Achtergrond van werkdruk en werkstress

2. A CHTERGROND VAN WERKDRUK EN WERKSTRESS
Ik heb zo’n last van stress is een veelgehoorde uitspraak. Net als ‘na mijn burnout‘ heb ik pas ontdekt wat leven is. Maar wat is nu eigenlijk het verschil tussen
werkdruk, werkstress, overspannenheid en burn-out? En wat is het effect op de
mensen en de organisatie?
Om het beleid met betrekking tot werkdruk in de praktijk te kunnen toetsen, is
inzicht in de theorie noodzakelijk. Aan de hand van twee modellen wordt
daarom ingegaan op de verschillen tussen werkdruk, werkstress,
overspannenheid en burn-out.
2.1 W E R KD R U K
E N WE R KST R E S S .
Werkdruk hoeft - ondanks de vaak negatieve klank die het woord heeft - geen
probleem te zijn. Sterker nog: een beetje werkdruk kan positief werken om
mensen tot bloei te laten komen. Wel is lastig vast te stellen of er sprake is van
werkdruk. Waar de een het werk zonder problemen uitvoert, vindt de ander het
al te zwaar. Een misverstand is dat alleen teveel werk tot klachten kan leiden.
Structureel te weinig werk kan ook onvrede opleveren met stress als resultaat.
Hetzelfde geldt voor werk met te weinig uitdaging of werk onder het kennis- en
ervaringsniveau van de medewerker.
In de praktijk wordt een groot aantal begrippen door elkaar gebruikt. Daarom
een korte omschrijving.
Werklast: al het werk dat door de medewerker moet worden uitgevoerd. Het
gaat dan om de hoeveelheid, de moeilijkheidsgraad, kwaliteitsnormen en tempo.
Op zich kan je dit gewoon beschrijven en is het onafhankelijk van de werknemer
die het gaat uitvoeren. In plaats van het woord werklast wordt ook wel de term
taakeisen gebruikt.
Regelmogelijkheden: de mogelijkheid die de werknemer heeft om zelfstandig of
samen met collega’s problemen in het werk op te lossen. Bijvoorbeeld: invloed
op de planning of de volgorde van het uitvoeren van het werk.
Werkdruk: dit ontstaat als de medewerker structureel zijn werk niet binnen de
gestelde tijd kan uitvoeren. Hij kan dan niet meer voldoen aan de taakeisen. In
combinatie met weinig regelmogelijkheden en/of sociale steun kan het een
risico voor de gezondheid van de medewerker opleveren.
6
Drs. ing. Simon Troost
Telefoon 06 53672148
(versie 1.0)
Werkstress: dit is een combinatie van lichamelijke en emotionele reacties op de
overbelasting in het werk (werkdruk). Oorzaak is niet alleen een te hoge werklast
maar ook factoren zoals baanonzekerheid, conflicten, stijl van leidinggeven of
problemen thuis. Werkgerelateerde stress kan uiteindelijk leiden tot ongewone
vermoeidheidsklachten, gevoelens van uitputting en somberheid en lichamelijke
klachten. Op termijn kan dit tot overspannenheid of (als het erg lang aanhoudt)
tot een burn-out leiden.
Bij zowel werkdruk als werkstress is onbalans het toverwoord. Er kan
bijvoorbeeld onbalans zijn tussen:

de belasting en belastbaarheid van de medewerker.

werklast en regelmogelijkheden bij het uitvoeren van de taak
(zie paragraaf 2.3).

energiegevers en energievreters in het werk
(zie paragraaf 2.4)
2.2 S Y M P T OM E N
V A N O V E R S P A N NE N HE I D E N B U R N - O U T
De term burn-out en overspannenheid worden vaak door elkaar gebruikt.
Overspannenheid kan een voorstadium zijn van een burn-out.
7
Drs. ing. Simon Troost
Telefoon 06 53672148
(versie 1.0)
Overspannenheid kenmerkt zich door:
-
actief, maar ongeordend gedrag;
teveel betrokken zijn bij het werk;
geen energie meer hebben;
regelmatig hyperactieve periodes;
de vaak korte duur van het probleem.
Er zijn periodes dat men niet meer kan werken. Maar uiteindelijk herstelt de
medewerker, zeker als de bron (deadlines, teveel werk e.d.) wordt
weggenomen.
Een burn-out kan ontstaan bij een verstoring tussen de tijd en energie die men in
het werk stopt en wat de organisatie er (subjectief) voor teruggeeft.
Burn-out heeft eigenlijk drie belangrijke kenmerken:
-
uitputting: het gevoel op te zijn
verminderde betrokkenheid: afstand nemen van het werk en andere
mensen.
verminderde ervaren competentie: het twijfelen aan eigen kennis en
vaardigheden.
Het gevolg zijn klachten die verdeeld worden in:
-
emotioneel (neerslachtig, prikkelbaar)
cognitief (concentratieverlies, vergeetachtigheid)
lichamelijk (hoofdpijn, spierpijn, slecht slapen)
gedragsmatig (veel roken, drinken en impulsiviteit)
Bij een beginnende burn-out raakt de medewerker de greep op het werk kwijt
en krijgt het gevoel incompetent te zijn. Ze krijgen het gevoel dat het werk niet
goed wordt uitgevoerd en gaan daarom steeds harder werken (ik zal bewijzen
dat ik het nog beter kan). Bij een beginnende burn-out isoleren ze zich van de
omgeving, terwijl gezonde werknemers onder stress graag ervaringen
uitwisselen. Ze houden de schijn op dat ze het werk aankunnen omdat ze niet
zwak gevonden willen worden. Het gevolg is dat ze in een destructieve cirkel
terechtkomen met een burn-out als gevolg. Vaak valt de medewerker uit zonder
dat de omgeving het heeft zien aankomen. Ook als ze weer aan het werk zijn of
blijven, kunnen ze last van restklachten houden, zoals geheugenproblemen en
concentratiestoornissen.
8
Drs. ing. Simon Troost
Telefoon 06 53672148
(versie 1.0)
Tip voor de OR:
Nodig de bedrijfsarts of Arbodienst eens uit om te spreken over het verzuim. Ga
dan vooral in op de achterliggende oorzaken. Wees alert op psychisch verzuim
en of werkdruk een mogelijke oorzaak is. Belangrijke vragen zijn: klaagt het hele
bedrijf over werkdruk, bepaalde afdelingen of groepen werknemers (zoals
ouderen). Als er aanleiding voor is, bespreek de resultaten van dit gesprek met
de bestuurder en maak goede afspraken over de aanpak van het psychisch
verzuim.
2.3 J OB D E M A ND C ONT R O L M OD E L
Het Job Demand Control model is in 1979 door Robert Karasek ontwikkeld. Het is
erg geschikt om vooral aan werknemers in ‘doe ‘beroepen uit te leggen wat werk
met je gezondheid doet. Volgens het model kunnen negatieve en positieve
gezondheidsuitkomsten voorspeld worden door twee kenmerken van het werk:
de werklast (psychologische taakeisen) en de regelruimte
(sturingsmogelijkheden) in het werk. Later is daar sociale steun aan toegevoegd.
Op de horizontale as zien we de werklast. Dat zijn de psychologische eisen die
het werk aan je stelt (is het uitdagend?).
9
Drs. ing. Simon Troost
Telefoon 06 53672148
(versie 1.0)
Het kan gaan om de hoeveelheid werk (tijdsdruk, werktempo), de taakinhoud
(volledigheid, afwisseling, verantwoordelijkheid) en het vereiste niveau
(opleiding, ervaring). Dus: werk is uitdagend als er een beroep gedaan wordt op
vaardigheden, kennis en ervaring.
Op de verticale as staat de regelruimte: het gaat erom of de medewerker zelf
invloed kan uitoefenen op de werkzaamheden. Denk hierbij aan het eigen werk
plannen, het rooster beïnvloeden en de werkplek inrichten. Kortom: zijn er
voldoende mogelijkheden om kennis en vaardigheden te gebruiken en mag de
medewerker beslissingen nemen?
Zoals in het plaatje te zien is, ontstaan er vier soorten werkomgevingen:
Kenmerken werk
Actief werk
hoge productiviteit, voldoening,
veel leren.
Passief werk
weinig uitdaging, niet
motiverend, vaardigheden nooit
gebruiken.
Weinig spanning geen tijdsdruk, geen uitdaging en
weinig problemen.
Veel spanning
Grote tijdsdruk, monotoon, vast
tempo.
Voorbeelden *)
juristen, artsen,
ingenieurs
winkelsurveillant,
portier, bepaald
administratief werk
bosbouw, huismeester.
vrachtafhandeling,
horeca, lopende band.
*)
De voorbeelden van de beroepen zijn deels afkomstig uit het originele model en daardoor
misschien wat stereotype.
Wat voorspelt het model?

Stress neemt toe als de regelruimte afneemt en/of de werklast toeneemt.
Dat kan leiden tot spanning, klachten en gezondheidsrisico’s.

Stress neemt af als de werklast afneemt en/of de regelruimte toeneemt. Het
positieve effect daarvan is een toename van motivatie en
ontplooiingsmogelijkheden.
Uiteindelijk bleek dat het model niet in alle gevallen een goede voorspelling gaf.
Sociale steun (van chefs, collega’s, familie) werkte positief op het verminderen
van werkdruk. Maar sociale steun kan afnemen door specialisatie, een
afgeschermde werkplek, veel lawaai, ploegendienst of extreme concentratie. Let
dus op of werkplekken of werkzaamheden sociale steun verhinderen.
Bijvoorbeeld: afgeschermde werkplekken, alleen werken of gehoorbescherming
waardoor het contact met anderen beperkt wordt.
10
Drs. ing. Simon Troost
Telefoon 06 53672148
(versie 1.0)
Wat betekent dit model voor de praktijk? Het is goed bruikbaar om aan
medewerkers uit te leggen welke aspecten van het werk invloed hebben op de
gezondheid. Hierdoor wordt het nut en naleven van een aantal artikelen uit de
Arbowet duidelijker. Enkele voorbeelden: monotone en tempogebonden arbeid
is schadelijk voor de gezondheid omdat de regelruimte ontbreekt. En
persoonlijke beschermingsmiddelen, zoals gehoorbescherming, hinderen het
sociale contact dat de werkdruk kan verminderen.
2.4 J OB D E M A ND R E SOU R CE M OD E L
Het Job Demand Resource Model is in 2001 ontwikkeld door Arnold Bakker en
Eva Demerouti. Het heeft een aantal voordelen ten opzichte van het Job
Demand Control Model van Karasek: een goede wetenschappelijke basis en het
is in verschillende landen getest. Het model gaat uit van de positieve
psychologie: het richt zich op het ontwikkelen van de positieve aspecten van de
mens in plaats van alles wat mis kan gaan (stoornissen en beperkingen). Het
model is eenvoudig te begrijpen en kan snel op de eigen werksituatie worden
toegepast. Voordeel is dat het model niet alleen kijkt naar de gevolgen voor de
gezondheid, maar ook naar andere uitkomsten voor de organisatie. Deze
uitkomsten kunnen negatief zijn (verzuim, personeelsverloop en ongewenst
gedrag) maar ook positief (goede arbeidsprestaties, arbeidstevredenheid,
organisatiebetrokkenheid en loyaliteit).
De basisgedachte is dat er in de organisatie mogelijke stressoren en
energiebronnen zijn. In de werksituatie zijn er twee processen actief. Het
uitputtingsproces, dat welzijn en gezondheid ondermijnt, en een
motivatieproces dat bevlogenheid bevordert. De eigenschappen van de
werknemer (persoonlijke hulpbronnen) hebben een belangrijke invloed op beide
processen.
Eerst kijken we naar het uitputtingsproces. Dat begint met de taakeisen. Dat zijn
fysieke, psychologische, sociale of organisatorische aspecten van het werk. Ze
vereisen voortdurend fysieke en psychologische inspanning. Dit kan zowel
cognitief (het verwerken van informatie) zijn als op het emotionele vlak. Deze
inspanningen leiden tot bepaalde fysiologische en/of psychologische kosten (we
worden er moe van). Voorbeelden van taakeisen zijn: zwaar werk, emotioneel
veeleisende klanten, rolconflicten en onbalans in de verhouding tussen werk en
privé. Dit soort taakeisen zijn op zich niet schadelijk, maar bij voortdurende
aanwezigheid zonder voldoende herstelmogelijkheden kunnen ze stressreacties
veroorzaken. Denk maar eens aan een dag lang ingewikkelde stukken lezen,
vergaderen of omgaan met lastige cliënten.
11
Drs. ing. Simon Troost
Telefoon 06 53672148
(versie 1.0)
Gevolg is dat je doodmoe thuis komt waarbij niet alleen je hoofd ‘ontploft ‘,
maar ook je lijf moe aanvoelt. Als dit incidenteel gebeurt, geeft dit geen
problemen. Maar als het elke dag zo gaat, kan het misgaan.
Het tweede proces gaat over motivatie. Het idee is dat er energiebronnen in het
werk zijn die het werk makkelijker maken en een positieve invloed hebben op de
uitkomsten van het werk. Deze energiebronnen kunnen liggen op psychologisch,
sociaal of organisatorisch vlak. Het gaat om zaken die het werk makkelijker
maken en aspecten van het werk die persoonlijke groei en ontwikkeling
stimuleren. Energiebronnen kunnen op verschillende niveaus voorkomen. Deze
zijn: organisatieniveau (bijv. loopbaanmogelijkheden) interpersoonlijke relaties
(bijv. steun van collega's) organisatie van het werk (bijv. participatie in de
besluitvorming) en met betrekking tot de taak (bijv. autonomie)
Hoe werkt het in de praktijk? Een langdurige blootstelling aan (te) hoge
taakeisen kan een stressreactie bij de medewerker stimuleren. Dit heeft een
negatieve invloed op de gezondheid (de batterij is leeg) en de prestaties nemen
af. Het uiteindelijke resultaat is een verminderde bijdrage aan de totale
opbrengst van de organisatie. In het meest extreme geval wordt iemand ziek en
12
Drs. ing. Simon Troost
Telefoon 06 53672148
(versie 1.0)
is de bijdrage aan de opbrengst van de organisatie nul of zelfs negatief (kosten
van verzuim).
Medewerkers die hoge taakeisen kunnen compenseren met werkgerelateerde
energiebronnen reduceren daarmee de stressreactie. Met het hele team onder
hoge druk werken, hoeft geen probleem te vormen. Het kan gecompenseerd
worden door bijvoorbeeld ontplooiingsmogelijkheden, leuke collega’s en
waardering door leidinggevenden.
Medewerkers die veel werk gerelateerde energiebronnen hebben, merken dat
het werk lekkerder gaat. Er is sprake van bevlogenheid. Bevlogen medewerkers
voelen zich vitaler, bruisen van energie en kunnen en willen lang en hard
doorwerken. Ze vertonen een grotere betrokkenheid bij het werk en zien dit als
nuttig, zinvol, inspirerend en uitdagend. In het algemeen zijn ze trots op hun
werk, praten er enthousiast over en kunnen er zich moeilijk van losmaken.
Bevlogenheid leidt voor de medewerker en organisatie tot positieve uitkomsten.
De werknemer ervaart meer positieve emoties, een goede psychische en fysieke
gezondheid en meer betrokkenheid bij de organisatie. Het levert de organisatie
een hogere klanttevredenheid, een hogere productiviteit, meer winst en behoud
van werknemers op. Bevlogenheid houdt zich in stand: een bevlogen persoon,
krijgt meer steun en positieve feedback en wordt daardoor meer bevlogen.
Bevlogenheid (en burn-out ) zijn 'besmettelijk' en kunnen dus overgaan van
collega op collega.
Een bijzonder rol hebben de persoonlijke hulpbronnen. Dit zijn energiebronnen
die ‘in de persoon zelf ‘ zitten. Dat zijn bijvoorbeeld stressbestendigheid,
extraversie, daadkracht, assertiviteit, optimisme en zelfvertrouwen. Persoonlijke
hulpbronnen stimuleren bevlogenheid en reduceren stressreacties.
Medewerkers die weinig stressbestendig zijn, lopen een grotere kans op burnout en extraverte medewerkers zijn vaker bevlogen.
Het model geeft helder aan hoe de relatie is tussen de taakeisen, de werk
gerelateerde energiebronnen en de persoonlijke hulpbronnen. Op basis van dit
inzicht zijn verschillende methodes ontwikkeld om werkdruk aan te pakken. We
kunnen hierbij denken aan een aanpak op individueel niveau (vergroten
persoonlijke hulpbronnen) of afdelings- en organisatieniveau (het creëren van
werkgerelateerde energiebronnen).
13
Drs. ing. Simon Troost
Telefoon 06 53672148
(versie 1.0)