Cultuur en gedrag

DURF 1 Cultuur en gedrag
DURF 2 Bouwen voor de gebruiker
DURF 3 Samenwerken en ketenintegratie
DURF 4 Aanbesteden en benchmarken
DURF 5 Bouw en ICT
DURF 6 Kennis en onderwijs
DURF 7 Praktijkprojecten
DURF 8 Toekomstvisie bouwsector
DURF 9 Het programma PSIBouw
DURF 1
Cultuur en gedrag
Cultuur veranderen: van Au! tot Wow!
Integrale wijkontwikkeling in Hellevoetsluis
‘Wat het kabinet wil, hebben wij gedaan’
Communicatief risicomanagement
bij reconstructie A2
‘Iedereen wilde de impasse graag
doorbreken’
Lessen
Doen en laten
Sandra Schruijer, hoogleraar organisatiepychologie
Universiteit van Utrecht
‘Cultuur is overgeleerd gedrag’
DURF 1-1
Inleiding op het thema
Cultuur veranderen:
van Au! tot Wow!
De afgelopen jaren is er een steeds scherper beeld ontstaan waar
het met de bouw naar toe moet. Meer waarde leveren, beter samenwerken, professioneler, meer oog voor gebruikers en klanten, dienstverlening en dus meer plezier in het werk. Instrumenten om hier mee
aan de slag te gaan zijn er volop en in verschillende gradaties van
Cultuur ontstaat uit gedrag. Het is aangeleerd.
volmaaktheid. Enthousiasme en ambitie zijn er ook, hoewel lang niet
Het ontstaat in een bepaalde omgeving, in een
over de hele linie. Want tussen droom en daad staat een hardnekkige
bedrijf, team of afdeling. Of tussen organisaties
‘oude cultuur’ in de weg. En die verander je niet zo maar even.
die moeten samenwerken. Doordat de cultuur
2
verandert als het gedrag verandert, moet je kijken
DURF 1 Cultuur en Gedrag
hoe nieuw gedrag ontstaat. Dat gebeurt als de
is weerstand omdat nieuw gedrag ingaat tegen
omgeving verandert, wanneer je mensen in een
het relatieve comfort van de heersende cultuur
voor hen nieuwe omgeving zet of wanneer ze zelf
en het gemak van het bestaande. De sector kent
besluiten ander gedrag te vertonen.
geen sterke marktdynamiek, waar technologische
Onbekend
veranderingen en wisselende voorkeuren van afHet is niet zo dat het dan vanzelf gaat.
nemers voor sterke veranderingen zorgen1. Maar
Als je iets nieuws moet aanleren betekent het
er verandert wel wat. Het onderling vertrouwen,
doorgaans dat ook iets moet worden afgeleerd.
cruciale basis voor samenwerking en verken-
Voeg daaraan toe dat het nieuwe wel beschikbaar,
nen van nieuwe terreinen2, komt weer terug:
maar nog onbekend en dus vaak niet zo veilig is,
opdrachtgevers komen met nieuwe vormen van
en je hebt een recept voor stilstand.
aanbesteden die ruimte bieden voor innovatieve
Kijk maar naar de introductie van het Bouwwerk-
oplossingen. De Stichting Bouwreflectie begint
informatiemodel (BIM). Of de Leidraad Aanbeste-
op stoom te komen in de rol als bemiddelaar bij
den, de bouwgame Link, de Handleiding Project
dreigende conflicten tussen opdrachtgevers en
Start-up (PSU), het instrument Communiceren
opdrachtnemers. Ook integriteit is van een lacher-
over risico’s en Consultaties voor aanbestedingen.
tje een serieus onderdeel van bedrijfsprocessen
Het PSIBouwnetwerk heeft ze ontwikkeld, ieder-
aan het worden. De grote spelers hebben een ge-
een erkent het potentieel maar wie zet ze nu echt
dragscode aanvaard die veelbetekenend is om de
in of schrijft ze voor?
relatie tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers
diepgaand te verbeteren. En als er dan vertrouwen
Om die aanhoudende aarzeling te doorbreken
ontstaat door integer te handelen, ontstaat ook
in ‘de’ bouwsector is een lange adem vereist. Er
ruimte om nieuwe dingen te leren. De aandacht
verschuift dan geleidelijk van kennis ontwikkelen
kanten steun en aanmoediging nodig heeft. Vooral
naar kennis daadwerkelijk gebruiken.
van de leiders van organisaties mag worden ver-
Kiezen
wacht dat woorden daden worden en dat ze overal
Waar het om gaat is dat het verande-
in hun organisatie de juistheid bevestigen van de
ren van gedrag op elk moment kan. Het is een
beslissing te vernieuwen, ook al loopt het vaak
(persoonlijke) keuze. Je kunt er elk moment voor
niet zoals verwacht.
kiezen en als het niet lukt oefen je morgen weer.
En het loopt vaak niet zoals verwacht: gedrags-
Kijk maar naar wat er gebeurde in het A2-project,
verandering betekent dat je niet meer doet wat
in Hellevoetsluis, bij risicomanagement (hoofd-
anderen van je kennen. Er ontstaat dan onzeker-
stuk 2). Het is vaak twee stappen voorwaarts en
heid (‘Kan ik wel wat me gevraagd wordt?’) en
een stap terug. Niet voor niets noemden we een
vervolgens een soort sociale onhandigheid. Dat
van onze, meest gewaardeerde, publicaties ‘Lef’.
gebeurt op het kleinste niveau: tussen mensen,
Want daar gaat het om. Uit de geleerde lessen
in hun afdeling, hun bouwteam, projectteam, ma-
(hoofdstuk 3) blijkt dat wie er mee begint van alle
nagementteam. Precisie, aandacht, niet bang zijn
3
voor een confrontatie om helderheid te krijgen.
is zeker waar, maar het kan ook heel snel holle
Daar gaat het vervolgens om.
retoriek worden. We moeten daarom niet meer in
Niches
4
ruim bemeten bewoordingen over ‘de’ cultuurEr is veel in beweging gekomen de af-
verandering’ en ‘het’ gedrag van ‘de’ bouwsector
gelopen vier jaar. Overwegend op project- en op
spreken. Daarmee wordt het zo abstract en ver
organisatieniveau maar ook steeds meer tus-
weg, dat er een grote valkuil ontstaat waar menig
sen organisaties. Nog wel op een beperkt aantal
vernieuwingsambitie in tuimelt.
plaatsen, in ‘niches’, zoals dat in marketingjargon
Succesvolle praktijkprojecten van PSIBouw blijken
heet. Die niches heeft PSIBouw de afgelopen
alleen door veel toewijding en aandacht te kunnen
vier jaar zelf geschapen of ondersteund. Vanuit
opleveren wat nu gerealiseerd is. Maar een zwa-
inzichten die voortkwamen uit onderzoek (hoofd-
luw maakt nog geen zomer. Ingesleten gewoontes
stuk 5) is hulp geboden om samenwerkingsproces-
hebben de neiging de kop weer op te steken zodra
sen vanuit een nieuwe visie (met nieuwe contract-
het nieuwtje eraf is. In gedrag bereik je eigenlijk
vormen en nieuw communicatiegereedschap) in
pas duurzame veranderingen wanneer er sprake
te richten. Om concreet aan de slag te gaan met
is van een sterke persoonlijke wil en doorzettings-
integriteitsbeleid. Om te trainen in de opbouw van
vermogen van mensen die erbij betrokken zijn.
een team waarvan de leden vertrouwen hebben in
Visie, passie, discipline en geweten. Dat alles is
elkaars doen en laten en in staat zijn elkaar aan
door een innovatieprogramma goed te stimuleren
te spreken op ongewenst gedrag. Om in spelsi-
en te honoreren. Door ook de lessen aan anderen
mulaties de aarzelingen te laten zien en in een
te laten zien, kunnen zij hun eigen proces door-
veilige omgeving te ervaren wat de consequenties
maken: veranderen, nieuwe dingen leren, gaat
daarvan zijn. Wie wil kan aan de slag. Maar nog
echt van ‘Au!’ maar leidt ook tot ‘Wow’.
DURF 1 Cultuur en Gedrag
niet iedereen wil... daar is nog wel iets meer voor
nodig.
Druk
Generaties
Als we de lijn van PSIBouw verder
trekken, dan komt dat neer op het opsporen en
Allereerst kan de druk van buitenaf groter
ondersteunen van niches, op (experimenteel) pro-
worden. Bijvoorbeeld als de politiek zich druk
ject-, bedrijfs- en sectorniveau. En tegelijkertijd
gaat maken over de sector. Of nu het economisch
wat daar wordt geleerd op te waarderen naar een
tij tegenzit. Of wanneer consumenten en gebrui-
plek waar ook anderen er de vruchten van kunnen
kers het niet langer pikken en slecht presterende
plukken. Belangrijk nieuw inzicht (zowel bin-
bedrijven of ongeïnteresseerde dienstverleners
nen als buiten PSIBouw opgedaan) is dat iedere
links laten liggen. De energieprijzen kunnen ook
generatie de nieuwe generatie is3. Er komt steeds
een katalysator voor nieuw gedrag vormen. En
een nieuwe generatie op de werkvloer en daarmee
het is ook niet ondenkbaar dat vanuit de hoek
schuiven alle generaties op. En iedere generatie,
van toeleveranciers, van nature behept met meer
dus ook de doorgeschoven, wil de nieuwe situatie
klantgevoel dan bouwbedrijven, allianties worden
waarin ze terechtkomt verbeteren. Ziedaar: nog
gesmeed die het uitvoerend bouwbedrijfsleven
een positief en praktisch aanknopingspunt voor
min of meer dwingen zich meer naar de ge-
vernieuwing van bouwculturen. <
bruikers te voegen. Het is beter daar niet op te
wachten.
Wil
De tweede lijn is die van de persoonlijke wil.
1
dr. U. Glunk, dr. R.Olie, Cultuur en Innovatie in de bouw, Gouda 2008
Vaak is de afgelopen jaren het credo van ‘Cultuur-
2
dr. F. Pries, Jong geleerd, oud gedaan?! Utrecht 2008
verandering? Gewoon doen’ te horen geweest. Dat
3
dr. A.C. Bontekoning, Generaties in organisaties, Amsterdam 2008
DURF 1-2
Ervaringen
‘Wat het kabinet wil,
Integrale wijkontwikkeling in Hellevoetsluis
hebben wij gedaan’
Wijkbewoners die samen met de aannemer verantwoordelijk zijn voor
de herinrichting en het beheer van de openbare ruimte, terwijl de
gemeente zich beperkt tot een regierol. Het is een rolverdeling die
zich focussen op een nieuwe regierol. Het doel
voor alle partijen een forse cultuuromslag met zich meebrengt. De
was waardecreatie: meer bereiken met minder
gemeente Hellevoetsluis durfde het aan en startte samen met aanne-
middelen door gebruik te maken van de expertise
mers en bewoners een pilot op in de Vogelwijk, een authentieke buurt
van marktpartijen en de wensen van bewoners als
uit de jaren zestig. Het project is inmiddels uitgegroeid tot een van de
uitgangspunt te nemen.’ Een belangrijke overwe-
paradepaardjes uit het programma van PSIBouw.
ging daarbij was kostenbeheersing. Normaal moet
voor verschillende fasen en disciplines steeds
opnieuw worden aanbesteed. Nu ging het om een
Ruim vijf jaar na de start blikt projectleider Hans
aanbesteding voor twintig jaar die zowel de her-
Lievense van TNO met voldoening terug op het
inrichting als het beheer van de openbare ruimte
meest intensieve project uit zijn carrière. Belast
omvat. Vanwege de verwachte kostenbesparing
met de dagelijkse procesbegeleiding was hij van
kon het geraamde bedrag hierdoor met vijftien
meet af aan nauw bij het experiment in de Vogel-
procent worden verminderd. In BTL-Vibor werd
buurt betrokken. ‘In Hellevoetsluis kwam alles bij
een aannemerscombinatie gevonden die graag
elkaar. De gemeente wilde experimenteren met
op deze wijze langdurig bij een project betrokken
een integrale aanpak van de openbare ruimte en
wilde zijn. TNO is als kennisinstituut natuurlijk altijd geïnteresseerd in nieuwe ontwikkelingen. Ook
PSIBouw wilde het experiment graag ondersteunen. Om de cultuurverandering in goede banen te
leiden, werd de hulp ingeroepen van Niels Noorderhaven, gedragswetenschapper van de Universiteit van Tilburg en lid van het wetenschappelijk
kernteam van PSIBouw.
Vogelbuurt
Gemeente, marktpartijen en deskun-
digen hadden elkaar gevonden en besloten na een
verkenningsfase om samen aan de slag te gaan.
Toen was de beurt aan de bewoners. De keuze
voor het experimentgebied viel op de Vogelbuurt,
een herstructureringswijk uit de jaren zestig. Een
5
buurt die tenminste veertien verschillende culturen telt. De eerste bijeenkomst met een klankbordgroep van zo’n veertig kritische wijkbewoners
6
Hans Lievense:
‘Bewoners kunnen meer dan je denkt.’
staat Hans Lievense nog helder voor de geest. ‘De
DURF 1 Cultuur en Gedrag
bewoners zaten met een flinke dosis ingebakken
succes van het experiment is dan ook voor een be-
wantrouwen. Toen ze hoorden dat van hen ook een
langrijk deel aan hen te danken, constateert Hans
bijdrage werd verwacht in het beheer dachten ze
Lievense. Overigens zonder de andere partijen
dat ze werden ingeschakeld als goedkope arbeids-
tekort te doen. ‘De gemeente heeft lef en bereid-
krachten.’ Maar toen de planontwikkeling van
heid getoond om een dergelijk experiment aan te
start ging en bewoners merkten dat hun inbreng
durven. Er lopen inmiddels nog twee projecten in
serieus werd genomen, sloeg de aanvankelijke
andere wijken. Ook de kennis en kunde en vooral
scepsis om in enthousiasme.
de motivatie van marktpartijen zijn een belang-
Cultuuromslag
rijke succesfactor.’
‘De nieuwe werkwijze bracht
In termen van waardecreatie zijn de doelstel-
voor alle partijen een dramatische rolverande-
lingen ook behaald. ‘Mensen zijn tevredener over
ring met zich mee. Maar de bewoners hebben de
hun wijk. De verkeersveiligheid is sterk verbeterd.
grootste verandering doorgemaakt’, aldus Hans
Problemen worden eerder gemeld omdat mensen
Lievense. ‘Je zag ze echt groeien in het proces. En
nu het vertrouwen hebben dat ze ook worden
het mooiste is, het buurtgevoel is teruggekomen.
opgelost. De bewoners zijn hun eigen motor.
Bewoners zijn weer trots op hun wijk. Verschil-
Na vier intensieve jaren constateer ik dat ik als
lende culturen leven minder langs elkaar heen.
procesbegeleider volgend ben en dat is precies de
Grote katalysator daarvoor is een intercultureel
bedoeling.’
buurtfeest geweest dat de bewoners samen hebben georganiseerd. Toen ik dat meemaakte dacht
Stevig gepraat
‘Groeien naar een andere manier
ik: minister, wat jij wilt, hebben wij gedaan.’
van met elkaar omgaan gaat met horten en
Bewoners kunnen meer dan je denkt en het
stoten’, voegt Niels Noorderhaven er tenslotte op
zijn beurt aan toe. ‘Dat geldt bijvoorbeeld voor de
verantwoordelijkheid te snel af te schuiven naar
relatie tussen gemeente en aannemerscombina-
de gemeente of de aannemerscombinatie. Als je
tie. Er moest af en toe stevig gepraat worden om
samen een beslissing neemt moet je daar ook
de verwachtingen weer gelijk te krijgen. En het
achter gaan staan. Dat is soms moeilijk omdat het
geldt ook voor de bewoners: leden van de klank-
nooit precies zo gaat zoals jij en je buren gewild
bordgroep hebben nog steeds soms de neiging om
zouden hebben.’ <
‘Iedereen wilde de impasse
Communicatief risicomanagement bij reconstructie A2
graag doorbreken’
De automobilist tussen Amsterdam en Utrecht kan er letterlijk
niet omheen. De verbreding van dit snelwegtraject tot twee maal
vijf rijstroken, inclusief de bouw van een landtunnel is in volle
gang. Het is het grootste wegenbouwproject van Nederland en de
moet, anderzijds is er nog onvoldoende openheid,
complexe werkzaamheden zijn gebonden aan een strakke planning.
waardoor mensen terughoudend zijn om risico’s
Deze is alleen haalbaar door een nauwe samenwerking tussen
te delen.’
opdrachtgever en aannemer. Om het samenwerkingsproces te ondersteunen, heeft Rijkswaterstaat gekozen voor de toepassing van
Impasse
7
‘Aanvankelijk zou de reconstructie van
Communicatief risicomanagement. Het project was onderdeel van
de A2 pas in 2012 gereed zijn. Maar dat was te laat
het Convenant A2, waar ook ONRI, Bouwend Nederland en PSIBouw
in verband met andere werkzaamheden, onder
voor tekenden.
meer aan de A1, die op stapel staan. Door goede
afspraken te maken met contractpartijen is het
gelukt om de planning met twee jaar te verkorCommunicatief Risicomanagement (CRM) is
ten’, aldus Marco Heres. Die versnelling werd ook
ontwikkeld door Risnet, het Kennisnetwerk
gewenst, opdat het fileprobleem op dat traject
risicomanagement. Met het ontwikkeltraject IRIS
drie jaar eerder kon worden aangepakt.
(Integratie van Risicomanagement in Samenwer-
Het gevoel van beide partijen was echter dat
kingsprocessen) wil Risnet de bouwsector onder-
de samenwerking traag verliep. De aannemers
steunen om te komen tot een beter bouwproces
vonden dat er te strak werd vastgehouden aan
door een gezamenlijke benadering van risico’s. In
vastgelegde procedures en onvoldoende werd
de bouwpraktijk van alledag is van zo’n gezamen-
gekeken naar uitdagingen die ontstaan in de loop
lijke aanpak nog geen sprake, volgens Risnet.
van het project. Van de kant van de opdrachtgever
Marco Heres, risicomanager bij de Bouwdienst
vond men dat er te gemakkelijk werd gezocht naar
van Rijkswaterstaat, kan deze stelling onder-
oplossingen die op gespannen voet stonden met
schrijven. ‘De parlementaire enquête heeft geleid
het contract.
tot een krampachtige arbeidsrelatie tussen
Over een ding waren partijen het wel eens. Ieder-
opdrachtgevers en aannemers. Enerzijds zijn alle
een wilde de impasse graag doorbreken. In over-
partijen er wel van doordrongen dat het anders
leg met het convenantteam A2 vond daarom in het
voorjaar van 2007 de introductie plaats van CRM
nauw samenwerkingsverband met alle betrokken
binnen het projectteam A2 Amsterdam-Utrecht.
specialisten zijn we bezig om een aantal belang-
Rond de zomer van 2007 is een start gemaakt met
rijke discussiepunten succesvol te tackelen.’
het toepassen van CRM binnen een ‘traditioneel’
RAW- bestek en een Design & Constructcontract
Binnen het convenantteam A2 is iedereen over-
voor de aanleg van de Leidsche Rijntunnel. ‘Bij
tuigd van het nut en noodzaak van CRM. Dat bleek
die laatste contractvorm toetsen we als opdracht-
ook uit het evaluatieonderzoek. Het is wel van
gever alleen nog op kritische processen. Mensen
belang om de opgedane vaardigheden te blijven
moesten in het begin nog erg wennen aan deze
trainen, aldus Marco Heres. ‘Een valkuil is dat je
nieuwe werkwijze’, aldus Heres.
wordt ingehaald door de hectiek van de tijd en dan
Werkwijze
zijn mensen geneigd om terug te vallen in autoBesloten werd om te beginnen bij de
matismen. De nieuwe werkwijze consequent blij-
managers, want die moeten de werkwijze ten-
ven toepassen, blijkt lastiger dan ik dacht, maar ik
slotte gaan dragen. Heres: ‘Er is eerst een voor-
sta er nog voor honderd procent achter.’ <
gesprek geweest met de projectmanager en con-
8
tractmanager van Rijkswaterstaat en vervolgens
Wat is CRM?
een voorgesprek met de directeur/projectmanager
Communicatief risicomanagement is een aanvulling op alle vormen
en de projectleider van de aannemerscombinatie.
van risicobeheersing. Het maakt de risico’s expliciet en legt de
Op grond van de uitkomsten van een gezamenlijke
acties bloot die nodig zijn om risico’s te verkleinen. Alle betrokken
bijeenkomst is vervolgens een concrete actielijst
partijen worden zo ‘eigenaar’ van de risico’s, waarna duidelijke
opgesteld.’
afspraken zijn te maken over de verantwoordelijkheden.
De gesprekken tussen de verschillende samen-
DURF 1 Cultuur en Gedrag
werkingspartijen werden gefaciliteerd door een
extern bureau. ‘Een onafhankelijke partij is een
absolute must bij de toepassing van CRM’, vindt
Marco Heres. ‘Deze heeft geen belang bij de uitkomst, waardoor mensen eerder geneigd zijn om
zaken te benoemen en te delen. Christiaan wist
met zijn vraagtechniek een klimaat te creëren
waarin zelfs de meest ‘starre’ personen bereid
bleken om risico’s op tafel te leggen.’
In de concrete uitwerking heeft dit zijn weerslag
op de realisatie van de landtunnel, de gedeeltelijke overkapping van de A2, die de binnenstad van
Utrecht en het nieuwe stadsdeel Leidsche Rijn
met elkaar moet verbinden. Een risicovol project
door de vele noodzakelijke tunneltechnische
installaties. ‘Er waren wel zo’n twintig cruciale
beslissingsmomenten in het voorontwerp. In een
Toekomst van de A2 ter hoogte van Breukelen
DURF 1-3
Lessen
Doen en laten
Bij de praktijkprojecten van PSIBouw waren honderden mensen
betrokken. Aan een aantal van hen vroegen we wat hun belangrijkste
lessen zijn: wat heb je geleerd, wat is je advies aan anderen die ook
aan de slag willen gaan? Uit de vele tientallen lessen die zijn aangedragen tijdens verschillende bijeenkomsten hebben we een selectie
gemaakt.
2
Je kunt veranderen door te moeten of door te
willen. De wil ontstaat uit passie en visie. De wil
wordt geholpen door doorzettingsvermogen, dis-
1
Waar met nieuw, dus nog onbekend, gedrag wordt
geoefend, is het van groot belang dat de leiding
van een organisatie of project dit bekrachtigt.
Bekrachtigen wil zeggen: ondersteunen waar het
stokt (mogen vallen en helpen opstaan), aan-
cipline en communicatie. Actief luisteren is hier
het belangrijkste instrument, ofwel: luisteren,
3
samenvatten, doorvragen.
Als de inhoudelijke voortgang stokt, reflecteer
dan op de vragen: waarom stokt het, wie draagt
daar in welke mate aan bij, wat is het effect van
moedigen waar men aarzelt en voortdurend de
het gedrag van de een op dat van de ander en de
juistheid bevestigen van de beslissing om ander
hamvraag: wat betekent dat dan voor de manier
gedrag in te willen zetten.
waarop we met elkaar ons doel willen bereiken?
9
‘Je hebt uitzonderingen nodig
om tot veranderingen te komen.’
4
Wanneer (inhoudelijke) problemen ontstaan, dan
is de neiging sterk het probleem tot totempaal te
verheffen. Iedereen fixeert zich op het probleem
(of verschuilt zich erachter om zo niet in beweging
7
Als al het (samen)werken ook het label ‘we zijn
aan het leren’ meekrijgt, ontstaat een nieuw
(gezamenlijk) belang. Dat vergroot commitment
en het geeft meer werkplezier, een hogere kwa-
te hoeven komen of om onzichtbaar te blijven). Als
10
DURF 1 Cultuur en Gedrag
een probleem dat effect heeft, zijn interventies
5
van buitenaf doorgaans zeer effectief.
liteit van het werkproces, product en dienst als
8
resultaat.
Niet alleen grote maar ook ogenschijnlijk kleine,
Nieuw gedrag betekent dat je in tijd en ruimte
aandacht maakt voor de vraag hoe de verschil-
persoonlijke mijlpalen doen er toe; complimenteren met een gezette stap of een bereikt resultaat
lende belangen op elkaar inwerken. Dat vergt
expliciet maken welke het zijn, hoe ze op elkaar
6
inwerken en hier met volle aandacht mee werken.
inspireert de experimenterende en zoekende
9
mens.
Zoek ‘dragers’ voor nieuw gedrag. Zo’n drager kan
Nieuw gedrag uitproberen betekent ook: met
elkaar afspreken dat je gaat leren en op gezette
een convenant zijn (A2), of een nieuw bouwconcept, maar ook een bepaalde verwachting die
tijden gaat oogsten (wat ging goed, wat hebben we
door de top van een organisatie wordt gedragen
achter ons gelaten, wat hebben we nog achter ons
(versnelling bouwtijd). <
te laten?).
‘Persoonlijk contact werkt en
een netwerk werkt. Maar een netwerk
kan ook uitsluiten.’
DURF 1-4
Reflectie
‘Cultuur is
Sandra Schruijer, hoogleraar organisatiepychologie Universiteit van Utrecht
overgeleerd gedrag’
‘Bij veranderingsprocessen zie je nogal eens dat de menselijke kant
wordt vergeten. En als mensen de noodzaak van verandering niet
inzien of onzeker worden omdat de gevolgen voor hun werk niet
duidelijk zijn, dan gaat het toch echt mis. Dan zetten zij hun hakken in
Issue
Schruijer zegt zich dan ook te kunnen
het zand.’ Aldus prof.dr. Sandra Schruijer, onder andere hoogleraar
vinden in de in hoofdstuk 3 getrokken lessen. ‘De
aan de Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap van
termen cultuur, gedrag en samenwerking lijken
de Universiteit van Utrecht.
alledrie momenteel een issue in de bouw. De
noodzaak tot samenwerking is misschien wel de
grootste uitdaging die de sector nu kent. Samen-
Schruijer trapt het gesprek af door op te merken
werken is voor sommige partijen natuurlijk ook
dat we het feitelijk aan het succes van Japan te
eng. Plotseling komt er een andere partij aan
danken hebben dat het begrip organisatiecul-
tafel zitten, hetgeen bedreigend kan zijn. Logisch,
tuur in de jaren zeventig zo populair geworden is.
want vaak is er maar een pot geld te verdelen en
Antropologen werkten het fenomeen verder uit
voor organisatiewetenschappers en managers.
Eigenlijk is de cultuur van een organisatie volgens
haar niets meer en niets minder dan ‘overgeleerd’ gedrag. ‘Iets wat succesvol is wordt steeds
opnieuw gekopieerd. Zie het als ‘never change
a winning team’, aldus Schruijer. ‘En gedrag dat
wordt bestraft verdwijnt eenvoudigweg uit het
repertoire.’
Veranderen wordt volgens haar dan ook pas
noodzakelijk wanneer de druk van buitenaf daarvoor toeneemt. ‘Dat zie je in de bouwsector dus
gebeuren. Er worden vernieuwingen in gang gezet
die een andere manier van werken vergen. Een
andere manier van aanbesteden of op een andere
wijze met elkaar samenwerken. Een dergelijke
gedragsverandering zal echter pas worden verankerd op het moment dat het bij herhaling succes-
‘Mensen hebben niet zozeer weerstand tegen verandering
vol blijkt.’
maar wel tegen de (vermeende) gevolgen van verandering.’ aldus Sandra Schruijer.
11
spelen eigen belangen een rol.’ Er verschijnt een
gische dynamiek van samenwerken. Schruijer:
glimlach op het gezicht van de hoogleraar. Dan
‘Door bijvoorbeeld simulaties kun je heel goed
zegt ze; ‘het dienen van het eigen belang is nu
de complexiteit van samenwerken laten zien en
eenmaal menselijk. Als een van ons tweeën in het
deelnemers bewust maken van hun eigen rol
water zou moeten vallen heb ik uiteindelijk toch
daarin. Zelf doe ik het simulatiespel ‘The Yacht
echt liever dat dat jou overkomt.’ Het illustreert
Club’. Een case waarbij een scheepswerf in nood
volgens haar wel de kern van vaak moeizaam
is. De deelnemers vertegenwoordigen ieder een
verlopen samenwerkingen. ‘Met als direct gevolg’,
andere partij, in totaal zeven. Wat je dan ziet is
voegt zij er in een adem aan toe, ‘dat de deelne-
dat er altijd binnen korte tijd stereotiepe beelden
mers terugvallen in hun oude gedrag. Gedrag dat
over de andere partijen ontstaan. Over wie zij zijn
ze is aangeleerd op basis van het feit dat de oude,
en wat ze werkelijk willen.’ De simulatie duurt
overgeleerde aanpak altijd heeft gewerkt.’
twee dagen waarbij de tweede dag wordt gebruikt
Vrienden
om de handelingen van de partijen te bespreken.
‘Waar het dus om gaat is om zorgvuldig
‘Het geeft inzicht in hoe groepsprocessen kunnen
te werken aan condities die samenwerkingen suc-
verlopen en hoe deze samenwerkingen vervolgens
cesvol kunnen maken. Bijvoorbeeld voorwaarden
positief of negatief beïnvloeden.‘
scheppen zodat er vertrouwen kan ontstaan. Vaak
zie je dat er wordt begonnen met teambuilden
Begrijpen
Een andere manier van werken bete-
onder het motto we moeten vrienden van elkaar
kent dat vooral de medewerkers bij veranderings-
worden. En om vrienden van elkaar te worden
processen worden betrokken. Helaas ziet Schuijer
moeten we ook de privéwereld van de ander
het juist op dit vlak misgaan. ‘Niet alleen in de
12
DURF 1 Cultuur en Gedrag
Sandra Schruijer:
‘De termen cultuur, gedrag en samenwerking
lijken alledrie een issue in de bouw.’
leren kennen. Ik vind dat dus onzin. Om elkaar te
bouw maar ook in andere sectoren zie je vaak
vertrouwen hoef je elkaars privéleven echt niet
dat de menselijke kant wordt onderschat. Een
te kennen. Net zo goed dat vertrouwen ook niet
verandering is in de top van het bedrijf bedacht
van de ene op de andere dag kan ontstaan. Je
en wordt vervolgens klakkeloos als nieuw beleid
mag van partijen binnen een samenwerking niet
ingevoerd. Maar, het is belangrijk dat er eerst
verwachten dat ze op de eerste dag het achterste
motivatie voor verandering kan ontstaan. Als dat
van hun tong laten zien. Dat zal ook geen enkele
er niet is kan er gemakkelijk verzet optreden. Lo-
deelnemer aan de samenwerking doen. Vertrou-
gisch want als iemand tegen mij zegt dat ik moet
wen en vooral interpersoonlijk vertrouwen moet
veranderen dan moet ik daar zelf wel de noodzaak
groeien en dat kost tijd. Maar iedere keer als
van in zien. Mensen hebben niet zozeer weerstand
een verwachting jegens de andere partij wordt
tegen verandering maar wel tegen de (vermeende)
voldaan, wordt vertrouwen bekrachtigd en verder
gevolgen van verandering. Kortom, help mensen
opgebouwd.’
de noodzaak tot veranderen te begrijpen en de
Daarnaast is het volgens Schruijer wel van belang
gevolgen daarvan inzichtelijk en bespreekbaar te
dat er inzicht ontstaat in de sociale en psycholo-
maken.’ <
DURF 1-5
Database
Publicaties, instrumenten,
praktijk, netwerk
Alle informatie in dit hoofdstuk is toegankelijk via www.psibouw.nl
Bouwen is Teamwork!
Bouwen aan integriteit
Bouwen op vertrouwen:
Regieraad Bouw/PSIBouw
PSIBouw/Bouwenaanintegriteit
De basis voor de toekomst
Albertus Laan, Roelof Sijpersma
13
Praktijkgids voor succesvol
Instrumenten om met integriteit aan
samenwerken in de bouw.
de slag te gaan. Kernwaarden discus-
Vertrouwen hebben in de wederpartij:
sie, luistersessies, dilemmatraining en
het is één van de waardebegrippen die
maatlatmethode.
centraal staan in de ‘nieuwe’ wereld
Bouwen is kennis delen!
Regieraad Bouw/PSIBouw
van het bouwen.
Best Practices in de bouw
PSIBouw
Een heldere beschrijving van het begrip transparantie en een leidraad vol
tips om in organisaties vorm te geven
Voorbeelden van kansen achter de
aan dit begrip.
cultuur.
En nu doorpakken
Ontwikkeling meetinstrumenten
Getallen op tafel.
André Nijhof, Edgar Karssing,
voor de bouwcultuur
Een genderprofiel van de bouw
Raoul Wirtz, Theo de Bruijn
Niels Noorderhaven, Ernst Molier,
Lidewij Tummers, Helma Born
Aswin van Oijen, Marius Rietdijk
Welke dimensies van de bouwcultuur
stroming van vrouwen op kaderfunc-
zijn het meest van belang gezien de
ties in de bouwbranche.
geconstateerde problemen en hoe kunnen deze dimensies meetbaar worden
gemaakt?
Masterstudie Institutionele Kaders
Monika Chao-Duivis, Chris Jansen
De invloed van regels op de organisatie, het verloop en de resultaten van
Het boek reikt een kader aan voor
bouwprocessen.
verantwoord gedrag in de bouw en
geeft handreikingen op welke wijze dit
Naar effectieve sturingsmechanismen
gedrag kan worden versterkt.
voor contractuele relaties
(Towards governance structures
14
DURF 1 Cultuur en Gedrag
De sleutel tot succes
for contractual relations)
René Olie, Ursula Glunk
Peter Kamminga
Onderzoek dat inzicht geeft in hoe or-
Aanbevelingen voor projectsucces in
ganisatiecultuur, strategische samen-
infrastructurele projecten vanuit de
werking en innovatiekracht bijdragen
sociale psychologie, economie en het
aan het succes van ondernemingen in
recht.
de Nederlandse bouwsector.
Verkenningen naar de positie en door-
Instrumenten
Praktijkprojecten
DVD Bouwen aan integriteit
Vogelbuurt Hellevoetsluis
oplossingsconcept opstellen en laat
Op deze DVD staan een aantal ‘succes-
je als opdrachtgever verrassen. In
concepten’ die zijn ontwikkeld om te
Veenendaal wordt dit toegepast bij een
helpen om het onderwerp ‘integriteit’
scholencomplex.
in een bedrijf op de agenda te zetten.
Te bestellen bij het secretariaat van de
Evaluaties contractering
Regieraad Bouw.
RWS projecten
[email protected]
Een serie evaluaties van projecten bij
elkaar gebracht in een Rode Draad.
Werkboek integriteit
Bewoners als centrale spelers in het
Een proces om van inhoud naar ge-
In de database ‘Werkboek Integri-
herontwikkelen van openbare ruimte in
zamenlijke commitment en acties te
teit’ kan aan de hand van een aantal
een wijk. Het resultaat is een levende
komen.
thema’s een aanpak op maat worden
zelfverantwoordelijke buurt.
Solids
gekozen.
www.bouwenaanintegriteit.nl
Communicatief risicomanagement
Open en eerlijk communiceren over de
Toolbox
risico’s in een project tussen project-
Communicatief Risico Management
partners. Hoe doe je dat?
Convenant A2
15
De aanleg van infrastructuur versnellen. Daar heb je een stevige gezamenlijke ambitie - en dus elkaar - voor
nodig. Een convenant helpt om het
Een Solid is een robuust, tijdloos en
waar te maken.
duurzaam gebouw dat aantrekkelijk is
vormgegeven. Huurders zijn volledig
LBC Veenendaal
In de toolkit zitten verschillende pro-
vrij in het gebruik van de ruimte. Elke
functie is inpasbaar.
ducten die zijn ontwikkeld ten behoeve
van het leren communiceren over
risico’s.
www.risnet.nl
LBC: geef een consortium van hoofdaannemer, onderaannemers, architect
en ingenieurs een goed uitgewerkte
vraag mee, laat ze zelf daarover een
Personen
Bouwnetwerk
Getallen op tafel
Eva Boudewijn
Universiteit Tilburg
Effectieve sturingsmechanismen
Aart Karssen
Pim van der Pol
Bouwen aan Integriteit
Integriteitsprojecten
Frens Pries
Motion Consult
PSIBouw
Hogeschool Utrecht
Bouwen is teamwork!
Solids
Jong geleerd, oud gedaan?!
Roland Broekhuijzen
Edgar Karssing
Marius Rietdijk
Motion Consult
Nyenrode
Universiteit van Amsterdam
Bouwen is teamwork!
En nu doorpakken
Meetinstrumenten bouwcultuur
Theo de Bruijn Nyenrode
En nu doorpakken
Monika Chao-Duivis
Albertus Laan
Universiteit Twente
Bouwen op vertrouwen
Kees van Leeuwen
Kees Robers
PSIBouw
LBC Veenendaal
Sandra Schruijer
Instituut voor Bouwrecht
PSIBouw
Universiteit Utrecht
Masterstudie Institutionele kaders
Convenant A2
Evaluatie Convenant A2
Annelies Crama PSIBouw
Clustermanager, LBC.
Norbert van Doorn
16
Peter Kamminga
Procap
DURF 1 Cultuur en Gedrag
Evaluaties contractering RWS projecten
Ursula Glunk
Hans Lievense
Roelof Sijpersma
TNO Bouw en Ondergrond
EIB
Vogelbuurt Hellevoetsluis
Bouwen op vertrouwen
Dick Looyé
CSV Veenendaal
Opdrachtgever LBC Veenendaal
Ernst Molier
Alex Straathof
Bouwen aan Integriteit
Integriteitsprojecten
Lidewij Tummers
Universiteit Maastricht
Witteveen en Bos
Tussen Ruimte
De sleutel tot succes
Meetinstrumenten bouwcultuur
Getallen op tafel
Marco Heres
Rijkswaterstaat
Risicomanager
Ton Huijzer
André Nijhof Nyenrode
En nu doorpakken
Niels Noorderhaven
Harry Vedder
M3V
Adviseur LBC Veenendaal
Stan Vermeulen
PSIBouw
Universiteit Tilburg
Stichting Roges
Manager praktijkprojecten
Hellevoetsluis, meetinstrumenten
Adviseur LBC Veenendaal
Chris Jansen
Aswin van Oijen
Christiaan de Vries
Vrije Universiteit
Universiteit Tilburg
RnR Group
Masterstudie Institutionele kaders
Meetinstrumenten bouwcultuur
Communicatief Risicomanagement
Fred Jonker
René Olie
CUR Bouw en Infra
Erasmus Universiteit
Communicatief Risicomanagement
De sleutel tot succes
Peter Vroom
PSBouw
Bouwen aan integriteit
Raoul Wirtz
Nyenrode
En nu doorpakken
Groningenweg 10 2803 PV GOUDA T 0182-54 06 70 [email protected]
Colofon Interviews & fotografie ECORYS Rutten Communicatieadvies, Amsterdam en Ouwerkerk TekstAdvies, Zoetermeer Research hoofdstuk 5 Ton Huijzer (PSIBouw) Overige teksten Peter Vroom (PSIBouw)
Ontwerp 8-13 (Hans van der Kooi), Amsterdam Cartoons Beeldleveranciers, Amsterdam Illustraties byMack [BNO], Berkel en Rodenrijs Drukwerk drukkerij Mart.Spruijt, Amsterdam
Redactie Peter Vroom (eindred.), Annelies Crama, Jo Janssen, Henk van der Horst (PSIBouw) Productiecoördinatie Rinke van der Veen, Dyonne Bliek, Peter Vroom (PSIBouw)
Dit is een uitgave van de Stichting PSIBouw te Gouda © PSIBouw 2009 Reproductie en verspreiding van deze publicatie juichen wij toe - bronvermelding stellen wij op prijs.
Helma Born