effectiviteit van de beslissingen te vergroten. Nadien 84 kan men mogelijke maatregelen treffen voor deze risico’s. Een raamwerk om risico’s te managen is dat van Cappelli (zie tabel 3). Strategieën die de risico’s kunnen minimaliseren zijn volgens hem het opbouwen van een talentenpipeline, werknemers overuren laten doen of het sneller inzetten van nieuwe medewerkers. Andere strategieën die helpen met het beheren van risico’s is via het werken met externe partners voor R&S-opdrachten of via het inzetten van tijdelijke krachten. Volgens Cappelli is het niet raadzaam om alles zelf te doen. Wanneer er een grote belasting is van de personeelsafdeling kan de kwaliteit van de dienstverlening in het gedrang komen, terwijl in de rustige periodes een overcapaciteit zal zijn. Via outsourcing kan men deze onzekerheid en vraagschommelingen opvangen. Tabel 3: HR sourcing beslissingen (Cappelli, 2011) Minimaliseren risico’s Betrouwbaarheid: wordt kwalitatief talent op tijd aangebracht? Responsiviteit: kan het aanbod zich op korte termijn aanpassen aan de vraag? Opbouwen van talentpipeline Overuren, sneller inzetten van nieuwe werkkrachten Onvoorziene omstandigheden Direct search, inzetten van tijdelijke krachten Outsourcen In de praktijk is men zich bewust van de operationele flexibiliteit die het werken met partners toelaat. Eveneens hanteert men verschillende strategieën, zoals het inschakelen van interimkrachten: “Als we werken via onze interimpartner is het goedkoper dan als we het zelf zou doen. Zij hebben de databases, en je kan via interim de mensen ook op proef nemen. Er is dus ook een vermindering van het risico.” 4. Nabeschouwing Tot op heden beperkt het beslissingskader van R&S zich vaak tot kost, tijd/snelheid en eventueel kwaliteit van de kandidaat. In dit hoofdstuk stelden we tot doel om te komen tot een breder beslissingskader dat beslissingen in R&S kan helpen onderbouwen. De literatuur stelt dat R&S als discipline verder kan evolueren via het zich eigen maken van krachtige raamwerken. Dit zal ertoe leiden dat ze dezelfde taal spreken als de beslissingsnemers binnen hun bedrijf. Een hindernis voor R&S is momenteel evenwel dat ze niet alle belangrijke factoren overschouwen. Succesfactoren worden niet steeds expliciet gemaakt. Met als gevolg dat R&S weinig kan inbrengen tegen de vraag van bovenaf naar ‘meer, sneller en goedkoper’. Daarnaast hoorden we verschillende interventies die als hefboom op één of meerdere succesfactoren kunnen inspelen. Een ‘enabler’ die meerdere malen werd vernoemd, is het optimaliseren van de R&S-structuur via uitbesteden. Dit betekent dat het uitbesteden van (een deel van) het proces op verschillende vlakken kan bijdragen. Uiteraard is hierbij belangrijk dat deze interventie past binnen een raamwerk dat afgeleid is van een doordachte R&S-strategie. En dat deze enabler op vaste tijdstippen geëvalueerd wordt. 48 Om af te ronden kunnen we stellen dat hoewel in de literatuur titels als ‘Strategic Staffing’ meer en meer opduiken, de praktijk nog stappen vooruit kan zetten naar een strategische aanpak en visie op het R&S-proces. Een verbreding en verruiming van het beslissingskader zien we dan ook als een opportuniteit voor R&S-deskundigen. In ieder geval kan het hen helpen bij het definitief vestigen van de meerwaarde van R&S. We eindigen opnieuw met de kernideeën die samen deze drie tendensen vormen: Tendensen Van vierde naar vijfde versnelling Kostendruk en nog meer kostendruk Van kostenanalyse naar het inschatten van risico’s Kernideeën Organisaties veranderen continu R&S treedt op als veranderingsmanager In bepaalde bedrijven is snelheid de voornaamste factor Meer headcountreductie binnen R&S-teams R&S wordt vaak als kostencenter georganiseerd Vooral efficiëntie is van belang Onzekerheid en vraagschommelingen nemen toe Overzicht van risico’s laat anticipatie toe Uitbesteden als strategie om risico’s te managen 49 IV. MAAK JE CASE 1. Wat de literatuur ons leert… De missie van een aanwervingscyclus is veelal: de meest geschikte kandidaat aanwerven op het juiste moment en tegen de beste prijs. Maar, hoe kan men dit evalueren? Hoe weet men of de manier die men hanteert meest effectief en efficiënt is? Zou het bijvoorbeeld een goede beslissing zijn om de kost-per-aanwerving te verminderen of zal dit tot minder aantrekkelijke kandidaten leiden? Immers, als R&S toegevoegde waarde claimt, dan moet ze antwoorden kunnen geven op moeilijke vragen. Organisaties zijn niet langer bereid eender welke procedure of techniek te introduceren (denk aan een nieuw rekruteringskanaal, nieuwe testen of een oriëntatieprogramma), want dit vergt een 85 investering in tijd en geld en die moet dan ook gerechtvaardigd worden. Zonder objectieve prestatiemaatstaven is het bijna onmogelijk een visie omtrent de vormgeving van het R&S-proces 86 met alle stakeholders te delen, laat staan effectieve investeringsbeslissingen te maken. En, doordat objectieve prestatie-indicatoren momenteel in vele gevallen ontbreken, focussen beslissingsnemers tegenwoordig vooral op indicatoren zoals het volume van de aanwervingen, de duurtijd om vacatures in te vullen of de kost van een nieuwe 87 aanwerving. In sommige gevallen houden ze ook het verloop of de retentie bij. Neem bijvoorbeeld deze case beschreven in het boek ‘HR Scorecard’: De HR-managers van GTE maakten onder druk van de lijn de rekruteringscyclus met 50% korter. Zo slaagden ze erin de rekruteringskosten te drukken. Echter, deze beslissing leidde er eveneens toe dat minder geschikte kandidaten werden aangeworven. Ten gevolge daarvan was er op termijn een tekort aan medewerkers met basisvaardigheden, steeg het verloop en liepen de trainingskosten op. Met andere woorden, de kostenbesparingen op vlak van rekrutering werden uiteindelijk teniet gedaan. Na de introductie van een HR scorecard 88 werd beslist meer tijd te besteden aan het R&S-proces om zo meer geschikte profielen aan te werven. Om als R&S-professional in dialoog te kunnen treden met het topmanagement, bespreken we in dit hoofdstuk concrete 89 indicatoren die de succesfactoren van het R&S-proces meten. Hiervoor vertrekken we opnieuw vanuit de HR balanced scorecard. Immers, om te behoeden voor misinterpretatie moeten efficiëntiemetingen volgens het raamwerk ingebed zijn in een context van langetermijn impact en effectiviteit. Hieronder gaan we dieper in op hoe men de scorecard in de praktijk kan implementeren zodat een evaluatie van het proces en eventuele procesveranderingen mogelijk worden. Achtereenvolgens gaan we in op de prestatie-indicatoren die men kan gebruiken, de stappen voor het implementeren van een raamwerk en tenslotte belichten we hoe men via het bekomen van deze gegevens nog ‘een stap verder’ kan gaan. 1.1. Prestatie-indicatoren Een krachtige actie die R&S kan ondernemen om zijn toegevoegde waarde te staven is het ontwikkelen van een meetsysteem. Zoals we in het vorige hoofdstuk zagen, maakt een scorecard het mogelijk om vanuit vier perspectieven kritische succesfactoren op te volgen. Een volgende stap die men dan neemt is om per succesfactor één of meer kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) te bepalen. Terwijl kritische succesfactoren (KSF) van cruciaal belang zijn om de R&S-strategie succesvol te implementeren, zijn KPI’s meetmethoden die deze KSF’s kwantificeren. Op die manier kan men de uitvoering met een bepaalde frequentie meten, beslissingen verantwoorden en, indien nodig, verbeteren. De vraag naar hoe men succesfactoren zal meten, brengt op zich reeds meer duidelijkheid in de betekenis en draagwijdte van de verschillende KSF’s. De betekenis van een ‘excellente service’ en ‘kostenefficiëntie’ is immers afhankelijk van de 90 bedrijfscontext. 50 Bovendien bestaan er verschillende types meetindicatoren die men in het raamwerk kan integreren. In de eerste plaats bespreken we het onderscheid tussen ken- en stuurgetallen. Kengetallen zijn absolute getallen met een signaalfunctie, bijvoorbeeld het ‘verloop’. Ze vragen echter steeds nadere analyse want ze moeten in samenhang bekeken worden met de context: sector van het bedrijf, conjunctuur… Zodra kengetallen gekoppeld zijn aan een bepaalde maatstaf worden het stuurgetallen, bijvoorbeeld ‘maximaal verloop van 10%’. Aan stuurgetallen moeten conclusies verbonden worden: doen we het goed of niet? Dit leidt tot een scherpere formulering van de acties die men kan opstellen en nadien controleren. Daarnaast omvat een raamwerk financiële indicatoren, harde indicatoren en zachte indicatoren. Financiële indicatoren reflecteren enkel wat in het verleden gebeurde. Ze kunnen de impact van gemaakte beslissingen inschatten, maar ze helpen niet om huidige beslissingen te sturen. Daarom is er ook nood aan harde en zachte indicatoren die een beeld geven van de status van de kritische succesfactoren doorheen het proces. En op die manier benadrukken ze eerder de toekomst. Dus, nadat de KSF’s en indicatoren afgeleid zijn uit de strategie, dient men te besluiten naar welke waarden van de individuele indicatoren men wil streven en op welke termijn. Ook moet overeenstemming bereikt worden over de wijze waarop de verschillende waarden in praktijk gemeten en gerapporteerd worden. 1.2. Een stap verder… In de literatuur stopt men niet na de registratie en interpretatie van de afzonderlijke indicatoren. Er bestaat een onderzoeksdomein binnen R&S dat nog een stap verder gaat en effectief het nut van de verschillende stappen in het 91 R&S-proces in financiële waarde omzet. Hierbij ligt de focus vooral op het nut van de selectieactiviteit, hoewel enkele 92 bronnen ook ingaan op de utiliteit van rekrutering. Ter volledigheid, gaan we hieronder even in op hoe men vanuit de literatuur het rendement van selectie bepaalt. Naar de utiliteit en het rendement van selectieprocedures wordt al sinds de jaren 1980 veel onderzoek verricht. De utiliteit van een selectietechniek is de mate waarin het gebruik van een bepaalde techniek de kwaliteit van geselecteerde werknemers verhoogt in vergelijking met de situatie waarin men deze tool niet gebruikt. Het doel van selectie is volgens deze visie de toegevoegde waarde per persoon zo groot mogelijk te maken: een geselecteerde persoon moet meer opleveren dan hij kost, liefst veel meer. Om dit te bepalen baseert men zich doorgaans op 93 verschillende gegevens, we bespreken er vijf. 1. Ten eerste kijkt men naar het verloop : hoe lang blijft een geselecteerde medewerker gemiddeld in dienst? Indien goede medewerkers snel vertrekken, blijft het rendement uiteraard beperkt. 2. Ten tweede wordt de selectieratio gemonitord: hoeveel procent van de sollicitanten wordt uiteindelijk aangenomen? 3. Ten derde baseert men zich op de prestatievariatie of SDy van een job. Dit is een schatting van de mate waarin werknemers qua productiviteit gemiddeld van elkaar verschillen. Onderzoek hiernaar toont dat verreweg het grootste deel van de medewerkers hun salaris waarmaken: ze produceren meer dan ze kosten. Gemiddelde medewerkers produceren ongeveer het dubbele van wat ze verdienen. Goed functionerende werknemers produceren zowat 40 procent van het gemiddelde jaarsalaris meer dan gemiddelde medewerkers. Slecht functionerende medewerkers daarentegen produceren circa 40 procent van het gemiddelde jaarsalaris minder dan gemiddelde medewerkers. Het verschil tussen goed en slecht functionerende medewerkers bedraagt met andere 94 woorden ruim 80 procent van het gemiddelde jaarsalaris. Bijvoorbeeld, wanneer het jaarsalaris €35.000 bedraagt, zal een gemiddelde medewerker €70.000 produceren, een goed functionerende medewerker €84.000, terwijl dit bij een slecht functionerende medewerker €56.000 bedraagt. In dit voorbeeld ligt het uiteindelijke productiviteitsverschil op €28.000. 51 4. Als vierde indicator neemt men de kosten van de selectieprocedure. Hierbij is het onderscheid tussen directe en indirecte kosten relevant (cf. hoofdstuk 3). 5. Tenslotte gaat men kijken naar de predictieve validiteit van de selectieprocedure. Waar dit precies voor staat, lichten we hieronder visueel toe. Tabel 4 geeft mee wat de selectie-uitkomst is indien men selecteert op basis van een instrument met predictieve validiteit 0 versus .55. In geval de predictieve validiteit 0 is, staat dit gelijk aan selecteren op basis van toeval, of via een dobbelsteen. Er bestaat evenveel kans dat een goede kandidaat weerhouden of afgewezen wordt. Dit instrument heeft met andere woorden geen voorspellende waarde. Indien men, in plaats van de dobbelsteen, een selectietechniek neemt met een gemiddelde predictieve validiteit van .55, wat doorgaans het geval is bij een assessment center, verandert het plaatje. De kans dat men een kandidaat met voldoende toegevoegde waarde aanneemt, is aanzienlijk gestegen. Dus, hoewel de perfecte selectie niet bestaat (=predictieve validiteit van 1.00), kan men via het gebruik van valide instrumenten de kans op geschikte kandidaten 95 beduidend verhogen. Tabel 4: Predicitieve validiteit Predictieve validiteit = 0 / 0.55 Afwijzen Kandidaat met voldoende toegevoegde waarde Kandidaat met onvoldoende toegevoegde waarde Aannemen 25 / 11 25 / 39 25 / 39 25 / 11 Wanneer men deze validiteitsgegevens vervolgens koppelt aan de overige gegevens, krijgt men een zicht op de ROI van selectie. Er bestaan verschillende modellen die deze gegevens samen in één formule onderzoeken. Hieronder lichten we, ter illustratie, één van de modellen toe die de utiliteit van selectietechnieken berekent, namelijk het Brogden96 Cronbach-Gleser model: ∆U=tNs(r1-r2)SDy/-Ns(c1-c2)/ ∆U staat voor de verandering in waarde of utiliteit van het gebruiken van de nieuwe selectietechniek; t is de anciënniteit in aantal jaren van de gemiddelde geselecteerde; Ns is het aantal geselecteerde kandidaten in een jaar; r1 is de validiteit van de nieuwe techniek; r2 is de validiteit van de vorige procedure; c1 is de kost per kandidaat met de nieuwe procedure en c2 is de kost per kandidaat met de vorige procedure; SD y staat voor de prestatievariatie van die bepaalde job, verwijst naar de hoogte van de normaalverdeling op het cutoffniveau van de predictor en is de selectieratio. Deze formule, indien men alle gegevens bijhoudt, geeft de winst in productiviteit weer die resulteert van het gebruik van een meer valide selectieprocedure in een jaar. De vraag die we in dit hoofdstuk behandelen betreft het nagaan van de efficiëntie, effectiviteit en langetermijn impact van het R&S-proces. Vanuit de literatuur gebruikt men hier complexe, vergevorderde modellen voor, maar finaal is van belang dat via het meten van gegevens R&S-beslissingen op termijn kunnen verbeteren. Dit vereist indicatoren die passen binnen een op-maat raamwerk, opgebouwd uit financiële indicatoren, indicatoren naar klanten toe, op vlak van de interne processen en het medewerkersperspectief. 2. Wat de praktijk ons leert… De vraag naar meerwaarde van het R&S-proces klinkt steeds luider. Hoe kan een organisatie deze evaluatie in handen nemen? Wat zijn specifieke indicatoren die weergeven of de geplande objectieven bereikt worden? Op basis van de kostendrijvers en kritische succesfactoren in het R&S proces, identificeren we in dit hoofdstuk welke KPI’s men kan gebruiken zoals we dit leerden uit de groepsgesprekken. 52 2.1. Het belang van evalueren Wat het belang van evalueren in het algemeen betreft merken we dat er als het ware twee clusters bestaan. Enerzijds zijn er bedrijven die het evaluatieproces eerder intuïtief benaderen, vaak zijn dit kleine of middelgrote organisaties. Van de andere kant wordt in vele grote organisaties de evaluatie van het R&S-proces minutieus bekeken en is de evaluatie een cruciaal element. Bovendien zien we dat dit, naast de organisatiegrootte, ook afhangt van het belang van het HRbeleid in het algemeen: “Wij rapporteren wel 2 maal per maand over R&S aan het management, zo belangrijk is het voor onze core business. In het bedrijf wordt er veel belang gehecht aan de meerwaarde van HR. Het kost ook geen moeite om de werkmiddelen van HR te bekijken, want HR zorgt voor kwaliteit. Men ziet voortdurend de permanente kost van slechte rekrutering.“ Daarnaast zien we dat ook automatisatie een belangrijke katalysator is voor het opvolgen van KPI’s. We bespreken de twee groepen hieronder meer in detail: We merken dat het opvolgen van kritieke prestatie-indicatoren in de praktijk wel belangrijk wordt geacht, maar dat men in veel bedrijven hierover niet formeel rapporteert. Vaak is dit afhankelijk van de sense of urgency: KPI’s worden pas gevraagd wanneer er een probleem is. KMO’s doen dit over het algemeen meer op buikgevoel. Dit hangt bovendien ook samen met het feit dat kleine organisaties veelal geen geautomatiseerd systeem hebben en het voor hen dus moeilijker is om alle cijfergegevens bij te houden. Van de andere kant lijkt de aandacht voor evaluatie van het R&S-proces toe te nemen: “HR is alleszins veel actiever bezig met het opvolgen van R&S, ze worden veel factueler (wat is het rendement), het moet echt opbrengen.” Veel grote bedrijven geven daarentegen aan dat het werken met KPI’s binnen hun organisatie erg belangrijk wordt geacht. Bovendien wordt R&S in sommige gevallen formeel afgerekend op deze KPI’s wanneer de target niet wordt gehaald. Tevens wordt deze informatie gebruikt om acties ter verbetering op te stellen. Daarnaast zien we dat de frequentie waarmee gerapporteerd wordt, kan variëren. Sommige bedrijven doen dit op jaarbasis omdat er veel fluctuaties zijn doorheen het jaar, andere bedrijven gaan daarentegen twee maal per maand de resultaten verantwoorden ten aanzien van het topmanagement. Meestal gebeurt dit vrij automatisch via het bestaande dashboard en/of het dashboard van het sociaal secretariaat. Qua implementatie en rapportering merken we dat in vele gevallen een service level agreement is opgesteld met de lijn waarin interne of externe R&S-partners zich engageren om bepaalde afspraken na te komen, al dan niet aan de hand van KPI’s. Vaak gaat het ook om kwalitatieve afspraken. Deze HR-directeur geeft mee waarom hij het bijhouden van KPI’s als positief ervaart: “We beschikken over meer dan 1 dashboard. Per kwartaal wordt een overzicht gegeven van het kwalitatieve aspect van R&S. Wekelijks is er een hire & fire-update, we spelen zeer kort op de bal. Mijn gevoel is dat enkel cijfers van tel zijn op het directiecomité. Via een dashboard kan je praten onder gelijken, anders word je niet altijd au sérieux genomen. De discussies op het directiecomité verlopen anders, via deze instrumenten kan je gaan sturen.“ Vaak is evaluatie een initiatief dat door de top gesuggereerd wordt. Voor R&S is het een kans om mee te praten daar waar de beslissingen in de organisatie gemaakt worden. Cruciaal hierbij is dat men vanuit de R&S-afdeling mee de indicatoren kan bepalen. Is dit niet het geval, dan is er het gevaar dat vooral de meest voor de hand liggende indicatoren gemeten zullen worden, namelijk directe efficiëntie-indicatoren. 53 2.2. Evalueren van het R&S-proces De kritische succesfactoren en kostendrijvers van het vorige hoofdstuk kan men vertalen naar meetbare indicatoren. Op die manier kan men monitoren of de geplande objectieven bereikt worden. Hieronder lijsten we op welke indicatoren men per succesfactor kan meten. In eerste instantie kijken we dus naar de indicatoren die de continuïteit verzekeren, namelijk de expertise van de R&S-deskundigen en hun authenticiteit. Ten tweede identificeren we de indicatoren van het R&S-proces waarin men wil uitblinken, namelijk snelheid, flexibiliteit en kwaliteit van dienstverlening. Tenslotte kijken we naar parameters die de output van het proces weergeven: wat is de impact van R&S op de verschillende stakeholders en hoe kunnen we de financiële impact meten? We geven per succesfactor weer welke KPI’s in de praktijk gebruikt worden, hoe belangrijk de evaluatie van de specifieke factor is en of R&S al dan niet afgerekend wordt op de indicator. Als bijlage geven we op het einde van dit rapport een overzicht van alle KPI’s die we noteerden. 1. Groeiperspectief: hoe kunnen R&S-medewerkers de prestatie blijvend verbeteren? Over het algemeen merken we vanuit de commentaren van de focusgroepen en interviews dat succes veelal afhangt van de individuele R&S-professionals. Hun technische competenties, hun kennis van de business, de authenticiteit waarmee ze kandidaten benaderen… Hieronder bespreken we of en hoe bedrijven dit kunnen meten en dus managen. a. Expertise Hoewel expertise duidelijk als succesfactor wordt aangegeven, koppelt men hier doorgaans geen specifieke indicatoren aan in de praktijk. Expertise van de individuele deskundigen vormt echter de basis voor het verdere verloop van het proces. Terwijl de R&S-functie verder evolueert en verruimt zal het opvolgen van deze succesfactor steeds belangrijker worden. Expertise van R&S-medewerkers wordt op dit moment vooral kwalitatief gemeten aan de hand van evaluatieformulieren ter attentie van het lijnmanagement. Zo vullen lijnmanagers in enkele bedrijven, nadat een bepaalde aanwervingsopdracht is afgelopen, een formulier in dat onder meer de inbreng van R&S meet, hoe de begeleiding van het proces verliep. Ook vragen naar deskundigheid van R&S-medewerkers worden opgenomen. Zo vertelt ook deze R&S-deskundige: “Het management vindt rekrutering erg belangrijk. Een KPI is dat men tevreden moet zijn over de begeleiding van HR aan de hand van een evaluatieformulier die door de lijnmanager wordt ingevuld: dit formulier meet de inbreng van HR, de begeleiding van het proces, het verloop van het proces en de deskundigheid. Meestal is dit wel positief.” Bovendien is het veelal zo dat, net omwille van een gebrek aan bepaalde expertise, bedrijven een beroep doen op externe partners. Echter, de evaluatie of dit achteraf een meerwaarde betekende, gebeurt vooral op buikgevoel. In bepaalde gevallen wordt de externe relatie volledig gemanaged door een R&S-medewerker van het bedrijf. Die gaat de keuze van externe partner vooral maken op basis van eigen ervaringen en blijft vaak bij die partner zolang men positieve ervaringen heeft. Het gaat zoals vermeld in hoofdstuk 2 vaak om een erg vertrouwelijke relatie waar de éénop-één band tussen de interne R&S medewerker en de consultant belangrijk is. En, gezien het vooral om een vertrouwensband gaat, vindt er geen formele evaluatie plaats. Wat dit onrechtstreeks impliceert, is dat een evaluatie op basis van harde cijfers niet snel gebeurt en in bepaalde gevallen zelfs als vertrouwensbreuk aanzien kan worden: “Bij ons blijven partners ‘partners’ zolang er geen vragen rijzen. Wij gaan hen niet continu evalueren. Omdat de persoon die de dienst verleent ook een belangrijke rol speelt en het gevoel van wederzijds vertrouwen voor ons belangrijk is.” Echt harde indicatoren om de expertise van individuele medewerkers na te gaan, zien we weinig in de praktijk. Met ‘gerichte opleidingen’ als mogelijke enabler, kan bijvoorbeeld de link gelegd worden naar het aantal opleidingsuren die R&S-medewerkers volgen, maar vaak wordt dit in de praktijk niet hard gemaakt. Op zich is het wel van belang om er 54 bewust mee bezig te zijn: hebben R&S-medewerkers voldoende mogelijkheden om hun expertise te verruimen en creatief in te spelen op nieuwe trends? Zo niet, hoe kunnen we dit verhelpen en kan dit eventueel via het betrekken van externe partners? Vooral in een arbeidscontext waar de jobinhoud wijzigt is het belangrijk om vanuit de top de vinger aan de pols te houden. b. Authenticiteit Vanuit de focusgroepen komt naar voor dat het ‘authentiek zijn’ erg van tel is in het R&S-domein. Het blijkt echter dat authenticiteit zelden wordt opgevolgd. De authenticiteit wordt soms kwalitatief bevraagd via een vragenlijst die men achteraf naar de sollicitanten uitstuurt. Dit kan worden bijgehouden in de vorm van kwalitatieve KPI’s: kreeg men voldoende uitleg en kreeg men voldoende voeling met de organisatie en de job, werd het verloop van het proces uitgelegd, werd men op de hoogte gehouden, was de recruiter voldoende proactief. Daarnaast kan men bevragen of de kandidaat feedback heeft gekregen en of die feedback voor hem/haar diepgaand genoeg was. Bovendien doen bedrijven dit vaak ook face-to-face met de kandidaat, vooral indien een deel van het proces wordt uitbesteed. Ze bevragen de kandidaat hoe het proces voor hen is verlopen, welke informatie omtrent de job en het bedrijf men meekreeg van de externe partner… De keuze van de externe partner waar men mee in zee gaat, hangt voor een deel af van deze evaluatie: “Weten zij waar wij met het bedrijf naartoe willen en kunnen ze die boodschap overbrengen naar kandidaten?” 2. Procesperspectief: waarin willen we uitblinken? a. Snelheid In de praktijk wordt de doorlooptijd vaak gemeten. Volgens sommigen is dit zelfs de belangrijkste indicator om bij te houden omdat deze rechtstreeks met de omzet verband houdt. Sommige bedrijven maken deze evaluatie zeer ruwweg, anderen pakken dit meer kwantitatief aan: ze hebben een zicht op de doorlooptijd van selecties van bedrijven in dezelfde sector, voor gelijkaardige functies,… Zo geeft iemand aan dat het handig is om per stap in het proces de timing bij te houden. Dit laat achteraf toe om bottlenecks en pijnpunten in het proces precies te lokaliseren. Wanneer men bijhoudt wat de tijd is tot de vacature gepost is, wat de tijd is tot men een eerste kandidaat bereikt, wat de tijd is tot het eerste interview, … dan weet men exact waar het proces precies blijft hangen. Deze gegevens kunnen achteraf gebruikt worden ter verantwoording naar het topmanagement en indien, zoals vaak gehoord, het lijnmanagement het proces ophoudt, kan men dit probleem voorleggen en kan ernaar gehandeld worden. Daarnaast zien we dat de stuurgetallen die men gebruikt om het proces te evalueren erg uiteenlopend zijn. Terwijl bepaalde bedrijven een target zetten per functiegroep, bijvoorbeeld drie weken voor bepaalde arbeidersfuncties en drie maand voor bepaalde expertfuncties, leggen andere organisaties een algemeen gemiddelde vast dat in onze respondentengroep varieert van 33 werkdagen tot 100 werkdagen. Deze target wordt meestal vastgelegd op basis van de gemiddelde snelheid die in een periode ervoor werd geregistreerd. Vanuit de focusgroepen merken we op dat er organisaties zijn die de R&S-afdeling sterk afrekenen op de doorlooptijd. In dit geval zet men een target hiring date vast die de datum waarop het contract ondertekend wordt, vooraf bepaalt. Er wordt rond deze indicator formeel gerapporteerd. Enkele bedrijven geven mee dat er wekelijks via het geautomatiseerde systeem een rapport wordt opgemaakt dat men dan voorlegt aan de hiring manager: “De belangrijkste afspraak is dat de wervingsprocedure wordt afgesloten na drie maanden (service level agreement). Dus vanaf beslissing van directiecomité tot de uiteindelijke beslissing van beste kandidaat wordt 3 maand gerekend, de intake bij de afdeling is dan nog niet gebeurd.“ 55 De meeste R&S-medewerkers zijn niet echt voorstander van deze transparantie, hoewel anderen het zien als middel om het belang van de timing door te drukken bij de lijnmanagers. Ook naar externe partijen toe wordt dit in sommige gevallen strikt opgevolgd en vastgelegd in een service level agreement: “Wij zien een kandidaat binnen dezelfde week als het bureau ons hen voorstelt. Dat staat ook in de overeenkomst van de bureaus: je moet snel kandidaten zien en je moet snel feedback geven.” In vele gevallen wordt dit evenwel minder strikt behandeld. Men volgt de doorlooptijd nauwgezet op, maar ziet het overschrijden van de maximumdatum eerder als signaal voor R&S-medewerkers om samen te zitten met de lijn en specifiek naar oplossingen te zoeken. Vanuit deze visie gaat het om een gedeelde verantwoordelijkheid. De geregistreerde gegevens worden dan gebruikt als input om te zien waar het precies fout liep: zijn kandidaten moeilijk in te plannen, vragen lijnmanagers te laat acties aan, zeggen kandidaten op het laatste moment af… Daarna kan men gerichte acties stellen. b. Flexibiliteit van de R&S afdeling Gezien de huidige onzekerheid, hoe kan een R&S-afdeling zich voorbereiden op eventuele ad hoc vragen en toch een flexibel en efficiënt proces garanderen? De meeste bedrijven zullen niet toelaten dat het R&S-departement teveel werknemers behoudt, hoewel onvoorziene vragen schering en inslag zijn. Hoe kan men deze stress minimaal houden, terwijl men een aanvaardbare R&S-steun behoudt? Hoewel literatuur rond het inschatten van deze risico’s uitgebreid is, wordt dit in de praktijk in mindere mate bijgehouden. In de praktijk wordt de flexibiliteit bijna niet ingecalculeerd of geëvalueerd. Eén organisatie stelt het als volgt: per 50 vacatures stellen ze 1 recruiter aan. Andere HR-managers benaderen deze succesfactor eerder op buikgevoel: “Ik heb een beetje gezonde schrik omdat we met zoveel interne medewerkers zitten: wanneer gaat er overcapaciteit in mijn team zijn?” We merken met andere woorden dat nog niet veel forecasting gebeurt in de praktijk met als gevolg dat het moeilijk is om deze operationele flexibiliteit effectief te meten en te evalueren. Veel R&S-interventies, intern of extern, gebeuren immers ad hoc. Het antwoord vanuit de literatuur hierop ligt in het monitoren van die factoren die het meest worden beïnvloed door plotse rekruteringsvragen, zoals de werklast van recruiters en de backoffice (uitgedrukt door het aantal vacatures die ze behandelen), en het verwachte aantal aanwervingen dat door recruiters en assistenten behandeld kan worden in een bepaalde periode. Wanneer het proces aangepast wordt, uitbesteed of geautomatiseerd, zou dit een verschil moeten maken in het aantal vacatures die R&S-medewerkers kunnen behandelen. Vervolgens kan dit gerelateerd worden aan 97 de strategische personeelsplanning die men opmaakt. Ook van externe partners wordt veel flexibiliteit verwacht. Flexibel inspelen op de vraag van een klant is een must (denk aan ‘no cure no pay’-opdrachten, het opnemen van modulaire taken) en betekent een ‘go or no go’ voor verdere samenwerking. Voor interne R&S-medewerkers is dit anders. Deze factor wordt intern weinig opgevolgd, en dus wordt R&S er niet op afgerekend, zolang men binnen het budget blijft. Deze visie leidt er echter toe dat men moeilijk kan definiëren wanneer het proces flexibel is en aan de verwachtingen voldoet. Dit komt ook naar boven in deze quote: “Wij hebben enkel een jaarbudget. Wij engageren ons wel naar de lijnmanagers dat ze op tijd een kandidaat aangereikt krijgen, maar anders worden we op niets afgerekend. Soms duurt het proces wel wat langer en op het einde van het jaar moeten we wat bijeen krabben.” 56 c. Kwaliteit van dienstverlening Deze succesfactor heeft betrekking op drie zaken: hoe tevreden zijn kandidaten met de service (intern/extern), hoe tevreden zijn managers met de service (intern/extern) en hoe tevreden is de R&S-afdeling met de externe service. Het belang van deze succesfactor is in stijgende lijn, merken we. Er zijn verschillende indicatoren die een zicht kunnen geven op de kwaliteit van de dienstverlening. Van de ene kant meet men kwalitatief de ervaring van de klant en kandidaat, anderzijds is de ‘trouble time’ een kwantitatieve indicator. Monitoren candidate experience: Nadat de aanwervingscyclus is afgesloten, kan men de nieuwe medewerker via een vragenlijst of in een face-to-face moment bevragen omtrent hun ervaringen met het R&S-proces, net zoals ze de authenticiteit van de individuele R&S-medewerkers bevragen. Sommigen kiezen ervoor dit pas na enkele maanden te doen. In deze vragenlijst kan men onder meer peilen naar: welke bottlenecks hebben ze ervaren, via welke weg hebben ze kennis gemaakt met het bedrijf, wat zijn suggesties ter verbetering voor het R&S-proces, hoe hebben ze de testing ervaren? Bovendien kunnen organisaties, afgezien van de kandidaten die ze uiteindelijk aanwerven, ook de kandidaten bevragen die niet geselecteerd werden of die niet op het jobaanbod wensten in te gaan. Deze laatste twee groepen worden niet telkens mee in de bevraging opgenomen. Ze kunnen echter waardevolle informatie meegeven over het proces en het bevordert het imago. Qua employer branding kan dit dus tellen. Trouble time: Een meer kwantitatieve indicator die gehanteerd wordt, is de trouble time: hoelang moet de kandidaat wachten vooraleer hij of zij feedback krijgt omtrent het resultaat? Een lage doorlooptijd is van belang voor interne of externe klanten, maar bovendien is het ook cruciaal naar kandidaten toe. Best practice is om deze trouble time kort te houden, of, indien dit niet mogelijk is, voldoende momenten in te lassen waarbij men de kandidaat op de hoogte houdt van het verloop van het proces. Zo houdt een R&S-deskundige zich eraan om “binnen 2 dagen na ontvangst van het CV contact op te nemen met de kandidaat”. In de war for talent is dit een indicator die zeker mee moet opgenomen worden. Tevredenheid klanten: Een belangrijke parameter voor een excellente service is de tevredenheid van klanten. In dit geval gaat het om de tevredenheid van lijnmanagers met interne R&S-medewerkers of de tevredenheid van lijnmanagers en interne R&S-medewerkers met externe partners. De tevredenheid van lijnmanagers kan een indicatie geven van de service van R&S-medewerkers, los van het feit of dit intern of extern gebeurt. Een optie die respondenten aangeven is om telkens iemand van de business mee te laten gaan naar een extern assessment om te kijken hoe het proces er effectief aan toe gaat. Daarnaast is een mogelijkheid om ook aan externe partijen te vragen hoe tevreden ze zijn met hun interne partner binnen het bedrijf. Immers, een goede briefing van externe partners is noodzakelijk om tot kwalitatieve kandidaten te komen. Vanuit de visie dat de attitude van werknemers sterk correleert met de attitude van klanten is een excellente service 98 van R&S-medewerkers cruciaal. Zij vormen immers het eerste contact dat kandidaten met het bedrijf hebben, en op die manier kan het nagaan van de candidate experience met andere woorden erg nuttig zijn. In de meeste gevallen wordt hier echter niet formeel over gerapporteerd of wordt R&S er niet op afgerekend. Het is eerder een interne indicator. Voor externe partners ligt dit vaak anders. 3. Klantenperspectief: wat is de output voor onze klanten? a. Kwantiteit De mate waarin het gevraagde aantal kandidaten aangeleverd wordt en de vacatures ingevuld worden, bepaalt het succes voor een groot deel. Vooral in bedrijven die knelpuntberoepen aanwerven is het moeilijk om alles ingevuld te krijgen en is de invullingsgraad een belangrijke parameter. 57 Afgezien van de invullingsgraad, toont het aantal kandidaten dat solliciteert voor de vacature in hoeverre de wervingsactiviteit succesvol was. Vandaar dat bij deze succesfactor indicatoren horen die het succes van de verschillende rekruteringskanalen meten en indicatoren gelinkt aan employer branding. Daarnaast kan men ook kijken naar het aantal kandidaten dat per selectieactiviteit weerhouden wordt. Succesratio’s rekruteringskanalen: Hoewel enkele bedrijven erg nauwgezet bijhouden hoeveel respons men verwerft per kanaal, merken we dat deze respons niet telkens systematisch onderzocht wordt. Voordeel van deze registratie is dat men kan kijken hoeveel geschikte kandidaten een wervingsactiviteit oplevert en welke kosten daar tegenover staan. Op basis van de info die men verkrijgt, kan men overwegen andere rekruteringskanalen in te zetten. Wanneer met externe partners wordt gewerkt, kan men vragen ook bij te houden langs welk kanaal de verschillende kandidaten contact opnamen. Ook hier is het erg belangrijk dat per indicator duidelijk is welke acties men eraan kan koppelen. Als men bijvoorbeeld registreert hoeveel ‘kliks’ een online jobadvertentie krijgt, kan een laag aantal kliks een indicatie zijn van een jobpost van lage kwaliteit of een onaantrekkelijk Employer Brand. En, zolang men niet duidelijk het resultaat kan interpreteren is het moeilijk zinvolle interventies uit te werken. Selectieactiviteit: Daarnaast kan men ratio’s bijhouden per fase: van het aantal kandidaten dat aan interviews deelneemt, het aantal sollicitanten die na de screening weerhouden wordt, het aantal kandidaten dat aan het laatste interview deelneemt en uiteindelijk het aantal aanwervingen. Ten opzichte van het aantal sollicitanten en hoeveel kandidaten er worden getest, krijgt men een indicatie van de mate waarvan deze technieken filteren. Dit helpt terug om bepaalde kritische punten in het proces te ontdekken die de kwantiteit van aanwervingen ten goede of ten slechte komen: in welke fase zijn er veel drop-outs en hoe komt dit? Het is echter geen indicatie voor de mate van effectiviteit van selectie. Monitoren Employer Branding: Er zijn bedrijven die indicatoren hebben voor het aantal spontane sollicitaties. Dit geeft een indicatie of het bedrijf top of mind is. De employer brand kan ook gemeten worden door een brand monitor of bestaande labels die een kwalitatieve indicatie weergeven van de sterkte en visibiliteit van een ‘Employer Brand’. Monitoren talentdenken. Hier kan men bijhouden in hoeverre men bij het R&S-proces alle mogelijke inputkanalen betrekt, of in hoeverre men vertrekt van talentdenken. Een voorbeeld is het bijhouden van het percentage jobs dat ingevuld is via succession planning of het aantal kandidaten dat in de pipeline zit. Daarnaast is het zeker een must om bij te houden of alle kandidaten gelijke kansen krijgen doorheen de wervings- en selectieactiviteiten. Men kan bijvoorbeeld bijhouden hoe divers de kandidatenpool is en het percentage minderheidsgroepen dat uiteindelijk aangeworven wordt. Dit is vaak een complexe zaak, die in de literatuur gekend staat als ‘adverse impact’: 99 discrimineren we geen minderheidsgroepen in de organisatie? Zo illustreert een HR-manager bijvoorbeeld hoe in zijn organisatie wordt bijgehouden via een officiële KPI of mannen en vrouwen gelijke kansen krijgen in het R&Sproces. Over het algemeen merken we echter dat de opvolging op dit vlak beperkt is. Het aantal kandidaten dat aangeleverd wordt, is in vele gevallen in handen van de R&S-afdeling en dus worden sommigen afgerekend op de invullingsgraad. Een goede optie is dan om via de succesratio’s per kanaal of de drop-outs per selectieactiviteit te kijken waar precies de pijnpunten zitten. In het andere geval ziet men dit als een gedeelde verantwoordelijkheid. Soms is het zo dat de lijn meer contacten heeft en via hun netwerk geschikte kandidaten kunnen aanleveren. Wanneer men met externe partners werkt, is het aanleveren van kandidaten vaak de primaire opdracht en zodus worden zij hier zeker sterk op geëvalueerd. 58 b. Kwaliteit In de praktijk vindt men het belangrijk om de kwaliteit van de uiteindelijke selectiebeslissing na te gaan, maar geeft men aan dat dit niet vaak genoeg gebeurt. Onder meer omdat de opvolging moeilijk is omwille van het tijdsverschil tussen de beslissing en een mogelijk meetmoment. In de eerste fases van het R&S-proces geven testscores een indicatie van de kwaliteit van de aanwerving. Achteraf kan men deze scores linken aan verschillende resultaten om te zien of deze voorspelling enigszins klopte. Er zijn verschillende manieren om kwaliteit te meten: bijhouden van het verloop, nagaan of de proefperiode al dan niet succesvol is, kwalitatief via exitinterviews en in bepaalde gevallen gaat men af op het buikgevoel. Hieronder gaan we dieper in op de verschillende indicatoren. De kwaliteit van de selectievoorspelling kan in de eerste plaats gemeten worden via het verloop binnen een bepaalde termijn of, omgekeerd ook via de retentieratio. Hierbij is het belangrijk om erg goed te definiëren wat precies het getal is waar men op wil sturen. Men kan bijvoorbeeld een stuurgetal opmaken op basis van een benchmark studie. Bovendien raadt de literatuur aan om te differentiëren tussen het verloop van gemiddelde tot goede werkkrachten versus het verloop van laag presterende werknemers. Vanuit deze visie kan verloop voordelig zijn, indien de vervanger op termijn meer winst oplevert dan diegene die hij vervangt. Daarnaast zijn er enkele bedrijven die ook gaan kijken naar het aantal mutaties omdat dit, naast de uitstroom uit het bedrijf, ook een zicht geeft op de fit die in eerste instantie werd ingeschat tussen de kandidaat-werknemer en de job. Of een persoon al dan niet een opleidingscertificaat behaalt, geeft soms een indicatie of deze persoon inderdaad in staat was om de opleiding tot een goed einde te brengen. Tenslotte stelt een deelnemer aan de focusgroepen dat ook beroepsfouten een parameter kunnen zijn. Wanneer een medewerker de organisatie verlaat, kan men kwalitatief navragen wat hiervoor precies de reden is. Daarnaast meldt een deelnemer dat in hun bedrijf ‘staygesprekjes’ worden georganiseerd. Dit laat toe om bij een verhoogd verloopcijfer na te gaan waarom bepaalde mensen weggaan en waarom anderen blijven. Deze R&Sdeskundige gaat in op het belang van exitinterviews binnen haar bedrijf: “We hebben een probleem van retentie binnen het eerste werkjaar. We denken dat dit komt door het ontbreken van een talentacquisitieprogramma, maar we hopen dit te kunnen verbeteren. Daarom zijn we van plan om hiervan een KPI te maken en op te volgen of de kandidaat al dan niet een succesvolle aanwerving is gebleken.” Een andere indicator die men gebruikt om de kwaliteit van een nieuwe medewerker na te gaan betreft de beoordeling van de prestatie na een bepaalde termijn. De standaarden voor kwaliteit kunnen aan de start van het R&S-proces vastgelegd worden door de R&S-deskundigen en de lijnmanagers. Verloop, kwalitatieve info via exitinterviews of -surveys en beoordelingscijfers zijn indicatoren waar vaak formeel rond gerapporteerd worden. Het voordeel hiervan is dat, indien blijkt dat deze aanwervingsbeslissing niet altijd goede resultaten oplevert, men acties aan deze indicatoren kan koppelen. Zo kan dit leiden tot een herziening van het profiel dat men zoekt, of een betere afstemming van de selectietechnieken die men gebruikt om kandidaten in te schatten. Bovendien zien we dat in sommige bedrijven R&S wordt afgerekend op de kwaliteit van kandidaten, terwijl men in andere bedrijven dit als een gedeelde verantwoordelijkheid ziet. Een belangrijk aspect dat men hierbij in rekening brengt is alvast het tijdstip waarop de werknemer de organisatie verlaat. Vaak stelt men dat hoe eerder een werknemer vertrekt, hoe meer een organisatie kan uitgaan van een verkeerd selectie-, oriëntatie- en socialisatieproces. Zo stelt ook deze R&S-deskundige: “We kijken of mensen stoppen tijdens hun proefperiode. Zo ja, dan zijn wij verantwoordelijk voor die aanwerving.” 59 In het geval waarbij men met externe partners werkt, is de kwaliteit van de aanwervingen een cruciale factor waar ze op afgerekend worden. Voor organisaties kan dit een teken zijn dat de externe partner de fit niet goed heeft begrepen. Zo stelt ook deze R&S-professional: “De keuze van onze partners hangt echt af van de kwaliteit van de kandidaten die ze voorstellen. Als die goed is, gaan we naar die partner terug. Als er af en toe 1 tussen zit die niet klopt, dan is de kous af.” 4. Financiële perspectief: wat vragen onze aandeelhouders? a. Kostenefficiëntie Kost-per-aanwerving is, afgezien van de doorlooptijd, een indicator die erg veel gehanteerd wordt. En, omdat het een van de weinige financiële indicatoren is, heeft deze indicator ook succes bij het topmanagement. Het is rechtstreekse informatie, het is een makkelijke indicator om te begrijpen, te presenteren, te monitoren en om trends mee weer te geven. Het laat tevens toe te kijken waar mogelijkheden zijn om in de kosten te snoeien. Gezien het moeilijk is om de indirecte kosten in kaart te brengen, de rekruteringskanalen die gebruikt worden talrijker zijn geworden en soms ook meer verweven zijn met het marketingbudget,… is het moeilijk om de exacte kost van het aanwervingsproces te berekenen. Hierbij houdt men, zoals gezegd, vooral rekening met de directe acquisitiekosten: vaak telt men de kost van het rekruteringskanaal op bij de kost van de testing en de eventuele kost van de externe dienstverlening, en dat is dan de kost-per-werving, bijvoorbeeld: “We rekenen 5.500 à 6.000 euro kost voor een rekrutering van nieuwe medewerkers. Hier houden we rekening met het bekend maken van de advertentie, de eventuele search-opdracht en selectieactiviteiten. Hieronder rekenen we niet de loonkost van de recruiter.” Veel organisaties hebben dus geen volledig beeld op de kost-per-aanwerving. Bovendien kan het bij het berekenen van de kosten nuttig zijn om per fase een aantal indicatoren te monitoren. Bedrijven houden bij hoeveel kosten gespendeerd worden per rekruteringskanaal, hoeveel geld gaat naar testen,… Zo kan men ook, wat betreft de oriëntatiefase, reflecteren welke opleidingsinvesteringen wanneer gedaan worden. Hoe lang moeten werknemers blijven om de investering te rechtvaardigen? Kan dit geoptimaliseerd worden door het reduceren van bepaalde investeringen in de eerste maanden en deze naar een latere periode uit te stellen? Daarnaast kan men de kost-per-aanwerving registreren per functiegroep. Doorgaans wordt meer geld uitbesteed aan het werven voor een functie van topmanagementniveau. Daarom zal een algemeen gemiddelde minder zeggen dan een gemiddelde per functiegroep. Bovendien zullen dan ook de normen om de stuurgetallen op te baseren, verschillen. Of R&S wordt afgerekend op de kosten, hangt vaak samen met de bedrijfsstrategie en kostenstructuur van de afdeling. Vast staat dat het topmanagement de kostindicatoren van nabij opvolgt. In bepaalde bedrijven ligt de focus zoals vermeld sterk op kostreductie. Kost-per-aanwerving reduceert men bijvoorbeeld door het verminderen van het aantal selectieactiviteiten, met als gevaar dat hierdoor de validiteit en zodoende ook de kwaliteit van het personeelsbestand vermindert. Ook in het kiezen van externe R&S-providers is kostenefficiëntie een belangrijke determinant. Hierbij geven organisaties aan dat partners niet altijd even transparant zijn wat betreft de kostprijs. Wanneer men helder duidt waar deze prijs op steunt, zijn organisaties vlugger geneigd de kost te aanvaarden. Met andere woorden missen ook externe partijen soms duidelijke indicatoren die meer zicht geven op de directe en indirecte kostendrijvers binnen hun proces. Als hun kostprijs hoger ligt dan de marktprijs, moeten ze duidelijk wijzen hoe dit komt en wat de meerwaarde is. 60 b. Toename in productiviteit Een effectief R&S-proces kan op termijn een toename in jobprestatie van de organisatie als gevolg hebben. Toename in productiviteit is met andere woorden in vele gevallen ook een deliverable van R&S die rechtstreeks de prestatie van de organisatie beïnvloedt. Deze factor zal veelal een gevolg zijn van de kwaliteit van medewerkers. Zodoende kan men eveneens kijken naar beoordelingsscores en overlevingskans na indiensttreding, zoals hierboven beschreven. Ook het meten van de werknemerssatisfactie kan een inschatting geven van de jobprestatie van medewerkers. Deze 100 link tussen jobtevredenheid en prestatie werd al in tal van studies onderzocht en ondersteund. In de literatuur 101 beschrijft men bovendien als indicator de ROIP of de return on improved performance. Deze term behelst het idee van een optimale investering en de waarde van een verbetering in prestatie. Maar omdat de ROIP complexe modellen omvat, is dit in de praktijk moeilijk na te gaan. Omwille van deze moeilijke rekenoefening wordt R&S niet afgerekend op al dan niet een toename in jobprestatie. 2.3. Hoe beïnvloeden KPI’s de R&S-beslissingen? Beslissingen omtrent human capital zijn centraal voor het strategisch succes van organisaties. Wanneer R&Sprofessionals van hun topmanagement de vraag krijgen om de kost-per-aanwerving met 10% naar beneden te halen, is het cruciaal dat ze een onderbouwde logica kunnen opbouwen waarom dit een goed of net geen goed idee is. Het registreren en binnen een opgebouwd raamwerk interpreteren van bepaalde indicatoren in het R&S-proces kan hierbij 102 helpen. Uit bovenstaande zien we dat sommigen in de praktijk financiële en niet-financiële maatstaven rapporteren, maar dat dit veelal niet geïntegreerd is in een overkoepelend meetsysteem. Een belangrijk voordeel van een beslissingskader is nochtans dat men ken- en stuurgetallen niet losstaand interpreteert. Alle indicatoren binnen het raamwerk worden samen bekeken zodat de interrelaties duidelijk worden. Het gaat zoals gezegd vaak om een trade-off die men maakt. Wanneer de nadruk op kostenefficiëntie toeneemt, is het mogelijk dat de kwaliteit daalt. Zo kiezen bepaalde bedrijven bewust voor meer kwaliteit, desnoods ten koste van de prijs: “Een headhunter is duur, maar als het dan een geslaagde aanwerving is, dan kijk je daar niet naar. Vooral indien het gaat om een knelpuntfunctie is geld niet meer relevant.” Daarnaast is het belangrijk enkele zaken mee in overweging te nemen bij het vastleggen van indicatoren, zoals: wat zijn de maatstaven die we zullen gebruiken, wat kunnen we afleiden uit de gemiddelde doorlooptijd, welke kosten nemen we mee in de kost-per-aanwerving? Organisaties baseren zich voor indicatoren vaak op gemiddelden, maar gemiddelden maskeren vaak zaken. Zoals we aanhaalden kan het handig zijn om de indicatoren te differentiëren per 103 functiegroep en per fase. Deze gesegmenteerde data laten een meer zinvolle interpretatie toe. Tenslotte, elk van deze indicatoren kan op maat gemaakt worden van de specifieke noden. Een valkuil hierbij is dat men teveel indicatoren registreert en niet focust op die indicatoren die echt het verschil maken. Vaak stelt men dat 104 een werkbaar meetsysteem niet meer dan 25 indicatoren bevat. Finaal is het doel van een meetsysteem dat men beslissingen naar de toekomst toe kan verbeteren. Hiervoor is het noodzakelijk dat men de indicatoren op een correcte manier kan interpreteren en dat men er acties aan kan koppelen. 2.4. KPI’s bij externe partners We merken dat, omdat het in vele gevallen gaat om een vertrouwensrelatie tussen interne en externe R&Sdeskundigen, KPI’s niet steeds expliciet worden gemaakt. Interne R&S-medewerkers expliciteren onvoldoende de KPI’s waar zij verantwoording voor moeten afleggen, noch vertalen ze dit naar SMART-geformuleerde KPI’s ten aanzien van providers. Dit leidt ertoe dat de verwachtingen van in het begin vaak onvoldoende duidelijk zijn, waardoor men moeilijker tot een maximale ROI kan komen. 61 Daartegenover staat dat er wel strenge impliciete regels zijn ten aanzien van externe partijen. Om deze verwachtingen hard te maken is het vaak makkelijker voor beide partijen om vooraf duidelijk af te spreken wat van de provider verwacht wordt en hoe prestaties opgevolgd zullen worden. Zo kan men KPI’s definiëren die de effectiviteit van de relatie meetbaar maken binnen een SLA. Daarnaast kunnen externe providers zelf ook KPI’s bijhouden en deze aan klanten voorleggen. Klanten waarderen de transparantie en hebben in mindere mate het gevoel dat ze de controle over het proces verliezen of dat de kosten onredelijk hoog oplopen. De trend naar outsourcen doet met andere woorden de 105 nood aan R&S-indicatoren toenemen. 3. Tendensen In de literatuur staat vast: R&S is een beslissingswetenschap waarbij beslissingen op een wetenschappelijke manier moeten benaderd worden. Dit ligt in lijn met de algehele evolutie naar meer Evidence-Based Management. Want, net zoals we in dit hoofdstuk zagen, is het cruciaal dat men beslissingen onderbouwt via kwantitatieve en kwalitatieve data die men registreert en opvolgt. Om deze shift naar een meer wetenschappelijke insteek in de praktijk waar te maken, kan een beslissingskader helpen de data correct te interpreteren en doordachte voorspellingen te maken. Tenslotte kan men het beslissingskader aanwenden om andere actoren te onderrichten om zo tot een gedeeld mentaal model te komen. Hieronder bespreken we achtereenvolgens twee tendensen die we vandaag vaststellen: ‘Shift naar R&S als Decision Science’, en ‘Van overtuigen naar onderrichten’. Tendens 1: Shift naar R&S als Decision Science Omdat volledige raamwerken in de praktijk veelal ontbreken, zien bedrijfsleiders vaak alleen de kosten van R&Sinitiatieven, of worden ze geconfronteerd met cijfergegevens zoals validiteitscoëfficiënten zonder een context die deze informatie voor hen hapklaar maakt. Een doordacht meetsysteem doet hierbij twee dingen. Ten eerste laat het toe dat betere beslissingen worden genomen doordat de focus ligt op die zaken die waarde creëren voor de organisatie. Ten tweede levert het een valide en systematische verantwoording voor het toewijzen van budget aan de R&S-afdeling. Anders is het moeilijk om een bepaald budget te claimen, zolang niet duidelijk is hoe deze som bijdraagt tot het succes van de organisatie. In de literatuur spreekt men meer en meer van R&S als een beslissingswetenschap waarbij toekomstige R&Sprofessionals zullen opereren buiten de traditionele R&S-functie en buiten de grenzen van de organisatie. Hierbij combineren ze marketing expertise met supply chain management, sterk gekoppeld aan een accounting en financeraamwerk. De tabel hieronder (zie tabel 5) weerspiegelt R&S vanuit dit nieuw paradigma. De focus komt te liggen op duurzame beslissingen die verder gaan dan alleen financiële resultaten. Stilaan zal deze shift zijn ingang vinden bij praktijkmensen, zoals ook blijkt uit onderstaande quotes: “R&S staat op zijn kop. Het is zelfs al niet meer hetzelfde als twee jaar geleden. Vroeger werd je als soft aanzien als je over waarden babbelt. Maar nu maak je daarmee een hele goeie indruk.” “In het bedrijf hadden we veel technische profielen met arbeidersstatuut, toen werd de beslissing genomen om iedereen bediende te maken. Dit kost geld op het moment zelf, maar op lange termijn geeft dit zo’n competitief voordeel. Soms moet je durven”. 62 Tabel 5: R&S vanuit het Talentship-paradigma (Boudreau, 2003) Traditioneel: Financieel 106 Opkomend: Duurzaamheid Opkomend: talent beslissingen Maken we excellente beslissingen Maken we excellente beslissingen omtrent omtrent talent die cruciaal zijn voor onze talent die cruciaal zijn voor duurzaam financiële resultaten? strategisch succes? Traditioneel: HR service excellence Zijn ons HR beleid en onze praktijken Is ons HR beleid en zijn onze HR praktijken efficiënt, en produceren ze aanvaardbare consistent en compatibel met duurzame ROI’s? tewerkstellingsrelaties? Tendens 2: Van overtuigen naar onderrichten Traditioneel ziet men R&S, en HR in het algemeen, in termen van zijn vaardigheid om stakeholders te overtuigen van het belang van bepaalde acties, zodat tijd, geld en capaciteit zou vrijkomen. Voor mensen zonder een HR-vooropleiding blijft de waarde van HR immers soms abstract. Een voorbeeld vanuit de praktijk, horen we van deze HR-manager: “Er is concurrentie tussen alle bedrijven in onze sector, we vissen allemaal in dezelfde vijver. We hebben de stap gezet om naar bio-ingenieurs te gaan in plaats van burgerlijk ingenieurs omdat die niet beschikbaar zijn. In dit geval was het moeilijk om het topmanagement te overtuigen van deze beslissing, maar het was een geslaagde beslissing en de concurrenten zijn ons hierin uiteindelijk gevolgd.” In de toekomst kan een coherent beslissingskader toelaten andere partijen te onderrichten over de te maken 107 beslissingen. Zo kan men tot een gedeeld mentaal model komen. Omdat bedrijfsleiders vaak vertrekken vanuit logische raamwerken en tools vanuit andere disciplines, kan men via een raamwerk dezelfde taal spreken. Zoals we merkten, is het niet ongewoon dat managers van R&S-verantwoordelijke(n) talent van hoge kwaliteit op korte termijn voor een goede prijs verwachten. Aan de hand van een raamwerk en bijhorende meetindicatoren kan men een case opmaken waarom dit wel of niet kan. 4. Nabeschouwing Een bedrijf beschikt over een solvabiliteitsanalyse, liquiditeitsanalyse… om financiële beslissingen te maken. Voor R&Sbeslissingen hanteert men in vele gevallen geen tastbare indicatoren, maar doet men hiervoor beroep op het buikgevoel. Dit zet de deur open voor tal van cognitieve fouten of bias. In de literatuur beschrijven academici daarentegen tal van vergevorderde modellen die specifiek de return on investment berekenen van een bepaalde rekruterings- of selectieactiviteit. We kunnen stellen dat dit voor sommige praktijkmensen momenteel een ‘ver-vanmijn-bed-show’ is. Het is een punt waarop theorie en praktijk erg ver uiteen liggen, wat een uitdaging voor beide partijen vormt. Veelal zijn deze theoretische modellen te complex en te abstract. Tools die helpen met het concretiseren van de waarde van R&S zijn hoognodig, maar voorlopig zijn deze onvoldoende toegankelijk. Wat betreft de evaluatie van R&S zien we dus dat de praktijk de theorie wat achternaholt. Niet alleen qua aantal indicatoren, maar ook qua segmentatie, interrelaties van de KPI’s en acties die men koppelt aan de verschillende indicatoren is de R&S-praktijk nog niet volledig up-to-date. Een echte opvolging van het proces die toelaat verbeteringen door te voeren, blijft momenteel vaak impliciet. Maar om dezelfde taal te spreken, is het cruciaal dat het kritische succesfactoren en de bijhorende evaluatie-indicatoren SMART geëxpliciteerd worden naar alle actoren in het proces, dus ook naar externe partners. 63 Via onderstaande kernideeën, komen we tot deze twee tendensen: Tendensen Shift naar R&S als Decision Science Van overtuigen naar onderrichten Kernideeën Tegengaan van cognitieve fouten Cultuurshift is stilaan merkbaar in de praktijk Bouwen van een besluitvormingssysteem Klassiek overweegt de overtuigingskracht Hoe kan men andere actoren de waarde van R&S bijbrengen Via een gedeeld mentaal model onderrichten 64 CONCLUSIE In deze conclusie willen we via het bestuderen van onze onderzoeksvragen terugkoppelen naar enkele vragen waar praktijkmensen wakker van liggen: wat zijn belangrijke uitdagingen voor R&S, wat maakt dat R&S succesvol is en wat is de invloed van het al dan niet in- of outsourcen? We verwijzen naar de relatie theorie-praktijk, en eindigen met een boodschap aan R&S-professionals. 1. Visie op Rekrutering en Selectie Doorheen het rapport beschreven we verschillende tendensen en uitdagingen die we merkten vanuit de R&S-praktijk. Een belangrijke uitdaging die aan de basis ligt en belangrijke implicaties heeft voor de uitvoering en evaluatie van het R&S-proces, is de verschillende visie die leeft in bedrijven. Terwijl in bepaalde bedrijven het mentaal model leeft dat R&S vooral een kostenpost is, een sourcingfabriek die zo efficiënt en snel mogelijk moet draaien, gaat men in andere bedrijven eerder uit van een langetermijn visie met nadruk op de kwaliteit van kandidaten. Deze laatste visie past het best binnen het nieuwe competitie-begrip waar een competitief voordeel volgt uit het doordacht inzetten van geschikte ‘human capital’. Dit betekent dat, naargelang R&S meer en meer een strategische positie krijgt binnen organisaties, deze meer als investering wordt aanschouwd. Bovendien staan deze twee visies niet haaks op elkaar. Een investeringsperspectief verruimt het kostenperspectief omdat naast efficiëntiemaatstaven ook effectiviteit en impact worden overwogen. Maar, indien men niet kan argumenteren waarom men bepaalde kosten maakt, zoals het zomaar uitproberen van een nieuw rekruteringskanaal, kan deze beslissing leiden tot onbezonnen kosten. En wanneer men kosten maakt die ondoordacht zijn, is er sowieso geen garantie op waardecreatie op termijn. Om uit te maken of die waardecreatie er effectief is, kan men besluiten over te gaan tot het meten en evalueren van het R&S-proces en de uitkomsten. Een uitdaging hierbij is het opmaken van een zinvol beslissingskader op maat. Wanneer men een business case opmaakt voor R&S, die een gemeenschappelijke taal en een gedeeld mentaal model creëert tussen R&S-medewerkers, HRmanager en topmanagement, kan men andere actoren onderrichten omtrent investeringen die nodig zijn en gunstig voor de organisatie op lange termijn. 2. Kritische succesfactoren en de link met in- of outsourcen Het beslissingskader voor R&S is vaak nog te beperkt. Het topmanagement vraagt om een snel en flexibel proces tegen een goede prijs, waarna beslissingen die men maakt enkel op deze maatstaven worden afgetoetst. Een overzicht van alle korte en langetermijn factoren die het succes bepalen laat toe meer gefundeerde beslissingen te maken. Afgezien van de invulling van een vacature is het immers belangrijk dat men kwalitatieve kandidaten aanwerft die de organisatie op lange termijn ten goede komen. Ook gaat meer en meer aandacht naar kwalitatieve dienstverlening met positieve gevolgen voor de employer brand. Bovendien mag men niet uit het oog verliezen dat individuele R&S-professionals aan de basis liggen van dit alles. Gaat genoeg aandacht naar hun ontwikkelingsmogelijkheden zodat ze kunnen inspelen op nieuwe trends binnen het domein? Maar veelal is het zo dat, hoewel het proces erg omvangrijk is, het aantal personen dat betrokken is bij R&S-opdrachten eerder beperkt is. Ook om die reden blijkt de ‘make-or-buy’ beslissing een vraag waar men in de praktijk wakker van ligt. Of een bedrijf de R&S-activiteit ‘zelf maakt’ of ‘laat doen’ hangt, zoals besproken, veelal samen met de cultuur van een organisatie en hun ervaring met uitbesteden. Wat voor de ene organisatie een factor is om uit te besteden, bijvoorbeeld efficiëntie, is voor een ander bedrijf net een factor om het R&S-proces in-house te houden. Dit impliceert dat dit een erg belangrijke beslissing is die het succes mee kan sturen, maar die op verschillende wijzen geïnterpreteerd 65 kan worden. Afhankelijk van de kenmerken en de behoeften van een organisatie, kan R&S-outsourcing zeker een instrument zijn om de waarde van de R&S-afdeling in de organisatie mee te bestendigen. Tabel 2: Visie op in- of outsourcen van het R&S-proces Insourcen Authenticiteit Efficiëntie Expertise Kostprijs Controle over het proces Knelpuntberoepen Strategische positionering Kost Investering Operationele en financiële flexibiliteit Expertise Focus op kernactiviteiten Efficiëntie Visibiliteit Snelheid Knelpuntberoepen Outsourcen Hoe staat het in- of outsourcen van R&S ten slotte in relatie tot de visie die men van R&S heeft? Wat opvalt is dat de kost- of investeringsbenadering de uitbestedingsgraad niet zozeer beïnvloeden, maar wel een impact heeft op de uitbestedingsrelatie en diepte van de uitbesteding. Bedrijven die R&S intern vanuit een kostenperspectief benaderen, hanteren deze vaak ook ten aanzien van externe partners. Men opteert vanuit deze visie eerder voor het uitbesteden van deeltaken via een contractuele regeling en dezelfde efficiëntie-maatstaven gelden voor interne en externe R&Smedewerkers. Een investeringsbenadering zal vaker resulteren in een langdurend partnership waarbij men de expertise van een preferred supplier ten volle aanwendt. We zien met andere woorden dat vooral een investeringsbenadering leidt tot een win-winsituatie en synergie voor beide partijen. 3. Theorie en praktijk Vanuit onderzoek weet men dat selectie één van de HR-domeinen is waar de kloof tussen theorie en praktijk het grootst is. Ondanks het uitgebreide onderzoeksdomein, komen in studies veelal dezelfde ‘gaps’ naar voor. Dit was in onze studie ook het geval. Hier zien we dus een opportuniteit voor R&S-praktijkmensen en R&S-tool developers. Praktijkmensen kunnen (semi-) wetenschappelijke literatuurbronnen bijhouden en de vertaalslag maken naar praktische tools die wetenschappelijk onderbouwd zijn. Voor tool developers is de vraag: hoe kan men komen tot praktijkrelevante tools die eveneens voldoende toegankelijk zijn? Selectieonderzoek is vaak erg technisch, hoe kan men 108 dit meer hapklaar aanbieden? Ook in de andere fases van het R&S-proces wordt duidelijk hoe sterk R&S aan het evolueren is in de richting van een krachtige beslissingswetenschap. Hierbij hanteert men in de literatuur en in de praktijk meer en meer inzichten vanuit andere domeinen: marketinginzichten, concepten vanuit accounting en finance, supply chain management… Daarnaast 66 toont het rapport echter dat op kandidaat- en op procesniveau R&S in de praktijk nog niet ten volle een ‘Decision Science’ is. Een systematische validering van de beslissingen gebeurt vaak niet. Wat de deur openzet voor het zich beredderen op intuïtie of buikgevoel om evaluaties te maken en alle cognitieve fouten die hiermee gepaard gaan. Om kwaliteit te garanderen heeft men dus mensen met de juiste competenties en skills nodig die hun metier met grote professionaliteit uitvoeren. 4. Boodschap aan R&S-deskundigen Om deze uitdagingen ten volle aan te gaan, is het talent, doorzettingsvermogen en inzet van de individuele R&Sdeskundige bepalend. Een impactvol rekruterings- en selectieproces steunt per slot van rekening op bekwame R&Sprofessionals. Hieronder sommen we concrete richtlijnen en opportuniteiten op voor R&S-deskundigen die hun invloed naar de toekomst toe kunnen versterken: 1. Een meer strategische kijk op de Total Cost of Employership (ToCoErs). Manage het R&S-proces als elke andere belangrijke investering. Kijk naar de totale kost van werknemers voor de tijd dat ze in uw bedrijf actief zijn. De kost van R&S is maar een fractie van uw ‘Total Cost of Employership’ (zie ook bijlage 2). Deze strategische richtlijn vertaald naar concrete take-aways voor interne R&S-professionals: 2. Treed in interactie met het topmanagement: wat zijn de kritische succesfactoren gelinkt aan het R&S-proces? Wat verwachten lijnmanagers en topmanagement van R&S in jouw organisatie? Via een besluitvormingssysteem met meetindicatoren naar efficiëntie, effectiviteit en impact op de organisatiedoelen kan je cognitieve fouten tegengaan en andere actoren de waarde van R&S bijbrengen. Informeer andere partijen en focus op het belang van een langetermijnvisie. Gebruik de info bekomen van de meetindicatoren om op geregelde tijdstippen procesverbeteringen door te voeren. Dergelijke verbeteringen zorgen voor een effectief R&S-proces aangepast aan de veranderingen in jobinhoud en evoluerende arbeidsmarkt. Denk na welke testen je per ronde organiseert. Een optimaal proces weerhoudt per ronde enkel de meest passende kandidaten. Maak doordachte keuzes, want de impact of de snelheid van het proces enerzijds, maar ook de kwaliteit van de kandidaten anderzijds, worden er door bepaald. Anticipeer zoveel mogelijk op risico’s. Bouw voldoende flexibiliteit in zodat vraagschommelingen kunnen opgevangen worden. Creëer Candidate Ambassadorship via Candidate Intimacy. Benader een kandidaat als een klant: niet als iemand die voor jou mag werken, maar als iemand die voor jou moet willen werken. Deze strategische richtlijn vertaald naar concrete take-aways voor interne R&S-professionals: Afwachten en hopen dat een geschikte kandidaat reageert op een vacature is in vele gevallen geen effectieve rekruteringsstrategie. Bind potentiële kandidaten aan je bedrijf door proactief de markt in te gaan met een sterke Employer Brand. Candidate experience groeit in belang, dus best krijgt dit voldoende aandacht. Vragen om bij stil te staan zijn 67 onder meer: hoe reageer je op een vacature, hoe ga je om met de kandidaat doorheen alle ontmoetingen? Welke informatie geef je hem/haar? Krijgt hij/zij überhaupt respons? 3. Essentieel in de war for talent is om ook passief te sourcen: bouw actief een relatie op, ook met mensen die niet naar een job op zoek zijn. Manage bewust je kandidatenpoel als een flexibele schil van potentiële medewerkers rond je organisatie. Zo kun je een antwoord bieden op de sneller wordende R&S-omgeving. Hire the will not the skill. Diagnosticeer wat leerbaar is versus wat niet leerbaar is en ontwikkel je kandidaat tot een witte raaf. Deze strategische richtlijn vertaald naar concrete take-aways voor interne R&S-professionals: 4. Denk verder dan het op korte termijn invullen van een vacature. Selectie wordt meer en meer een tweewegsproces waarbij meer aandacht gaat naar het aanpassen van de jobvereisten aan de talenten van een kandidaat. Besteed voldoende aandacht aan het oriënteren en socialiseren van nieuwe medewerkers. Het is een cruciale fase voor de nieuwe medewerker. Hier is idealiter sprake van co-ownership tussen R&S en de lijn. Verruim je blik door ook evoluties op de arbeidsmarkt op te volgen. Wat zijn interessante profielen die je kunt aantrekken om knelpuntberoepen tegen te gaan? Uniqueness. Profileer je als unieke werkgever. Bevraag je eigen mensen rond wat jou uniek maakt. Deze strategische richtlijn vertaald naar concrete take-aways voor interne R&S-professionals: 5. Anticipeer op de verwachtingen en noden van nieuwe generaties op de werkvloer. Ondanks de negatieve percepties, heeft R&S de mogelijkheid om deze verandering te managen via R&S-tools en via een aangepaste employer brand. Denk na wat de waarden zijn die je als bedrijf wil uitdragen en of de ‘candidate experience’ die een kandidaat heeft in lijn is met deze waarden. Zet meer in op het creatief omgaan met nieuwe technologieën en social media. De dimensies van R&Sexpertise zijn vlug aan het evolueren, continu bijscholen is een manier om deze uitdaging te counteren. Manage je relaties. Werk aan je relatie met externe partners. Toon empathie naar je interne klant en toon aan waar je duidelijk aantoonbaar het verschil maakt. Deze strategische richtlijn vertaald naar concrete take-aways voor interne R&S-professionals: Kies je partners in het verlengde van je eigen uniqueness. Gedeelde waarden zijn cruciaal voor het bekomen van een cultuurfit omdat dit leidt tot vertrouwen tussen beide partijen. 68 6. Expliciteer SMART-geformuleerde doelstellingen naar je provider, in lijn met de intern afgesproken KPI’s. Dit kan pas als je zelf een zicht hebt op de kosten, behoeften en prestatieniveau van de huidige R&S-activiteit. Stel jezelf voldoende open voor de externe partner: investeer in intakegesprekken en beschouw je partner(s) zoveel mogelijk als een verlengstuk van de organisatie. Evalueer op geregelde tijdstippen of de relatie klant-provider tot goede resultaten leidt. Focus niet enkel op kosten. Een investeringsbenadering zal vaker resulteren in een langdurend partnership waarbij men de expertise van een preferred supplier ten volle aanwendt. Vooral een investeringsbenadering leidt tot een win-winsituatie en synergie voor beide partijen. Leer je interne klant kennen. Dring aan op een uitgebreide intake. Dit zal een open communicatie tijdens het volledige proces bevorderen en zal tevens toelaten om meer authentiek over te komen naar kandidaten. Veel hangt af van de individuele R&S-medewerker. Het contact met de R&S-medewerker is bepalend, handhaaf dus voldoende continuïteit naar je interne klant. Dit kan niet als de persoon op de stoel telkens verandert. R&S is een belangrijke investering die meer en meer vraagt om uitgevoerd te worden door ervaren en mature specialisten met kennis van zaken. Creëer nieuwe toegevoegde waarde, bestendig huidige toegevoegde waarde: De kandidaat vinden, bereiken en met hem/haar in interactie gaan is een belangrijke uitdaging waarbij nieuwe toegevoegde waarde kan gecreëerd worden. Een goed selectieproces heeft altijd veel aandacht gekregen en een uitgesproken selectie-expertise die leidt tot toegevoegde waarde zal enkel in belang toenemen. Deze strategische richtlijn vertaald naar concrete take-aways voor interne R&S-professionals: Een groeiende toegevoegde waarde ligt meer en meer op vlak van rekruteren. Maak hierbij de shift van een transactionele naar een relationele aanpak. Volg nieuw aangeworven kandidaten op, oriëntatie en socialisatie zijn belangrijke onderdelen van het R&Sproces. Tevens helpt het om het eigen proces af te toetsen en eigen toegevoegde waarde duidelijk aantoonbaar te maken. In toenemende mate gaan testen breder dan enkel de selectiecontext. Laat testen niet enkel de aanwervingsbeslissing sturen maar ook het verdere ontwikkelingstraject van medewerkers vormgeven. Weet dat je aan het stuur zit om veranderingen mee waar te maken. Meer en meer treden R&S-professionals op als veranderingsmanagers die de cultuur mee vormgeven. 69 5. Boodschap aan R&S-providers In lijn met de richtlijnen en take-aways die we opstelden voor R&S-professionals, formuleren we eveneens concrete opportuniteiten voor externe partners, aangegeven door de focusgroep-deelnemers. 1. Een meer strategische kijk op de Total Cost of Employership (ToCoErs). Creëer bewustzijn van de totale kost van werknemers voor de tijd dat ze in een bedrijf actief zijn. De kost van R&S is maar een fractie van de ‘Total Cost of Employership’ (zie ook bijlage 2). Deze strategische richtlijn vertaald naar concrete take-aways voor R&S-providers: 2. Help bedrijven met het evalueren van je prestaties via het bijhouden van KPI’s. Dit helpt interne R&Smedewerkers om het topmanagement te overtuigen van de meerwaarde van een externe partner. Wees zo duidelijk en transparant mogelijk bij de kostberekening. Door de huidige kostendruk is een voordeel die organisaties bij externe partners zoeken een zicht op de totale aanwervingskost. Creëer Candidate Ambassadorship via Candidate Intimacy. Benader een kandidaat als een klant. Zelfs al zijn de kandidaten niet waar je naar op zoek bent, toch moeten ze zich speciaal voelen doorheen het R&S-proces, zodat ze brand ambassadors worden voor je bedrijf. Deze strategische richtlijn vertaald naar concrete take-aways voor R&S-providers: 3. Essentieel in de war for talent is om ook passief te sourcen: bouw actief een relatie op, ook met mensen die niet naar een job op zoek zijn. Manage bewust je kandidatendatabase als een flexibele schil van potentiële kandidaten. Zo kun je een antwoord bieden op de sneller wordende R&S-omgeving. Candidate experience groeit in belang, dus best krijgt dit voldoende aandacht. Vragen om bij stil te staan zijn onder meer: hoe reageer je op een vacature, hoe ga je om met de kandidaat doorheen alle ontmoetingen? Welke informatie geef je hem/haar? Krijgt hij/zij überhaupt respons? Hire the will not the skill. Diagnosticeer wat leerbaar is versus wat niet leerbaar is en benoem ontwikkelingspunten voor je kandidaat, opdat hij/zij een witte raaf kan worden. Deze strategische richtlijn vertaald naar concrete take-aways voor R&S-providers: Wat gebeurt er op de externe arbeidsmarkt? Veelal hebben interne R&S-medewerkers minder voeling met evoluties die niet rechtstreeks met de sector te maken hebben. Ontwikkel je als expert met pertinente kennis over hoe je bepaalde profielen aanwerft: welke kanalen zijn meest effectief, welke pakketten zijn gangbaar in de sector, etc. Meer aandacht gaat naar inzetbaarheid en potentieel op langere termijn. Vertrek vanuit de talenten die kandidaten bezitten en hun groeimogelijkheden op termijn. 70 4. Manage je relaties. Toon empathie naar je opdrachtgevers en geef aan waar je duidelijk aantoonbaar het verschil maakt. Deze strategische richtlijn vertaald naar concrete take-aways voor R&S-providers: 5. Communiceer eerlijk: zeg wat je kan maar ook wat je niet kan. Een langetermijnrelatie creëert synergie en win-win voor beide partijen. Leer de klant kennen. Dring aan op een uitgebreide intake. Dit zal een open communicatie tijdens het volledige proces bevorderen en zal tevens toelaten om meer authentiek over te komen naar kandidaten. Manage ook de relatie met interne lijnmanagers. De finale beslissing is veelal een lijnbeslissing, intern HR treedt veelal op als intermediator. Veel hangt af van de individuele consultant. Het contact met de consultant is bepalend, vaak zelfs los van de organisaties waarvoor ze werken. Handhaaf dus voldoende continuïteit naar je klant, dit kan niet als de persoon op de stoel telkens verandert. R&S is een belangrijke investering die meer en meer vraagt om uitgevoerd te worden door ervaren en mature specialisten met kennis van zaken. Een aanpak op maat van de klant is cruciaal. Werk aan die succesfactoren die je klanten bij een provider zoeken. Uniqueness Profileer je als unieke partner. Bevraag je eigen mensen rond wat jou uniek maakt. Deze strategische richtlijn vertaald naar concrete take-aways voor R&S-providers: 6. Wat is de ‘unique selling proposition’ van jouw bureau? Waar sta je voor? Welke waarden vind je belangrijk? Bedrijven zijn immers op zoek naar een partner die hun waarden deelt. Dit betekent niet dat bedrijven zomaar willen overspoeld worden door telefoontjes. Kies bewust: “Professionaliseren is kiezen”. Je kunt kiezen om je te specialiseren volgens sector, functieprofiel, functieniveau, regio of gebruik van selectietools. Vanuit een sterke branding kun je verschillende specialismen combineren. Creëer nieuwe toegevoegde waarde, bestendig huidige toegevoegde waarde. De kandidaat vinden, bereiken en er mee interactie kunnen gaan is een belangrijke uitdaging waarbij nieuwe toegevoegde waarde kan gecreëerd worden. Een goed selectieproces heeft altijd veel aandacht gekregen, en een uitgesproken selectie-expertise die leidt tot toegevoegde waarde kunnen voorleggen zal enkel in belang toenemen. Deze strategische richtlijn vertaald naar concrete take-aways voor R&S-providers: Bedrijven zijn op zoek naar hunters die hen kunnen helpen met schaarse beroepen. Een groeiende toegevoegde waarde ligt meer en meer op vlak van rekruteren. Hoe kun jij helpen om de Employer Brand van een klant in de verf te zetten? Bied opvolgingsgesprekken aan met nieuw aangeworven kandidaten. Oriëntatie en socialisatie is een belangrijk deel van het R&S-proces, tevens helpt het om het eigen proces af te toetsen. 71 Providers kunnen door hun expertise in een krappe arbeidsmarkt onzekerheid helpen doorbreken zodat bedrijven klaar zijn voor de toekomst. Wees creatief, gebruik nieuwe technologieën. Organisaties zijn op zoek naar partners die hen kunnen begeleiden bij het social-mediagebeuren en bij het gebruik van nieuwe technologieën. 72 REFERENTIES 1 Huselid, M.A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38, 635-672.; Terpstra, D.E., & Rozell, E.J. (1993). The relationship of staffing practices to organizational level measures of performance. Personnel Psychology, 46, 27-48. 2 Spencer, L. (1984). Recruiting Trends. Resource, 7. 3 Saks, A.M. (2005). The impracticality of recruitment research. In: A. Evers, N. Ander-son, & O. Voskuijl (Eds.), Handbook of personnel selection (pp. 419–439). Oxford: Blackwell.; Van Hoye, G., & Lievens, F. (2009). Tapping the grapevine: a closer look at word-of-mouth as a recruitment source. Journal of Applied Psychology, 94(2), 341-352. 4 Grugulis, I. (2007). Skills, Training and Human Resource Management. Basingstoke: Palgrave Macmillan 5 Boudreau, J.W., & Ramstad, P.M. (2001). Beyond cost-per-hire and time to fill: supply-chain measurement for staffing. CAHRS Working Paper Series, 79. 6 Jattuso, M.L., & Sinar, E.F. (2003). Source effects in internet-based screening procedures. International Journal of Selection and Assessment, 11, 137-140. 7 Schmidt, F.L., & Hunter, J.E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262-274. 8 Boudreau, J.W. (2003). Sustainability and the Talentship Paradigm: strategic human resource management beyond the bottom line. CAHRS Working Paper Series. Paper 40. 9 König, C.J., Klehe, U., Berchtold, M., & Kleinmann, M. (2010). Reasons for being selective when choosing personnel selection procedures. International Journal of Selection and Assessment, 18, 17-27. 10 De Corte, W., Lievens, F., & Sackett, P.R. (2007). Combining predictors to achieve optimal trade-offs between selection quality and adverse impact. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1380-1393. ; De Corte, W., Sackett, P., & Lievens, F. (2010). Selecting predictor subsets: considering validity and adverse impact. International Journal of Selection and Assessment, 18(3), 261-270. 11 De Corte, W., Sackett, P.R., & Lievens, F. (2011). Designing pareto-optimal selection systems: formalizing the decisions required for selection system development. Journal of Applied Psychology, 96(5), 907-926. 12 Ostroff, C., & Kozlowski, S. W. J. (1993). The role of mentoring in the information gathering processes of newcomers during early organizational socialization. Journal of Vocational Behavior, 42, 170–183. 13 Chao, G.T., Leary-Kelly, A.M., Wolf, S., Klein, H.J., & Gardner, P.D. (1994). Organizational socialization: its content and consequences. Journal of Applied Psychology, 79(5), 730-743. ; Saks, A.M., & Gruman, J.A. (2010). Getting newcomers engaged: the role of socialization tactics. Journal of Managerial Psychology, 26(5), 383-402.; Cable, D., Gino, F., & Staats, B. (2012). Breaking them in or revealing their best? Reframing socialization around newcomer self-expression. Harvard Business School, Working Paper 12-067. 14 Breaugh, J.A. (2008). Employee recruitment: current knowledge and important areas for future research. Human Resource Management Review, 18, 103-118.; Carlson, K.D., Connerley, M.L., & Mecham, R.L. (2002). Recruitment evaluation: the case for assessing the quality of applicants attracted. Personnel Psychology, 55, 461-476. 15 Carlson, K.D., Connerley, M.L., & Mecham, R.L. (2002). Recruitment evaluation: the case for assessing the quality of applicants attracted. Personnel Psychology, 55, 461-476. 16 Lavelle, J. (2007). On workforce architecture, Employment relationships and lifecycles: expanding the purview of workforce planning & management. Public Personnel Management, 36(4), 371-385.; Boudreau, J.W., & Ramstad, P.M. (2007). Beyond HR: the new science of human capital. Harvard business school press: Boston. 17 Herremans, W., Stijn Braes, S., Neefs, B., Theunissen, G., & Sels, L. (2011). Trendrapport Vlaamse arbeidsmarkt 2011. Steunpunt Werk en Sociale Economie. 18 Delmotte, J., Sels, L., Lamberts, M., & Van Hootegem, G. (2001). Personeelsbeleid in KMO’s: een onderzoek naar de kenmerken van een effectief KMO-personeelsbeleid. Over.Werk, Tijdschrift van het Steunpunt WAV, 11(4), 98-105. 19 Anderson, N., Lievens, F., van Dam, K., & Ryan, A.M. (2004). Future perspectives on employee selection: key directions for future research and practice. Applied Psychology: An international Review, 53(4), 487-501. 20 Hunt, S. (2007). Hiring success. The art and science of staffing assessment and employee selection. San Francisco: Wiley. 21 Marchese, M.C., & Muchinsky, P.M. (1993). The validity of the employment interview: a meta-analysis. International Journal of Selection and Assessment, 1, 18-26. Schmidt, F.L., & Hunter, J.E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262-274. 22 Rynes, S.L., Colbert, A.E., & Brown, K.G. (2002). HR professionals’ beliefs about effective human resource practices: correspondence between research and practice. Human Resource Management, 41, 149–74; Murphy, K.R., Cronin, B.E., 73 & Tam, A.P. (2003). Controversy and consensus regarding the use of cognitive ability testing in organizations. Journal of Applied Psychology, 88(4), 660-671. 23 Rynes, S.L., Colbert, A.E., & Brown, K.G. (2002). HR professionals’ beliefs about effective human resource practices: correspondence between research and practice. Human Resource Management, 41, 149–74 24 Saks, A.M., & Gruman, J.A. (2010). Getting newcomers engaged: the role of socialization tactics. Journal of Managerial Psychology, 26(5), 383-402. 25 Lawler, E., & Worley, C.G. (2011). A suggestion for creating effective sustainable organizations: get rid of job descriptions. Working Paper Series, Center for Effective Organizations. 26 Geraadpleegd via: http://recruitmentmatters.nl/2011/08/29/employer-branding-candidate-experience/ 27 Branham, L. (2005). Planning to become an employer of choice. Journal of Organizational Excellence, 57-68. 28 Coert, F., & Castelijns, M.T. (1993). Werving en selectie: methoden, effectiviteit en rendement. Amsterdam: Kluwer Bedrijfswetenschappen. 29 Boudreau., J.W., & Ramstad, P.M. (2007). Beyond HR: the new science of human capital. Boston: Harvard Business School Publishing. 30 Lievens, F., & De Soete, B. (2010). Bestaan er nieuwe selectieprocedures? Een Evidence-based overzicht. In: Andriessen, M., Bossuyt, T., De Witte, H., Francois, G., Proost, K., & Schreurs, B. (2010). HRM: werken aan evenwicht. Antwerpen: De Boeck. 31 Lavelle, J. (2007). On workforce architecture, employment relationships and lifecycles: expanding the purview of workforce planning & management. Public Personnel Management, 36(4), 371-385. ; Lepak, D.P. & Snell, S.A. (2002). Examining the human resource architecture: the relationships among human capital, employment, and human resource configurations. Journal of Management, 28(4), 517-543. 32 Boudreau, J., & Ziskin, I. (2011). The future of HR and effective organizations. Organizational Dynamics, 40, 255-266. 33 Buckingham, M., & Coffman, C. (1999). First, break all the rules: what the world’s greatest managers do differently. New York: Simon & Schuster. 34 Lourens, J., & Brughmans, I. (2006). HR Nieuwe stijl, naar excellente dienstverlening tegen lage kosten. Kluwer: Alphen aan den Rijn. 35 Hunter, I., Saunders, J., Boroughs, A., & Constance, S. (2006). HR Business Partners. San Fransisco: Orion. 36 Hunter, I., Saunders, J., Boroughs, A., & Constance, S. (2006). HR Business Partners. San Fransisco: Orion. 37 Meskanick, P. (2010). Critical success factors for recruitment process outsourcing. EnergyWorkforce, 8-11 38 Braun, I., Pull, K., Alewell, D., Störmer, S., & Thommes, K. (2010). HR outsourcing and service quality: theoretical framework and empirical evidence. Personnel Review, 40(3), 364-382. 39 Carless, S.A., & Imber, A. (2007). The influence of perceived interviewer and job and organizational characteristics on applicant attraction and job choice intentions: the role of applicant anxiety. International Journal of Selection and Assessment, 14(4), 360-378. 40 Ployhart, R.E. (2006). Staffing in the 21st Century: new challenges and strategic opportunities. Journal of Management, 32, 868-879. 41 Kask, S. (2011). Direct sourcing in a corporate environment. Journal of Corporate Recruiting Leadership, 1-7. 42 Lievens, F. & DeCorte, W. (2008). Development and test of a model of external organizational commitment in human resources outsourcing. Human Resource Management, 47(3), 559-579.; Ordanini, A. & Silvestri, G. (2008). Recruitment and selection services: efficiency and competitive reasons in the outsourcing of HR practices. International Journal of Human Resource Management, 19(2), 372-391.; Ume-Amen, M. (2010). Outsourcing of recruitment and selection is beneficial for an organization. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, 2(5), 355-383. 43 Greer, C.R., Youngblood, S.A., Gray, D.A. (1999). Human resource management outsourcing: the make or buy decisions. Academy of Management Executive, 13(3). Lever, S. (1997). An analysis of managerial motivations behind outsourcing practices in human resources. Human Resource Planning, 37 – 46. Delmotte, J. & Sels, L. (2005). HRoutsourcing: Kans of bedreiging. ISBN 90-810-2711-5. 44 Greer, C.R., Youngblood, S.A., Gray, D.A. (1999). Human resource management outsourcing: the make or buy decisions. Academy of Management Executive, 13(3). 45 Delmotte, J. & Sels, L. (2008). HR outsourcing: threat or opportunity. Personnel Review, 37(5), 543-563. 46 Gilley, K. M. & Rasheed, A. A. (2000). Making more by doing less: an analysis of outsourcing and its effects on firm performance. Journal of Management, 26(4), 763-790. 47 Ordanini, A. & Silvestri, G. (2008). Recruitment and selection services: efficiency and competitive reasons in the outsourcing of HR practices. International Journal of Human Resource Management, 19(2), 372-391. 48 Gilley, K. M. & Rasheed, A. A. (2000). Making more by doing less: an analysis of outsourcing and its effects on firm performance. Journal of Management, 26(4), 763-790. 74 49 Lievens, F., & De Corte, W. (2008). Development and test of a model of external organizational commitment in human resources outsourcing. Human Resource Management, 47(3), 559-579. 50 Gartner, I. (1995). Outsourcing: 14 critical success factors. Business Issues. ; Woodall, J., Scott-Jackson, W., Newham, W., & Gurney, M. (2008). Making the decision to outsource human resources. Personnel Review, 38(3), 236-252. 51 Belcourt, M. (2006). Outsourcing: the benefits and the risks. Human Resource Management Review, 16, 269-279. 52 Derous, E., Van der Velde, M. E. G., & Born, M. Ph. (2011). Recruitment & Selection: Back from never been gone. Gedrag & Organisatie, 24(1), 71-82. 53 Gratton, L. (2011). The Shift. The future of work is already here. London: HarperCollins. 54 Lievens, F., & Harris, M.M. (2003). Research on internet recruitment and testing : current status and future directions. In : Cooper, C.L., & Robertson, I.T. (Eds.) International Review of Industrial and Organizational Psychology, 18. Chicester : John Wiley. 55 De Vos, A., De Hauw, S., Meganck, A., & Buyens, D. (2009). Trendstudie: Het loopbaanperspectief van Generation Y – een droom van een loopbaan? Rapport CECM – Vlerick Leuven Gent Management School. 56 Delmotte, J. & Sels, L. (2008). HR outsourcing: threat or opportunity. Personnel Review, 37(5), 543-563. 57 Lepak, D.P., & Snell, S.A. (2002). Examining the human resource architecture: the relationships among human capital, employment and human resource configurations. Journal of Management, 28(4), 517-543. 58 Delmotte, J. & Sels, L. (2008). HR outsourcing: threat or opportunity. Personnel Review, 37(5), 543-563. 59 Flamholtz, E.G. (1999). Human Resource Accounting. Boston: Kluwer Academic Publishing. ; Bruggeman, W., & Slagmulder, R. (2001). Beheerscontrole. Tielt: Lannoo. 60 Flamholtz, E.G. (1999). Human Resource Accounting. Boston: Kluwer Academic Publishing. ; Cascio, W., & Boudreau, J. (2008). Investing in people, Financial impact of Human Resource Initiatives. New Jersey: Pearson Education 61 Flamholtz, E.G. (1999). Human Resource Accounting. Boston: Kluwer Academic Publishing 62 Flamholtz, E.G. (1999). Human Resource Accounting. Boston: Kluwer Academic Publishing 63 Mayo, A. (2006). The human value of the enterprise: valuing people as assets - monitoring, measuring, managing. Londen: Nicholas Brealey. 64 Fitz-Enz, J. (2002). How to measure hiring and staffing. McGraw-Hill: New York. 65 König, C.J., Klehe, U.C., Berchtold, M., & Kleinmann, M. (2010). Reasons for being selective when choosing personnel selection procedures. International Journal of Selection and Assessment, 18(1), 17-28. 66 Flamholtz, E.G. (1999). Human Resource Accounting. Boston: Kluwer Academic Publishing 67 Geraadpleegd via: http://www.safeside.be/NewsView.aspx?contentdomains=SentralSafeSideNEWS&id=VS200739866&bron=doc 68 Caruth, D.L., Caruth, G.D., & Pane, S.S. (2009). Staffing the contemporary organization. Westport: Praeger Publishers 69 Phillips, J.J., Stone, R.D., & Phillips, P.P. (2001). The human resource scorecard, measuring the return on investment. Boston: Butterworth-Heinemann. 70 Boudreau, J.W., & Ramstad, P.M. (2001). Beyond cost-per-hire and time to fill: supply-chain measurement for staffing. CAHRS Working Paper Series, 79. 71 Bruggeman W. Slagmulder R. (2001). Beheerscontrole. Een stimulans voor doelgericht management van organisaties. Leuven: Lannoo. ; Buyens, D., & Davidson, T. (2010). De HR scorecard als contextspecifiek en lerend procesinstrument. In: Andriessen, M., Bossuyt, T., De Witte, H., Francois, G., Proost, K., & Schreurs, B. (Eds.). HRM: werken aan evenwicht. Antwerpen: De Boeck. 72 Becker, B.E., Huselid, M.A., & Ulrich, D. (2001). The HR scorecard. Linking people, strategy and performance. Boston: Harvard Business School Press. 73 Huselid, M.A. 1995. The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38, 635-672.; Terpstra, D.E., & Rozell, E.J. (1993). The relationship of staffing practices to organizational level measures of performance. Personnel Psychology, 46, 27-48.; Grossman RJ. (2000). Measuring up: Appropriate metrics help HR prove its worth. HR Magazine, 45(1),23-45. 74 Becker, B.E., Huselid, M.A., & Ulrich, D. (2001). The HR scorecard. Linking people, strategy and performance. Boston: Harvard Business School Press. 75 Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (1992). The balanced scorecard – measures that drive performance. Harvard Business Review, 13. 76 Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 53, 703-740. 77 Dutton, J.E., Dukerich, J.M., & Harquail, C.V. (1994). Organizational images and member identification. Administrative Science Quarterly, 39, 239-263. 78 Fitz-enz, J. (2004). The ROI of human capital. New York: Amacom. 79 Fitz-enz, J. (2004). The ROI of human capital. New York: Amacom. 75 80 Boudreau, J.W., & Ramstad, P.M. (2001). Beyond cost-per-hire and time to fill: supply-chain measurement for staffing. CAHRS Working Paper Series, 79. 81 Welbourne, T.M. (2011). Fast HR – Enhancing service excellence. Organizational Dynamics, 40, 292-301. 82 Boudreau, J.W. (2010). Retooling HR. New York: Harvard Business School Publishing. 83 Cappelli, P. (2011). HR sourcing decisions and risk management. Organizational Dynamics, 40, 310-316. 84 Cappelli, P. (2008).Talent on demand. Boston: Harvard business press. 85 Fitz-Enz, J., & Davison, B. (2002). How to measure human resource management. New-York: McGraw-Hill. 86 Cascio, W., & Boudreau, J. (2008). Investing in people: financial impact of human resource initiatives. New Jersey: Pearson Education. 87 Bechet, T.P. (2002). Strategic staffing. New York: Amacom. 88 Becker, B.E., Huselid, M.A., & Ulrich, D. (2001). The HR scorecard. Linking people, strategy and performance. Boston: Harvard Business School Press. 89 Dijkstra, J., & Hoekstra, H. (2007). Recruitmentkengetallen. Alphen aan de Rijn: Kluwer 90 Bruggeman, W., & Slagmulder, R. (2001). Beheerscontrole. Tielt: Lannoo. 91 Phillips, J.J., Stone, R.D., & Phillips, P.P. (2001). The human resource scorecard, measuring the return on investment. Boston: Butterworth-Heinemann. 92 Boudreau, J.W., & Rynes, S.L. (1985). Role of recruitment in staffing utility analysis. Journal of Applied Psychology, 70(2), 354-366. 93 Cascio, W., & Boudreau, J. (2008). Investing in people: financial impact of human resource initiatives. New Jersey: Pearson Education. ; Coert, F., & Castelijns, M.T. (1993). Werving en selectie: methoden, effectiviteit en rendement. Amsterdam: Kluwer Bedrijfswetenschappen. 94 Coert, F., & Castelijns, M.T. (1993). Werving en selectie: methoden, effectiviteit en rendement. Amsterdam: Kluwer Bedrijfswetenschappen. 95 Coert, F., & Castelijns, M.T. (1993). Werving en selectie: methoden, effectiviteit en rendement. Amsterdam: Kluwer Bedrijfswetenschappen. 96 Cascio, W., & Boudreau, J. (2008). Investing in people: financial impact of human resource initiatives. New Jersey: Pearson Education. 97 Fitz-Enz, J., & Davison, B. (2002). How to measure human resource management. New-York: McGraw-Hill. 98 Ulrich, D. (1997). A new mandate for human resources. Harvard Business Review, 125-142. 99 Derous, E. (2011). Geen baan voor een Marokkaan? Discriminatie bij CV-screening nader bekeken. Gedrag & Organisatie, 47-68.; De Corte, W., Lievens, F., & Sackett, P.R. (2006). Predicting adverse impact and mean criterion performance in multi-stage selection. Journal of Applied Psychology, 91, 523-537. 100 Judge, T.A., Thoresen, C.J., Bono, J.E., & Patton, G.K. (2001). The job satisfaction-job performance relationship: a qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127(3), 376-407. 101 Boudreau, J.W. (2010). Retooling HR. New York: Harvard Business School Publishing. 102 Cascio, W., & Boudreau, J. (2008). Investing in people: financial impact of human resource initiatives. New Jersey: Pearson Education. 103 Bechet, T.P. (2002). Strategic staffing. New York: Amacom. 104 Becker, B.E., Huselid, M.A., & Ulrich, D. (2001). The HR scorecard. Linking people, strategy and performance. Boston: Harvard Business School Press. 105 Boudreau, J. W., Ramstad, P. M. & Dowling, P. J. (2002). Global talentship: Toward a decision science connecting talent to global strategic success (CAHRS Working Paper #02-21). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies. 106 Boudreau, J.W. (2003). Sustainability and the Talentship Paradigm: strategic human resource management beyond the bottom line. CAHRS Working Paper Series. Paper 40. 107 Rynes, S.L., Colbert, A.E., & Brown, K.G. (2002). HR professionals’ beliefs about effective human resource practices: correspondence between research and practice. Human Resource Management, 41, 149–74. 76 BIJLAGE 1 Aansluitend bij hoofdstuk 4, sommen we hieronder op welke meetindicatoren werden vermeld tijdens de focusgroepen. Bovendien geven we mee wat volgens de literatuur bijkomende mogelijke indicatoren zijn. Vanuit de praktijk Meetindicatoren expertise Financiële indicator Harde indicator Zachte indicator Financiële indicator Harde indicator Zachte indicator Extra vanuit de literatuur Effectiviteit per rekruteerder (antwoordtijd + tijd om vacatures in te vullen + kost per aanwerving + acceptatieratio + kwaliteit van de aanwervingen/aantal gebruikte indicatoren) Aantal gevolgde trainingen Feedback lijnmanagement Meetindicatoren authenticiteit Feedback kandidaat Meetindicatoren snelheid Financiële indicator Harde indicator Time to fill (hoe lang duurt het vooraleer een job is ingevuld) Time to start (wanneer start de kandidaat) Trouble time (ten aanzien van kandidaten) Target hiring date Aantal ingevulde vacatures per periode Tijd per fase: tijd tussen requisition en eerste interview, tijd tussen eerste en laatste interview… Zachte indicator Meetindicatoren flexibiliteit Financiële indicator Harde indicator FTE ratio Outsourcing percentage Aanwervingsratio Zachte indicator Meetindicatoren kwalitatieve dienstverlening Financiële indicator Harde indicator Zachte indicator Financiële indicator Harde indicator Trouble time Tevredenheidsindex Feedback kandidaat Feedback lijn Meetindicatoren kwantiteit Invullingsgraad Invullingsgraad per kanaal Aantal aanwervingen Aantal aanwervingen versus personeelsplan Aantal ingevulde vacatures Bron van de respons Aantal intern/extern ingevulde vacatures Aantal advertenties Aantal gecontacteerde kandidaten versus kandidaten die op interview komen Aantal teruggetrokken vacatures Respons per kanaal Interne aanwervingsratio % van het personeelsbestand dat gepromoveerd kan worden Aantal open sollicitaties Aantal oud-medewerkers dat terugkeert Aantal bruikbare contacten in database Aantal abonnees op jobalert of Zachte indicator Financiële indicator Harde indicator Zachte indicator Financiële indicator Harde indicator Brand monitor nieuwsbrief Aantal oud-medewerkers in alumnibestand Aantal nieuwe medewerkers die via oudmedewerkers worden aangedragen Diversiteit (% doelgroepen in de kandidatenpool, % doelgroepen behouden na screening, % doelgroep geselecteerd, % doelgroepen die jobaanbieding krijgt, % doelgroepen die jobaanbieding aanvaardt, % doelgroepen die blijven) Naamsbekendheid werkgever Werkgeversimago Aantal kandidaten in de pipeline Employer brand label Meetindicatoren kwaliteit Attrition Turnover Survival rate Ratio succesvolle proefperiode Aantal mutaties Aantal certificaties Aantal beroepsfouten Evaluatiescores na 6 maand/1 jaar Percentage gepromoveerde nieuwe medewerkers binnen 1 jaar Evaluatiescores per gebruikte selectietechniek Oriëntatietijd/ Time-to-competence Turnover per kanaal Turnover van gemiddelde en goed presterende medewerkers Turnover van laag presterende employees Turnover per selectietechniek Jobtevredenheid Contraproductieve prestaties Acceptatieratio van jobaanbiedingen Exitgesprekken In hoeverre voldeden de voor het eerste Staygesprekken gesprek uitgenodigde kandidaten aan Gap tussen functievereisten en wie de functie-eisen (opleiding, aangenomen wordt werkervaring en competenties ?) Hoeveel werknemers voldeden in principe aan de functie-eisen ? Meetindicatoren kostenefficiëntie Kost per aanwerving Kost per fase Gap tussen loon vooraf vastgelegd – Separatiekost effectief te betalen Administratieve kosten Adverteerkosten Kost per interview Kosten van extern bureau Kost per kandidaat Totale kost R&S functie Kosten onthaal nieuwe medewerker Percentage van het R&S-budget voor outsourcing Tijd van lijnmanagement Tijd van collega’s Zachte indicator Financiële indicator Harde indicator Zachte indicator Meetindicatoren toename productiviteit ROIP Retentie Jobtevredenheid Evaluatiescores BIJLAGE 2: De ToCoErs index Vanuit de focusgroepen merkten we dat vaak een volledig zicht ontbreekt op de langetermijneffecten van R&S. Om dit bewustzijn te stimuleren, zetten we aan de hand van een formule de kosten van R&S tegenover de ‘Total Cost of Employership’ (ToCoErs) index. Als vuistregel om de ‘Total Cost of Employership’ te berekenen werd onderstaand een eenvoudige index ontwikkeld naar analogie met het ‘Total Cost of Ownership’ concept die in het organisatie gebeuren vaak gehanteerd wordt bij ‘aankoop’ beslissingen. Ingrediënten van de ToCoErs: 1. Het totale budget van de ‘ HR sourcing afdeling’ (= de rekruterings- en selectie cel): dit bevat alle loonkosten van de medewerkers inclusief het INTERNE werkingsbudget van dit departement. (in euro). Indicator: IBHR. 2. Het totale EXTERNE budget van de HR sourcing afdeling: dit bevat het bedrag dat jaarlijks ‘out of pocket’ wordt gespendeerd aan wervings- en selectie activiteiten. (in euro) Indicator: EBHR. 3. Het aantal aanwervingen per budgetjaar voor de totale organisatie. (in # mensen) Indicator: # AANWERVINGEN. 4. De gemiddelde kost aan de werkgever van een werknemer: dit omvat de totale loonkost van het bedrijf, inclusief patronale bijdrage van de werkgever, gedeeld door het aantal medewerkers werkzaam in de organisatie. (in euro) Indicator: ̅ LOONKOST. 5. De gemiddelde anciënniteit binnen de totale organisatie. (In # dienstjaren) Indicator: ̅ dienstjaren. Dit leidt tot drie eenvoudige maar belangrijke ratio’s: 1. De INTERN/EXTERN ratio (I/E-R) = IBHR/EBHR Deze index geeft een zicht op de verhouding tussen het interne HR sourcing budget en het externe. Zolang dit cijfer groter dan één is, wordt er meer intern besteed dan extern, van zodra dit cijfer kleiner wordt dan één, wordt er meer extern dan intern besteed. 2. De Kost per Aanwerving (KpA index) = IBHR + EBHR # aanwervingen Deze index geeft een zicht op de totale aanwervingskost per aangeworvene over een budgetjaar. 3. De Total Cost of Employership (de ToCoErs index) = EBHR + IBHR + [( ̅ Loonkost) X ( ̅ dienstjaren)] # aanwervingen Deze index geeft een zicht op de gemiddelde totale kost van de beslissing om een medewerker in dienst te nemen. De assumptie zijnde dat als het de juiste kandidaat is voor de organisatie dat we mogen verwachten dat hij/zij een gemiddelde anciënniteit zal opbouwen en een gemiddelde loonkost aan de werkgever met zich zal meebrengen. Ter illustratie werken we graag twee voorbeelden uit: 1. Organisatie ‘Unosmall’ is een middelgroot kennisbedrijf van 220 werknemers, heeft 5 medewerkers (FTE’s) op het HR departement waarvan twee op de dienst HR sourcing. Jaarlijks worden een 35 tal vacatures ingevuld. Het jaarlijks intern HR sourcing budget is gelijk aan 150.000 euro, en extern wordt er 60.000 euro gespendeerd aan ’HR sourcing at large’. De gemiddelde anciënniteit in het bedrijf is 12 jaar. En de gemiddelde loonkost (kost aan de werkgever) per medewerker bedraagt 75.000 euro per jaar. Dit geeft de volgende resultaten: 1. De I/E-R = 150.000 = 2,5 60.000 2. De KpA index = 150.000 + 60.000 = 6.000 Euro per aanwerving 35 3. De ToCoErs index = 150.000 + 60.000 + (75.000 X 12) = 906.000 Euro 35 Dit laatste cijfer geeft de Total Cost of Employership weer van een medewerker die een gemiddeld loon heeft en 12 jaar anciënniteit heeft opgebouwd. Hieruit leren we dat de KpA slechts 0,6 % van de ToCoErs vertegenwoordigt. Met andere woorden, een zeer beperkt aandeel van de ToCoErs wordt bepaald door de aanwervingskost. Zelfs al zouden we de investeringskost voor de aanwerving verdubbelen, dan vertegenwoordigt deze nog slechts 1,2% van de ToCoErs over een periode van 12 jaar. 2. Organisatie ‘Secundogrande’ is een groot internationaal productiebedrijf van 5500 werknemers, heeft 45 medewerkers (FTE’s) op het HR departement waarvan 7 op de dienst HR sourcing. Jaarlijks worden een 250-tal vacatures ingevuld. Het jaarlijks intern HR sourcing budget is gelijk aan 800.000 euro, en extern wordt er 500.000 euro gespendeerd aan ‘HR sourcing at large’. De gemiddelde anciënniteit in het bedrijf is 24 jaar. En de gemiddelde loonkost (kost aan de werkgever) per medewerker bedraagt 65.000 euro per jaar. Dit geeft de volgende resultaten: 1. De I/E-R = 800.000 = 1,6 500.000 2. De KpA index = 800.000 + 500.000 = 5.200 Euro per aanwerving 250 3. De ToCoErs index = 800.000 + 500.000 + 65.000 X 24 = 1.565.200 Euro 250 Dit laatste cijfer geeft de Total Cost of Employership weer van een medewerker die een gemiddeld loon heeft en 24 jaar anciënniteit heeft opgebouwd. Hieruit leren we dat de KpA slechts 0,33 % van de ToCoErs vertegenwoordigt. Met andere woorden, een zeer beperkt aandeel van de ToCoErs wordt bepaald door de aanwervingskost. Zelfs al zouden we de investeringskost voor de aanwerving verdrievoudigen, dan vertegenwoordigt deze nog slechts 1% van de ToCoErs over een periode van 24 jaar.
