De DCI en Leiderschap - Utrecht University Repository

UNIVERSITEIT UTRECHT – INTERNATIONALE BETREKKINGEN IN HISTORISCH PERSPECTIEF
De DCI en Leiderschap
De verschillen in leiderschapsstijl en mate van
succes van verscheidene Directors of the Central
Intelligence.
Else-Marie Veraart – 3464806
6-4-2014
Inhoudsopgave
Inleiding ................................................................................................................................................... 1
Hoofdstuk 1 – Theoretisch kader ............................................................................................................ 4
Theoretisch kader – De kenmerkende trait theory ............................................................................. 4
Menselijke psychologie ontleed – Trait theory ............................................................................... 4
Kritiek – Stogdills heroriëntatie ....................................................................................................... 5
Heroriëntatie binnen traits – Meta-analyse .................................................................................... 7
Een kenmerkende opsomming........................................................................................................ 8
Theoretisch kader – De Contingency theory van Fiedler................................................................... 10
Situational and Contingency theories ........................................................................................... 10
Definities: Leiders en groepen....................................................................................................... 11
Classificatie van de situatie: Er zijn groepen… en er zijn Groepen ................................................ 12
Model ............................................................................................................................................ 14
Fusie: Traits en Fiedlers Contingency Model .................................................................................... 17
Hoofdstuk 2 – Casussen – Van theorie naar praktijk ............................................................................ 18
Historie van de Central Intelligence Agency...................................................................................... 19
The failure that started it all – Pearl Harbor ................................................................................. 19
De CIA nu – taken en functie ......................................................................................................... 20
Hoofdstuk 2.1 - Militairen aan het stuur – Discipline leidt tot een gedisciplineerde dienst?............... 23
Walter Bedell Smith – Van soldaat tot Director of Central Intelligence ........................................... 23
Context .......................................................................................................................................... 25
Smith als Director of Central Intelligence...................................................................................... 26
Concluderend ................................................................................................................................ 27
Stansfield Turner – Enter the Admiral ............................................................................................... 29
Vriend van de president ................................................................................................................ 29
De koers voor de CIA – Admiraal aan de macht ............................................................................ 31
Concluderend ................................................................................................................................ 31
Hoofdstuk 2.2 - Inlichtingenveteranen aan het stuur – eendracht maakt macht? ............................... 33
Allen Welsh Dulles ............................................................................................................................. 33
Achtergrondschets – Eisenhowers hervormingen ........................................................................ 34
Dulles als Inlichtingenmanager ..................................................................................................... 34
Concluderend ................................................................................................................................ 36
William Egan Colby ............................................................................................................................ 38
Woelige baren ............................................................................................................................... 39
Positieve pogingen ........................................................................................................................ 40
Concluderend ................................................................................................................................ 42
Hoofdstuk 2.3 - Self-made men – Politici en zakenlui maken de dienst? ............................................. 43
John Alex McCone ............................................................................................................................. 43
Een zakenman in het politieke veld............................................................................................... 43
Een zakelijke leider? ...................................................................................................................... 44
Concluderend ................................................................................................................................ 45
George Herbert Walker Bush ............................................................................................................ 46
Het oog in de storm ....................................................................................................................... 46
Aan het werk ................................................................................................................................. 48
Concluderend ................................................................................................................................ 49
Conclusie ............................................................................................................................................... 50
Bibliografie ............................................................................................................................................ 54
Boeken ............................................................................................................................................... 54
Artikelen ............................................................................................................................................ 55
Websites – Online bronnen ............................................................................................................... 55
Overig ................................................................................................................................................ 56
Inleiding
The First responsibility of a leader is define reality. The last is to say thank you.
Max de Pree1
Eén van de meest intrigerende uitdrukkingen binnen het menselijk gedrag is het leider-volger
fenomeen. Sinds de tijd van Plato is dit dan ook één van de meest betreden onderzoeksgebieden in
de wetenschap; filosofen, psychologen en wetenschappers uit andere disciplines hebben door de
eeuwen heen onderzoek gedaan naar leiders en leiderschap, maar desondanks is er nog altijd geen
consensus over de vraag wanneer en waarom sommigen leiders worden, terwijl anderen volgers
blijven. Desondanks blijft dit onderwerp tot op de dag van vandaag tot de verbeelding spreken.
Door de jaren heen zijn er verschillende definities en theorieën aangaande leiders en
leiderschap geformuleerd. Met name de overtuiging dat karakteristieken of persoonlijke
eigenschappen een rol spelen is altijd sterk vertegenwoordigd geweest op dit terrein en heeft tot een
voortdurende speurtocht naar die bijzondere kwaliteiten geleid. De overtuiging dat bepaalde
kenmerken nog altijd onlosmakelijk verbonden zijn met leiderschap won opnieuw aan kracht in de
jaren tachtig van de twintigste eeuw, waarbij met nieuwe methoden verschillende significante
relaties tussen leiderschap en individuele kenmerken werden vastgesteld. Ook andere theorieën
wonnen echter aan kracht.
De afgelopen jaren, maar in het bijzonder sinds de aanslagen van 11 september, wordt er in
de Verenigde Staten met een kritischer oog gekeken naar haar inlichtingenorganisaties. De roep om
veranderingen en herstructurering klinkt steeds harder, en één van de voornaamste kritiekpunten is
het leiderschap van de CIA. Met het oog op de op handen zijnde, en deels al doorgevoerde,
veranderingen is het nuttig te onderzoeken in hoeverre er gesproken kan worden van een
leiderschapsprofiel met betrekking tot het leiding geven aan een inlichtingenorganisatie en in
hoeverre verschillende leiders van de CIA aan dit profiel hebben voldaan.
Hiervoor dient echter eerst een theoretisch kader te worden opgezet, dat zal bestaan uit vier
verschillende delen. In het eerste deel van dit theoretisch kader zal kort een achtergrond worden
geschetst van het onderzoek naar leiderschap en de meest voorkomende definities van de
verschillende termen die hierbij, en dus ook in deze scriptie, gebruikt worden. Na deze korte
theoretische inleiding zal in het tweede deel van het theoretisch kader dieper worden ingegaan op
de zogenaamde trait theory: de theorie die ervan uitgaat dat persoonlijke kenmerken en
eigenschappen bepalen of iemand geschikt is als leider, dan wel bepalen of iemand een leider zal/kan
1
Max de Pree, Leadership is an Art (New York, 1989), 9.
Pagina 1
worden. Hoewel er inmiddels ook andere theorieën aangaande leiderschap en leiderschapsstijlen
zijn, blijft de trait theory één van de belangrijkste. De notie dat persoonlijke eigenschappen,
ontwikkelingen en karakter een rol spelen bij het al dan niet verkrijgen of toegewezen krijgen van
leiderschap blijft aanwezig in dit onderzoeksgebied. In dit deel zal deze theorie uitgelegd worden, en
zal tevens een selectie gemaakt worden van de voornaamste kenmerken die toegewezen worden
aan succesvol leiderschap.
In het daarop volgende, derde, onderdeel van het theoretisch kader wordt nauwkeuriger
gekeken naar een leiderschapstheorie die de afgelopen jaren aan kracht heeft gewonnen, de
zogeheten contingency theory. Deze theorie, opgesteld door psycholoog en wetenschapper Fred
Fiedler, onderzoekt de relatie tussen leiderschapsstijl en een specifiek type situatie. Deze theorie
gaat er, met andere woorden, vanuit dat een leiderschapsstijl niet alleen afhankelijk is van
persoonlijke eigenschappen, maar evenzeer van de externe situatie waarin de leider zich bevindt.
Volgens deze theorie is een bepaalde leiderschapsstijl niet altijd succesvol, maar is de effectiviteit
afhankelijk van de situatie waarin de leider zich bevindt.2 Gezien het feit dat de context binnen het
geschiedwetenschappelijk onderzoek een belangrijke rol speelt zal ook deze theorie uitgelegd
worden, zodat er een beter raamwerk ontstaat voor het opzetten van het vierde en laatste deel van
dit theoretisch kader, waar uit de verschillende besproken theorieën en bevindingen een
leiderschapsprofiel voor een inlichtingenorganisatie zal worden opgesteld. Hierbij wordt rekening
gehouden met de typische werkomgeving en het werk van een inlichtingenorganisatie, alsmede de
vraag in hoeverre dit gevolgen heeft voor de positie van de leider. Zowel de trait theory als de
contingency theory van Fiedler zal hierbij gebruikt worden.
Na het schetsen van het theoretisch kader zal er in het tweede hoofdstuk dieper worden
ingegaan op de casussen. Voor deze casussen is een selectie gemaakt uit de verschillende leiders van
de CIA, die gebaseerd is op hun achtergrond in het militaire, het politieke of het inlichtingendomein.
Uit elk van deze mogelijke achtergronden zijn twee CIA hoofden gekozen, waarbij er zorg voor is
gedragen dat de tijdsvlakken zo nauw mogelijk overeenkomen. De uiteindelijke hoofden – en
daarmee casussen – die hier besproken zullen worden zijn: Walter Bedell Smith en Stansfield Turner
(militair), Allen Welsh Dulles en William Joseph Casey (inlichtingen) en John Alex McCone en George
Herbert Bush (politiek). Voor elk van deze casussen zal worden gekeken of er sprake is van een
bepaalde leiderschapsstijl, persoonlijke eigenschappen die een doorslaggevende rol hebben
gespeeld, de importantie en rol van hun achtergrond voor zij deze functie op zich namen en de
geschiktheid van de situatie. Hierna zal er, in het laatste hoofdstuk, worden geconcludeerd in
2
Fred E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (New York, 1967), 4 en 261 – 263.
Pagina 2
hoeverre er sprake is van een toepasbaar dan wel navolgbaar leiderschapsprofiel voor
inlichtingendiensten.
Voor dit onderzoek is met name gebruik gemaakt van wetenschappelijke literatuur en
(auto)biografische werken. Eén van de voornaamste bronnen die is gebruikt voor dit onderzoek is het
boek A Theory of Leadership Effectiveness van Fred E. Fiedler. Aan dit boek zijn met name een groot
deel van het theoretisch kader en de in de rest van dit onderzoek gehanteerde begrippen ontleend.
Voor informatie over de overige literatuur die voor dit onderzoek gebruikt zijn, is de bibliografie, die
aan het einde bijgesloten is, te raadplegen.
Pagina 3
Hoofdstuk 1 – Theoretisch kader
Theoretisch kader – De kenmerkende trait theory
Upon this a question arises: whether it be better to be loved than feared or feared than loved?
It may be answered that one should wish to be both, but, because it is difficult to unite them in
one person, it is much safer to be feared than loved, when, of the two, either must be
dispensed with.3
Dit advies gaf Niccolò Machiavelli vier eeuwen geleden mee aan de prinsen van Italiaanse
stadstaten. In zijn ogen, en in zijn tijd, was een goed leider een man die – indien hij verstandig was en
zijn macht wilden behouden – gevreesd werd.
Deze ietwat cynische richtlijnen van Machiavelli zijn wellicht de wat meer bekende, maar
zeker niet de enige richtlijnen voor leiderschap. Door de eeuwen heen is er door verschillende
wetenschappers uiteenlopend advies gegeven aangaande goed leiderschap. Deze onderzoeken, en
de daaruit voortkomende adviezen, hebben zich eigenlijk altijd gericht op persoonlijke kenmerken en
eigenschappen die een leider onderscheiden van anderen. Deze zogenaamde trait theory, is dan ook
nu nog de voornaamste theorie op het gebied van leiderschap. Deze theorie gaat er van uit dat er
bepaalde persoonskenmerken zijn waaraan men een goed leider kan herkennen en die onmisbaar
zijn voor goed leiderschap. Dit standpunt zal hieronder gedefinieerd en uitgelegd worden, gevolgd
door een opsomming van de eigenschappen die onafhankelijk in verschillende onderzoeken worden
vastgesteld als onmisbaar voor een leider.
Menselijke psychologie ontleed – Trait theory
De trait theory is één van de oudste studies aangaande de menselijke geest en persoonlijkheid. Deze
theorie, en de wetenschappers en onderzoekers die zich hierachter scharen, houdt zich hoofdzakelijk
bezig met het bestuderen van zogenaamde traits. Dit zijn gedrag,- gedachte,- en emotiepatronen die
het best te omschrijven zijn als karaktertrekken.4 Hierbij wordt ervan uitgegaan dat deze traits
weliswaar relatief stabiel zijn over tijd en plaats, maar dat ze verschillen per individu. Een individu is
uniek vanwege de combinatie van verschillende kenmerken die zijn of haar gedrag beïnvloeden en
die persoon dus maken tot wie hij is.5
3
Niccolò Machiavelli, The Prince – Translated with Notes by George Bull (London, 1999), 50 – 67. Originele
Italiaanse bewoordingen: Dal momento che l'amore e la paura possono difficilmente coesistere, se dobbiamo
scegliere fra uno dei due, è molto più sicuro essere temuti che amati.
4
Saul Kassin, Psychology – Fourth Edition (Prentice Hall, 2003), paginanummer opzoeken, vergeten te noteren.
5
http://www.qualities-of-a-leader.com/trait-approach/. Laatst bezocht: 29-11-2013, 13:05 uur.
Pagina 4
De voornaamste voorloper van deze theorie, nog altijd één van de voornaamste binnen de
psychologie en het onderzoek naar leiderschap, was de zogenaamde great man hypothesis. Deze
theorie, die met name populair was in de negentiende eeuw, ging ervan uit dat de voornaamste
resultaten en gebeurtenissen in de geschiedenis het gevolg waren van acties van zogenaamde Great
Men. Geformuleerd door Thomas Carlyle in zijn boek On Heroes, gaat deze hypothese ervanuit dat
deze individuen grote invloed kunnen uitoefenen dankzij hun charisma, intelligentie, wijsheid of
politieke vaardigheden. Dit zou hen in staat stellen op een dusdanige wijze macht uit te oefenen dat
zij het verloop van de geschiedenis wisten te bepalen.6 Hierbij wordt er vanuit gegaan dat
leiderschap het unieke bezit is van buitengewone individuen die de karakterkenmerken (traits) die
hiervoor nodig zijn bezitten.
Deze great man hypothesis leidde uiteindelijk tot de opkomst van de trait theory, die er
eveneens van uitgaat dat leiderschap afhankelijk is van de persoonlijke kwaliteiten van de leider,
maar dat dit niet alleen mogelijk is voor enkele ‘grootse’ mannen.7 Deze theorie stelt dat effectief
leiderschap tot stand komt door een geïntegreerd patroon van persoonlijke karakteristieken,
onafhankelijk van de situatie in een groep of organisatie. In tegenstelling tot de great man
hypothesis, die stelt dat dergelijke karakteristieken aanwezig zijn en niet verworven kunnen worden,
doet de trait theory hier geen directe uitspraak over. Wat volgens deze theorie wel vaststaat is dat de
karakteristieken van leiders verschillen van die van niet-leiders op het gebied van talenten,
vaardigheden en fysiek.8 Gedurende de negentiende en eerste helft van de twintigste eeuw was deze
theorie
de
belangrijkste
en
meest
geaccepteerde
theorie
aangaande
leiderschap
en
leiderschapseffectiviteit. Op basis van literatuur werd gezocht naar karaktertrekken die toekomstige
leiders en hun effectiviteit zouden kunnen voorspellen, maar over deze karakteristieken was nimmer
consensus.
Kritiek – Stogdills heroriëntatie
Dit gebrek aan consensus was de voornaamste reden voor het uitvoerige literatuuronderzoek dat in
de jaren veertig en vijftig werd uitgevoerd door onder andere B.M. Bass, R.D. Mann en R.M. Stogdill.
Door hen werden alle studies die tot op dat punt waren geschreven betreffende de erfelijkheid van
karakteristieken die leiden tot (effectief) leiderschap onderzocht, naast elkaar gelegd en beoordeeld.
6
Robert L. Carneiro, Herbert Spencer as an Anthropologist, ‘the Journal of Libertarian Studies, vol. 5, no. 2
(1981), 171 – 172. Robert Rives la Monte, Socialism: Positive and Negative (Chicago, 1912), 18. Sidney Hook,
The Hero in History (New York, 1950), 67. Carlyle Thomas, On Heroes: Hero-Worship and the Heroic in History
(New York, 1888), 2.
7
Timothy Judge, Remus Ilies, Joyce Bono and Megan Gerhardt, Personality and Leadership: A Qualitative and
Quantitative Review, ‘Journal of Applied Psychology, vol, 87, no. 4’ (2002), pp. 765 – 780, 765.
8
Shelley Kirkpatrick en Edwin Locke, Leadership: do traits matter?, ‘Academy of Management Executive, vol. 5,
no. 2’, (1991), pp. 48 – 60, 48.
Pagina 5
Allen kwamen ze tot de conclusie dat, hoewel sommige traits in meerdere studies terugkwamen, dit
zeker niet voor alle studies het geval was.9
Het meest baanbrekende werk op dit gebied was afkomstig van Ralph Stogdill. Hij
onderwierp alle onderzoeken waarin een poging werd ondernomen de traits en karakteristieken van
leiders vast te stellen aan een zorgvuldig onderzoek. Na karakteristieken te hebben geselecteerd die
in ten minste drie onderzoeken terugkwamen, onderzocht Stogdill of er sprake was van een
negatieve dan wel positieve correlatie tussen deze trait en leiderschap. Hij kwam hierbij tot de
conclusie dat, hoewel er inderdaad verschillende factoren zijn die geassocieerd worden met
leiderschap, er een belangrijke factor diende te worden toegevoegd, namelijk situatie. Factoren, zo
stelde hij, die over het algemeen geassocieerd worden met leiderschap kunnen erg algemeen
geformuleerd worden. De voornaamste hiervan, die nu nog altijd worden gehanteerd, zijn capaciteit,
verantwoordelijkheid, deelname, status en prestatie.10 De zesde factor, die in Stogdills mening nog
toegevoegd diende te worden, is situatie. Zoals Stogdill het zelf formuleerde:
A person does not become a leader by virtue of the possession of some
combination of traits, but the pattern of personal characteristics of the leader must
bear some relevant relationship to the characteristics, activities and goals of their
followers. Thus, leadership must be conceived in terms of the interaction of
variables which are in constant flux and change.11
Volgens Stogdill zijn de karakteristieken van zowel leiders als volgers vrij stabiel, en is het niet
moeilijk om figuren te vinden die geschikt zijn om te leiden. Het lastige, echter, is het plaatsen van de
individuen met de juiste specifieke leiderscapaciteiten in de perfecte situatie. Leiderschap is, met
andere woorden, een relatie die bestaat tussen personen in een sociale situatie, en dat personen die
leiders in een bepaalde situatie zijn, dit niet ook zouden zijn in een andere situatie. Leiderschap zoals
Stogdill het aantrof is geen passieve status of een combinatie van traits, maar een werkende relatie
tussen groepsleden waarbij de leider een rol verwerft door actieve deelname en een demonstratie
van zijn capaciteiten, die aansluiten bij de wensen van de groep.12
9
Bernard Bass, Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership – Theory, Research and Managerial Applications. Third
Edition (New York & London, 1974).
10
Ralph Stogdill, Personal Factors associated with Leadership: A survey of the literature, ‘Journal of Psychology,
25’ (1948), pp. 35 – 71, 64 – 65.
11
Stogdill, Personal Factors associated with Leadership, 64 – 65.
12
Ibidem, 66.
Pagina 6
Dit onderzoek van Stogdill had verregaande invloed binnen dit onderzoeksveld. Eén van de
gevolgen hiervan, de opkomst van nieuwe stromingen naast de trait theory, zal later aan de orde
komen. Ook op de trait theory zelf, echter, hadden Stogdills bevindingen hun weerslag.
Heroriëntatie binnen traits – Meta-analyse
De bevindingen van Stogdill en degenen die zijn werk op dit gebied voortzetten, zorgden voor een
domper op de heerschappij van de trait theory. Lange tijd werd de focus verlegd naar de nieuw
ontstane theorieën, en werd er tot in de jaren tachtig nauwelijks meer waarde gehecht aan de rol
van traits en karaktereigenschappen.
Met behulp van meta-analyse zorgden verschillende wetenschappers voor een
wederopleving van de trait theory in de jaren tachtig van de twintigste eeuw. Na bestudering van de
onderzoeken van onder andere Stogdill en Mann kwamen zij tot de conclusie dat deze stukken veelal
verkeerd geïnterpreteerd zijn, tot eenzijdige conclusies leidden en onvoldoende basis hebben. 13
Hoewel de impact van Stogdill en Mann door deze onderzoekers erkend werd als zijnde substantieel,
diende er in hun ogen een herevaluatie plaats te vinden van de gebruikte studies en de daarin naar
voren gekomen traits.14 Deze bevindingen vormden de aanleiding voor een wederopleving van de
trait theory en een stroom aan nieuwe onderzoeken. De waarde van traits werd opnieuw onderzocht
en uiteindelijk erkend.
Niet alleen werden de literatuurstudies opnieuw geëvalueerd, ook werden nieuwe
onderzoeken gestart. In tegenstelling tot voorheen, werd vanaf dit moment voor het eerst
overgegaan tot casusstudies. Hierbij werden verschillende groepen – militaire divisies,
fabrieksmedewerkers etc. – blootgesteld aan opdrachten in een min of meer gecontroleerde
omgeving. Voor elk van de opdrachten werd vervolgens gekeken aan welke karaktereigenschappen
de leider die bij het uitvoeren van deze groepsopdrachten naar voren kwam, voldeed.
Traits, zo werd geconcludeerd, hebben invloed op sociale percepties. Het zijn belangrijke
constructies voor volgers omdat zij de mate waarin leiders ook daadwerkelijk door hun volgers als
leiders gezien worden bepalen.15 Het classificeren van leiders vindt plaats door het matchen van
stimuli met bepaalde prototypen. Deze prototypen zijn de sleutelconstructies die groepsleden
hebben, en deze zijn gebaseerd op traits. Hiermee wordt het interactieprincipe, zoals geïntroduceerd
door Stogdill, dus erkend, maar benadrukt men dat deze interactie en waardering van leiders
plaatsvindt op basis van karaktereigenschappen – traits. Groepsleden erkennen leiders alleen als
13
Robert Lord, Christy de Vader en George Alliger, A Meta-Analysis of the relation between traits and
leadership, ‘Journal of Applied Psychology, vol. 71, no. 3’ (1986), pp. 402-410, 402.
14
Lord, de Vader, Alliger, A Meta-Analysis of the relation between traits and leadership, 403.
15
Ibidem, 405.
Pagina 7
leiders wanneer zij matchen met hun idee van wat goed leiderschap is.16 Het zijn belangrijke labels
die groepsleden helpen het (toekomstig) gedrag van leiders te begrijpen, en te bepalen in hoeverre
dit aansluit bij hun idee van goed leiderschap.17 In dit opzicht zouden traits dus wellicht geen invloed
hebben op de mate waarin de leider effectief is, maar wel in hoeverre deze persoon door de
groepsleden als leider wordt gezien.
Een kenmerkende opsomming
Hoewel er nog altijd geen volledige en overzichtelijke lijst met traits is waaraan verschillende leiders
altijd voldoen, zijn er wel duidelijker richtlijnen op dit gebied dan voorheen het geval was. In dit
onderzoek is een selectie gemaakt op basis van verschillende literatuurstudies die op dit terrein zijn
uitgevoerd. Het lastige hierbij, zoals ook aangegeven door Timothy Judge e.a., is dat er weinig
structuur is geweest in het labelen en beschrijven van deze traits
door de verschillende
wetenschappers die hiernaar onderzoek hebben gedaan.
Sinds enige tijd is er echter meer structuur en consensus dat het zogeheten five-factor model
of personality gebruikt kan worden om de meest opvallende aspecten en traits van een
persoonlijkheid te omschrijven.18 De verschillende factoren die in dit model gevangen zijn –
neuroticism, extraversion, openness, agreeableness and conscientiousness –, vormen elk een
overkoepelend geheel voor een veelvoud aan traits. Op basis van dit model en de overeenkomsten
tussen deze studie en verschillende anderen zijn er twee traits opgekomen die de meest positieve
correlatie vertonen met opkomst en effectiviteit van leiderschap.
De eerste en voornaamste hiervan is intelligentie.19 Uit alle casus- en literatuurstudies blijkt
dat leiders met een hogere intelligentie over het algemeen effectiever leiding kunnen geven aan een
groep of organisatie. Omdat leiders informatie dienen te verzamelen, integreren en interpreteren
moeten zij beschikken over een strategische geest en een zekere mate van intelligentie. 20 Een
tweede karaktereigenschap die positieve correlatie vertoont met effectief leiderschap is dominantie.
Individuen met een meer dominante persoonlijkheid zijn in staat overwicht te houden in lastige
situaties en beter leiding te geven aan een organisatie.21 Dat er hier echter nog verschillende traits
16
Ibidem, 406. David Kenny, Stephen Zaccaro, An Estimate of Variance due to traits in Leadership, ‘Journal of
Applied Psychology, vol. 68, no. 4 (1983)’, pp. 678 – 685, 678 – 679.
17
Smith en Foti, A Pattern Approach to the study of leader emergence, ‘Leadership Quarterly, vol. 9, no. 2
(1998), pp. 147 – 160, 147 – 148.
18
Judge, Ilies, Bono and Gerhardt, Personality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review, 767.
19
Ibidem, 767 – 768. Lord, de Vader, Alliger, A Meta-Analysis of the relation between personality traits and
leadership perceptions, 403. Kenny en Zaccaro, An Estimate of Variance due to traits in Leadership, 679.
20
Kirkpatrick and Locke, Leadership: Do Traits Matter?, 55-56.
21
Robert G. Lord, Christy L. De Vader and George M. Alliger, A meta-analysis of th relation between personality
traits and leadership perceptions: an application, 403. David A. Kenny, Stephen J. Zaccaro, An estimate of
variance due to traits in leadership, 679. Roseanne J. Foti and Neil M.A. Hauenstein, Pattern and variable
appraoches in leadership emergence and effectiveness, 348. Stephen J. Zaccaro, Roseanne Foti, David A. Kenny
Pagina 8
aan toegevoegd worden door wetenschappers, wordt duidelijk na de volgende theorie van Fred
Fiedler.
Self-Monitroing and Trait bases variance in leadership: an investigation, 309. Smith and Foti, A pattern
approach to the study of leader emergence, 148. Judge, Ilies, Bono and Gerhardt, Personality and leadership: A
qualitative and quantitative review, 765 – 767.
Pagina 9
Theoretisch kader – De Contingency theory van Fiedler
Hoewel de wederopleving van de trait theory zorgde voor een hernieuwde populariteit van deze
stroming, verstomde hiermee niet alle kritiek die voorheen ook geuit was. Verschillende
onderzoekers begonnen leiderschapstheorie vanuit een ander perspectief te bekijken, en
ontwikkelden hun eigen theorieën aangaande leiderschap. Enkelen bleven hiermee dicht bij de
oorspronkelijke trait theory – zoals de aanhangers van de attribute pattern approach – maar velen
ontwikkelden een geheel nieuwe theorie.22
Situational and Contingency theories
De situational theories vormden de grootste nieuwe stroming aan theorieën die als reactie op de
kritiek opkwamen. De strengste wetenschappers binnen deze stroming lieten de overtuiging dat
persoonskenmerken en eigenschappen een bepalende rol spelen zoveel mogelijk los door te
verklaren dat de tijd of situatie de persoon creëert en niet andersom: de situatie leidt tot bepaalde
karakteristieken.23 Anderen begonnen echter een substroming binnen de situational theories, in de
vorm van de zogeheten contingency theories.
De benaming contingency theory komt voort uit het feit dat de wetenschappers die tot deze
stroming behoren ervan uitgaan dat leiderschap contingent is aan de situatie: de leiderschapsstijl die
de leider hanteert is het product van de omstandigheden.24
Binnen deze theorie is zowel de benadering van de situational theorists als die van de trait
theorists gesynthetiseerd. Door middel van zorgvuldig onderzoek kwam men tot beschrijvende
modellen van leiderschapsklimaten: drie stijlen van leiderschap en de verschillende situaties waarin
elk van deze stijlen het beste werkt werden geïdentificeerd en gedefinieerd. Volgens deze theorie
heb je de laissez-faire leiderschapsstijl, waarbij veel vrijheid wordt geboden maar de leider het risico
loopt als ongeschikt te worden gezien wanneer hij teveel vrijheid biedt; de autoritaire
leiderschapsstijl is succesvol in crisisperioden maar is ongeschikt voor dagelijks management
vanwege de slechte relaties met volgers; en de democratische leiderschapsstijl, geschikt voor
situaties waarin consensus moet worden bereikt.25 Binnen deze stroming zijn de laatste jaren vier
modellen meer op de voorgrond getreden: the path-goal theory, the Hersey-Blanchard situational
theory, the Vroom-Yetton decision model en the Fiedler contingency model. Deze laatste zal
22
Voor meer informatie over de attribute pattern approach, zie:
R.J. Foti and N.M.A. Hauenstein, Pattern and variable approaches in leadership emergence and effectiveness,
‘Journal of Applied Psychology’, 92 (2007), pp. 347 – 355. S.J. Zaccaro, L.M.V. Gulic and V.P. Khare, Personality
and Leadership in C.J. Hoyt, G.R. Goethals and D.R. Forsyth (ed.), Leadership at the crossroads – Volume 1
(Westport, 2008), pp. 13 – 29.
23
R. Heifetz, Leadership without Easy Answers (Cambridge, 1994), 16.
24
Definitie zoals terug te vinden op: http://www.woorden.org/woord/contingent. Laatst geraadpleegd op 14
november 2013 om 14:06 uur.
25
K.S. van Wormer, F.H. Besthorn en T. Keefe, Human behavior and the Social Environment: Macro Level:
Groups, Communities and Organizations (Oxford, 2007), 198.
Pagina
10
hieronder nader bestudeerd worden door allereerst de begrippen en definities die Fiedler hanteert
te beschrijven, de classificatie en methode die hij hanteert uit te leggen en vervolgens te komen tot
het uiteindelijke model.
Definities: Leiders en groepen
Eerder in dit hoofdstuk werd al duidelijk gemaakt dat leider, leiderschap en leiderschapsstijl
begrippen zijn die op verschillende wijzen gedefinieerd worden. Om Fiedlers classificatie, methode
en uiteindelijke model te kunnen begrijpen en toepassen is het daarom belangrijk eerst te kijken naar
de definities die hij hierbij hanteert.
De leider is het bekendste van deze begrippen. Volgens Fiedler is een leider het individu
binnen een groep die als taak heeft taak-relevante groepsactiviteiten vorm te geven en te
coördineren.26 Omdat het mogelijk is dat de functies gedeeld worden door verschillende personen
binnen een dergelijk samenwerkingsverband identificeert Fiedler iemand als leider wanneer die
persoon daarbij ook nog voldoet aan één van de volgende criteria: hij is aangesteld als leider door
een afgevaardigde van de grotere organisatie waarvan de groep deel uitmaakt, hij is gekozen door de
groep als leider of, wanneer geen van beide eerste mogelijkheden het geval is, hij is de persoon met
de meeste invloed bij taak-relevante vragen.27
Een hierbij aansluitend begrip, en bepalend voor de rest van het onderzoek, is de effectiviteit
van de leider (leader’s effectivenss). Ook dit is door verschillende wetenschappers op uiteenlopende
wijzen gedefinieerd; output, moraal of bevrediging van de leden zijn hier enkele voorbeelden van. Bij
deze definities is het probleem echter dat de één het ander uit lijkt te sluiten: een groep met
bijzonder veel output kan een laag moraal hebben, en een groep die goede samenhang en moraal
heeft kan er niet in slagen de taak uit te voeren. Hierom evalueert Fiedler de effectiviteit van de
leider in termen van de prestatie die de groep levert bij het behalen van de primaire taak. Hierbij is
het behalen van het doel het voornaamste oogmerk, maar worden bijproducten als moraal en
bevrediging ook meegenomen. 28
Volgens Fiedler is er één begrip dat vaak over het hoofd wordt gezien in dit onderzoeksveld
maar dat desalniettemin cruciaal is voor het bestaan en functioneren van een leider: de groep. De
groep wordt gevormd door die individuen die onderling afhankelijk zijn en een lot delen: het samen
streven naar en behalen van een doel. Taakgroepen, de groepen die met een specifiek doel en een
specifieke taak zijn opgericht, zijn vrijwel nooit onafhankelijk maar altijd onderdeel van een groter
26
F.E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (Verenigde Staten, 1967), 8.
Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, 9.
28
Ibidem, 9 – 10.
27
Pagina
11
geheel.29 Omdat dit grotere geheel, maar ook de leider, afhankelijk is van de groep is er meer kennis
en een duidelijke classificatie van taakgroepen nodig.
Classificatie van de situatie: Er zijn groepen… en er zijn Groepen
Zonder een groep is er geen leider en ook goede of slechte prestaties van de leider zijn afhankelijk
van het soort groep dat hij leidt. Eén onderscheid is al gemaakt: omdat er in deze scriptie alleen naar
een taakgroep zal worden gekeken, worden alleen het verschil tussen de interne werkrelaties van
groepen en de invloed die de situatie op de leider heeft bekeken.
De tweede stap in Fiedlers classificatie, gebaseerd op interne werkrelaties tussen
groepsleden onderling, maakt onderscheid tussen interacting, coacting en counteracting groups.
Binnen elk van deze groepen is er sprake van een andere mate en intensiteit van interactie,
waardoor de leider een andere rol te vervullen krijgt. Binnen groepen met nauwe samenwerking en
coördinatie is er sprake van veel en intense interactie. De taak van de leider binnen zogenaamde
interacting groups is het coördineren van taken en alles soepel laten verlopen.30 Binnen
counteracting groups, waarbij elk lid streeft naar zijn eigen succes en de enige samenhang het
gemeenschappelijk doel is, is de taak van de leider daarentegen meer die van een onderhandelaar.
Het is zijn taak de communicatie gaande te houden.31 De laatste en voor deze scriptie meest
relevante categorie zijn de coacting groups. Binnen deze groepen wordt weliswaar samengewerkt
om het gemeenschappelijk doel te bereiken, maar ieder doet zijn eigen werk in relatieve afzondering.
De individuele prestaties hangen in dit soort groepen af van de motivatie en vaardigheden van de
leden, en het groepsresultaat hangt af van de individuele prestaties. De leider binnen een dergelijke
groep heeft verschillende taken: dienen als adviseur en coach, steun bieden en als supervisor alles
overzien.32
De laatste stap zorgt voor meer gedetailleerde classificatie en is gebaseerd op de factoren
binnen een groepssituatie die de mate van invloed van de leider bepalen.33 Deze factoren zijn de
machtspositie van de leider, de structuur van de taak en de inter-persoonlijke relatie tussen de leider
en de groepsleden. De eerste factor, de machtspositie van de leider, is de mate waarin de positie van
de leider hem of haar in staat stelt de groepsleden van zijn richting en leiderschap te overtuigen. Een
hogere machtspositie maakt het werk makkelijk, daar leden opgelegde taken direct uitvoeren en
interactie plaatsvindt op basis van wederzijdse verwachtingen. Een lagere positie daarentegen
dwingt de leider zijn groepsleden eerst te overtuigen van zijn kunnen.34 Taakstructuur, de tweede
29
Ibidem, 6 – 7.
Ibidem, 18.
31
Ibidem, 20.
32
Ibidem, 19 – 20.
33
Ibidem, 22.
34
Ibidem, 22 – 25.
30
Pagina
12
factor, kan variëren van zeer gestructureerd tot vaag. Dit heeft verregaande gevolgen op de invloed
van de leider op de groep: bij een gestructureerde taak ligt de invloed vastgelegd in instructies en is
de macht van de leider oplegbaar, terwijl dit bij een vage en ongestructureerde taak niet het geval
is.35 De laatste factor, de relatie tussen de leider en de groepsleden, is afhankelijk van de
persoonlijkheid van de leider. Wanneer iemand volledig geaccepteerd is kan deze persoon als leider
meer kan bewerkstelligen.36
Deze drie factoren leiden tot een driedimensionale classificatie van taakgroepen die
bijdragen aan het contingency model van Fiedler. Hieronder is deze classificatie schematisch
weergegeven.
Leader-member relations
Task structure
I
Good
High
II
Good
High
III
Good
Weak
IV
Good
Weak
V
Moderately poor
High
VI
Moderately poor
High
VII
Moderately poor
Weak
VIII
Moderately poor
Weak
VIII-A
Verypoor
High
Tabel 1: Classification of Group Task Situations on the Basis of Three Factors37
Position power
Strong
Weak
Strong
Weak
Strong
Weak
Strong
Weak
Strong
Leiders
Voor elk van bovengenoemde categorieën, zegt Fiedler, is een leiderschapsstijl meer of minder
effectief. Hij maakt hierbij onderscheid tussen leiders die meer taak-georiënteerd zijn, en leiders die
zich meer richten op de relaties tussen henzelf en de leden van de groep. Om vast te stellen of een
leider in de ene, dan wel de andere categorie valt maakt Fiedler gebruik van twee scores: de Leastpreferred co-worker (LPC) en de assumed similarities between opposites (ASo), die vastgesteld
worden met behulp van questionnaires.38 De LPC-score is de belangrijkste van deze twee, en wordt
vastgesteld door de leider de groep te laten beoordelen op verschillende schalen – van vriendelijk tot
onvriendelijk en van meewerkend tot tegenwerkend – om zo te bepalen in hoeverre hij zich
geaccepteerd voelt in de groep.39 De scores die hij hierbij invult, hoog is een positieve beschrijving en
laag is negatief, dienen om vast te stellen hoe positief dan wel negatief de leider over zijn
werkomgeving en collegae spreekt. Dit is een component van de ASo-score, waarmee wordt
vastgesteld in hoeverre de minst favoriete en de meest favoriete collega van elkaar verschillen. Bij
een hoge ASo score zit er nagenoeg geen verschil tussen de personen met wie de leider het liefst
niet, of juist wel samenwerkt. Wanneer de ASo score laag is, daarentegen, detecteert de leider een
35
Ibidem, 26 – 28.
Ibidem, 29 – 31.
37
Ibidem, 34.
38
Ibidem, 36 – 60.
39
Ibidem, 32.
36
Pagina
13
relatief groot verschil tussen de personen binnen de groep met wie hij wel, of juist niet graag
samenwerkt.40 Deze scores correleren op hoog niveau met elkaar en zijn hierom in gebruik
verwisselbaar. Voor de duidelijkheid zullen dergelijke scores hier alleen gevat worden onder de
noemer LPC-scores.41
De antwoorden van de leider kunnen dus, bij beide tests, hoog of laag uitvallen. Deze score
bepaalt, volgens Fiedler, of er sprake is van een leider die taak-georiënteerd, of relatie-georiënteerd
te werk gaat. Wanneer er sprake is, zo zegt hij, van een hoge LPC-score maakt dit duidelijk dat de
leider positief spreekt over alle groepsleden, zelfs over diegenen met wie hij het minst goed
samenwerkt. Zo zal hij deze persoon omschrijven als redelijk aardig, intelligent, etc. Een hoge LPCleider, met andere woorden, scheidt de werkprestatie en de persoonlijkheid van de groepsleden van
elkaar en beoordeelt groepsleden op hun persoonlijkheid. De lage LPC-leider, daarentegen, beschrijft
zijn minst favoriete medewerker in erg negatieve bewoordingen: onintelligent, incompetent,
tegenwerkend, etc.. Voor dit type leiders is iemands persoonlijkheid en de beoordeling daarvan
onlosmakelijk verbonden met het feit of deze persoon er in slaagt zijn taak uit te voeren.42 Deze
laatste categorie leiders heeft dan ook als voornaamste zorg het einddoel te bereiken en de primaire
taak tot een goed einde te brengen, waar de hoge LPC-leiders zich meer richten op het opzetten van
gunstige onderlinge relaties tussen de onderlinge groepsleden. Hier komt dan ook het onderscheid
tussen taak-georiënteerde (lage LPC-leiders) en relatie-georiënteerde (hoge LPC-leiders) vandaan.43
Model
Dit onderscheid is van belang voor het uiteindelijke model dat Fiedler opzet. De twee typen
leiders die Fiedler onderscheidt hebben namelijk ieder een ander doel als belangrijkste voor ogen,
dat leidt tot een andere aanpak. Het contingency model van Fiedler stelt dat een bepaalde situatie –
volgens het classificatiemodel dat eerder schematisch werd weergegeven – beter is voor een
bepaalde leiderschapsstijl. De groepsprestatie is nauw verbonden met de ‘gunstigheid’ van die
situatie, die bepaalt in welke mate en met welke leiderschapsstijl de leider invloed uit kan oefenen.44
Voor beide leiderschapsstijlen leiden bepaalde situaties tot minder, en andere juist tot meer
groepseffectiviteit. Dit model houdt dus rekening met de persoonlijkheid van de leider – taak,- of
relatie-georiënteerd – en de situatie waarin de leider zich bevindt om vast te stellen in hoeverre de
leiderschapsstijl effectief te noemen is. Zowel de situatie als de eigen attributen van de leider spelen
een rol in de (in)effectiviteit van de leider en de groepsprestaties.45
40
Ibidem, 43.
Ibidem, 60.
42
Ibidem, 44.
43
Ibidem, 45.
44
Ibidem, 145 – 147.
45
Ibidem, 261.
41
Pagina
14
De sleutel die bepaalt wanneer een bepaalde LPC-score het beste is voor verschillende
situaties is stress. De verschillende groepssituaties uit tabel 1 zijn door hun taakstructuur,
machtspositie van de leider en onderlinge relaties allemaal in meer of mindere mate gunstig en
brengen een mate van stress voor de leider met zich mee. In onzekere situaties geniet de leider
minder controle en zelfvertrouwen, waardoor hij sterkere pogingen zal doen groepsprocessen te
controleren. De leiders met een hoge LPC-score, die streven naar goede onderlinge relaties, zullen de
interactie met groepsleden onder dergelijke situaties versterken. Lage LPC-leiders houden zich alleen
bezig met de groepsprocessen wanneer dit taakrelevant blijkt.46 Hieronder is een deel van een
schema uit Fiedlers onderzoek opgenomen dat duidelijk maakt dat leiders met een hoge LPC-score
betere groepsprestaties teweeg brengen in iets minder gunstige situaties, terwijl leiders met een lage
LPC-score uitblinken in gunstige en relatief ongunstige situaties.
Very Favorable Group Situations (Octants I and II)
High-LPC Leaders
Low-LPC Leaders
The high-LPC person tends to bes elf-oriented in the The situation in which the group accepts the leader and
sense of being concerned with gaining personal in which he has power and a clearly structured task is
recognition. (...) He can gain this personal recognition excellently suited for the leadership style of the low-LPC
and reward without much difficulty in a situation in person. (...) Since he gains satisfaction from the task, the
which he is accepted, in which he has a powerful position leader will, with minimal apparent effort, direct and
and in which he is in control of the task. (...) He does not coordinate the task-relevant aspects of the group
have to exert himself either to obtain a good relationship situation. (...) The low-LPC leader is, therefore, also likely
or to perform well on the task. He can (..) remain to be successful in directing the group task.
relatively passive, nondirective and persmissive.
Somewhat Unfavorable Group Situations (Octants IV and V)
High-LPC Leaders
Low-LPC Leaders
As the favourableness of the situation decreases, so (...) (...) the low-LPC person, like his high-LPC counterpart, is
will the leader’s ability to influence and control the likely to become somewhat threatened. However, being
group. Hence he will sense somewhat greater difficulty task-oriented, the leader will become more tense and
in gaining the rewards and recognition which he seeks. concerned about the task and hence more impatient to
(...) One consequence of this less favourable situation will get it done. (...) His impatience to get on with the task
be an effort on the part of the relationship-oriented will tend to cut off group discussion. His lesser concern
leader to interact more intensively with the members of for the feelings of group members will inhibit them from
the group (...); he will become more responsive to the free discussion (...). As a result, the leader will be unable
group, more permissive in interactions and more to make full use of his group members.
relationship-oriented.
Relatively Unfavorable Group Situations (Octants VIII and VIIIA)
High-LPC Leaders
Low-LPC leaders
The style of the high-LPC leader will be less successful in (...) In trying to control the situation low-LPC leaders,
situations in which he enjoys relatively little control. (...) therefore, tend to become more task-oriented in group
The leader is likely to become quite threatened in these situations which are unfavourable. (...) the leader will
circumstances, and he will, therefore, tend to increase become more and more involved in activities related to
the rate and intensity of his interactions with his the task and less in interpersonal relations with his
members (...) He may become demanding, dictatorial, group members. He will attempt to control task-relevant
and testy.
aspects of the group situation in order to compensate for
the threat. Groups under more stressful or threatening
conditions tend to be more tolerant of directive
leadership (...). The group members are, therefore, more
likely to work effectively with task-oriented leaders.
Tabel 2: Favourableness of Group Situations47
46
47
Ibidem, 183 – 185.
Ibidem, 183 – 185.
Pagina
15
Dit leidt tot Fiedlers eindmodel en hypothese. Omdat zowel de situatie als de persoonlijke
eigenschappen van leiders bijdragen aan groepseffectiviteit dienen beiden te worden meegenomen
in het vaststellen van de mate van effectiviteit van de leiderschapsstijl. Deze verschilt per situatie: in
relatief ongunstige en gunstige situaties zorgen taak-georiënteerde leiders voor een hogere mate van
groepseffectiviteit, terwijl een minder gunstige situatie vraagt om een relatie-georiënteerde leider.48
48
Ibidem,261 – 263.
Pagina
16
Fusie: Traits en Fiedlers Contingency Model
Zoals duidelijk is geworden, is er geen leiderschapsmodel mogelijk zonder traits of de situatie weg te
laten uit de berekening. Beide zijn van belang voor de opstelling van de leider, de mogelijkheden die
hij tot zijn beschikking heeft en de perceptie van zijn groepsleden en volgers.
Hierom is, voor de rest van dit onderzoek, dan ook gekozen voor een fusie tussen traits en
Fiedlers contency model. Bij elk van de volgende casussen zal eerst een contextschets worden
gegeven. Deze zal bepalen welke leiderschapsstijl (taak-georiënteerd of relatie-georiënteerd) een
grotere mate van groepseffectiviteit tot gevolg heeft. Om dit te bepalen wordt gebruik gemaakt van
het classificatiesysteem zoals opgesteld door Fiedler.
Eén van de eerste en voornaamste karaktereigenschappen – traits – waarnaar dus gekeken
dient te worden is in hoeverre de leider erin slaagt zich aan te passen aan de situatie.
Aanpassingsvermogen is één van de traits die in het merendeel van recent onderzoek op dit gebied
genoemd wordt, en sluit aan bij Fiedlers these dat een bepaalde leiderschapsstijl meer effectief is
binnen een bepaalde situatie. Wanneer de leider dus de eigenschap heeft zijn leiderschapsstijl aan te
passen aan de gegeven situatie, is de kans dat zijn leiderschap effectief zal zijn groter. Het eerste
criterium is dus aanpassingsvermogen; om welke leiderschapsstijl vraagt de situatie, en slaagt de
leider eraan zijn stijl hierop aan te passen? Met name vanwege de snel veranderende situaties en de
druk binnen de inlichtingengemeenschap is dit een belangrijke eigenschap: aanpassingsvermogen
maakt mensen flexibeler en stressbestendig.49
Een tweede belangrijke karaktereigenschap die binnen dit model wordt meegenomen werd
eerder ook genoemd bij de opsomming van karaktereigenschappen die een positieve correlatie
vertoonden bij verschillende meta-analyses binnen dit onderwerp: intelligentie. Een leider dient niet
alleen informatie in zich op te nemen, maar dit ook op gepaste wijze te analyseren en verwerken.
Een hogere intelligentie kan hierbij van belang zijn.50 Een eigenschap die hier echter een grotere rol
zou kunnen spelen, en dus ook aan onderzoek onderworpen zal worden, is kennis van het vakgebied.
Hoewel dit in verschillende studies separaat wordt genoemd als noodzakelijke karaktereigenschap is
er nog weinig consensus over. Vanwege de specifieke werkomgeving, de inlichtingenwereld, ligt het
in de lijn der verwachting dat het hier kan zorgen voor een grotere mate van effectiviteit.
49
Robert G. Lord, Christy L. De Vader and George M. Alliger, A meta-analysis of th relation between personality
traits and leadership perceptions: an application, 403. David A. Kenny, Stephen J. Zaccaro, An estimate of
variance due to traits in leadership, 679. Roseanne J. Foti and Neil M.A. Hauenstein, Pattern and variable
appraoches in leadership emergence and effectiveness, 348. Stephen J. Zaccaro, Roseanne Foti, David A. Kenny
Self-Monitroing and Trait bases variance in leadership: an investigation, 309. Smith and Foti, A pattern
approach to the study of leader emergence, 148. Judge, Ilies, Bono and Gerhardt, Personality and leadership: A
qualitative and quantitative review, 765 – 767.
50
Ibidem.
Pagina
17
Hoofdstuk 2 – Casussen – Van theorie naar praktijk
‘And ye shall know the Truth, and the truth shall make you free.’51
Johannes 8:32
Dit is het motto dat al 65 jaar het leidmotief is voor één van de beroemdste inlichtingendiensten ter
wereld: De Central Intelligence Agency – CIA. De oprichting van deze organisatie in 1947, dankzij de
ondertekening van de National Security Act, had een rigoureuze verandering binnen de
inlichtingengemeenschap van de Verenigde Staten tot gevolg.
In dit hoofdstuk zal de hierboven geformuleerde leiderschapstheorie worden toegepast op
de praktijk. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van verschillende casussen, die elk een ander
leidinggevende van de CIA nader bestuderen. Hierbij zal uiteindelijk worden vastgesteld of de theorie
ook daadwerkelijk van toepassing is op de praktijk, en of dit bepaalt over welke kenmerkende
karaktertrekken een leider van de CIA dient te beschikken. Eerst zal een kort historisch overzicht van
de CIA worden gegeven, alvorens verder zal worden gegaan met de gekozen casussen. Binnen deze
casussen zal voor elk van de leiders een contextschets, een achtergrondschets en een overzicht van
de belangrijkste acties gedurende zijn carrière worden gegeven. Hierdoor kan bepaald worden of
voldaan wordt aan de kenmerken die in het theoretisch kader als onmisbaar zijn geschetst, met
andere woorden: of de persoon in kwestie voldoet aan het leiderschapsprofiel.
51
CIA’s 50th anniversary: https://www.cia.gov/news-information/featured-story-archive/ohb-50thanniversary.html. Laatst bezocht: 8 januari 2013, 19:01 uur.
Pagina
18
Historie van de Central Intelligence Agency
The failure that started it all – Pearl Harbor
Het karakter van de Amerikaanse inlichtingengemeenschap is lang getekend geweest door één
bepaalde gebeurtenis: Pearl Harbor. Het feit dat de vooroorlogse inlichtingendiensten er niet in
slaagden de Amerikaanse overheid en de burgers te voorzien van een effectieve waarschuwing
kenmerkt nog altijd de Amerikaanse inlichtingengemeenschap, iets dat alleen maar meer versterkt is
sinds de aanslagen van 11 september.52
Op 7 december 1941 stonden de Amerikaanse troepen machteloos tegenover de Japanse
verrassingsaanval op Pearl Harbor. Hoewel er door de Office of Naval Intelligence rekening mee werd
gehouden dat dit hoofdkwartier van de Amerikaanse vloot, later in de oorlog, een doel zou kunnen
worden, werd er in niet één inlichtingenrapport een adequate schatting of voorspelling gemaakt van
de Japanse reactie op het Amerikaanse beleid ten opzichte van Japan.53 Deze intelligence failure
werd veroorzaakt door zowel het gebrek aan inlichtingen, als door de foutieve analyse van de
inlichtingen die er waren. De Amerikaanse inlichtingenvergaring wordt nog altijd gezien als het
grootste manco in deze situatie. Het enige dat door de Amerikanen met succes onderschept werd,
dankzij communications intelligence, was het diplomatiek verkeer binnen Japan en tussen Japan en
diens ambassadeurs in onder meer Berlijn en Washington. In geen van die communicatiekanalen
werd er echter een duidelijke indicatie gegeven voor de komende aanval.54
The major responsibility in giving prior warning upon the Embassy staff, the naval
and military attachés included, since in Japan there is extremely effective control
over both primary and secondary military information. We could not expect to
obtain any information in advance either from personal contacts or through the
press; the observation of military movements is not possible by the few Americans
remaining in the country.55
De fout lag echter niet alleen bij de inlichtingenvergaring. Bij de analyse en ook de inschattingen van
een mogelijke Japanse aanval, werd er in de Verenigde Staten teveel uitgegaan van mirror-imaging:
het was bekend dat Japan een lang conflict met de Verenigde Staten niet aan zou kunnen. Om die
52
Abram N. Schulsky en Gary J. Schmitt, Silent Warfare – Understanding the World of Intelligence. Third Edition
(Princeton, 2002), 58.
53
Jeffrey T. Richelson, A Century of Spies – Intelligence in the Twentieth Century (Oxford, 1995), 115 – 116.
54
Ibidem, 121 – 122.
55
Quote van Joseph C. Grew (17 november 1941), zoals te vinden in: Jeffrey T. Richelson, A Century of Spies –
Intelligence in the Twentieth Century, 117.
Pagina
19
reden werd er in de Verenigde Staten vanuit gegaan dat Japan niet het risico zou nemen een aanval
uit te voeren, direct gericht tegen de Verenigde Staten.56
Deze combinaties leidden tot een intelligence failure die een grote verandering voor de
inlichtingengemeenschap van de Verenigde Staten teweegbracht. Tot op dat moment waren
inlichtingen vooral vergaard door verschillende ministeries en werd het verzamelen van informatie of
het analyseren daarvan niet goed gecoördineerd. 57 De grote verandering was de oprichting van de
eerste centrale inlichtingendienst van de Verenigde Staten: de Office of Strategic Services (OSS).58
Deze organisatie had een mandaat voor het verzamelen en analyseren van strategische informatie,
met als voornaamste doel: het voorkomen van een tweede Pearl Harbor.59
Na de Tweede Wereldoorlog werd deze lijn doorgezet. De functies van de opgeheven OSS
werden overgedragen aan het Ministerie van Buitenlandse Zaken en het Ministerie van Defensie. Het
plan van onder meer William J. Donovan – voormalig hoofd van de OSS – om direct een nieuwe
naoorlogse centrale inlichtingendienst op te richten werd afgewezen. Dit plan werd gezien als een
bedreiging voor de militaire inlichtingendiensten en de FBI, die hoopte een wereldwijd mandaat te
krijgen.60 Het duurde echter niet lang voor de toenmalige Amerikaanse president Harry S. Truman
inzag dat de Verenigde Staten nog altijd behoefte had aan een centrale inlichtingendienst, en
ondanks protesten binnen het Amerikaanse Congres – ‘The proposed agency has all the potentialities
of an American Gestapo’61 –, werd deze dienst het centrale onderdeel van de National Security Act
die in 1947 werd aangenomen door het congres, en staat nu bekend onder zijn initialen: CIA.62
De CIA nu – taken en functie
Door deze specifieke voorgeschiedenis is de voornaamste taak van de CIA – waarschuwen – verder
doorgevoerd dan in welke inlichtingenorganisatie dan ook.63 Haar doelstelling is ‘to collect, analyze,
evaluate, and disseminate foreign intelligence to assist the President and senior US government
policymakers in making decisions relating to national security.’64 Hierbij houdt de CIA zich niet alleen
bezig met de nationale veiligheid op het gebied van dreigingen, maar ook met de mogelijkheden voor
56
Ibidem, 123.
Henry L. Stimson, On Active Services in Peace and War (1947), 455. Online toegankelijk via de link:
http://archive.org/details/onactiveservices006603mbp. Laatst bezocht: 6 januari 2013 om 14:58 uur.
58
History of the CIA: https://www.cia.gov/about-cia/history-of-the-cia/index.html. Laatst bezocht: 6 januari
2013 om 15:00 uur.
59
History of the CIA: https://www.cia.gov/about-cia/history-of-the-cia/index.html. Richelson, A Century of
Spies, 131 – 134.
60
Richelson, A Century of Spies, 216.
61
Quote van Edward Robertson, zoals te vinden in: David M. Barrett, The CIA and Congress – The Untold Story
from Truman to Kennedy (Kansas, 2004), 10.
62
History of the CIA: https://www.cia.gov/about-cia/history-of-the-cia/index.html. Laatst bezocht: 6 januari
2013 om 15:00 uur.Loch K. Johnson (ed.), Handbok of Intelligence Studies (Oxon, 2009), 4.
63
Johnson, Handbook of Intelligence Studies, 7.
64
‘What do we Do?’: https://www.cia.gov/about-cia/todays-cia/what-we-do/index.html. Laatst bezocht: 6
januari 2013, 16:41 uur.
57
Pagina
20
de Amerikaanse overheid. Zo kijkt de CIA ook naar economische – maar ook politieke –
mogelijkheden om de positie van Amerika te behouden dan wel te verstevigen.65
Het voornaamste doel blijft echter het geven van een early warning. Hierbij kan sprake zijn
van een tactical warning – of tactische waarschuwing – waarvan het voornaamste doel is schade te
voorkomen dan wel te beperken. Een dergelijke waarschuwing focust zich op specifieke
evenementen of incidenten die de Amerikaanse veiligheid in gevaar brengen, zoals een militaire
aanval, een politieke crisis of terrorisme. De inlichtingenorganisatie zoekt en evalueert informatie
over het incident, het doel, de agressor, de middelen en de tijd.66 Een strategic warning –
strategische waarschuwing – daarentegen, heeft als doel analytisch inzicht en een effectieve
communicatie naar beleidsmakers. In dit geval houdt de organisatie zich bezig met de veranderingen
in het niveau van waarschijnlijkheid dat een tegenstander aan zal vallen, en in hoeverre een
ontwikkeling schadelijk zou kunnen zijn voor Amerikaanse belangen.67
Om haar in staat te stellen ook daadwerkelijk een early warning af te kunnen geven heeft de
CIA twee taken. Eén hiervan werd vanaf het begin aan de organisatie toegewezen: het analyseren
van alle binnengekomen intelligence, om zo te komen tot een all-source analysis in de zogenaamde
intelligence estimates.68 Deze worden vervolgens overgedragen aan de hoogste beleidsmakers. Na
deze functie houdt de CIA zich nog bezig met een tweede belangrijke taak: het vergaren van de
zogenaamde human intelligence. De nadruk, en dit is uniek binnen de inlichtingenwereld, ligt echter
op het analyseren van de inlichtingen.
Research is the only process which we of the liberal tradition are willing to admit is
capable of giving us the truth, or a closer approximation to the truth, than we now
enjoy…. [W]e insist, and have insisted for generations, that truth is to be
approached, if not attained through research guided by a systematic method. In the
social sciences which very largely constitute the subject matter of strategic
intelligence, there is such a method.69
Deze aanpak is dan ook de reden dat de analyseafdeling van de CIA – de Directorate of Intelligence –
gekenmerkt wordt door het grote aantal academici. Deze trend zet zich nu nog altijd voort en komt
65
CIA Vision, Mission and Values: https://www.cia.gov/about-cia/cia-vision-mission-values/index.html. Laatst
bezocht: 6 januari 2013, 16:59 uur.
66
Johnson, Handbook of Intelligence Studies, 175.
67
Ibidem, 175.
68
Schulsky, Silent Warfare – Understanding the World of Intelligence, 61.
69
Ibidem, 161.
Pagina
21
voort uit de noodzaak van veel zaken veel te moeten weten om zo tot een grondige analyse te
kunnen komen.70
The analytic branch of the CIA is given to tweedy, pipe-smoking intellectuals who
work much as if they were doing research back at the universities whence many
of them came. It probably has more PhDs than any other area of government and
more than many colleges.71
Hoewel het uitvoeren van covert operations/actions nog altijd – op bevel van de president – wordt
gedaan door een speciale afdeling van de CIA, het zogeheten ‘Directorate of Operations’ of ‘National
Clandestine Service’, is dit minder belangrijk geworden sinds het einde van de Koude Oorlog.72 De
voornaamste taak is voorspellen wat anderen gaan doen en advies geven, in de vorm van intelligence
estimates, aan de hoogste beleidsmakers.73
70
Michael Herman, Intelligence Power in Peace and War (Cambridge, 1996), 119.
Zoals geciteerd in Herman, Intelligence Power in Peace and War, 119 – officieel afkomstig uit: Stansfield
Turner, Secrecy and Democracy – the CIA in Transition (Boston, 1985), 113.
72
Clandestine Service: https://www.cia.gov/offices-of-cia/clandestine-service/index.html. Laatst bezocht: 6
januari 2013, 17:28 uur.
73
Herman, Intelligence Power in Peace and War, 56.
71
Pagina
22
Hoofdstuk 2.1 - Militairen aan het stuur – Discipline leidt tot een
gedisciplineerde dienst?
Walter Bedell Smith – Van soldaat tot Director of Central Intelligence
Walter Bedell Smith, in 1950 benoemd tot DCIA, werd geboren in Indianapolis op 5 oktober 1885 en
schreef zich op zestienjarige leeftijd in bij de Indiana National Guard. Door slaagde hij er niet in een
andere opleiding – dan die van machinist - af te maken, waardoor een carrière in het leger voor
Smith – door familie ook wel ‘beetle’ genoemd – de enige overgebleven optie leek.74 Dit deed echter
niet af aan Smiths intelligentie. Volgens velen compenseerde Smith zijn gebrek aan een universitaire
opleiding door uitgebreide bestudering van zijn professie en de geschiedenis.75 In de daaropvolgende
jaren maakte Smith snel carrière binnen het Amerikaanse leger. Tijdens de Eerste Wereldoorlog
diende hij als tweede luitenant binnen de vierde infanteriedivisie.76
Als gevolg van zijn verwondingen aan het front werd Smith teruggestuurd naar de Verenigde
Staten. Hier diende hij de rest van de oorlog binnen de General Staff van het U.S. Department of
War, waarbinnen hij werd toegewezen aan de Military Intelligence Division. Hier kwam Smith voor
het eerst in aanraking met het werk als inlichtingenofficier.77 Deze ervaring was de oorzaak dat Smith
dit inlichtingenwerk, ook gedurende het interbellum, zou voortzetten. Naast dit werk vervulde Smith
verscheidene andere functies, waaronder die van wapeninstructeur, en bleef hij geleidelijk promotie
maken tot hij, bij het uitbreken van de Tweede Wereldoorlog in 1939, als assistent van de Secretary
of the General Staff George C. Marshall werd meegenomen naar Washington.78 Hoewel hij
gedurende het jaar dat volgde snel promotie maakte tot brigadier-generaal door de ontwikkelingen
en zijn taken hierbij, omschreef hij het zelf als onvolledig. “That year I spent working as secretary of
the general staff for George Marshall was one of the most rewarding of my entire career, and the
unhappiest year of my life.”79
Uiteindelijk zorgde een persoonlijk bevel van Dwight D. Eisenhower ervoor dat Smith
Washington kon verlaten en weer deel kon nemen aan het front, een wens die hij al langere tijd
koesterde. Hij werd aangesteld als chief-of-staff van Eisenhower, een positie waarin voor het eerst
zijn reputatie als hard, bruusk en georganiseerd man gevestigd werd.80 Eisenhower en Smith werkten
74
D. K. R. Crosswell, The Chief of Staff: The Military Career of General Walter Bedell Smith (Connecticut, 1991),
3 – 7.
75
Ludewell Lee Montague, General Walter Bedell Smith as Director of Central Intelligence. October 1950 –
February 1953 (Pennsylvania, 1992), 5.
76
Crosswell, The Chief of Staff, 9 – 17.
77
Ibidem, 22 – 23.
78
Ibidem, 77 – 79.
79
Quote van Walter Bedell Smith, zoals opgeschreven in:
Ludewell Lee Montague, General Walter Bedell Smith as Director of Central Intelligence. October 1950 –
February 1953 (Pennsylvania, 1992), 82.
80
Crosswell, The Chief of Staff, 140.
Pagina
23
gedurende Eisenhowers Afrikaanse en Europese jaren nauw samen, waarbij Smith – zeker tegen het
einde van de oorlog – steeds vaker optrad als onderhandelaar. Hierbij hield hij een continue harde
lijn aan, waarbij hij de andere partij dreigde met consequenties alvorens tot onderhandelen en
compromissen over te gaan. Smith was dan ook degene die, aan het einde van de oorlog, met de
Duitsers onderhandelde over de capitulatie van Duitse troepen in onder andere Nederland, en de
uiteindelijke Duitse overgave.81
A self-educated man, Smith had risen by natural ability and drive from ordinary
soldier to General Eisenhower’s chief of staff in the second world war. Although
gracious and engaging personally, he never suffered fools gladly and developed a
fearsome public persona in order to extract the maximum efforts from his
subordinates.82
Na een korte periode van rust, waarin Walter terugkeerde naar de Verenigde Staten, werd hij
als Amerikaans ambassadeur naar de Sovjet-Unie gestuurd. Deze drie jaren staan bekend als de
minst succesvolle van zijn carrière. Smiths taakgerichtheid en vasthoudendheid kwamen op de
Sovjets over als inflexibiliteit, iets wat de ontwikkeling van deze betrekkingen geen goed deed.83 Dit
zorgde ervoor dat Smith, vanaf dat moment een zogenaamde ‘hardened cold warrior’, de Sovjet-Unie
zag als afschermend, totalitair en antagonistisch.
We dare not allow ourselves any false sense of security. We must anticipate that
the Soviet tactic will be to wear us down, to exasperate us, and to keep probing
for weak spots, and we must cultivate firmness and patience to a degree we have
never before required.84
Uiteindelijk werd Smith in 1949 door president Truman teruggeroepen naar de Verenigde Staten.
Ondanks zijn verslechterende gezondheid bleef hij een militaire functie bekleden, tot hij in 1950 door
Truman benoemd werd tot vierde Director of Central Intelligence.
81
Crosswell, 322 – 327.
David F. Rudgers, ‘The Origins of Covert Action’, Journal of Contemporary History vol. 35 no. 2 (2000), pp. 249
– 262, 258.
83
Ibidem, 330 – 331.
84
Walter Bedell Smith, My Three years in Moscow (Philadelphia, 1950), 334.
82
Pagina
24
Context
Verschillende zaken, waaronder de relatie met de president en de verschillende hoofden van de
andere inlichtingendiensten, bepalen de werkcontext van alle Directors of Central Intelligence. In
deze periode, vlak na de Tweede Wereldoorlog en de nog altijd aanwezige herinnering van Pearl
Harbor, ontstond een ware strijd in Washington over de oprichting en vormgeving van een nieuwe
inlichtingendienst.85 President Harry Truman speelde dan ook een belangrijke rol in de richtinggeving
van dit debat en de uiteindelijke vormgeving van de CIA door middel van de National Security Act.
Eén eis was voor hem buitengewoon belangrijk: hij wilde een centrale coördinerende functie die de
belangrijkste inlichtingen vanuit de wereld door zou geven aan de president.86 Hij wenste dat deze
taak uitgevoerd zou worden door mensen die pasten bij zijn besluitvormingsstijl.87 Hoewel zijn eerste
DCIs hier niet geheel in slaagden, bepaalde het ook zeker de houding die Bedell Smith zich aanmat
gedurende zijn periode als DCI.
Deze centrale persoon – de DCI – zou het hoofd zijn van de nieuw opgezette ‘Central
Intelligence Agency’ en toegang hebben tot alle inlichtingen om zo te zorgen voor een
gecoördineerde samenwerking en levering van inlichtingen. Zelfs deze bescheiden formuleringen
over het direct informeren van de president zorgden voor departementale jaloezie, iets waar de
eerste DCIs moeilijk mee om konden gaan en wat de werkomgeving van de CIA sterk bepaalde.88 Het
feit dat er in het opzetten van de rol van DCI niets werd gezegd werd over ‘richtinggevende’ of
‘leidinggevende’ activiteiten bemoeilijkte dit nog verder: de DCI had geen leiding over de nationale
activiteiten van de inlichtingenorganisaties anders dan de CIA, maar werd wel geacht hen te
coördineren.89 De onduidelijkheid die bleef heersen over de rol van de DCI en rivaliteit met de andere
diensten en departementen was dan ook bepalend in deze periode. Dit sluit aan bij verschillende van
de factoren die Fiedler onderscheidt, namelijk de machtspositie van de leider; het feit dat deze
binnen zowel de CIA als binnen de inlichtingengemeenschap niet goed waren vastgelegd, de
onduidelijkheid van de taak en de gespannen inter-persoonlijke relaties binnen de gemeenschap
bepaalden de werkomgeving en dus de leiderschapsstijl voor Smith. Wel dient hierbij vermeld te
worden dat Smith goed op kon schieten met zijn directe ondergeschikte medewerkers binnen de CIA,
hoewel hij dit respect en wederzijds vertrouwen afdwong door totale focus op zijn taak.90
85
Douglas F. Garthoff, Directors of Central Intelligence as Leaders of the U.S. Intelligence Community – 1946 –
2005 (Washington, 2005), 11 – 12.
86
Garthoff, Directors of Central Intelligence, 11.
87
Stansfield Turner, Burn Before Reading – Presidents, CIA Directors and Secret Intelligence (New York, 2005),
40.
88
Turner, Burn Before Reading, 41 – 59.
89
Ibidem, 13 – 14.
90
Rudgers, ‘The Origins of Covert Action’, Journal of Contemporary History vol. 35 no. 2 (2000), pp. 249 – 262,
259.
Pagina
25
Vastgesteld is dat de situatie waar Smith mee te maken kreeg gedurende zijn jaren
als DCI een tamelijk ongunstige was. Dit vanwege de zwakke taakstructuur, zwakke machtspositie en
niet uitgesproken goede relatie met de verschillende leden van de groep (zoals de gespannen
verhoudingen binnen de inlichtingengemeenschap) waar hij deel van uitmaakte. Dit zou, volgens
Fiedlers theorie, vragen om een taakgeoriënteerde leider. Smith zou volgens de eerder gestelde
theorie dus een taakgeoriënteerde, intelligente, zich aanpassende leider dienen te zijn.
Smith als Director of Central Intelligence
Hoewel Smith enige ervaring had op het gebied van inlichtingenwerk, zorgde hij er daarnaast voor
dat hij kennis voldoende van zaken had, maar desalniettemin boven de zaak kon blijven staan. Voor
de expertise die hij onmisbaar vond om beslissingen te nemen, omringde hij zich met mensen die
directe ervaring hadden op dit gebied en vertrouwde dat zij de hun gegeven taak naar wens uit
zouden voeren.
De belangrijkste prestatie van Bedell Smith was het reorganiseren van de CIA en de
voornaamste onderdelen daarvan volgens het rapport NSC 50, en dan met name de taken van de
Deputy Director of Intelligence. NSC 50 was een in 1949 gepubliceerd rapport van de National
Security Coucil, waarin de conclusies van de ministeries van Defensie en Binnenlandse zaken
aangaande de gang van zaken bij de CIA werden omgevormd tot directe aanbevelingen voor
reorganisatie.91 Eén van de voornaamste hiervan was dat de DCI de Intelligence Advise Committee
(IAC) meer zou betrekken bij de coördinatie van inlichtingenactiviteiten en de productie van de
National Intelligence Estimates. Op basis van dit rapport werden niet alleen de verschillende
afdelingen hervormd, maar werden ook de taken van de Deputy Director – de directe bestuurder van
de CIA uit naam van de DCI – vastgelegd, en de supervisie van de DCI.92 Op vier problemen die in het
rapport werden genoemd na93, slaagde Smith er binnen twee jaar in de reorganisatie volgens de
richtlijnen uit te voeren.
Zijn tweede prestatie valt ook te herleiden uit dit rapport: het verduidelijken van de
machtspositie van de DCI en het gladstrijken van de verschillende plooien in de onderlinge
verhoudingen tussen de inlichtingendiensten, en de samenwerking met de Intelligence Advise
Committee. Hij benadrukte hiervoor de collectieve verantwoordelijkheid die alle inlichtingendiensten
hadden ten opzichte van de National Security Council (NSC). Belangrijk is dat hij hierbij de nadruk
91
Montague, Walter Bedell Smith as Director of Central Intelligence, 46 – 47.
Ibidem, 111 – 189.
93
Zie voor meer informative over de resterende problemen: Montague, Walter Bedell Smith as Director of
Central Intelligence, 191 – 192.
92
Pagina
26
legde op de verantwoordelijkheid ten opzicht van de NSC, in plaats van te eisen dat de diensten voor
hem werkten.94
Naast het ontwikkelen van de samenwerking binnen de inlichtingengemeenschap en het
reorganiseren van de taken en afdelingen van de Deputy Director, was de laatste van Bedell Smiths
voornaamste prestaties het reorganiseren van de clandestiene taak van de CIA.Wat hem hierbij hielp
was zijn sterke karakter en doortastende natuur, iets wat ook bij zijn andere taken een wereld van
verschil maakte. 95
Bedell Smith wordt nu nog altijd omschreven als een sterke en charismatische, strenge man
die zich vooral op zijn taak richtte. President Eisenhower zei later over Smith dat “strong in character
and abrupt by instinct, he could achieve harmony without appeasement”.96 Inderdaad was hij een
sterk karakter die het uiterste eiste van zijn medewerkers, en ongeduldig raakte wanneer hij
teleurgesteld werd. Dit duidt, volgens het schema van Fiedler, op een taakgeoriënteerde man: hij
beoordeelde mensen waar hij mee samenwerkte op het volbrengen van hun taak. In het geval van de
inlichtingengemeenschap hielp hem dit zeer, maar ook bij het verbeteren van de CIA zelf gaf Smith
leiding met harde hand. Hij zelf sprak van: “some of the less attractive characterstics of my
personality… acquired at a very early age as an infantry First sergeant.”97
Concluderend
Na bestudering van de context waarin Bedell Smith aan het werk ging als DCI, kan worden
vastgesteld dat er in die tijd met name behoefte was aan een taakgeoriënteerde leider. Door de
onrust binnen de inlichtingengemeenschap, de vele onderzoeken die werden gedaan naar het
functioneren van de nieuwe CIA (met als gevolg het NSC 50 rapport) en de nog onduidelijke
machtspositie van de DCI, had Smith alleen het vertrouwen van Truman waar hij in zijn
werkomgeving op kon vertrouwen.
Dat, en zijn sterke karakter. Smith wordt door velen omschreven als, hoewel aardig en
charismatisch, bijzonder streng en veeleisend op de werkvloer. Een drilmeester, die zijn werknemers
beoordeelde op het uitvoeren van hun taak. Hieruit kan worden opgemaakt dat hij inderdaad een
taakgeoriënteerde leider was, temeer omdat hij zich duidelijk doelen stelde aan de hand van hem
voorgelegde taak: het reorganiseren van de CIA en de inlichtingengemeenschap – en de rol van de
DCI daarin – aan de hand van NSC 50. Zijn intelligentie, het kiezen van de juiste mensen en zijn
aanpassingsvermogen, zorgden ervoor dat Smith de organisatie vormgaf en hierdoor wordt hij door
94
Montague, General Walter Bedell Smith As Director of Central Intelligenc, 63 – 74.
Montague, General Walter Bedell Smith as Director of Central Intelligence, 217 – 227.
96
Ibidem, 7.
97
Turner, Burn Before Reading, 60.
95
Pagina
27
veel onderzoekers van de CIA nog altijd gezien als vormgevend en een belangrijk leider van de
organisatie.
Pagina
28
Stansfield Turner – Enter the Admiral
Stansfield Turner – die in 1977 benoemd werd tot Director of Central Intelligence - volgde, in
tegenstelling tot zijn militaire collega Smith, wel een volledige opleiding alvorens zich toe te leggen
op een militaire loopbaan. Geboren in Illinois in 1923 studeerde hij in 1946 af aan de United States
Naval Academy.98 Na het behalen van een studiebeurs vervolgde Turner zijn opleiding aan de
Universiteit van Oxford. Daar studeerde hij uiteindelijk af in de filosofie, economie en politiek.99
Na zijn studie maakte Turner langzaam maar gestaag carrière binnen de Amerikaanse
marine. Zijn laatste militaire benoeming was Commander in Chief in dienst van de NAVO, een
benoeming die volgde uit een lange carrière waarbij Turner leiding gaf aan onder andere een guidedmissile destroyer en een gehele vloot. Gedurende nagenoeg zijn hele carrière bleef Turner nauw
betrokken bij de United States Naval Academy. Later werd hij president van het Naval War
College.100 In zijn opleidingsniveau en universitaire achtergrond verschilt hij, kortom, hemelsbreed
van zijn – door omstandigheden – minder hoog opgeleide militaire collega, Smith.
Vriend van de president
Stansfield Turner werd gekozen tot Director of Central Intelligence door president Jimmy Carter.
Jimmy Carter had, gedurende de verkiezingen, van inlichtingen één van de speerpunten van zijn
campagne gemaakt. Nadat Turner de baan geaccepteerd had, maakte Carter dan ook direct duidelijk
dat hij de DCI van zoveel mogelijk steun zou voorzien. Hij wilde niet alleen een titulair ‘hoofd’ van de
CIA en de inlichtingengemeenschap, maar een echt hoofd. Hierbij maakte Carter wel vanaf het begin
zijn verwachtingen over Turners taken duidelijk. Dit duidt erop dat Turner vanuit de presidentiële
hoek wel steun had, maar ook een duidelijke verwachtingslijn die, bij tijden, veel van hem zou
vragen.101 Turners machtspositie binnen de inlichtingengemeenschap en de politiek was hiermee, in
vergelijking met die van Smith, wel een stuk sterker.
Toch werd deze enigszins afgezwakt door specifieke contextuele ontwikkelingen die speelden
in de periode direct voorafgaand aan en in de beginperiode van Turners ambtsperiode. De eerste
was die van een toename in extern overzicht over de (geheime) inlichtingenactiviteiten door het
Congres en het Witte Huis.102 Deze ontwikkeling beïnvloedde de positie van de DCI in zoverre dat
deze zich niet meer alles kon veroorloven. Er vond meer controle plaats, waardoor een focus op het
goed en verantwoord uitvoeren van de taak onmisbaar was. De tweede, voor dit onderzoek wat
minder belangrijke, was de groei van technologische methoden voor inlichtingenvergaring. Daarnaast
98
Zoals te vinden op: http://www.spartacus.schoolnet.co.uk/JFKturnerStan.htm. Laatst geraadpleegd: 28
december 2013 om 15:35 uur.
99
Zoals te vinden op: http://www.spartacus.schoolnet.co.uk/JFKturnerStan.htm.
100
Ibidem.
101
Garthoff, Directors of Central Intelligence, 132. Turner, Burn Before Reading, 160.
102
Stansfield Turner, Secrecy and Democracy – The CIA in Transition (Boston, 1985), 3.
Pagina
29
brak een periode aan waarin er niet meer alleen interesse was voor militaire inlichtingen van de
Sovjet-Unie, maar ook economische, politieke en militaire ontwikkelingen van andere staten.103
Belangrijker, echter, was het verlies van publieke steun voor het werk van de inlichtingendiensten.
Dit werd veroorzaakt door het aan het licht komen van verschillende kwalijk te noemen
werkzaamheden van de inlichtingengemeenschap en de soms ongezonde belangstelling van
presidenten voor de diensten. Turner stemde zijn voornaamste taken daarom af op deze veranderde
omgeving.
De inter-persoonlijke relatie tussen Turner en zijn directe superieur, de president, was dus
goed. Heel wat minder goed was zijn relatie met de directe medewerkers van zijn voornaamste
organisatie: de CIA. Van het begin af aan voelde Turner zich niet welkom, en de analisten voelden
zich onbegrepen.104 De directheid van Turner en zijn wantrouwen over de competentie van de
analisten zorgden voor een gespannen sfeer. Desalniettemin bleef Turner zich actief bezighouden
met het besturen van de CIA.105
Wat gunstig was voor Turner was de aanwezigheid van een duidelijke taakstructuur die hem
meegegeven was door Carter bij zijn aantreden als DCI. Turner maakte deze drie doelen ook duidelijk
bij zijn benoemingstoespraak voor het Congres: objectief te werk gaan, gehoorzamen aan de nieuwe
wetten en mate van overzicht en ten slotte de reputatie van de inlichtingendiensten herstellen. 106
Deze doelen waren in grote mate afgesteld op de veranderde omgeving: publieke steun herwinnen
door de reputatie van de diensten te verbeteren en legaal te werk gaan om aan de behoefte van
nieuwe controlecomités te voldoen. Het voornaamste, hiernaast, was het persoonlijk verzoek van
Carter hem persoonlijk van aanvullende briefings aangaande specifieke inlichtingenonderwerpen te
voorzien.107
Deze drie zaken; taakstructuur, relaties en machtspositie in overweging genomen, kunnen
we stellen dat Turner een heel wat betere positie had – ondanks het publieke wantrouwen ten
opzichte van inlichtingendiensten – dan zijn militaire collega Smith en zijn directe voorganger William
Colby. Met een gunstige machtspositie, een direct goede relatie met de president en een duidelijke
taakstructuur, deed alleen de problematische relatie met het CIA personeel afbreuk aan zijn
werkomstandigheden. Over het algemeen, echter, kunnen we stellen dat er sprake is van een
gunstige situatie, waar een taak-georiënteerde leider het best op zijn plaats zou zijn.
103
Turner, Secrecy and Democracy, 4.
Ibidem, 24. Garthoff, Directors of Central Intelligence, 133.
105
Garthoff, Directors of Central Intelligence, 133.
106
Turner, Secrecy and Democracy, 27.
107
Turner, Burn Before Reading, 160.
104
Pagina
30
De koers voor de CIA – Admiraal aan de macht
Hetgeen waar Turner zich, gedurende zijn periode als DCI, op richtte was dan ook het uitvoeren van
de hem opgelegde taken. De enige manier waarop hij dit, in zijn ogen, kon bereiken, maakte hij in
zijn eerst gesprek met president Carter duidelijk: als DCI meer controle over de CIA en de gehele
inlichtingengemeenschap krijgen.108 Gedurende zijn jaren als DCI voerde hij verschillende belangrijke
managementveranderingen door binnen zowel de CIA als de gehele gemeenschap. Hij was continu
bezig de controle van de DCI over de andere inlichtingenorganisaties te vergroten en die onder de
directe zeggenschap van de president te brengen. Hoewel de president het idee van volledige
controle door de DCI over de andere inlichtingenorganisaties afwees, slaagde Turner er toch in de
autoriteit van de DCI te vergroten. Dit deed hij door het opzetten van het zogenaamde ´Three Vice
Presidents System´, waarbij hij drie vice-presidenten benoemde die controle zouden hebben over de
voornaamste functies van inlichtingen – resource management, collection and analysis – en die aan
hem persoonlijk verslag zouden uitbrengen.109
Door deze toegenomen controle slaagde Turner erin het managementsysteem van de
inlichtingengemeenschap, en de CIA, rigoureus te veranderen. Inlichtingenwerkzaamheden binnen
de CIA werden in toenemende mate gedecompartimenteerd. Dit zou de dienst, volgens Turner, niet
alleen in staat stellen beter en legaler te werk te gaan, maar ook de beschadigde reputatie van de CIA
beschermen. Door zijn nieuwe systeem was er meer controle dan er voorheen was geweest,
waardoor de schandalen die onder zijn voorganger naar buiten waren gebracht in de toekomst
voorkomen konden worden.110
Om zijn taak goed uit te voeren en meer controle door te voeren liet Turner zich in
toenemende mate voorlichten over de voornaamste taken en functies van inlichtingendiensten. Zelf
deed hij dit, op specifiek verzoek van de president, op zijn beurt voor de president. Hij bereidde zich
altijd goed voor op de aanvullende, uitgebreidere, briefings die hij aan de president gaf. Turner
wijdde zich, met andere woorden, heel sterk aan de hem opgelegde taken.
Concluderend
Volgens Fiedler zijn er verschillende manieren om erachter te komen of iemand een taakgeoriënteerd of relatie-georiënteerd leider is. Niet alleen is het belangrijk om te zien wat deze
persoon zelf vooropstelt binnen zijn leiderschap, het volbrengen van de taak of zorgen voor een
harmonieuze groep, maar ook hoe deze persoon over anderen geoordeeld heeft.
Uit de nalatenschap van Turner en de vastlegging van zijn daden valt op te maken dat Turner
een strikte militair was, die vanuit zijn militaire loopbaan een sterk respect voor rangen en standen
108
Turner, Secrecy and Democracy, 18.
Garthoff, Directors of Central Intelligence, 136 – 137.
110
Turner, Secrecy and Democracy, 39 – 180.
109
Pagina
31
had meegekregen. Dit was dan ook de reden dat hij zich geroepen voelde te voldoen aan de eisen en
taken van de president, en hem boven andere instanties te gehoorzamen. Vermoedelijk kwam hier
dan ook de sterke drang vandaan de hem opgelegde taak te volbrengen.
Uit de stukken die Turner zelf heeft achtergelaten en geschreven, hij is één van de weinige
DCIs die over zijn eigen tijd als DCI maar ook over de andere DCIs heeft geschreven, valt op te maken
dat Turner een echte taak-georiënteerd leider was. Elke DCI wordt in het door hem geschreven boek
Burn Before Reading beoordeeld op in hoeverre deze persoon de hem opgelegde taak heeft
volbracht. Zo omschrijft hij Dulles als een ‘relentless self promotor (…), but not the least verse dor
interested in managing a large organization.’111 Turner is hierbij erg kritisch over de kwestie dat
Dulles zoveel tijd besteedde aan het covert action gedeelte van de organisatie, en oordeelt dat ‘the
remaining 25 percwent was almost certainly not adequate to meet three other key demands on any
DCI’.112 Hieruit valt op te maken dat Turner Dulles woog, en te licht bevond, aangaande het direct
leiding geven aan de organisatie en het uitvoeren van de door hem opgelegde taken. Continu geeft
hij aan dat Dulles niet geschikt was zijn taken uit te voeren, en dat hij zijn rol vervulde ‘in a strange
manner.’113 Een ander voorbeeld van zijn voorkeur voor het waarderen van een persoon op proeve
van het al dan niet goed uitvoeren van zijn taak is terug te vinden in zijn beschrijving van John
McCone. Zo geeft hij aan dat McCone welwillend zijn eigen visies en meningen opzij zette, om het
land en de organisatie te dienen met wat voor beiden het beste was:
Still, with McCone, the country got a DCI who was willing to manage the Intelligence
Community, submerge his own views, and honor the CIA’s real mission as an
intelligence and analysis agence rather than one largely focused on covert action.114
Hierbij houdt Turner ook rekening met de relatie met de president, iets wat dus terug te
brengen is tot het door zijn militaire loopbaan opgelegde respect voor directe bevelhebbers.Turner
sloot dus aan bij het leiderschapsprofiel dat het beste paste in de hem gegeven situatie: een
taakgeoriënteerd leider. Daarnaast beschikte Turner over de andere gewenste karaktertrekken die
eerder zijn genoemd: een intelligent man die over voldoende aanpassingsvermogen beschikte om
zich te wijden aan zijn taak en deze taak bovendien aan te passen aan dat waar de situatie om vroeg.
111
Turner, Burn Before Reading, 70 – 71.
Ibidem, 72.
113
Ibidem, 75.
114
Ibidem, 97.
112
Pagina
32
Hoofdstuk 2.2 - Inlichtingenveteranen aan het stuur – eendracht
maakt macht?
Allen Welsh Dulles
Allen Welsh Dulles, Director of Central Intelligence van 1953 tot 1961, bekleedde veel verschillende
posten gedurende zijn leven. Geboren in 1883 in New York, kwam de jonge Dulles al vroeg in zijn
leven in aanraking met buitenlandse zaken en internationale betrekkingen. Dit was met name te
danken aan de vader van zijn moeder, John W. Foster, die gediend had als minister van Buitenlandse
Zaken.115 Dit wekte zijn interesse voor dit vakgebied op.
Door zijn Calvinistische opvoeding zat het ideaal van hard werken er goed in bij Dulles. Dit
was dan ook één van de eigenschappen die hem gedurende zijn vele functies karakteriseerde. Na
gestudeerd te hebben aan Princeton University trad hij, met hulp van zijn oom, in 1917 in de
diplomatieke dienst. In deze jaren, woonachtig in onder andere Wenen en Bern, kwam Dulles voor
het eerst in aanraking met inlichtingenoperaties. Hij ging aan het werk als inlichtingenofficier, en
kwam hierbij in contact met verschillend nationaliteiten. In 1919 werkte hij mee aan de
Vredesconferentie in Versailles.116
Gedurende het interbellum studeerde Dulles af in de rechten aan de George Washington
University Law School, en werkte hij bij dezelfde firma als zijn broer. Desondanks bleef hij actief op
het publieke terrein. Als juridisch adviseur maakte hij snel carrière, en ontwikkelde hij een
interventionistische houding ten opzichte van de ontwikkelingen in Duitsland en de mogelijke
Amerikaanse bemoeienis met de Tweede Wereldoorlog.117 Vanwege deze houding en zijn ervaring
op het gebied van internationale betrekkingen, buitenlandse zaken en inlichtingen, werd hij door
William J. Donovan benoemd tot leidinggevende van de Zwitserse tak van de Office of Strategic
Services – de inlichtingendienst van de Verenigde Staten gedurende de Tweede Wereldoorlog.118 In
de jaren die volgden werkte Dulles hard en meedogenloos, met loyale medewerkers, aan het
opzetten van een enorm inlichtingen- en spionagenetwerk, waarmee hij belangrijke inlichtingen voor
de geallieerden wist te vergaren.119
Hoewel hij zich na de Tweede Wereldoorlog opnieuw wijdde aan het werken bij de
advocatenfirma, werd hij al snel door president Truman gevraagd een evaluatie te schrijven over het
functioneren van de CIA. In 1950 sloot Dulles zich aan bij de CIA, nadat Walter Bedell Smith – naar
115
Kenneth J. Campbell, Allen Dulles: An Appraisal, te vinden via: http://media.nara.gov/dc-metro/rg263/6922330/Box-11-125-5/263-a1-27-box-11-125-5.pdf, pp. 35 – 40, 35. James Scrodes, Allen Dulles: Master
of Spies (Washington, 2000), 8 – 12.
116
Campbell, Allen Dulles, 35.
117
Ibidem, 36.
118
Ibidem, 36.
119
Ibidem, 36.
Pagina
33
aanleiding van Dulles’ rapport over de CIA – had gezegd: “You made your comments and now come
down and run the place”.120 Na posities als Deputy Director of Plans en Deputy Director of Central
Intelligence, werd Dulles uiteindelijk in 1953 door president Eisenhower benoemd tot eerste burger
op de positie van DCI.121
Achtergrondschets – Eisenhowers hervormingen
Op het moment dat Dwight Eisenhower werd gekozen als president in 1953, was er slechts een klein
begin gemaakt in het opbouwen van de inlichtingengemeenschap als samenwerkende onderneming.
Desalniettemin had Smith op dit gebied al veel bereikt, en Eisenhower maakte dan ook duidelijk dat
hij niet van zins was de inlichtingengemeenschap, inlichtingenorganisaties of de autoriteiten op dit
gebied te veranderen. Wat hij wel duidelijk maakte, was dat hij inlichtingen bijzonder belangrijk vond
als element van het nationaal veiligheidsbeleid. Hij verwachtte dan ook van de door hem gekozen
DCI – Dulles – dat deze de hiervoor benodigde strategische inlichtingen zou leveren.122 Hiermee
wordt een duidelijke taakstructuur geleverd.
De machtspositie van Dulles was goed. Niet alleen dankzij de druk en steun van Eisenhower
op dit gebied, maar ook vanwege zijn ervaring op het gebied van inlichtingen en vanwege de positie
van zijn broer, die namelijk Minister van Buitenlandse Zaken was. Dankzij zijn sterreputatie werd hij
van meet af aan vertrouwd door de medewerkers van de inlichtingendiensten waar hij leiding aan
diende te geven, en de positie van zijn broer zorgde ook voor vertrouwen bij beleidsmakers dat het
zou komen tot een vruchtvolle samenwerking.123
De relatie met zijn groepsleden, de medewerkers van de CIA, is goed te noemen. Door Dulles’
ervaring op het gebied van covert actions, verwierf hij al snel de loyaliteit van het overgrote deel van
de medewerkers van de CIA.124 Dulles genoot dus het vertrouwen van beleidsmakers, de president,
beschikte over een goede machtspositie en een duidelijke taakstructuur. Dit vraagt om een
taakgeoriënteerde leider die, met de steun van een in inlichtingen geïnteresseerde president, de
inlichtingengemeenschap vorm kan geven.
Dulles als Inlichtingenmanager
Dulles had een typische, persoonlijke stijl wanneer het aankwam op het leidinggeven van de CIA en
de inlichtingengemeenschap. Dulles had een bijzonder collegiale en positieve manier van leiding
geven, waar hij altijd een uitwisseling van gezichtspunten en meningen voorstond en zoveel mogelijk
nadruk legde op samenwerking. Hoewel hij veel betekend heeft voor de CIA, wordt hem achteraf
120
Ibidem, 36.
Ibidem, 36.
122
Garthoff, Directors of Central Intelligence, 31.
123
Ibidem, 31.
124
Turner, Burn Before Reading, 92. Kenneth J. Campbell, Allen Dulles: An Appraisal, te vinden via:
http://media.nara.gov/dc-metro/rg-263/6922330/Box-11-125-5/263-a1-27-box-11-125-5.pdf, pp. 35 – 40, 36.
121
Pagina
34
vaak verweten teveel met ‘micromanaging’ bezig te zijn geweest. Hoewel één van de voornaamste
taken die Eisenhower hem had meegegeven was hem op de hoogte te houden van de voornaamste
strategische, militaire ontwikkelingen, besteedde Dulles hier niet het grootste deel van zijn tijd aan.
Waar Eisenhowers interesse uitging naar het in kaart brengen van de ontwikkelingen op de langere
termijn, hield Dulles zich met name bezig met het plannen en uitvoeren van covert operations.
Hoewel ze elkaar op dit gebied begrepen en goed met elkaar overweg konden, verslechterde de
relatie tussen Eisenhower en Dulles toen Eisenhower bemerkte dat er niet echt voldaan werd aan
zijn wensen.125
Eisenhowers eerste wens was namelijk dat er meer gebruik werd gemaakt van de
opkomende technische mogelijkheden, en dan met name Signals Intelligence. In zijn ogen diende dit
perfect het doel van strategische inlichtingen. Dulles, echter, was meer geïnteresseerd in het
vergaren van inlichtingen met behulp van Human intelligence – wat door velen beschouwd wordt als
echte spionage. Hoewel Dulles uiteindelijk instemde meer over te gaan op deze technische
vergaringsmethode, gebeurde dit pas onder zware presidentiële druk.126
De tweede taak die Eisenhower aan zijn DCI had opgelegd, was het hem persoonlijk voorzien
van de laatste ontwikkelingen op het gebied van inlichtingen. Hij versterkte zelfs de autoriteit van de
DCI op dit gebied, door het uit te breiden naar de verschillende takken van signals intelligence en
ervoor te zorgen dat de DCI toegang had tot en soepele medewerking verkreeg van de andere
inlichtingenorganisaties.127 Dulles’ samenwerkende en coöperatieve stijl, waarbij hij conflicten – in
het bijzonder met militaire inlichtingendiensten – zoveel mogelijk uit de weg ging, leidde echter tot
compromissen op het gebied van rapportages. Dit resulteerde in een verwatering van de
inlichtingen, iets waar de president meerdere malen zijn onvrede over uitte.128
Ook de derde taak van Dulles, het controleren van de geleverde rapporten en analysis, werd
niet verder ontwikkeld. Door Dulles’ voorliefde voor covert actions en de carte blanche die hij op dit
gebied kreeg van Eisenhower, besteedde hij slechts weinig van zijn tijd aan het doorlezen,
controleren en verbeteren van de analyses. Hierdoor bleef de analytische branche sterk achter bij de
andere takken van de CIA.129
125
Turner, Secrecy and Democracy, 69 – 88. Campbell, Allen Welsh Dulles: An Appraisal, 37.
Garthoff, Directors of Central Intelligence, 32. David F. Rudgers, ‘The Origins of Covert Action’, Journal Of
Contemporary History Vol. 35, no. 2 (april 2000), pp. 249 – 262, 259.
127
Ibidem, 35 – 36.
128
Turner, Secrecy and Democracy, 75.
129
Ibidem, 88. Campbell, Allen Welsh Dulles; An Appraisal, 38. David F. Rudgers, ‘The Origins of Covert Action’,
Journal Of Contemporary History Vol. 35, no. 2 (april 2000), pp. 249 – 262, 259.
126
Pagina
35
Concluderend
Onder de leiding van Allen Dulles groeide de CIA uit tot het grootste element van de uitvoerende
branche van de inlichtingengemeenschap. Daarnaast nam de organisatie toe in omvang, en bouwde
deze een geduchte reputatie op het gebied van covert operations op.
Toch voldoet Allen Dulles niet aan het beeld dat voorheen verwacht werd. Hoewel de
gunstige omstandigheden vroegen om een taakgeoriënteerd leider die de hem opgelegde taken zou
uitvoeren om zo de dienst en de gemeenschap tot verdere bloei te brengen, zorgde de voorliefde
van Dulles voor één tak van inlichtingenoperaties voor een eenzijdige ontwikkeling. Hoewel deze tak
zich zeker ontwikkelde op een positieve wijze, bleven verschillende andere takken achter en hierdoor
onderontwikkeld. Dankzij de voorliefde van de president voor de overall ontwikkeling van
inlichtingen, hadden strategische, lange-termijn inlichtingen beter ontwikkeld en gestructureerd
kunnen worden en hadden analyses gelijke pas kunnen houden met de daadwerkelijke
inlichtingenvergaring.
Voldoet Allen Dulles hierom aan het profiel van een succesvol leider? Gedeeltelijk. Hij was
succesvol in het vormgeven van de inlichtingenvergarende branche van de CIA, maar slaagde er niet
in zijn andere taken uit te voeren. De waarschijnlijke reden hiervoor is het ontbreken van de
leiderschapsstijl waar zijn situatie om vroeg. Uit het lezen van verschillende materialen over en door
Dulles zelf, komt naar voren dat Dulles het liefst confrontaties uit de weg ging en collegiaal en relatiegeoriënteerd te werk ging. Met name in zijn boeken komt dit duidelijk naar voren. Een mooi,
specifiek, voorbeeld hiervan is te vinden in het door hem geschreven boek ‘Germany’s Underground’.
Deze verhandeling over de ondergrondse beweging in Duitsland, gaat naar eigen zeggen over ‘a
group of men and women within Germany who had the courage to conspire against Hitler, and how
they did so’.130 Het meest opvallende in dit boek, is de uitspraak die Dulles zelf doet over het
uiteindelijke falen van deze verzetsgroepering. Deze uitspraak maakt duidelijk hoe Dulles denkt over
het uitvoeren van een taak, en of dat of meer importantie is dan de achterliggende bedoelingen en
persoonlijkheden:
It is easy to criticize the German underground for its delays, disunities, vacillations,
and ultimate failure. But in a police state such as Hitler and Himmler organized it is
not likely that men will do much better (...). For the future of Germany there is some
hope because Germans within the Reich made the attempt to rid the world of Hitler.
Upon their example and their ideas the Germans can build.131
130
131
Allen Welsh Dulles, Germany’s Underground (New York, 1974), 196.
Dulles, Germany’s Underground, 198.
Pagina
36
Ook zijn beschrijving van de mensen met wie hij later in contact kwam, waaronder Hans Bernd
Gisevius, maakt duidelijk dat Dulles zich meer oriënteerde op de mensen zelf en hoe hun karakters in
elkaar staken dan op hoe succesvol ze de hen opgelegde taak uitvoerde; met name voor Gisevius en
von Stauffenberg richt hij zich meer op hun moed en uithoudingsvermogen, en wijdt hij hun falen
aan ongunstige omstandigheden.132 Zo geeft hij aan dat, fysiek gezien, de keuze voor von
Stauffenberg wellicht ‘unfortunate’ was, maar ‘there was no question of his personal courage (…) too
able an organizer (…) personal popularity (…) made him indispensable to the success of the
putsch’.133 Hij beoordeelt mensen niet zozeer op het goed uitvoeren van hun taak, maar meer hoe ze
met verschillende zaken omgaan, in hoeverre dit leidt tot succes en hen dit maakte tot wie ze
waren.134
132
Ibidem, 128 – 140.
Ibidem, 5.
134
Dit komt erg goed naar voren in de verschillende boeken van Dulles die voor deze scriptie gelezen zijn:
Allen Welsh Dulles, Germany’s Underground (New York, 1974). Allen Welsh Dulles, From Hitler’s Doorstep: The
Wartime Intelligence reports of Allen Welsh Dulles (Pennsylvania, 1999). Allen Welsh Dulles, The Craft of
Intelligence: America’s Legendary Spy Master on the Fundamentals of Intelligence Gathering for a Free World
(Connecticut, 2006).
133
Pagina
37
William Egan Colby
William Colby, benoemd tot DCI in 1973, is één van de weinige DCIs die een volledige carrière
hebben gevolgd binnen het inlichtingenterrein. Geboren in Minnesota in 1920, kwam Colby via zijn
vader in contact met de militaire wereld. In 1941 meldde Colby zich dan ook als vrijwilliger aan bij het
Amerikaanse leger.135 Op deze manier kwam Colby in 1943 in aanraking met de een jaar daarvoor
opgerichte OSS. De OSS, vroeg om vrijwilligers die operaties zouden uitvoeren achter de vijandelijke
linies.136 Colby meldde zich als vrijwilliger aan, en werd na een strenge selectie één van de
commandanten binnen operatie Jedburgh, uitgevoerd in Frankrijk. Hierbij was het de taak van Colby
en zijn team contact te leggen met het verzet in Frankrijk, wapendroppings te organiseren en
inlichtingen te vergaren.137 Na deze succesvolle missie vertrok Colby in 1945, nog altijd in dienst van
de OSS, voor een tweede missie: NORSO. Bij deze missie, in Noorwegen, was het doel verschillende
spoorlijnen en andere aanvoerlijnen van de Duitsers te vernietigen.138
Deze jaren zijn in veel opzichten tekenend geweest voor Colby. Niet in de minste mate omdat
hij in deze jaren zijn ervaring opdeed in het inlichtingenvak, en dan met name op het gebied van
inlichtingenoperaties. Colby was een man van het veld, van covert actions en nationbuilding, waarin
hij vaak tot het uiterste ging. Er was geen begrenzing aan te merken op zijn wil en
doorzettingsvermogen. Zoals één van zijn collega’s uit die tijd zei, toen hem gevraagd werd hoe Colby
was: “Ballsey”.139 Colby ging tot het uiterste in zijn missies, die hij zag als zijn persoonlijke wijze om
zijn land te dienen. Hoewel niet zonder angst bij zijn missies, was hij in staat zijn angst min of meer
uit te schakelen en zorgvuldig af te wegen of bepaalde zaken opgeofferd dienden te worden voor het
slagen van de missie. Hierbij werd hij geïnspireerd door het boek Seven Pillars of Wisdom van T.E.
Lawrence. Zoals zijn zoon, John, later opmerkte, werd dit boek een persoonlijke gids en richtlijn voor
zijn vader.
It was also something of a moral and religious text. In no small part, Seven Pillars
was the story of one man’s self-revelation— how willing he was to kill for his cause,
to betray his friends and allies to serve his country’s imperial ambitions.140
De verhalen en de morele richtlijn uit dit boek, waarmee Colby dus in zijn OSS periode in aanraking
kwam, zouden hem de rest van zijn leven blijven inspireren.
135
Documentaire van Carl Colby: The Man Nobody Knew: In Search of My Father, CIA Spymaster William Colby
(2011, New York).
136
Randall B. Woods, Shadow Warrior: William Egan Colby and the CIA (2013), 33 – 34.
137
Randall Woods, Shadow Warrior, 40 – 51.
138
Ibidem, 53 – 67.
139
Ibidem, 64 en 65.
140
Ibidem, 40.
Pagina
38
Na zijn OSS periode en het einde van de Tweede Wereldoorlog wijdde Colby zich enige tijd
aan een rechtenstudie en loopbaan als advocaat. Algauw verveeld binnen de rechtenwereld, nam
Colby in 1950 een baan aan bij de pas opgerichte CIA. “Given my OSS experience,” schreef hij later,
“given my special political interests, given my taste for adventure, the CIA was the answer.”
141
Hoewel zijn sterke patriottisme en gevoel van plicht een rol speelden bij deze keuze, gaf Colby zelf
ook aan zich te vervelen in zijn andere functie. In de twaalf jaar die volgden diende Colby opnieuw als
inlichtingenmedewerker op het gebied van covert operaties. Hij voerde onder meer missies uit in
Zweden, Rome en Saigon, en werd uiteindelijk gezien als expert op het gebied van Azië. In zijn vele
dienstjaren bouwde Colby een reputatie op van gedreven man zonder te vervallen in fanatisme,
elitair, gelovend dat hij geboren was verantwoordelijkheid te dragen.142 De hoogste
verantwoordelijkheid binnen de inlichtingendienst viel hem uiteindelijk ten deel toen hij in 1973
benoemd werd tot Director of Central Intelligence.143
Woelige baren
Toen Colby aantrad als DCI had hij te maken met bijzonder lastige omstandigheden. Eén van de zaken
die hij wel mee had, was dat hij door de gehele gemeenschap over het algemeen geaccepteerd werd
als DCI. Gegeven zijn ruime ervaring in deze specifieke tak van werk, werd hij door velen gezien als de
enige die in deze onrustige periode deze verantwoordelijkheid op zich kon nemen.144
Want de omstandigheden waaronder Colby aan het werk toog waren zwaar. De president
bevond zich middenin het Watergate-schandaal, de CIA bevond zich middenin een – voor de
organisatie – traumatische reorganisatie die onder Richard Helms en James Schlesinger – Colby’s
voorgangers – was ingezet, en het land als geheel ervoer de bittere nasmaak van de laatste fasen van
de Vietnam-oorlog.145 De onthulling over de door de CIA uitgevoerde daden gedurende Watergate en
verschillende andere missies, zorgden ervoor dat het Congres zich sterker ging bemoeien met de
inlichtingengemeenschap. Tijdens Colby’s periode als DCI werden er dan ook verschillende
onderzoeken uitgevoerd. Het schisma tussen geheimhouding en openheid was in deze tijd bijzonder
aanwezig, en dan ook het grootste probleem en struikelpunt waar Colby mee te maken kreeg.
Hoewel Colby in het begin van zijn periode als DCI nog wel een goede relatie had met de
twee presidenten die hij diende en de medewerkers van de CIA, veranderde dit ook binnen korte tijd
drastisch door dit struikelpunt. Hoewel hij binnen de CIA altijd probeerde ‘one of the guys’ te blijven,
verloor hij deze goede relatie al snel.146
141
Ibidem, 74 en 80.
Ibidem, 83 – 84.
143
Turner, Burn Before Reading, 136.
144
Garthoff, Directors of Central Intelligence, 87.
145
Turner, Secrecy and Democracy, 136.
146
Ibidem, 137.
142
Pagina
39
Met andere woorden: William Colby werd gekozen als DCI in een bijzonder onrustige
periode. Zijn machtspositie was niet duidelijk, de aanvankelijk goede relaties verwaterden en door de
reorganisatie en bemoeienis van het Congres was een duidelijke taakstructuur niet aanwezig. Deze
omstandigheden vragen dus, volgens Fiedlers theorie, om een taakgeoriënteerd leider. Afgaand op
de gecombineerde theorie, echter, mag gesteld worden dat aanpassingsvermogen hierbij onmisbaar
en waarschijnlijk de voornaamste karakteristiek voor een goed leider was.
Positieve pogingen
Colby maakte van het begin af aan duidelijk dat hij openstond voor veranderingen. Hierbij
verspreidde hij positieve energie en optimisme over de verbeteringen die mogelijk zouden zijn door
middel van veranderingen. Zijn voornaamste doel, hierbij, was het redden van de CIA en diens
aangetaste reputatie herstellen. Zijn doel was de inlichtingendienst dynamischer, scherper en
flexibeler te maken, waardoor deze beter in staat zou zijn te reageren op verzoeken vanuit de
beleidsmakers en belangrijke doelen beter nageleefd konden worden. Hoewel bezorgd om
geheimhouding, streed Colby tegen teveel compartimentering: “He was concerned with protection of
sources and methods, but there were limits. Secrets could be dangerous things.”147 Om dit te
bereiken creëerde hij een nieuw management level, smeedde hij nauwere banden tussen de dienst
en de beleidsmakers en verlangde hij een hoger niveau van de producten van de CIA.148 Deze brede
doelen werden met goedkeuring ontvangen, en de eerste periode van zijn tijd als DCI (tot 1974) werd
dan ook die van de meeste impact. Zijn respons op de eisen vanuit de overheid, het Congres en de
president, kan visionair worden genoemd.149
De tweede periode van zijn tijd als DCI onderwierp Colby, zijn functie en de gehele CIA aan
een zware test, en dit leidde uiteindelijk tot de verwijding tussen Colby, zijn CIA collega’s en de
president. De meeste schade werd toegebracht door een artikel van journalist Seymour Hersh, dat
verschillende geheime zaken van de CIA aan het licht bracht.150 Binnen de CIA en de politiek leidde
dit artikel tot buitengewoon veel onrust.
Vanwege dit artikel, dat onder andere inging op
verdenkingen ten aanzien van voormalig DCI Richard Helms en de associatie van de
inlichtingengemeenschap met verschillende schandalen, stapte Colby naar Henry Kissinger. Hoewel
Colby, als inlichtingenman, zelf van mening was dat geheimen het best konden blijven waar ze
hoorden – in de kast – zorgde zijn patriottisme en wil de reputatie van de CIA te herstellen, ervoor
147
Woods, Shadow Warrior, 6.
Garthoff, Directors of Central Intelligence, 88 – 95.
149
Ibidem, 108.
150
Turner, Secrecy and Democracy, 139.
148
Pagina
40
dat hij Kissinger inlichtte over het artikel. Dit leidde ertoe dat het Witte Huis voor het eerst inzicht
kreeg in ondernomen acties van de CIA.151
Aanvankelijk adviseerde Kissinger president Ford niet te reageren op het artikel. Toen de stof
echter niet ging liggen, werd er een speciale commissie opgericht met als doel de beschuldigingen
van Hersh te onderzoeken. President Ford gaf hierbij duidelijk aan dat de DCI alleen stond. Algauw,
door verschillende miscommunicaties en openheid van Ford richting de pers, verloor hij controle
over deze zogeheten Rockefeller Commission, en werd William Colby – als DCI – steeds vaker op het
matje geroepen. Hierbij ging Colby er vanuit dat, om het bestaan van de CIA veilig te stellen, hij het
best de sluier van geheimhouding zoveel mogelijk kon optillen. Dit zorgde echter voor een
onaangename situatie: terwijl Colby zoveel mogelijk wilde assisteren om de CIA enigszins te
behoeden voor verdere schade, zag het Witte Huis iemand die teveel tegemoet kwam aan druk, en
vonden de commissie en het Congres dat er nog niet genoeg naar buiten kwam. De DCI kon deze
strijd met geen mogelijkheid winnen en werd er op alle kanten van op aan gekeken.152 Zelf zei Colby
hier later over:
Intelligence has traditionally existed in a shadowy field outside the law. This year’s
excitement has made clear that the rule of law applies to all parts of the American
Government, including intelligence ... Its secrets will be understood to be necessary
ones for the protection of our democracy in tomorrow’s world, not covers for
mistake or misdeed ... The costs of the past year were high , but they will be
exceeded by the value of this strengthening of what was already the best intelligence
service in the world.153
Zoals uit deze uitspraak is op te maken nam Colby zelfs onder deze zware omstandigheden
zijn taak serieus. Zijn voornaamste taak had hij altijd gevonden het beschermen van de Verenigde
Staten en de president. Door zoveel mogelijk levels van geheimhouding in te brengen in het
materiaal dat hij al dan niet overhandigde aan de commissie, bleef hij de president en de CIA zoveel
mogelijk beschermen.154
151
Ibidem, 144.
Ibidem, 138 – 149.
153
Central Intelligence Agnecy article, Profiles in Leadership – Directors of Central Intelligence Agency and its
predecessors, 58 – 59. Te raadplegen via: https://www.cia.gov/library/publications/additionalpublications/profiles-in-leadership/Profiles_in_Leadership.pdf.
154
Turner, Secrecy and Democracy, 152.
152
Pagina
41
Concluderend
Hoewel de hele affaire zorgde voor zijn uiteindelijke ontslag en wantrouwen bij Ford aangaande de
inlichtingendienst, maakte het wel duidelijk dat Colby een taakgeoriënteerd persoon was. Hoewel hij
niet veel veranderingen en hervormingen teweegbracht in de tweede periode van zijn diensttijd,
wijdde hij zich wel aan de hem opgelegde taak: de president en de inlichtingengemeenschap zoveel
mogelijk beschermen.
Zelfs gedurende de eerdere jaren van zijn tijd als DCI, slaagde Colby erin hervormingen door
te voeren die nu nog altijd aanwezig zijn in de organisatie van de CIA. Zijn activistische aanpak
waarin hij duidelijk probeerde leiderschap te bieden aan een onrustige inlichtingendienst en
gemeenschap is opmerkelijk tegen de achtergrond van omstandigheden waar hij mee te kampen
had. Hij was vastbesloten een impact te maken en de voor zijn aantreden gesuggereerde
hervormingen zo positief mogelijk door te voeren.
Of Colby echt succesvol was is moeilijk te zeggen. Hij was een taakgeoriënteerd leider, waar
de situatie om vroeg, en was intelligent, integer, moedig en consistent.155 Toch werd hij ontslagen en
verkeerde de dienst in zwaar weer. Het schisma tussen openheid en geheimhouding wierp een
schaduw over Colby’s eerdere verdiensten. Met zijn intelligentie en taak-georiënteerdheid komt
Colby er dus niet. Wat opvallend en goed te noemen valt aan zijn periode als DCI was zijn
aanpassingsvermogen: hij reageerde zo goed hij kon op de zware omstandigheden en paste de stijl
van de DCI en van de inlichtingengemeenschap daarop aan. Later werd hierover gezegd door Henry
Kissinger: ‘For the longest time I believed that what you (Colby) were doing was wrong, that what
you should have done was to cry havoc over the investigations in the name of national security. But I
have come around to believe that your strategy was actually correct’.156
155
Woorden van President Ford, zoals gequote in: Turner, Secrecy and Democracy, 152.
Woorden van Henry Kissinger, zoals gequote in: Central Intelligence Agnecy article, Profiles in Leadership –
Directors of Central Intelligence Agency and its predecessors, 58 – 59. Te raadplegen via:
https://www.cia.gov/library/publications/additional-publications/profiles-inleadership/Profiles_in_Leadership.pdf.
156
Pagina
42
Hoofdstuk 2.3 - Self-made men – Politici en zakenlui maken de dienst?
John Alex McCone
McCone werd geboren in 1902 geboren in Californië, alwaar hij in 1922 ook afstudeerde aan de
Universiteit van Berkeley. Direct na zijn afstuderen ging McCone aan de slag in Los Angeles, bij
Llewellyn Iron Works. Door zijn goede opleiding en harde werk promoveerde hij snel, en in 1929
werd McCone zelfs benoemd tot vice-president van de Consolidated Steel Corporation. Naast deze
indrukwekkende prestatie richtte hij ook Bechtel-McCone op.157
Als voornaam en prominent industrialist diende McCone meer dan twintig jaar als een
overheidsadviseur. Hierbij gaf hij onder meer advies aangaande financiële zaken, maar ook
bekleedde hij een belangrijke positie bij de Atomic Energy Commission en de ITT corporatie.158 In
1958 werd McCone benoemd tot voorzitter van de eerder genoemde Atomic Energy Commission.
Hierbij sprak hij zich meerdere malen uit over nucleaire wapens. McCone gaf te kennen dat hij de
vele problemen met nucleaire wapens van dat moment, en dan met name die in Israël, graag aan zou
willen pakken.159
Volgens journalist Seymour Hersh is deze uitgesproken mening één van de redenen geweest
dat McCone, ondanks zijn Republikeinse politieke achtergrond, door John F. Kennedy aangewezen
werd als de opvolger van Allen Dulles na de slecht uitgepakte operatie in de Varkensbaai. McCone
accepteerde en werd op 29 november 1961 officieel de nieuwe Director of Central Intelligence.
Een zakenman in het politieke veld
De keuze van Kennedy voor McCone was geen vanzelfsprekende. Deze benoeming kan zelfs
beschouwd worden als een behoorlijke ommekeer. McCone trad als DCI in de voetsporen van twee
DCIs die aanzienlijke ervaring hadden op het gebied van inlichtingen, en drie anderen die vanwege
hun militaire loopbaan toch een zekere kennis van zaken hadden.160
De omstandigheden waarin McCone het bestuur van de inlichtingengemeenschap overnam
van Dulles waren vrij gunstig. Het grootste probleem, dat zich in het bijzonder binnen de CIA bevond,
was dat Dulles veel respect had genoten, en dat nog steeds genoot, van de meeste medewerkers van
de inlichtingengemeenschap. Deze loyaliteit bleef bij hem liggen, waardoor McCone in het begin van
zijn periode een niet altijd even goede relatie had met zijn naaste medewerkers.161
De relatie met anderen waarmee McCone samen diende te werken was gemengd. Hij had
een goede relatie met president Kennedy, maar de relatie met de ministerie van Defensie was
157
Stansfield Turner, Burn Before Reading.
Ibidem.
159
Seymour Hersh, The Sampson Option: Israel’s Nuclear Arsenal and American Foreign Policy (New York,
1991), 72-73, 105, 120.
160
Turner, Burn Before Reading, 93.
161
Ibidem, 92.
158
Pagina
43
gemengd te noemen.162 McCone wist dit probleem van wisselende en bij vlagen minder goede
interpersoonlijke relaties echter te omzeilen door zich te omringen met mensen die hem voorzagen
van informatie aangaande de CIA en de werking van de inlichtingenorganisatie. Door zijn intelligentie
wist hij dit goed in zich op te nemen en adequaat te reageren.
“In the first sessions he obviously grasped things awfully fast and was not a
reactionary, and was obviously going to work with the staff he’d got.”163
Dankzij het standpunt en het veranderende beleid van Kennedy ten opzichte van inlichtingen
beschikte McCone over een duidelijke machtspositie en taakstructuur. Kennedy was vastbesloten de
rol en positie van de DCI te versterken, waardoor hij McCone op vele punten van steun en duidelijke
richtlijnen voorzag.164 McCone had verschillende taken bij het aantreden als DCI, die door Kennedy
duidelijk waren uitgelegd en vastgelegd. Hierdoor beschikte McCone over een duidelijke
taakstructuur, die hem gedurende zijn carrière als DCI hielp zijn taken uit te voeren. Zoals uit de
gecombineerde theorie duidelijk is geworden, vraagt een dergelijke gunstige situatie om een
taakgeoriënteerd leider.
Een zakelijke leider?
Gedurende zijn periode als Director of Central Intelligence nam McCone verschillende van zijn eigen
karakteristieken en handelswijze, die hij verworven had in het zakenleven, mee naar de
inlichtingengemeenschap. Eén van de voornaamste karakteristieken, hierboven al genoemd, was zijn
intelligentie. Dit stelde hem in staat zich te omringen met de juiste mensen om de aan hem
opgelegde taak uit te voeren.
De tijd dat John McCone president Kennedy diende als DCI was zijn voornaamste doel het
uitvoeren van de taken die de president hem opgelegd had. De eerste en de voornaamste hiervan
was het versterken van de positie van de DCI binnen de inlichtingengemeenschap. Met dit als doel
richtte McCone onder meer een versterkte versie van het, eerder door Smith opgerichte, Office of
National Estimates op. Het gevolg hiervan was dat er op een management level directer leiderschap
door de DCI over de gehele inlichtingengemeenschap kon worden uitgeoefend.165 Hoewel natuurlijk
nog onderhevig aan beperkingen in de eerdere dagen van deze nieuwe staf, zorgde het er uiteindelijk
voor dat het DCI leiderschap sterker geïntegreerd werd dan voorheen, en McCone op positieve wijze
leiding kon geven aan en kon samenwerken met de verschillende onderdelen van de
162
Garthoff, Directors of Central Intelligence, 42.
Turner, Burn Before Reading, 93.
164
Garthoff, Directors of Central Intelligence, 43. Turner, Secrecy and Democracy, 65.
165
Ibidem, 44.
163
Pagina
44
inlichtingengemeenschap. McCone nam op deze wijze de eerste belangrijke stappen, en lanceerde
als eerste ideeën, voor een duidelijker en meer leidinggevende rol van de DCI binnen de
inlichtingengemeenschap. Verschillende van zijn ideeën doken na de aanslagen van 9/11 opnieuw
op.166
Een tweede taak die Kennedy McCone gesteld had was het herstellen van de beschadigde
reputatie van de CIA na de ‘Varkensbaai’167. Dit deed hij onder meer door de organisaties en rollen
voor de strategische inlichtingenvergaring duidelijker te maken. Zo stamt onder meer het CIA
Directorate for Science and Technology uit deze tijd.168 Veel van de veranderingen die hij doorvoerde
om inlichtingenvergaring en verwerking beter en sneller te laten verlopen worden nu nog altijd
gehandhaafd, iets wat de reputatie van de inlichtingengemeenschap zeker ten goede kwam.
Concluderend
Terugblikkend word McCone vaak gezien als de DCI die zowel de inlichtingenvergaring als
analysefuncties
van
inlichtingengemeenschap
heeft
opgebouwd
en
georganiseerd.
De
organisatorische en leidinggevende vaardigheden die hij bezat, van nature maar zeker ook door zijn
ervaring in de zakenwereld, kwamen in deze periode goed van pas. Kennedy was erop gebrand de
inlichtingengemeenschap beter en strakker te organiseren, en dankzij McCones vaardigheden lukte
dit tot op zekere hoogte.
Eén van de redenen dat McCone hierin slaagde was zijn taakgeoriënteerdheid, maar ook
zeker zijn aanpassingsvermogen aan deze nieuw omgeving is bewonderenswaardig te noemen. Hij
realiseerde zich dat hij zich diende te omringen met ervaren mensen en dit deed hij ook.
Binnen de CIA werd McCone gerespecteerd. Men zag hem als koud, hard, heel erg intelligent
en veeleisend. Desalniettemin leidde dit niet tot negatieve zaken. Zijn focus en volhardendheid
zorgden voor een soortgelijke sfeer in heel de dienst.
McCone voldoet, met andere woorden, precies aan het theoretische profiel. Hij was een
taakgeoriënteerd leider die zich, op intelligente wijze, wist aan te passen aan zijn omstandigheden en
omgeving. Dankzij zijn volhardendheid en focus kreeg de functie van DCI een nieuwe structuur en
focus.
166
Voor een overzicht van deze ideeën, raadpleeg: Garthoff, Directors of Central Intelligence, 48.
Eén van de bekendste misgelopen CIA operaties in Cuba. Voor meer informatie hierover, kunt u onder
andere de volgende pagina bezoeken: http://en.wikipedia.org/wiki/Bay_of_Pigs_Invasion.
168
Garthoff, Directors of Central Intelligence, 96.
167
Pagina
45
George Herbert Walker Bush
George Herbert Walker Bush, geboren in Massachusetts in 1924, had voor zijn benoeming tot DCI al
een behoorlijke reputatie en loopbaan opgebouwd. In 1942, na het behalen van zijn diploma aan de
Philips Academy, sloot Bush zich op 18-jarige leeftijd aan bij de marine van de Verenigde Staten.
Gedurende de rest van de Tweede Wereldoorlog diende Bush als vliegenier in onder meer Japan.169
Na zijn ontslag uit de marine aan het einde van de Tweede Wereldoorlog begon Bush met
zijn studie aan de Universiteit van Yale, die hij uiteindelijk na een versneld programma afsloot met
een graad in de economie. Na zijn universitaire opleiding begon Bush zijn carrière in het
bedrijfsleven. Hoewel de olie-industrie, waar hij zich in navolging op zijn vader op stortte, zorgde
voor een succesvol leven en het opbouwen van zijn fortuin, kwam Bush tot de ontdekking dat zijn
belangstelling elders lag.170
Dit was het begin van een uiterst succesvolle en levendige politieke carrière. Van 1964 tot
1980 bekleedde Bush verschillende politieke posities, van het Huis van Afgevaardigden, ambassadeur
van de Verenigde Naties, voorzitter van het Republikeinse Nationale comité tot afgezant van de
Verenigde Staten in China.171 Van die laatste positie werd Bush in 1976 teruggeroepen door
president Ford, om William Colby te vervangen als Director of Central Intelligence.
Het oog in de storm
Ten tijde van de aanstelling van Bush als de nieuwe DCI ging de gehele inlichtingengemeenschap
door een buitengewoon onrustige periode. Er was sprake van een grote hoeveelheid onderzoeken en
speciaal ingestelde comités naar het functioneren van de inlichtingengemeenschap – een erfenis van
de openheid van James Schlesinger en William Colby - , er was sprake van enorme publieke druk op
de inlichtingensector en inlichtingen waren, opnieuw, het onderwerp van politieke strijd. Met het
opvoeren van controle door het Congres kwam er voor het eerst een sterke politieke dimensie bij de
169
Biographies in Naval History, George H.W. Bush: http://www.history.navy.mil/faqs/faq10-1.htm. Laatst
bezocht: 27 januari 2014, 14:19 uur.
CNN archief, George Herbert Walker Bush. Toegankelijk via:
https://web.archive.org/web/20080308132103/http://www.cnn.com/SPECIALS/cold.war/kbank/profiles/bush/
. Laatst bezocht: 27 januari 2014, 14:25 uur.
Encyclopedia Americana; Bush, George Herbert Walker. Toegankelijk via:
https://web.archive.org/web/20080615195838/http://198.181.165.52/article?assetid=006808000&templatename=/article/article.html. Laatst bezocht: 27 januari, 14:29 uur.
170
Biographies in Naval History, George H.W. Bush: http://www.history.navy.mil/faqs/faq10-1.htm. Laatst
bezocht: 27 januari 2014, 14:19 uur.
CNN archief, George Herbert Walker Bush. Toegankelijk via:
https://web.archive.org/web/20080308132103/http://www.cnn.com/SPECIALS/cold.war/kbank/profiles/bush/
. Laatst bezocht: 27 januari 2014, 14:25 uur.
Encyclopedia Americana; Bush, George Herbert Walker. Toegankelijk via:
https://web.archive.org/web/20080615195838/http://198.181.165.52/article?assetid=006808000&templatename=/article/article.html. Laatst bezocht: 27 januari, 14:29 uur.
171
Ibidem.
Pagina
46
inlichtingenwereld. Op dit moment leek het dus geen kwaad te kunnen een DCI te benoemen die
ervaren was op het politieke terrein.172
Bush stelde, naast directe toegang tot de president, verschillende eisen voor hij de baan
aannam. De voornaamste hiervan was dat hij zelf zijn belangrijkste taken wou bepalen.173 Hierbij
kreeg hij wel de onmisbare steun van de president. De taak die zowel de president als Bush voor
ogen had bij het aantreden van Bush als DCI was het herstellen van de reputatie en het moreel van
de inlichtingendiensten, en dan in het bijzonder de CIA.174 Zijn taakstructuur was dus duidelijk.
Onbekend met het veld van inlichtingen, zorgde Bush ervoor dat hij een terdege voorbereiding op
zijn functie had. Hij maakte zich bekend met de belangrijkste problemen die hij tegen zou komen, en
liet zich door zowel inlichtingenmedewerkers als de staf van het Witte Huis voorlichten. Op deze
manier was hij op de hoogte van zowel de bestaande cultuur als de op handen zijnde
veranderingen.175
Dankzij de New Executive Order van president Ford werd de machtspositie en rol van de DCI
duidelijker vastgelegd. Ford stond erop de inlichtingenmogelijkheden van de Verenigde Staten beter
te beschermen en misbruik te voorkomen. Door deze nieuwe wetgeving en de hernieuwde
samenwerking met de DCI wilde Ford de inlichtingendiensten versterken. In deze Order werden de
verschillende taken en posities van de DCI dus zo duidelijk mogelijk vastgelegd.176 Dankzij deze stap
van de president was er voor het eerst de presidentiële interesse en onvoorwaardelijke steun voor
de DCI officieel vastgelegd.177
Bush had, met andere woorden, bij aanvang van zijn ambtstermijn, een redelijk duidelijke
taakstructuur, een goede machtspositie en een ietwat wankele werkrelatie met de voornaamste
leden van de groep die hij zou moeten leiden. Hoewel Bush’ aanstelling vanuit het politieke terrein
werd goedgekeurd, was de omschakeling naar een ‘politieke’ DCI voor veel inlichtingenmedewerkers
onbegrijpelijk. Door Bush’ vastbeslotenheid een goed DCI te zijn en zijn keuze zich van alle kanten
afdoende in te laten lichten werd hij steeds meer geaccepteerd, te meer om dat hij de cultuur van de
analisten respecteerde. Desalniettemin was er bij aanvang van Bush’ leiderschap nog geen sprake
van al te goede werkrelaties met de andere inlichtingendiensten en zijn naaste medewerkers. Wat,
gedurende zijn ambtsperiode, een perfecte relatie bleef verhinderen, was dat Bush volgens CIAmedewerkers te weinig tijd aan de CIA besteedde. Deze situatie zou dus vragen om een
relatiegeoriënteerde leider.
172
Garthoff, Directors of Central Intelligence, 112.
Garthoff, Directors of Central Intelligence, 112.
174
Turner, Secrecy and Democracy, 155.
175
Garthoff, Directors of Central Intelligence, 112 - 113.
176
Ibidem, 115.
177
Ibidem, 117.
173
Pagina
47
Aan het werk
Eén van de voornaamste taken die Bush zich stelde was het vaststellen en claimen van zijn
rechtmatige machtspositie tussen de voornaamste inlichtingen- en veiligheidsmedewerkers.178
Ondanks de New Executive Order van de president vond Bush het belangrijk ook op eigen kracht een
positie te verwerven onder zijn naaste medewerkers. Dankzij zijn zorgvuldige voorbereiding op de
bureaucratische en onderlinge inlichtingenstrijd slaagde hij hierin.179 Hierbij gebruikte Bush een heel
bijzondere aanpak: hij had een heel participerende, team-georiënteerde aanpak, met open
communicatielijnen. Een ieders mening werd gewaardeerd en gehonoreerd. Bush reageerde
individueel op de verschillende commentaren en vragen die hij ontving en liet blijken geïnteresseerd
te zijn in de verschillende meningen terwijl hij langzaam maar zeker de CIA in de gewenste richting –
van directere leiding en controle – duwde.180 Deze interesse in verschillende ideeën en de open
appreciatie die hij toonde voor zijn medewerkers kwam zelfs jaren na dato nog terug bij zijn speech
naar aanleiding van het vernoemen van het nieuwe hoofdkwartier van de CIA te Langley:
You guys touched my heart. So to George Tenet, our great Director, and everyone at
CIA, all I can say is that the gratitude in my heart literally knows no bounds. (...)The
CIA became part of my heartbeat back then, and it's never gone away. In my opinion,
of the many agencies comprising the Executive Branch, the men and women of CIA many of whom I'm privileged to say are here - exemplified the best about public
service, here service to country comes first. You're ever vigilant, always looking out
for the nation's best interests, but rarely getting the credit that you deserve. You
never sit at the head table; never get singled out. You are there out of love of
country.181
Om tegemoet te komen aan de eisen van de president en zijn New Executive Order gebruikte
Bush zijn team-georiënteerde aanpak om de inlichtingengemeenschap te versterken door onder
meer te zorgen voor duidelijker taken van de verschillende niveaus van bestuur. Hij zorgde voor een
onafhankelijke en duidelijke structuur die ervoor zou zorgen dat de inlichtingengemeenschap
onafhankelijker kon opereren.182 Daarnaast zorgde Bush voor de eerste stappen en eerste mate van
duidelijkheid in het handelen van de inlichtingengemeenschap onder de nieuwe mate van controle
178
Ibidem, 113.
Ibidem, 114.
180
Ibidem, 118.
181
Bedanktoespraak van George H.W. Bush bij de opening van het nieuwe hoofdkwartier van de CIA:
https://www.cia.gov/news-information/speeches-testimony/1999/bush_speech_042699.html.
182
Garthoff, Directors of Central Intelligence, 121.
179
Pagina
48
voor het Congres.183 Ook zorgde hij ervoor dat hij een duidelijke werkrelatie opzette tussen zichzelf
en de president, er zo op toeziend dat interactie tussen de president en de DCI – die onder Colby was
verwaterd – opnieuw plaatsvond.184
Concluderend
Op enkele punten vertoonde het leiderschap van Bush overeenkomsten met dat van Colby. Beide
mannen wilden een uitgebreidere dialoog met het Congres en streefden ernaar de gemeenschapsrol
van de DCI duidelijker te maken. Bush had hierbij echter het voordeel dat hij een nieuwkomer was,
die niet geassocieerd werd met het nare verleden van onder andere de CIA. Dit, en zijn politieke
achtergrond, zorgde ervoor dat hij het beeld en de rol van de DCI aanzienlijk verbeterde en
verstevigde.
Dit had Bush niet kunnen doen zonder zijn relatie-georiënteerde aanpak. Door zich te
positioneren als het nieuwe gezicht dat alle mogelijke steun kon gebruiken en zich gewillig liet
voorlichten, te luisteren naar de klachten en opmerkingen, zorgde Bush voor een sfeer waarin zijn
naaste medewerkers zich gewaardeerd voelden. Hierdoor kon beter omgegaan worden met en
gereageerd worden op de op handen zijnde veranderingen. Hoewel Bush zich richtte op het
uitvoeren van de taak die Ford hem had opgelegd, het invoeren van de New Executive Order deed hij
dit op basis van nauwe samenwerking en wederzijds begrip.
183
184
Ibidem, 125.
Garthoff, 113. Turner, Secrecy and Democracy, 155.
Pagina
49
Conclusie
Sinds de tijd van Plato is het fenomeen ‘leiderschap’ één van de meest betreden
onderzoeksgebieden in de wetenschap geweest; zowel filosofen, psychologen als wetenschappers uit
andere disciplines hebben door de eeuwen heen onderzoek gedaan naar leiders en leiderschap.
Hoewel er door de jaren heen verschillende definities en theorieën aangaande leiders en succesvol
leiderschap geformuleerd zijn, blijft het onderwerp tot de verbeelding spreken en aantrekkingskracht
uitoefenen op onderzoekers uit verschillende disciplines.
Sinds de aanslagen van 11 september wordt er in de Verenigde Staten met een kritischer oog
gekeken naar de verschillende inlichtingenorganisaties. De roep om veranderingen en
herstructurering klinkt steeds harder, en één van de voornaamste kritiekpunten is het leiderschap
van de CIA. Met het oog op de op handen zijnde, en deels al doorgevoerde, veranderingen is het
nuttig te onderzoeken in hoeverre er gesproken kan worden van een leiderschapsprofiel met
betrekking tot het leiding geven aan een inlichtingenorganisatie en in hoeverre verschillende leiders
van de CIA aan dit profiel hebben voldaan.
De theorie dat karakteristieken of persoonlijke eigenschappen een sterke rol spelen bij het al
dan niet succesvol uitoefenen van een leiderschapspositie, is altijd sterk vertegenwoordigd geweest
op dit terrein. Dit heeft dan ook geleid tot een voortdurende speurtocht naar die bijzondere
kwaliteiten. De overtuiging dat bepaalde kenmerken nog altijd onlosmakelijk verbonden zijn met
leiderschap won opnieuw aan kracht in de jaren tachtig van de twintigste eeuw, waarbij met nieuwe
methoden verschillende significante relaties tussen leiderschap en individuele kenmerken werden
vastgesteld. Zoals in het eerste hoofdstuk van dit onderzoek werd vastgesteld, zijn er inderdaad
verschillende kenmerken of persoonlijke eigenschappen die een belangrijke rol spelen bij het
vervullen van een leiderschapsrol. Het selecteren van deze eigenschappen was niet gemakkelijk,
maar kon desalniettemin teruggebracht worden tot een aantal dat in verschillende onderzoeken
bewees een grote rol te spelen, namelijk: aanpassingsvermogen, intelligentie en kennis van het
vakgebied.
Hoewel deze karaktereigenschappen volgens de hier gehanteerde theorie en het gedane
onderzoek inderdaad onmisbaar zijn, dient ook de situatie meegewogen te worden. Deze is namelijk
ook van belang voor de opstelling van de leider, de mogelijkheden die hij tot zijn beschikking heeft en
de perceptie die zijn groepsleden en volgers van hem krijgen.
Dit heeft geleid tot een geheel nieuwe theorie die hier gehanteerd is; een zogenaamde fusie
tussen de trait theorie en de contingency theorie van Fiedler. Volgens dit model bepaalt de situatie
waarin de leider zich bevindt welke leiderschapsstijl een grotere mate van groepseffectiviteit tot
Pagina
50
gevolg heeft: taakgeoriënteerd of relatie-georiënteerd. Voor elk van de casussen is vastgesteld, met
behulp van het classificatiesysteem van Fiedler, welke leiderschapsstijl het meeste succes zou
opleveren in die situatie.
Bij elk van de verschillende casussen is er dus onderzocht of de leiders in kwestie voldeden
aan de leiderschapsstijl waar de hen opgelegde situatie om vroeg, maar ook of de traits die zijn
aangemerkt als van vitaal belang voor het succes van een leider hier een rol bij hebben gespeeld.
Voor elk van de casussen is vastgesteld of de leider voldeed aan de leiderschapsstijl waar de situatie
om vroeg, of persoonlijke eigenschappen hier een rol bij hebben gespeeld en of hun achtergrond
voor het opnemen van deze functie een bepalende factor geweest is in het al dan niet succesvol
leiding geven aan een inlichtingenorganisatie. Een korte, herhalende, aanduiding van wie van deze
mannen meer en minder succesvolle leiders zijn geweest, is gebaseerd op bovenstaande criteria,
samengevat in onderstaand schema.185
Naam
Achtergrond
Situatie
Traits
Succesvol?
Walter
Bedell
Smith
Militair
Charismatisch
Veeleisend
Streng
Doelstellend
Aanpassingsvermogen
Intelligent
+
Stansfield
Turner
Militair
Allen
Welsh
Dulles
Inlichtingen
William
Egan Colby
Inlichtingen
Goede relatie president;
duidelijke taakstructuur
Onrust
inlichtingengemeenschap
Onderzoek naar
functioneren CIA
- Taakgeoriënteerde
situatie
Steun van de president;
duidelijke taakstructuur
Toename extern
overzicht
Slechte relatie
werknemers
- Taakgeoriënteerde
situatie
Steun van de president;
duidelijke taakstructuur
Goede relatie met
medewerkers
Extern vertrouwen
- Taakgeoriënteerde
situatie
Moeizame relatie met
president; taakstructuur
niet duidelijk door
veranderende
omstandigheden
Externe bemoeienis
185
Intelligent
+
Aanpassingsvermogen
Doelstellend
Taakgeoriënteerd
Collegiaal
Democratisch
Eenzijdige
oriëntatie
-
Aanpassings+/vermogen
Intelligent
Doelstellend
Taakgeoriënteerd
Integer
Verduidelijking van het schema: (1) Naam van de persoon in kwestie, (2) achtergrond van de persoon vóór
deze benoemd werd tot DCI, (3) de drie punten van de situatietheorie volgens Fiedler, (4) belangrijkste traits en
(5) de mate waarin deze persoon meer (+) of minder (-) succesvol is geweest. Een volledige uitleg van de
beoordeling is te vinden in de conclusies van de desbetreffende casussen.
Pagina
51
John Alex
McCone
George
Herbert
Walker
Bush
Moeizame relatie met
medewerkers
- Taakgeoriënteerde
situatie
Zakenleven
Goede relatie president;
duidelijke taakstructuur
en machtspositie
Wankele relatie andere
externe contacten
Wisselende relatie met
medewerkers
- Taakgeoriënteerde
situatie
Zakenleven/politiek Goede relatie president;
duidelijke taakstructuur
en machtspositie
Geaccepteerd door
andere
contacten/beleidsmakers
Wankele relatie met
medewerkers
- Relatie-georiënteerde
situatie
Consistent
Intelligent
+
Taakgeoriënteerd
Organisatorisch
Leidinggevend
Aanpassingsvermogen
Veeleisend
Gefocust
Intelligent
+
Participerend
Teamgeoriënteerd
Communicatie
Aanpassingsvermogen
Taakgeoriënteerd
Nu kan worden geconcludeerd in hoeverre er sprake is van één vast toepasbaar dan wel navolgbaar
leiderschapsprofiel van inlichtingendiensten.
Eén van de verwachtingen van tevoren was toch één leiderschapsstijl tegen te komen –
namelijk een taakgeoriënteerde – omdat, in mijn ogen, de omstandigheden voor een leider van een
inlichtingenorganisatie zo uitdagend zijn dat een dergelijk persoon meer op zijn plaats is. Toch wijzen
de casussen uit dat er verschillende situaties zijn waar juist een relatie-georiënteerd leider meer voor
elkaar krijgt. Zo vroegen de omstandigheden van onder andere George H.W. Bush om een
relatiegeoriënteerd leider. Juist omdat Bush voldeed aan dit profiel en deze stijl slaagde hij erin zijn
taken uit te voeren en het meest uit de dienst te halen. Hoewel de vraag om een taakgeoriënteerde
leider uit de gekozen cases wel vaker voor lijkt te komen, is er in dit opzicht dus geen sprake van één
leiderschapsstijl. De andere behaalt, mits toegepast binnen de juiste omstandigheden, evenveel
succes.
Ook één achtergrond, bijvoorbeeld die van militair, lijkt geen voorkeur te hebben boven een
andere achtergrond. Hoewel de CIA bijzonder veel militairen als leider heeft gehad en deze over het
algemeen ook succesvol zijn geweest, blijkt dat ook mannen met een andere achtergrond gedegen
leiding kunnen geven aan de organisatie mits zij zich goed voorbereiden en aanpassen qua stijl aan
datgene waar de situatie om vraagt.
Pagina
52
Uiteindelijk lijkt dus alleen een profiel gesteld te kunnen worden op basis van de oudste
theorie van leiderschap: traits. Bij elk van de casussen die hier besproken zijn, waarbij de leider
succesvol leiding heeft kunnen geven aan de organisatie – zijn taken uit heeft kunnen voeren, het
maximale uit de dienst en het maximale uit zijn medewerkers heeft kunnen halen – slaagde de leider
erin te voldoen aan de leiderschapsstijl/het leiderschapstype waar de situatie om vroeg. Dit had geen
van hen kunnen doen zonder zich voldoende te verdiepen in de situatie, en zich daaraan aan te
passen. Elk van de succesvolle leiders die hier is besproken, bezat afdoende intelligentie, kennis van
zaken en aanpassingsvermogen om dit ook daadwerkelijk te doen.
Dit wil niet zeggen dat de leiderschapsstijlen of het belang van de situatie weggenomen
kunnen worden uit het leiderschapsprofiel: de situatie bepaalt immers de leiderschapsstijl die op dat
moment het meest gewenst is, wat bepaalt waar de gekozen leider zich precies aan moet aanpassen.
De van dag tot dag veranderende omstandigheden/situatie in het werkterrein van een
inlichtingendienst, vraagt dus om een leider die beschikt over een zekere mate van intelligentie en
kennis van de dienst, maar bovenal aanpassingsvermogen.
Pagina
53
Bibliografie
Boeken
Barrett, D. M., The CIA and Congress – The Untold Story from Truman to Kennedy (Kansas, 2004), 10.
Bass, B., Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership – Theory, Research and Managerial Applications.
Third Edition (New York & London, 1974).
Campbell, K. J., Allen Dulles: An Appraisal, te vinden via: http://media.nara.gov/dc-metro/rg263/6922330/Box-11-125-5/263-a1-27-box-11-125-5.pdf.
Crosswell, D. K. R., The Chief of Staff: The Military Career of General Walter Bedell Smith
(Connecticut, 1991).
Dulles, A. W., Germany’s Underground (New York, 1974).
Dulles, A. W., From Hitler’s Doorstep: The Wartime Intelligence reports of Allen Welsh Dulles
(Pennsylvania, 1999).
Dulles, A.W., The Craft of Intelligence: America’s Legendary Spy Master on the Fundamentals of
Intelligence Gathering for a Free World (Connecticut, 2006).
Fiedler, F. E., A Theory of Leadership Effectiveness (Verenigde Staten, 1967).
Garthoff, D. F., Directors of Central Intelligence as Leaders of the U.S. Intelligence Community – 1946
– 2005 (Washington, 2005).
Heifetz, R., Leadership without Easy Answers (Cambridge, 1994).
Herman, M., Intelligence Power in Peace and War (Cambridge, 1996), 119.
Hersh, S., The Sampson Option: Israel’s Nuclear Arsenal and American Foreign Policy (New York,
1991).
Hook, S., The Hero in History (New York, 1950).
Hoyt, C.J., G.R. Goethals and D.R. Forsyth (ed.), Leadership at the crossroads – Volume 1 (Westport,
2008).
Kassin, S., Psychology – Fourth Edition (Prentice Hall, 2003).
Johnson, L. K., Handbook of Intelligence Studies.
Machiavelli, N., The Prince – Translated with Notes by George Bull (London, 1999).
Montague, L. L., General Walter Bedell Smith as Director of Central Intelligence. October 1950 –
February 1953 (Pennsylvania, 1992).
Monte, R. R. la, Socialism: Positive and Negative (Chicago, 1912).
Richelson, J. T., A Century of Spies – Intelligence in the Twentieth Century (Oxford, 1995), 115 – 116.
Schulsky, A. N. en G. J. Schmitt, Silent Warfare – Understanding the World of Intelligence. Third
Edition (Princeton, 2002).
Scrodes, J., Allen Dulles: Master of Spies (Washington, 2000).
Pagina
54
Smith, W. B., My Three years in Moscow (Philadelphia, 1950).
Stimson, H. L., On Active Services in Peace and War (1947).
Thomas, C., On Heroes: Hero-Worship and the Heroic in History (New York, 1888).
Turner, S., Burn Before Reading – Presidents, CIA Directors and Secret Intelligence (New York, 2005).
Turner, S., Secrecy and Democracy – The CIA in Transition (Boston, 1985).
Woods, R. B., Shadow Warrior: William Egan Colby and the CIA (2013).
Wormer, K. S. van, F. H. Besthorn en T. Keefe, Human behavior and the Social Environment: Macro
Level: Groups, Communities and Organizations (Oxford, 2007).
Artikelen
Carneiro, R. L., Herbert Spencer as an Anthropologist, ‘the Journal of Libertarian Studies, vol. 5, no. 2
(1981)
Foti, R. J. and N.M.A. Hauenstein, Pattern and variable approaches in leadership emergence and
effectiveness, ‘Journal of Applied Psychology’, 92 (2007).
Judge, T., R. Ilies, J. Bono and M. Gerhardt, Personality and Leadership: A Qualitative and
Quantitative Review, ‘Journal of Applied Psychology, vol, 87, no. 4’ (2002).
Kenny, D., S. Zaccaro, An Estimate of Variance due to traits in Leadership, ‘Journal of Applied
Psychology, vol. 68, no. 4 (1983).
Kirkpatrick, S. en E. Locke, Leadership: do traits matter?, ‘Academy of Management Executive, vol. 5,
no. 2’, (1991)
Lord, R., C. de Vader en G. Alliger, A Meta-Analysis of the relation between traits and leadership,
‘Journal of Applied Psychology, vol. 71, no. 3’ (1986).
Rudgers, D. F., ‘The Origins of Covert Action’, Journal of Contemporary History vol. 35 no. 2 (2000).
Smith en Foti, A Pattern Approach to the study of leader emergence, ‘Leadership Quarterly, vol. 9, no.
2 (1998).
Stogdill, R., Personal Factors associated with Leadership: A survey of the literature, ‘Journal of
Psychology, 25’ (1948).
Websites – Online bronnen
Biographies in Naval History, George H.W. Bush: http://www.history.navy.mil/faqs/faq10-1.htm.
Laatst bezocht: 27 januari 2014, 14:19 uur.
CIA – About the CIA – History: https://www.cia.gov/about-cia/history-of-the-cia/index.html. Laatst
bezocht: 6 januari 2013 om 15:00 uur.
Pagina
55
CIA – About the CIA – Mission and Values: https://www.cia.gov/about-cia/cia-vision-missionvalues/index.html. Laatst bezocht: 6 januari 2013, 16:59 uur.
CIA – About the CIA – What we do: https://www.cia.gov/about-cia/todays-cia/what-wedo/index.html. Laatst bezocht: 6 januari 2013, 16:41 uur.
CIA – Additional publications – Profiles in Leadership:
https://www.cia.gov/library/publications/additional-publications/profiles-inleadership/Profiles_in_Leadership.pdf
CIA – Featured Story Archive – 50th anniversary: https://www.cia.gov/news-information/featuredstory-archive/ohb-50th-anniversary.html. Laatst bezocht: 8 januari 2013, 19:01 uur.
CIA – Speeches and Testimony – Speech Bush (1999): https://www.cia.gov/newsinformation/speeches-testimony/1999/bush_speech_042699.html
CIA – Study for intelligence: https://www.cia.gov/library/center-for-the-study-of-intelligence/kentcsi/vol38no1/html/v38i5a07p.htm
CNN archief, George Herbert Walker Bush. Toegankelijk via:
https://web.archive.org/web/20080308132103/http://www.cnn.com/SPECIALS/cold.war/kbank/prof
iles/bush/. Laatst bezocht: 27 januari 2014, 14:25 uur.
Encyclopedia Americana; Bush, George Herbert Walker. Toegankelijk via:
https://web.archive.org/web/20080615195838/http://198.181.165.52/article?assetid=006808000&templatename=/article/article.html. Laatst bezocht: 27 januari, 14:29 uur.
Qualities of a Leader – Trait approach: http://www.qualities-of-a-leader.com/trait-approach/. Laatst
bezocht: 29-11-2013, 13:05 uur.
Woorden.org – Contingent: http://www.woorden.org/woord/contingent. Laatst geraadpleegd op 14
november 2013 om 14:06 uur.
Spartacus schoolnet – Stanfield Turner: http://www.spartacus.schoolnet.co.uk/JFKturnerStan.htm.
Laatst geraadpleegd: 28 december 2013 om 15:35 uur.
Overig
Documentaire van Carl Colby: The Man Nobody Knew: In Search of My Father, CIA Spymaster William
Colby (2011, New York).
Pagina
56