Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 nog een mooi

ERASMUS INNOVATIEMONITOR ZORG
- 2012 -
2012
IN OPDRACHT VAN ACTIZ – ORGANISATIE VAN ZORGONDERNEMERS
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 -
Inhoudsopgave
Achtergrond............................................................................................................................. 3
Aanleiding ............................................................................................................................ 3
Afbakening sociale innovatie ............................................................................................... 4
Onderzoeksopzet en respondenten ..................................................................................... 4
Effecten van sociale innovatie ................................................................................................. 9
Hefboom 1: flexibel organiseren ........................................................................................ 11
Hefboom 2: dynamisch managen ...................................................................................... 13
Hefboom 3: slimmer werken .............................................................................................. 17
Hefboom 4: co-creatie ....................................................................................................... 20
Relatieve bijdrage van hefbomen van sociale innovatie ........................................................ 24
Kenmerken van zorgomgeving .............................................................................................. 28
Conclusies en aanbevelingen................................................................................................ 30
Referentielijst ........................................................................................................................ 32
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
1
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 -
Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012
Hoe sociale innovatie bijdraagt aan de doelstellingen: prestaties, eigen regie en
zelfredzaamheid, en nieuwe zorgdiensten van zorgorganisaties
Prof.dr. Henk W. Volberda, Prof.dr.ing. Frans A.J. Van Den Bosch, Drs. Ing. Kevin Heij
INSCOPE – Research for Innovation / Erasmus Universiteit Rotterdam
Op verzoek van ActiZ – organisatie van zorgondernemers past INSCOPE – Research for
Innovation de Erasmus Innovatiemonitor Zorg toe op de zorgsector waarin sociale innovatie
en de vier hefbomen ervan – flexibel organiseren, dynamisch managen, slimmer werken, cocreatie - een centrale plaats innemen. De analyse is gebaseerd op 441 volledig ingevulde
vragenlijsten door managers werkzaam in 66 verschillende zorgorganisaties. Hieruit komt
naar voren dat sociaal innovatieve zorgorganisaties meer innoveren en beter presteren.
Echter, de meest belangrijke hefboom van sociale innovatie, inclusief de belangrijkste
onderdelen
daarbinnen,
hangen
af
van
de
voornaamste
doelstelling
van
een
zorgonderneming: 1) betere prestaties, 2) meer eigen regie en zelfredzaamheid of 3) het
ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten. Contextuele factoren zijn eveneens van invloed op het
huidige niveau van sociale innovatie, op de relatieve effecten van de verschillende hefbomen
van sociale innovatie, en op de doelstellingen van zorgorganisaties. Onder contextuele
factoren vallen bijvoorbeeld aantal zorgmedewerkers, specifieke zorgsegmenten, dynamiek
van zorgomgeving en concurrentiedruk. Uit de data komt eveneens naar voren dat het
verkrijgen en beter benutten van kennis cruciaal is voor zorgorganisaties om beter te
presteren, eigen regie en zelfredzaamheid te realiseren en nieuwe zorgdiensten te
ontwikkelen. Investeren in dynamische managementvaardigheden – bijvoorbeeld in kennis
absorptievermogen - is hierbij benodigd om kennis beter te benutten. De bevindingen in deze
Erasmus Innovatiemonitor Zorg geven nieuwe inzichten in hoe zorgorganisaties doelstellingen
kunnen realiseren.
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
2
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 -
Achtergrond
Aanleiding
Toenemende concurrentie, vergrijzing van de arbeidsmarkt en de “war for talent” zijn
voorbeelden van factoren die organisaties ertoe dwingen na te denken over andere manieren
van organiseren en om die gedachten om te zetten in acties en resultaten. Dergelijke
ontwikkelingen gelden op landelijk niveau, maar kunnen in het bijzonder van toepassing zijn
voor specifieke sectoren. Hierbij kan de zorgsector in Nederland een uitstekend voorbeeld
zijn. Deze sector heeft te maken met een dubbele vergrijzing; van het personeelsbestand,
maar ook van haar cliëntenbestand. Aangezien de ‘gemiddelde Nederlander’ ouder wordt en
langer leeft, is de verwachting dat de vraag naar zorg verder toeneemt. En mede vanwege
een vergrijzend personeelsbestand nemen de uitdagingen voor zorgorganisaties toe om in
deze vraag te voorzien. Kortom, er zijn duidelijke indicaties dat zorgorganisaties hun huidige
manieren van organiseren tegen het licht dienen te houden.
INSCOPE – Research for Innovation voert al meerdere jaren de Erasmus Concurrentie en
Innovatie Monitor uit onder Nederlandse organisaties in het algemeen. Dit onderzoek belicht
niet alleen sociale innovatie op landelijk niveau, maar brengt ook verschillen in kaart, zoals
tussen sectoren. In de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor is het cruciale belang van
sociale innovatie al naar voren gekomen. Zo blijkt uit data verzameld onder Nederlandse
organisaties dat sociaal innovatieve organisaties meer innoveren en beter presteren in
vergelijking met niet sociaal innovatieve organisaties.
Op verzoek van ActiZ – organisatie van zorgondernemers past INSCOPE – Research for
Innovation de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor specifiek toe op de zorgsector. Dit
vindt plaats onder de naam van de Erasmus Innovatiemonitor Zorg, hetgeen een afgeleide
versie is van de generieke innovatie monitor. Op basis van de verzamelde data kunnen
inzichten worden verkregen over de zorgsector in het algemeen met betrekking tot onder
meer sociale innovatie en innovatiesucces. Hierbij wordt ook ingezoomd op de verschillende
hefbomen van sociale innovatie en onderdelen van deze hefbomen. Tevens worden de
verzamelde gegevens op verschillende manieren gecategoriseerd, bijvoorbeeld op basis van
grootte of segmenten binnen de zorgsector, om meer inzichten te krijgen over sociale
innovatie in de zorgsector. Dit rapport stelt zorgorganisaties in staat kritieke factoren te
identificeren om succesvol te innoveren en beter te presteren.
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
3
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Afbakening sociale innovatie
Sociale innovatie omvat vier hefbomen; 1) het hanteren van innovatieve organisatievormen
(flexibel organiseren); 2) de ontwikkeling van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch
managen); 3) het realiseren van hoogwaardige arbeidsrelaties (slimmer werken); 4) de
samenwerking met externe organisaties (co-creatie) welke nieuw zijn voor de organisatie
en/of sector en resulteren in het beter benutten van de technische kennisbasis en resulteren
in prestaties in termen van innovativiteit, productiviteit en concurrentievermogen.
Het conceptuele schema in Figuur 1.2.1 geeft in grote lijnen weer wat in deze editie van de
Erasmus Innovatiemonitor Zorg aan de orde komt. Door een adequate combinatie van deze
vier hefbomen, kunnen organisaties nieuwe kennis sneller herkennen, opnemen en gebruiken
om de concurrentiepositie, het innovatievermogen en de productiviteit te verbeteren. Het
proces van het herkennen, integreren en benutten van kennis vormt een belangrijke
voorwaarde voor innovatie. Door middel van sociale innovatie zijn organisaties beter in staat
om nieuwe kennis te combineren met de al aanwezige kennis om zo nieuwe producten en
diensten te realiseren.
Co-creatie
Onderzoeksopzet en respondenten
In de Erasmus Innovatiemonitor Zorg zijn bestaande schalen uit de wetenschappelijke
literatuur toegepast, met uitzondering van de schaal voor eigen regie en zelfredzaamheid.
Voor het tot stand komen van deze schaal heeft ActiZ een prominente rol gespeeld.
Aangezien de vragenlijst bestemd is voor managers, is het belangrijk om op te merken dat,
net als bij de andere schalen, eigen regie en zelfredzaamheid vanuit de perceptie van
managers wordt bekeken. Eigen regie en zelfredzaamheid heeft betrekking op de mate
waarin cliënten, inclusief mensen om hen heen, zelf bepaalde zorgactiviteiten uit kunnen
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
4
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 voeren en oplossingen vinden, maar bevat ook sturings- en beslissingsmogelijkheden van
cliënten/familie in de zorg. Voor meer informatie omtrent de aanpak van de Erasmus
Concurrentie en Innovatie Monitor verwijzen wij u door naar eerdere publicaties, zoals
Volberda et al., 2010.
Voor het toepassen van de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor in de zorgsector zijn,
in samenwerking met ActiZ, de vragen toegespitst op de zorgsector. Ook zijn er pre-tests
gehouden met managers van diverse zorgorganisaties. Dit resulteerde in diverse
aanpassingen, met name op het gebied van de formulering van toelichting en enquêtevragen.
Voordat de uiteindelijke vragenlijst is uitgezet zijn diverse stappen doorlopen. Ten eerste heeft
ActiZ een uitnodiging gestuurd naar haar leden welke een toelichting op en een uitnodiging
voor deelname aan de Erasmus Innovatiemonitor Zorg bevatte. Van de circa 400 leden
hebben 94 zorgorganisaties de uitnodiging geaccepteerd. Hiervan heeft 88% de afgelopen
drie jaar ook deelgenomen aan de Benchmark in de Zorg. Bij de tweede stap zijn de
benchmark coördinatoren van de betreffende zorgorganisaties benaderd om contactgegevens
te verstrekken van managers van organisatorische eenheden (OE’s). De indeling van de OE’s
zijn afkomstig uit de Benchmark in de Zorg. De niet-Benchmark deelnemers dienden zelf de
OE’s te bepalen, al stond er expliciet in de e-mail dat het gaat om “zorglocaties welke
representatief zijn voor uw zorgconcern op basis van leeftijd, omvang en aard van
activiteiten”. Een dergelijke vermelding stond ook in de e-mail voor Benchmark deelnemers,
aangezien het hen ook vrij stond om extra OE’s toe te voegen. Dit resulteerde in
contactgegevens van 664 managers van OE’s, inclusief de Voorzitter van de Raad van
Bestuur van ieder zorgconcern. Deze personen zijn afkomstig van 71 verschillende
zorgconcerns. De Erasmus Innovatiemonitor Zorg is uiteindelijk ingevuld door 510 managers
afkomstig van 66 verschillende zorgorganisaties. Van deze 510 managers hebben er 441 de
vragenlijst in zijn geheel beantwoord. Aangezien de survey alleen onder leden van ActiZ is
uitgevoerd, dient er voorzichtigheid te worden betracht bij het generaliseren van de
uitkomsten buiten deze populatie.
Om de consistentie van de data te vergroten is ook aan een tweede respondent binnen
dezelfde organisatorische eenheid gevraagd om mee te werken aan de Erasmus
Innovatiemonitor Zorg. Er zijn 56 organisatorische eenheden waarbij er twee respondenten
per eenheid zijn. Van deze 56 respondenten hebben er 27 de vragenlijst volledig beantwoord.
Van de afhankelijke variabelen hebben prestaties en innovatiesucces een significante
correlatie als de antwoorden van tweede respondenten binnen dezelfde eenheid met elkaar
worden vergeleken, respectievelijk 0,52 (p < 0,01) en 0,48 (p < 0,01). Eigen regie en
zelfredzaamheid heeft een correlatiecoëfficiënt die net niet significant is (0,29; p = 0,11). Ook
andere constructen in dit onderzoek hebben een significante correlatie. Zo is de
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
5
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 correlatiecoëfficiënt bij sociale innovatie 0,43 (p=0,013). Over het algemeen geven de eerste
en tweede respondent binnen eenzelfde OE dus vergelijkbare antwoorden.
De ‘gemiddelde’ manager die heeft meegewerkt aan dit onderzoek is 11 jaar werkzaam bij de
huidige organisatie en is reeds 24 jaar actief binnen de zorgsector. Van het totale aantal
respondenten van 441, zijn de meeste afkomstig uit de raad van bestuur (32%), gevolg door
locatiemanagers (30%), regio- of divisiemanager (10%) en directie (9%) (zie ook Figuur 1.3.1).
Figuur 1.3.1: Verdeling functie van respondenten
Innovatiemanager
1%
Anders
16%
Functie van respondent
Kwaliteitsmanager
1%
Raad van Bestuur
32%
HR (of P&O)
manager
1%
Locatiemanager
30%
Directie
9%
Regio/divisiemanager
10%
Het ‘gemiddelde’ participerende zorgconcern heeft 439 fte aan zorgmedewerkers in dienst.
Hiervan heeft tien procent minimaal 1000 fte aan zorgmedewerkers in dienst. Dit onderzoek
heeft plaatsgevonden op meerdere hiërarchische niveaus in zorgorganisaties, variërend van
concernniveau tot aan afdelingen. Van de respondenten heeft 23% antwoord gegeven op
concernniveau, en regioniveau betreft 20% van de respondenten. Locatieniveau en afdelingen
binnen locaties vertegenwoordigen respectievelijk 46% en 10% van de steekproef (zie ook
Figuur 1.3.2).
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
6
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Figuur 1.3.2: Verdeling eenheid van analyse van zorgorganisaties
Eenheid van analyse
Afdeling binnen
locatie
10%
Concernniveau
23%
Locatieniveau
46%
Regioniveau
21%
Figuur 1.3.3: Geografische verdeling van zorgorganisaties
Figuur 1.3.3 geeft de geografische spreiding weer van
de respondenten over het land. Met name zuidoost-
17%
Nederland (39%) en west, centraal, en noord-west
Nederland (39%) zijn ruim vertegenwoordigd.
39%
5%
39%
Van de respondenten is 59% actief in de verpleeghuiszorg. Verzorgingshuiszorg en thuiszorg
volgen met respectievelijk 55% en 54% (zie ook Figuur 1.3.4). Kraamzorg (5%),
jeugdgezondheidszorg (6%) en anders (8%) zijn eveneens vertegenwoordigd. Het is mogelijk
dat één zorgorganisatie actief is in meerdere segmenten van de zorg. Vandaar dat de som
van deze percentages niet gelijk is aan honderd procent.
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
7
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Figuur 1.3.4: Verdeling van zorgorganisaties over verschillende segmenten van zorgsector
Sector
Verpleeghuiszorg
60%
59%
50%
40%
Anders
30%
8%
20%
Verzorgingshuiszorg
55%
10%
0%
Jeugdgezondheidszorg
Thuiszorg
6%
54%
5%
Kraamzorg
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
8
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 -
Effecten van sociale innovatie
Als de sociaal innovatieve zorgorganisaties worden vergeleken met niet-sociaal innovatieve
zorgorganisaties, dan zijn er diverse verschillen waar te nemen op het gebied van hun
innovatiekracht, eigen regie en zelfredzaamheid en prestaties (zie ook Figuur 2.1.1). Sociaal
innovatieve zorgorganisaties zijn gemiddeld 25% meer in staat om nieuwe zorgdiensten te
ontwikkelen voor nieuwe cliënten en zorgmarkten. Daarnaast realiseren sociaal innovatieve
zorgorganisaties gemiddeld 21% meer nieuwe zorgdiensten voor bestaande cliënten en
zorgmarkten. Het beter kunnen bedienen van bestaande cliënten en zorgmarkten en het
succesvol benaderen van nieuwe cliënten en zorgmarkten is een voorwaarde om te kunnen
concurreren en presteren op de korte termijn en op de langere termijn. Eigen regie en
zelfredzaamheid is bij sociaal innovatieve zorgorganisaties 7% hoger. Tevens gaat sociale
innovatie gepaard met 6% betere prestaties in vergelijking met niet-sociaal innovatieve
zorgorganisaties. Als er ingezoomd wordt op enkele, specifieke onderdelen van prestaties,
dan komt naar voren dat sociaal innovatieve
zorgorganisaties hoger scoren op
werkgeverschap (+10%), ervaren kwaliteit van zorg (+5%) en financiële prestaties (+4%).1 Alle
vier de vermelde effecten van sociale innovatie op de doelstellingen uit Figuur 2.1.1 zijn
significant. Bij het aanhouden van de volgorde van de doelstellingen uit Figuur 2.1.1 zijn, van
boven naar beneden, de significantie-waarden; t = 6,2 (p < 0,01); t = 8,8 (p< 0,01); t = 3,4 (p <
0,01); t = 2,2 (p < 0,05).
Sociaal innovatieve zorgorganisaties zijn gedefinieerd als de top 25% van de zorgorganisaties die, binnen het
onderzoek, het hoogste scoren op sociale innovatie (flexibel organiseren, dynamisch managen, slimmer werken en cocreatie). De niet sociaal innovatieve zorgorganisaties zijn de 25% van de zorgorganisaties die binnen het onderzoek die
het laagste scoren op sociale innovatie. Op een schaal van 1 tot 7 hebben sociaal innovatieve zorgorganisaties
gemiddeld een 5,62 voor sociale innovatie. Voor niet sociaal innovatieve zorgorganisaties is dit gemiddeld een 3,07.
Figuur 2.1.1: Effecten van sociale innovatie op doelstellingen
Effect van sociale innovatie
25%
Maatstaf
Nieuwe zorgdiensten voor nieuwe cliënten en…
21%
Nieuwe zorgdiensten voor bestaande cliënten…
7%
Eigen regie en zelfredzaamheid
6%
Prestaties zorginstellingen
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Prestaties sociaal innovatieve zorgorganisaties
t.o.v. niet sociaal innovatieve zorgorganisaties
1
Zoals reeds vermeld betreffen het schalen waarin naar de perceptie wordt gevraagd van managers van zorgorganisaties.
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
9
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Bij het segmenteren van de data op basis van specifieke segmenten binnen de zorgsector
heeft met name de verpleeghuiszorg met 28% een relatief groot aantal sociaal innovatieve
zorgorganisaties
(zie
ook
Figuur
2.1.2).
Op
basis
van
een
95
procent
betrouwbaarheidsinterval voor sociale innovatie is dit significant meer dan de zorgsector in het
algemeen. Ook in de verzorgingshuiszorg en de overige segmenten binnen de zorgsector zijn
er met 26% ook een redelijke hoeveelheid sociaal innovatieve zorgorganisaties, al is dit niet
significant meer dan de zorgsector in het algemeen. De thuiszorg (23%), kraamzorg (23%) en
jeugdgezondheidszorg
(21%)
blijven
enigszins
achter
met
sociaal
innovatieve
zorgorganisaties. De twee laatstgenoemde segmenten hebben, op basis van een 95 procent
betrouwbaarheidsinterval, significant minder sociaal innovatieve organisaties dan de
zorgsector in het algemeen. Een interessante observatie is dat er bij de kraamzorg 62% in de
middenmoot zit van sociale innovatie. Als deze groep verder gaat investeren in sociale
innovatie, dan kan de hoeveelheid sociaal innovatieve kraamzorgorganisaties ook toenemen.
De jeugdgezondheidszorg heeft, van de onderzochte segmenten, relatief de meeste niet
sociaal innovatieve organisaties (38%). Voor deze sector is het dan ook in het bijzonder van
belang om meer te investeren in sociale innovatie.
Figuur 2.1.2: Sociale innovatie per segment van de zorgsector
Sociale innovatie per zorgsector
28%
Verpleeghuiszorg
53%
26%
Verzorgingshuiszorg
Thuiszorg
23%
Kraamzorg
23%
51%
0%
28%
62%
41%
26%
Anders
23%
48%
21%
Jeugdgezondheidszorg
19%
15%
38%
49%
20%
Sociaal innovatief
40%
Middenmoot
26%
60%
80%
100%
Niet sociaal innovatief
Bij het categoriseren van de data op basis van de eenheid van analyse komt naar voren dat
met name op concernniveau veel zorgorganisaties sociale innovatief genoemd kunnen
worden; 29% van de organisaties op concernniveau hebben het predicaat sociaal innovatief.
Op regioniveau, locatieniveau en afdelingen binnen locaties is dit percentage respectievelijk
21%, 23% en 18%. Meer onderzoek is noodzakelijk om te achterhalen waarom er op
concernniveau gemiddeld een hogere score is op sociale innovatie dan bij de andere
eenheden van analyse.
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
10
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Op basis van de grootte van zorgorganisaties, in aantal medewerkers (fte), zijn met name
organisaties met meer dan 500 medewerkers relatief sociaal innovatief. In deze klasse kan
28% sociaal innovatief worden genoemd. Bij zorgorganisaties met minder dan 500, maar
meer dan 100 medewerkers is 25% sociaal innovatief. Bij zorgorganisaties met minder dan
100 werknemers bevindt is dit 22%.
Hefboom 1: flexibel organiseren
Het flexibel organiseren van een organisatie is essentieel om snel en effectief op een
veranderende markt in te kunnen spelen. Binnen deze hefboom is er onderscheid gemaakt
tussen drie verschillende onderdelen, te weten 1) cross-functionele interactie (multidisciplinair
overleg), 2) decentralisatie van de besluitvorming en 3) formalisatie. Multidisciplinair overleg
stimuleert kennisdeling tussen verschillende afdelingen binnen een organisatie en draagt bij
aan nieuwe combinaties van bestaande kennis alsmede het genereren van nieuwe kennis.
Decentralisatie van besluitvorming betreft de mate waarin besluitvorming wordt overgelaten
aan
hiërarchisch
gezien
lagere
niveaus
in
een
organisatie.
Dit
verbreedt
communicatiekanalen, vergroot het gevoel van controle over het eigen werk en vergroot de
kwaliteit en kwantiteit van ideeën en kennis die toegepast kunnen worden om ideeën op te
lossen. De mate waarin regels, procedures, voorschriften en communicatie opgeschreven en
geformaliseerd zijn, wordt aangemerkt als formalisatie. Dit standaardiseert gedrag van
individuen en draagt bij aan het op incrementele wijze verbeteren van processen en output.
Middels formalisatie kunnen “best practices” sneller en gemakkelijker verspreid worden binnen
een organisatie.
In Figuur 2.2.1 zijn de relatieve effecten weergegeven van de drie bovengenoemde
onderdelen
van
de
hefboom
flexibel
organiseren
op
prestaties,
eigen
regie
en
zelfredzaamheid en het ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten. Bij elk van de maatstaven heeft
cross-functionele interactie, oftwel multidisciplinair overleg de sterkste relatieve bijdrage. Met
name voor het ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten heeft multidisciplinair overleg met 51%
een grote bijdrage. Decentralisatie van besluitvorming draagt tussen de 30% en 36% bij de
verschillende maatstaven. Bij eigen regie en zelfredzaamheid is het verschil met
multidisciplinair overleg aan de geringe kant. Formalisatie draagt tussen de 19% en 26% bij
aan de verschillende maatstaven. Het effect van de verschillende onderdelen binnen de
hefboom flexibel organiseren hangt ook enigszins af van de grootte van de zorgonderneming.
Hoewel zowel bij de kleinere (< 439 fte) als grotere (> 439 fte) zorgorganisaties
multidisciplinair overleg de sterkste bijdrage heeft op alle drie de maatstaven, is dit effect
groter bij grotere zorgorganisaties. 2 Zo draagt multidisciplinair overleg bij de kleinere
2
De gemiddelde zorgorganisatie heeft 439fte aan zorgmedewerkers. Kleinere zorgorganisaties zijn dus
organisaties met minder zorgorganisaties. Grotere zorgorganisaties zitten boven dit aantal.
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
11
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 zorgorganisaties 40% aan prestaties. Bij de grotere zorgorganisaties is dit 52%. Voor eigen
regie en zelfredzaamheid is dit respectievelijk 38% (kleine zorgorganisaties) en 44% (grotere
zorgorganisaties). Bij kleinere zorgorganisaties geldt eveneens dat decentralisatie van
besluitvorming 37% bijdraagt aan prestaties en eigen regie en zelfredzaamheid. Bij de grotere
zorgorganisaties is dit achtereenvolgens 31% en 42%. Kortom, met name overleg tussen
verschillende afdelingen binnen zorgorganisaties is, binnen de hefboom flexibel organiseren,
van belang om beter te presteren, meer eigen regie en zelfredzaamheid te realiseren en om
nieuwe zorgdiensten te ontwikkelen.
Figuur 2.2.1: Relatieve effecten van onderdelen van de hefboom flexibel organiseren op
doelstellingen.
3
Hefboom flexibel organiseren
42%
Maatstaf
Prestaties
36%
38%
Eigen regie en zelfredzaamheid
36%
51%
Ontwikkelen nieuwe zorgdiensten
0%
20%
22%
26%
30%
40%
60%
19%
80%
100%
Relatieve effect van onderdelen flexibel organiseren (in %)
cross-functionele interactie
decentralisatie
formalisatie
Tussen de verschillende segmenten in de zorgsector zijn er ook duidelijke verschillen qua
score op de onderdelen van de hefboom flexibel organiseren, zie ook Figuur 2.2.2. Zo scoren
de verpleeghuiszorg (+3%) en verzorgingshuiszorg (+4%) boven het gemiddelde van de
zorgsector, terwijl met name kraamzorg (-7%), jeugdgezondheidszorg (-7%) en overige
segmenten in de zorgsector (-5%) hierop achterblijven. Aan de andere kant, de drie laatst
genoemde segmenten scoren wel boven het gemiddelde op formalisatie: respectievelijk 5%,
4% en 2%. Verpleeghuiszorg (-1%) en verzorgingshuiszorg (-2%) blijven echter enigszins
achter met formalisatie. Op basis van Figuur 2.2.2 lijkt er dan ook een inverse relatie te zijn
tussen formalisatie en cross-functionele interactie: meer van het één gaat gepaard met minder
van het ander. Verder onderzoek is echter noodzakelijk om deze relatie verder in kaart te
brengen.
3
100% = som van gestandaardiseerde effecten op prestaties, eigen regie en zelfredzaamheid, of ontwikkelen
van nieuwe zorgdiensten.
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
12
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Het gros van de onderzochte segmenten in de zorgsector heeft een lage score op
decentralisatie van besluitvorming. Met name de overige segmenten in de zorgsector (anders)
is
met
-8%
weinig
gedecentraliseerd.
De
segmenten
verpleeghuiszorg
(0%)
en
verzorgingshuiszorg (+1%) zitten rond of net boven het gemiddelde van de zorgsector. Met
andere woorden, in het gros van de segmenten de zorgsector is de besluitvorming redelijk
gecentraliseerd.
Figuur 2.2.2: Scores op onderdelen van hefboom flexibel organiseren per segment van
zorgsector.
Score t.o.v. gemiddelde
van zorgsector (in %)
Flexibel organiseren nader5%bekeken
5%
3%
1%
-1%
-3%
-5%
-7%
-9%
4%
3%
4%
2%
1%
0%
-1%
0%
-2%
-3%-2%
-4%
-7%
-7%
cross-functionele interactie
-4%
-5%
-8%
decentralisatie
formalisatie
Hefboom 2: dynamisch managen
De tweede hefboom van sociale innovatie die nader wordt bekeken is dynamisch managen.
Deze hefboom betreft het vermogen van managers om de resource base (kortweg:
organisatorische middelen) te veranderen, bijvoorbeeld door nieuwe resources toe te voegen
of door resources op een nieuwe manier te combineren. Dynamisch managen stimuleert het
vermogen van een organisatie om interne kennis en middelen op te bouwen en met externe
kennis en middelen te integreren. Hierdoor kan er effectiever op een veranderende omgeving
worden ingespeeld en is een organisatie is staat om concurrentievoordelen te behalen of te
behouden. De hefboom dynamisch managen wordt opgedeeld in vier onderdelen: 1) kennis
absorptievermogen, 2) transformationeel leiderschap, 3) de snelheid van dynamische
management vaardigheden en 4) de variëteit van dynamische managementvaardigheden.
Kennis absorptievermogen kan omschreven worden als het vermogen om nieuwe kennis te
verkrijgen, te interpreteren, te bewerken en te benutten. Hiermee kan de kennisbasis van een
organisatie ververst worden en het is cruciaal om concurrentievoordelen te realiseren.
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
13
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Transformationeel leiderschap heeft betrekking op een duidelijke visie, inspirationele
communicatie, intellectuele stimulatie, ondersteunend leiderschap en persoonlijke erkenning
naar en van medewerkers door de hoogste geplaatste manager binnen een bepaalde
eenheid. Dit bewerkstelligt onder andere een positief effect op de effectiviteit van teams
alsmede een ondernemende cultuur. Een ander onderdeel met betrekking tot dynamisch
managen is de snelheid van dynamische managementvaardigheden. Dit is de snelheid van
managementvaardigheden om de resource base aan te passen. Als voorbeeld kan worden
gedacht aan operationele managementvaardigheden om het volume en de mix van de
activiteiten te beïnvloeden. De variëteit van dynamische managementvaardigheden heeft
betrekking op de diversiteit aan managementvaardigheden om de resource base aan te
passen,
bijvoorbeeld
de
managementvaardigheden
om
de
organisatiestructuur
en
besluitvormingsprocessen aan te passen.
De relatieve effecten van de verschillende onderdelen van de hefboom dynamisch managen
variëren
per
“performance”
maatstaf
(zie
ook
Figuur
2.3.1).
Zo
heeft
kennis
absorptievermogen met 33% de grootste bijdrage op de prestaties binnen de hefboom
dynamisch managen. Bij eigen regie en zelfredzaamheid heeft transformationeel leiderschap
het grootste effect (29%) en voor het ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten is het snel kunnen
aanpassen van de resource base (snelheid van dynamische managementvaardigheden)
vooral van belang (30%). Indien per onderdeel van de hefboom dynamisch managen het
gemiddelde effect op de maatstaven wordt berekend, dan zitten deze vlak bij elkaar. Bij
kennisabsorptie vermogen is dit gemiddelde effect 28%. Bij transformationeel leiderschap en
snelheid van dynamische managementvaardigheden is het gemiddelde relatieve effect 27%.
De variëteit van dynamische managementvaardigheden blijft enigszins achter met 19%.
Kortom, alle vier de onderdelen van de hefboom dynamisch managen zijn van belang voor
zorgorganisaties om beter te presteren, meer eigen regie en zelfredzaamheid te realiseren en
nieuwe zorgdiensten te ontwikkelen. Welk onderdeel het meest belangrijk is, hangt wel af van
de voornaamste gekozen doelstelling van een zorgonderneming.
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
14
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Figuur 2.3.1: Relatieve effecten van onderdelen van de hefboom dynamisch managen op
doelstellingen.
4
Hefboom dynamisch managen
33%
Maatstaf
Prestaties
28%
27%
Eigen regie en zelfredzaamheid
24%
Ontwikkelen nieuwe zorgdiensten
0%
29%
23%
20%
40%
26%
25%
20%
30%
60%
14%
23%
80%
100%
Relatieve effect van onderdelen dynamisch managen (in %)
Kennis absorptievermogen
Transformationeel leiderschap
Snelheid dynamische managementvaardigheden
Variëteit dynamische managementvaardigheden
Als de data wordt opgesplitst in kleinere en grotere zorgorganisaties, dan komt naar voren dat
kennis absorptievermogen de grootste bijdrage blijft houden om beter te presteren. Bij
kleinere en grotere zorgorganisaties is dit namelijk respectievelijk 32% en 35%. Kennis
absorptievermogen heeft met 38% ook de grootste bijdrage bij grotere zorgorganisaties om
eigen regie en zelfredzaamheid te realiseren. Bij de kleinere zorgorganisaties is dit effect 25%
en heeft transformationeel leiderschap met 29% de grootste bijdrage op eigen regie en
zelfredzaamheid. De grootte van een zorgorganisatie is dus van invloed bij het bepalen van
de voornaamste onderdelen van de hefboom dynamisch managen om bepaalde
doelstellingen na te streven.
In Figuur 2.3.2 zijn gemiddelde scores berekend per onderdeel van de hefboom dynamisch
managen per segment van de zorgsector. In dit Figuur valt op dat bij de kraamzorg de
managementvaardigheden weinig variëteit bevatten (-9%), terwijl zij wel snel de resource
base kunnen aanpassen (+5%). Bij de jeugdgezondheidszorg en overige segmenten in de
zorgsector is de situatie andersom. Deze twee segmenten kunnen relatief minder snel hun
resource base aanpassen (achtereenvolgens -2% en -4%), maar zij hebben wel een breder
scala aan managementvaardigheden (achtereenvolgens +8% en +2%). De kraamzorg heeft
4
100% = som van gestandaardiseerde effecten op prestaties, eigen regie en zelfredzaamheid, of ontwikkelen
van nieuwe zorgdiensten.
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
15
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 eveneens een grotere capaciteit dan gemiddeld (+4%) om externe kennis te verkrijgen en
vervolgens ook te benutten.
Figuur 2.3.2: Scores op onderdelen binnen hefboom dynamisch managen per segment van
zorgsector.
Score t.o.v. gemiddelde van zorgsector (in %)
Dynamisch managen nader bekeken
6%
2%
0%
1%
0% 1%
3%
3%
2%
0%
1%
5%
4%
2%
1%
0%
-1% -1%
-2%
8%
-1%-1%-2%
2%
-2%
-4%
-6%
-10%
-9%
Kennis absorptievermogen
Transformationeel leiderschap
Snelheid dynamische managementvaardigheden
Variëteit dynamische managementvaardigheden
Op basis van eenheid van analyse heeft met name het concernniveau een hoge score, relatief
gezien, op de verschillende onderdelen van de hefboom dynamisch managen. Zij scoren
bovengemiddeld op kennis absorptievermogen (+2%), maar vooral op snelheid van
dynamische managementvaardigheden (+7%). Aan de andere kant, regioniveau en
afdelingen binnen locaties blijven achter op deze twee onderdelen. Deze laatst genoemde
twee niveaus scoren respectievelijk 2% en 4% lager dan gemiddeld op kennis
absorptievermogen. Bij snelheid van dynamisch managen is dit achtereenvolgens 3% en 5%
lager. Het is een interessante en opmerkelijke bevinding dat de snelheid van dynamisch
managen een hogere score heeft juist op concernniveau. Meer onderzoek is nodig naar deze
bevinding.
Transformationeel
leiderschap
en
variëteit
van
dynamische
managementvaardigheden scoren, onafhankelijk van eenheid van analyse, op of rond het
gemiddelde van de zorgsector.
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
16
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 -
Hefboom 3: slimmer werken
De derde hefboom van sociale innovatie is slimmer werken. Organisaties kunnen slimmer
werken als zij de talenten en competenties van medewerkers beter benutten. Medewerkers
kunnen hun creativiteit, talenten en competenties aanwenden om bijvoorbeeld met
vernieuwende ideeën en oplossingen te komen. In deze rapportage wordt er een onderscheid
gemaakt tussen drie onderdelen van de hefboom slimmer werken: 1) human capital, 2)
verbondenheid tussen zorgmedewerkers en 3) autonomie van zorgmedewerkers.
Human capital betreft de kennis, vaardigheden, opleidingen en ervaringen die werknemers
hebben om waarde toe te voegen voor een organisatie, bijvoorbeeld door het verhogen van
de productiviteit. Het is een fundament voor organisatieniveau en zorgt voor het verder
bouwen op bestaande kennis. Verbondenheid tussen zorgmedewerkers is een informeel
coördinatie mechanisme binnen een organisatie. Het vergroot de mogelijkheden voor
informele gesprekken tussen medewerkers, bijvoorbeeld het zogenoemde praatje bij de
koffiemachine. Tevens draagt het bij aan vertrouwen en samenwerking tussen medewerkers
binnen een bepaalde eenheid. De kennisdeling die hierbij gepaard gaat vergroot de
innovatiekracht van organisaties. Autonomie omvat ruimte voor medewerkers om activiteiten
uit te voeren en eigen initiatieven te ontplooien. Dit vergoot het gevoel van controle over het
werk bij de medewerkers en draagt op een positieve manier bij aan de tevredenheid en
werkprestaties van medewerkers.
Binnen de hefboom slimmer werken heeft human capital het grootste effect op de maatstaven
prestaties (35%), eigen regie en zelfredzaamheid (42%) en ontwikkelen van nieuwe
zorgdiensten (44%), zie ook Figuur 2.4.1. Met name bij het ontwikkelen van nieuwe
zorgdiensten en eigen regie en zelfredzaamheid heeft human capital een sterker effect dan de
andere twee onderdelen van de hefboom slimmer werken. Investeringen in opleiding en
ontwikkeling van zorgmedewerkers hangen sterk samen met investeringen om nieuwe
zorgdiensten te ontwikkelen (correlatie = 0,7, p < 0,01).
Verbondenheid tussen medewerkers draagt met 34% bijna evenveel bij aan prestaties van
zorgorganisaties
als
human
capital.
Bij
eigen
regie
en
zelfredzaamheid
hebben
verbondenheid tussen en autonomie van zorgmedewerkers met beide 29% een even groot
effect. De sterkste relatieve bijdrage van autonomie is met 33% te vinden bij het ontwikkelen
van nieuwe zorgdiensten.
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
17
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Figuur 2.4.1: Relatieve effecten van onderdelen van de hefboom slimmer werken op
doelstellingen.
5
Hefboom slimmer werken
35%
Maatstaf
Prestaties
34%
Eigen regie en zelfredzaamheid
42%
29%
Ontwikkelen nieuwe zorgdiensten
44%
24%
0%
20%
40%
60%
31%
29%
33%
80%
100%
Relatieve effect van onderdelen slimmer werken (in %)
human capital
verbondenheid
autonomie
Bij het segmenteren van de data in kleinere en grotere zorgorganisaties komt eveneens het
belang van human capital naar voren. Dit onderdeel van de hefboom slimmer werken heeft de
grootste bijdrage op eigen regie en zelfredzaamheid bij zowel de grotere (41%) als kleinere
zorgorganisaties (43%). In vergelijking met kleinere zorgorganisaties (27%) heeft autonomie
voor medewerkers bij de grotere organisaties (37%) een groter effect op eigen regie en
zelfredzaamheid. Bij de verbondenheid tussen zorgmedewerkers is dit juist andersom. Voor
het realiseren van eigen regie en zelfredzaamheid draagt verbondenheid bij kleinere
zorgorganisaties (30%) meer bij dan bij de grotere organisaties (22%). Ook bij prestaties is de
grootte van de zorgorganisatie van belang. Binnen de hefboom slimmer werken heeft human
capital met 38% de grootste bijdrage bij kleinere organisaties om beter te presteren.
Verbondenheid draagt hier voor 31% aan bij. Bij de grotere zorgorganisaties heeft
verbondenheid tussen medewerkers met 38% de grootste bijdrage om beter te presteren,
terwijl human capital hier 30% aan bijdraagt. In vergelijking met kleinere zorgorganisaties
heeft verbondenheid tussen medewerkers een sterker effect op prestaties bij de grotere
zorgorganisaties. Kleinere zorgorganisaties hebben juist relatief meer baat bij investeringen in
hun zorgmedewerkers.
5
100% = som van gestandaardiseerde effecten op prestaties, eigen regie en zelfredzaamheid, of ontwikkelen
van nieuwe zorgdiensten.
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
18
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 In Figuur 2.4.2 vallen met name de scores van de kraamzorg op. Deze sector investeert veel
in haar medewerkers (+14%), maar kent weinig verbondenheid tussen haar medewerkers
(-7%) en weinig professionele ruimte om haar activiteiten uit te voeren (-7%). Deze scores
kunnen wellicht deels verklaard worden door de hoge mate van formalisatie – zie hefboom
flexibel organiseren – die in de kraamzorg aanwezig is. Dit kan het voor medewerkers in de
kraamzorg lastig maken om buiten de gebaande kaders actief te zijn.
De jeugdgezondheidszorg en overige segmenten in de zorgsector investeren ook boven het
gemiddelde in hun medewerkers, respectievelijk 3% en 5%, maar de betreffende
zorgmedewerkers hebben relatief weinig autonomie om activiteiten uit te voeren. De
verpleeghuiszorg, verzorgingshuiszorg en thuiszorg scoren op alle drie de onderdelen van de
hefboom slimmer werken vrijwel gemiddeld.
Figuur 2.4.2: Scores op onderdelen van hefboom slimmer werken per segment van zorgsector.
Slimmer werken nader bekeken
Score t.o.v. gemiddelde van zorgsector (in %)
14%
12%
8%
5%
2%
4%
0%
0%
3%
1%
1%
0%
0%
-4%
-2%
-1%
-2%
-1%
-3%
-8%
-7%-7%
human capital
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
verbondenheid
-3%
-6%
autonomie
September 2012
19
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 -
Hefboom 4: co-creatie
De vierde hefboom van sociale innovatie, co-creatie, staat voor het samenwerken met externe
organisaties om zo (gezamenlijk) nieuwe ideeën te ontwikkelen, te absorberen en/of te
benutten en bestaande kennis op nieuwe manieren toe te passen. Samenwerking kan
plaatsvinden met cliënten en leveranciers, maar ook bijvoorbeeld met concurrenten en
kennisinstellingen. De volgende onderdelen van co-creatie zijn bij deze rapportage gemeten:
1)
kennisdeling
tussen
zorgorganisatie
en
cliënten,
2)
commitment
met
zorgverzekeraars/zorgkantoren, 3) commitment met gemeenten, 4) kennisdeling met
zorgverzekeraars/zorgkantoren, 5) en kennisdeling met gemeenten.6
Relatiegericht leren, welke in dit rapport kennisdeling met cliënten wordt genoemd, omvat het
gezamenlijk leren tussen zorgorganisatie en haar cliënten door het wederzijds uitwisselen van
informatie, het ontwikkelen van gezamenlijke leergebieden om vervolgens het gedrag daar op
aan te passen of te vernieuwen. Zowel een zorgorganisatie als haar cliënten hebben hierbij
baat. Zo draagt kennisdeling met cliënten bij aan het vergroten van de kwaliteit en
betrouwbaarheid van de diensten, het vermindert overbodige kosten of gaat dat tegen en het
kan het reactievermogen van organisaties versnellen. Zorgorganisaties kunnen met een
dergelijke kennisdeling meer waardevolle diensten aanbieden en cliënten kunnen de diensten
uitkiezen die ze willen en nodig hebben. Commitment betreffen acties en/of onderdelen die
een duurzame intentie aanduiden tussen zorgorganisatie en zorgverzekeraars/zorgkantoren
of met gemeenten. Een duurzame intentie heeft betrekking op het voor ogen hebben van een
stabiele, langere termijn relatie met een bepaalde partner. Een dergelijke commitment is een
basis voor samenwerking en gezamenlijke normen en is een tussenstap om relatie specifieke
investeringen om te zetten in bedrijfsprestaties. Aan de andere kant, een dergelijke duurzame
intentie vergroot ook de kosten behorende bij een bepaalde samenwerking en maakt het
moeilijker om een bepaalde samenwerking te beëindigen. Kennisdeling met externe partijen,
bijvoorbeeld via informatiestromen en personele ondersteuning, faciliteert een meer efficiënte
kennisdeling tussen de verschillende partijen. Zo kan het leiden tot meer efficiënte verdeling
van werkzaamheden en het draagt bij aan het verbeteren van technologische competenties in
de keten. In deze rapportage zijn de externa partijen zorgverzekeraars/zorgkantoren en
gemeenten.
Binnen de hefboom co-creatie levert kennisdeling met cliënten de grootste bijdrage om beter
te presteren (64%), op eigen regie en zelfredzaamheid (38%) en voor het ontwikkelen van
nieuwe zorgdiensten (49%), zie ook Figuur 2.5.1. Het ontwikkelen van een gezamenlijke
kennisbasis tussen zorgorganisaties en haar cliënten is dus een belangrijke factor om meer
6
Commitment met zorgverzekeraars/zorgkantoren en gemeenten en kennisdeling met
zorgverzekeraars/zorgkantoren en gemeenten is alleen gemeten op concernniveau.
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
20
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 afstemming tussen hen te realiseren om zo de cliënten beter te kunnen bedienen. Voor het
ontwikkelen
van
nieuwe
zorgdiensten
zijn
eveneens
kennisdeling
met
zorgverzekeraars/zorgkantoren en kennisdeling met gemeenten van belang. De relatieve
bijdrage van deze twee onderdelen is achtereenvolgens 27% en 20%. Commitment met deze
twee externe partijen heeft geen significant effect op het ontwikkelen van nieuwe
zorgdiensten. Kennisdeling tussen zorgorganisatie en gemeenten dragen eveneens voor 20%
bij aan eigen regie en zelfredzaamheid. Kennisdeling met zorgverzekeraars/zorgkantoren
heeft geen significante bijdrage aan eigen regie en zelfredzaamheid, maar commitment met
gemeenten draagt wel voor 20% bij aan eigen regie en zelfredzaamheid. Om eigen regie en
zelfredzaamheid te realiseren zijn, binnen de hefboom co-creatie, dus vooral het ontwikkelen
van een gezamenlijke kennisbasis met cliënten, en kennisdeling met en een duurzame
intentie met gemeenten van belang. Met het oog op de prestaties van zorgorganisaties heeft
alleen kennisdeling met cliënten een significant effect. Niet-significante effecten bij deze
hefboom kunnen mogelijk deels toegeschreven worden aan de relatief lage respons op
concernniveau.
Kortom, kennisdeling, en in het bijzonder met cliënten, is belangrijk bij de hefboom co-creatie.
Voor het realiseren van eigen regie en zelfredzaamheid is daarnaast kennisdeling en een
duurzame intentie met gemeenten van belang.
Figuur 2.5.1: Relatieve effecten van onderdelen van de hefboom co-creatie op doelstellingen.
7
Hefboom co-creatie
64%
Maatstaf
Prestaties
Eigen regie en
zelfredzaamheid
38%
Ontwikkelen nieuwe
zorgdiensten
16%
13%
49%
0%
20%
20%
8%1%11%
9%
27%
40%
60%
21%
20%
80%
2%
2%
100%
Relatieve effect van onderdelen co-creatie (in %)
= effect is niet significant
Kennisdeling met cliënten
Kennisdeling met zorgverzekeraars/zorgkantoren
Kennisdeling met gemeenten
Commitment met zorgverzekeraars/zorgkantoren
Commitment met gemeenten
7
100% = som van gestandaardiseerde effecten op prestaties, eigen regie en zelfredzaamheid, of ontwikkelen
van nieuwe zorgdiensten.
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
21
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 In Figuur 2.5.2 zijn de verschillende onderdelen van de hefboom co-creatie geordend per
segment van de zorgsector. In dit Figuur is te zien dat name de verpleeghuiszorg (2%) en
verzorgingshuiszorg (3%) boven het gemiddelde scoren op kennisdeling met cliënten. Met
name de kraamzorg (-6%) en de jeugdgezondheidszorg (-3%) blijven hier op achter. Wat
verder opvalt, is dat de twee laatstgenoemde segmenten en overige segmenten in de
zorgsector een duurzame intentie hebben met zorgverzekeraars/zorgkantoren. Waar de
overige sector ook een dergelijke commitment heeft met gemeenten (+6%), is de commitment
van de kraamzorg met de gemeenten zes procent onder het gemiddelde van de sector. Uit
Figuur 2.5.2 komt ook naar voren dat de kraamzorg commitment toont (+7%) en kennis deelt
met zorgverzekeraars/zorgkantoren (+4%), maar relatief weinig met gemeenten (-7%). De
jeugdgezondheidszorg en overige sector blijven achter op kennisdeling met zowel gemeenten
als met zorgverzekeraars/zorgkantoren. Waar de thuiszorg nog boven het gemiddelde scoort
qua kennisdeling en commitment met gemeenten en zorgverzekeraars/zorgkantoren, bij de
verpleeghuiszorg en verzorgingshuiszorg is een duurzame intentie tot samenwerking met
gemeenten en zorgverzekeraars/zorgkantoren onder het gemiddelde.
Figuur 2.5.2: Scores op onderdelen binnen hefboom co-creatie per segment van zorgsector.
Score t.o.v. gemiddelde
van zorgsector (in %)
Co-creatie nader bekeken
10%
12%
7%
8%
4%
2%2%
3%
0%
3%3%
2%2%
7%
6%
4%
1%
1%
0%
-4%
-3%-2%-2%
-1% -1%
-3%
-1%
-3%-3%-3%
-6%
-8%
-7%
-6%
-4%-5%
Kennisdeling met cliënten
Kennisdeling met zorgverzekeraars/zorgkantoren
Kennisdeling met gemeenten
Commitment met zorgverzekeraars/zorgkantoren
Commitment met gemeenten
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
22
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Tabel 2.5.1 geeft samengevat per hefboom van sociale innovatie aan welk onderdeel de
sterkste bijdrage levert aan de voornaamste gekozen doelstelling van een zorgorganisatie.
Tabel 2.5.1: Voornaamste onderdelen van hefbomen sociale innovatie voor voornaamste
doelstelling van zorgorganisatie.
Hefboom van
Prestaties:
sociale innovatie:
Eigen regie en
Ontwikkelen nieuwe
zelfredzaamheid:
zorgdiensten:
Flexibel organiseren
Multidisciplinair overleg
Multidisciplinair overleg
Multidisciplinair overleg
Dynamisch managen
Kennis
Transformationeel
Snelheid dynamische
absorptievermogen
leiderschap
managementvaardigheden
Slimmer werken
Human capital
Human capital
Human capital
Co-creatie
Kennisdeling met cliënten
Kennisdeling met cliënten
Kennisdeling met cliënten
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
23
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 -
Relatieve bijdrage van hefbomen van sociale innovatie
Als de effecten van de verschillende hefbomen van sociale innovatie met elkaar worden
vergeleken, dan valt op dat de belangrijkste hefboom enigszins afhangt van de voornaamste
doelstelling van een zorgonderneming. Indien een organisatie zich tot doel stelt om beter te
presteren, dan heeft de hefboom co-creatie met 30% het grootste relatieve effect. Voor het
realiseren van eigen regie en zelfredzaamheid heeft vooral de hefboom slimmer werken met
30% het grootste effect, al volgt de hefboom dynamisch managen met 29% op de voet. Voor
het ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten is vooral dynamisch managen met 36% van belang.
Deze percentages willen niet zeggen dat de andere hefbomen van sociale innovatie niet van
belang zijn voor prestaties, eigen regie en zelfredzaamheid en het ontwikkelen van nieuwe
zorgdiensten. Afhankelijk van de doelstelling wegen bepaalde hefbomen zwaarder mee.
De hefboom flexibel organiseren draagt consistent voor 20% bij aan de verschillende
doelstellingen. De relatieve bijdrage van de hefboom dynamisch managen is bij elke
doelstelling minimaal 25%. Dit geeft aan dat het management een belangrijke spil is in een
zorgorganisatie om doelstellingen te realiseren.
Figuur 3.1.1: Relatieve effecten van hefbomen van sociale innovatie op doelstellingen.
8
Doelstelling
Hefbomen van sociale innovatie
Prestaties
20%
Eigen regie en zelfredzaamheid
20%
Ontwikkelen nieuwe zorgdiensten
20%
0%
25%
26%
29%
30%
36%
20%
30%
40%
21%
21%
60%
23%
80%
100%
Relatieve effect van hefbomen sociale innovatie (in %)
flexibel organiseren
dynamisch managen
slimmer werken
co-creatie
8
100% = som van gestandaardiseerde effecten op prestaties, eigen regie en zelfredzaamheid, of ontwikkelen
van nieuwe zorgdiensten.
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
24
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Als de data wordt opgedeeld op basis van organisatiegrootte, dan valt waar te nemen dat,
zowel bij kleinere als grotere zorgorganisaties, dynamisch managen en slimmer de
voornaamste hefbomen zijn om eigen regie en zelfredzaamheid te realiseren (zie ook Figuur
3.1.2). Beide hefbomen dragen of 29% of 27% bij aan eigen regie en zelfredzaamheid. Bij
beide organisatiegroottes draagt de hefboom flexibel organiseren voor 21% bij aan deze
doelstelling, terwijl de hefboom co-creatie bij de grotere zorgorganisaties met 24% drie
procent meer bijdraagt aan eigen regie en zelfredzaamheid dan bij kleinere organisaties. Cocreatie is wel de belangrijkste hefboom bij kleinere zorgorganisaties om beter te presteren.
Het draagt hier 31% aan bij. Dynamisch managen en slimmer werken volgen hier beide met
25%. Bij de grotere zorgorganisaties hebben de verschillende hefbomen een meer gelijke
invloed op de prestaties. De maximale afwijking tot een verdeling waarbij iedere hefboom een
kwart verklaart is 3%. Ondanks deze enigszins gelijkmatige verdeling van effecten heeft de
hefboom slimmer werken met 27% de grootste invloed op de prestaties bij grotere
zorgorganisaties, op de voet gevolgd door co-creatie (26%) en dynamisch managen (25%).
Figuur 3.1.2: Relatieve effecten van hefbomen sociale innovatie op basis van grootte van
zorgorganisatie op prestaties en eigen regie en zelfredzaamheid.
9
Hefbomen van sociale innovatie
Eigen regie en zelfredzaamheid (K)
21%
29%
Eigen regie en zelfredzaamheid (G)
21%
27%
19%
Prestaties (K)
0%
25%
25%
20%
21%
27%
25%
22%
Prestaties (G)
29%
24%
31%
27%
40%
60%
26%
80%
100%
Relatieve effect van hefbomen sociale innovatie (in %)
flexibel organiseren
dynamisch managen
K: zorgorganisaties met minder dan 439 fte aan personeel
slimmer werken
co-creatie
G: zorgorganisaties met meer dan 439 fte aan personeel
9
100% = som van gestandaardiseerde effecten op prestaties, eigen regie en zelfredzaamheid, of ontwikkelen
van nieuwe zorgdiensten.
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
25
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Tabel 3.1.1: Relatieve effecten van hefbomen sociale innovatie op doelstellingen van
zorgorganisaties in vergelijking met uitkomsten Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor
2010 - 2011.
10
Hefboom sociale
innovatie
Prestaties
Erasmus
Innovatiemonitor
Zorg 2012
Flexibel
organiseren
Dynamisch
managen
Slimmer werken
Co-creatie
Product- en dienstinnovaties
Erasmus
Innovatiemonitor
Zorg 2012
20%
Erasmus
Concurrentie en
Innovatie Monitor
2010 -2011
30%
20%
Erasmus
Concurrentie en
Innovatie Monitor
2010 -2011
28%
25%
32%
36%
27%
26%
30%
18%
20%
21%
23%
20%
25%
Als de relatieve effecten van de hefbomen van sociale innovatie op prestaties worden
vergeleken met de uitkomsten van de Erasmus Concurrentie en Innovatie 2010 – 2011, dan
komen diverse inzichten naar voren (zie ook Tabel 3.1.1). 11 Zo draagt de voornaamste
hefboom – co-creatie (relatieve effect: 30%) - uit de Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 om
beter te presteren 20% bij aan bedrijfsprestaties in de generieke monitor. De hefboom
dynamisch managen draagt bij de generieke innovatie monitor met 32% het sterkste bij aan
bedrijfsprestaties, terwijl de hefboom dynamisch managen bij de Erasmus Innovatiemonitor
Zorg met 25% niet de voornaamste hefboom is. Hoewel deze hefboom in de zorgsector met
36% de grootste bijdrage levert aan het ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten, komt uit de
generieke innovatie monitor naar voren dat de hefboom dynamisch managen 27% bijdraagt
aan de totstandkoming van nieuwe producten en diensten en de hefboom flexibel organiseren
28%. Verderop in deze rapportage wordt de relatieve bijdrage van de hefboom dynamisch
managen voor de zorgsector nog verder toegelicht.
In vergelijking met het ‘gemiddelde’ Nederlandse bedrijf vertoont de ‘gemiddelde’
zorgorganisatie dus diverse verschillen in de voornaamste hefbomen van sociale innovatie om
beter te presteren en om product- en dienstinnovaties te realiseren. Ook op basis van de mate
van sociale innovatie zijn er verschillen aanwezig. Uit de Erasmus Concurrentie- en Innovatie
Monitor 2010 – 2011 komt naar voren dat de zakelijke dienstverlening in de voorhoede staat
10
De som van de percentages in een kolom is 100%, afgezien van afronding.
Er dient voorzichtigheid te worden betracht bij het vergelijken van de data van de Erasmus Innovatiemonitor
Zorg (2012) met de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2010 – 2011, inclusief de conclusies op basis van
dergelijke verschillen. Dit komt onder meer omdat de prestaties verschillend zijn gemeten, en vanwege
verschillen in het gebruik van retro perspectieve schalen (vragen over afgelopen drie jaar) versus actuele schalen
(vragen over onderhavige jaar).
11
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
26
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 op het gebied van sociale innovatie, terwijl de bouwsector hierop al meerdere jaren
achterblijft. De zorgsector haalt gemiddeld een 4,40 op sociale innovatie op een schaal van 1
tot 7. In de zakelijke dienstverlening en bouwsector zijn deze scores respectievelijk 3,61 en
3,27. Zoals in de voetnoot al staat aangegeven dient er voorzichtigheid te worden betracht bij
het trekken van conclusies op basis van deze verschillen. Meer onderzoek is dan ook
noodzakelijk om te achterhalen wat andere sectoren kunnen leren van de zorgsector en
andersom.
In de voorgaande paragrafen zijn de hefbomen van sociale innovatie en onderdelen
daarbinnen uitgezet tegen doelstellingen van sociale innovatie: prestaties, eigen regie en
zelfredzaamheid en het ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten. Als er gekeken wordt naar het
relatieve belang van de vier hefbomen om sociale innovaties te realiseren, dan verklaart de
hefboom dynamisch managen met 33% een aanzienlijke mate van sociale innovatie in de
zorgsector (zie ook Figuur 3.1.3). Dit geeft nogmaals het belang weer van het management
om vernieuwingen te realiseren. In lijn met een evenredige verdeling van de hefbomen
verklaart de hefboom flexibel organiseren ongeveer een kwart. Slimmer werken en co-creatie
zitten met achtereenvolgens 22% en 20% onder deze evenredige verdeling. Kortom, hoewel
alle vier de hefbomen van belang zijn om sociale innovatie te realiseren, dynamisch managen
heeft relatief gezien de grootste bijdrage in de zorgsector.
Figuur 3.1.3: Relatieve effecten van hefbomen sociale innovatie.
12
Hefbomen van sociale innovatie
Co-creatie
20%
Flexibel organiseren
25%
Slimmer werken
22%
Dynamisch managen
33%
12
100% = som van gestandaardiseerde effecten van de hefbomen op sociale innovatie.
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
27
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 -
Kenmerken van zorgomgeving
In de rapportage is al naar voren gekomen dat bijvoorbeeld grootte van een zorgorganisatie
en specifieke segmenten binnen de zorgsector van invloed zijn op bepaalde onderdelen van
sociale innovatie, inclusief hun effecten op prestaties, eigen regie en zelfredzaamheid en
ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten. In Figuur 3.2.1 is de invloed weergegeven van twee
andere contextuele factoren: dynamiek en concurrentiedruk van de externe omgeving.13 In dit
Figuur zijn de gemiddelde scores berekend voor een bepaalde variabele op de x-as,
bijvoorbeeld op sociale innovatie, voor groepen van zorgorganisaties met een dynamische en
concurrerende omgeving boven en onder het gemiddelde.
Uit Figuur 3.2.1 komt naar voren dat de dynamiek en concurrentiedruk van invloed zijn. In een
meer dynamische omgeving zijn producten en diensten sneller verouderd wat de noodzaak
vergroot om het dienstenrepertoire te vernieuwen. Zo realiseren zorgorganisaties in een meer
dynamische omgeving gemiddeld 12% meer nieuwe zorgdiensten voor nieuwe cliënten en
zorgmarkten. In een dynamische omgeving wordt tevens acht procent meer geïnvesteerd in
sociale innovatie, zijn de scores op eigen regie en zelfredzaamheid gemiddeld acht procent
hoger en worden er vijf procent meer nieuwe zorgdiensten gerealiseerd voor bestaande
cliënten en zorgmarkten.
Een meer concurrerende omgeving gaat gepaard met meer een grotere druk voor meer
efficiency en lagere prijzen welke de marges kunnen laten slinken. Organisaties in een
dergelijke omgeving streven er in het algemeen naar om bestaande klanten beter te bedienen
en de loyaliteit van klanten aan de organisatie te vergroten. In een meer concurrerende
zorgmarkt worden er zes procent meer nieuwe zorgdiensten gerealiseerd voor nieuwe
cliënten en zorgmarkten en vijf procent meer nieuwe zorgdiensten voor bestaande cliënten en
zorgdiensten. Zorgorganisaties met een meer concurrerende omgeving investeren eveneens
vier procent meer in sociale innovatie en hebben een twee procent hogere score op eigen
regie en zelfredzaamheid. Echter, in een meer concurrerende omgeving zijn de prestaties vier
procent lager.
13
Concurrentiedruk is alleen op concernniveau gemeten.
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
28
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Figuur 3.2.1: Invloeden van dynamische en concurrerende omgevingen.
Innovatie en prestaties in dynamische en
concurrerende zorgomgevingen
Verschii t.o.v. weinig dynamische of
weinig concurrerende omgeving (in %)
12%
11%
9%
7%
5%
3%
1%
-1%
-3%
-5%
8%
8%
6%
5% 5%
4%
Sociale innovatie
2%
Nieuwe
Nieuwe
Eigen regie en
zorgdiensten voor zorgdiensten voor zelfredzaamheid
nieuwe cliënten
bestaande
en zorgmarkten
cliënten en
zorgmarkten
Dynamiek omgeving
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
3%
-4%
Prestaties
Concurrentiedruk
September 2012
29
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 -
Conclusies en aanbevelingen
Sociaal innovatieve zorgorganisaties innoveren meer en presteren beter
Uit de Erasmus Innovatiemonitor Zorg blijkt dat sociaal innovatieve zorgorganisaties 25%
meer nieuwe zorgdiensten ontwikkelen voor nieuwe cliënten en zorgmarkten, 21% meer
nieuwe zorgdiensten voor bestaande cliënten en zorgmarkten, 7% hogere score hebben op
eigen regie en zelfredzaamheid van cliënten en 6% beter presteren. De bijbehorende
aanbeveling luidt dan ook:
 Zorgorganisaties dienen meer te investeren in sociale innovatie.
Voornaamste hefboom van sociale innovatie en de te gebruiken onderdelen van de
hefbomen hangen af de gekozen doelstellingen van een zorgonderneming
De bijdrage van de hefbomen van sociale innovatie – 1) flexibel organiseren, 2) dynamisch
managen, 3) slimmer werken, 4) co-creatie - en de onderdelen van een hefboom zijn
afhankelijk van de voornaamste doelstelling die een zorgorganisatie nastreeft. Zo hebben
zorgorganisaties die beter willen presteren in het bijzonder baat bij meer investeringen in de
hefboom co-creatie, en daarbinnen in het bijzonder in het ontwikkelen van een gezamenlijke
kennisbasis met cliënten. Zorgorganisaties die als doel hebben om meer eigen regie en
zelfredzaamheid te realiseren hebben in het bijzonder baat bij meer investeringen in de
hefboom slimmer werken, waarbij met name investeringen in zorgmedewerkers – human
capital – van belang zijn. Zorgorganisaties die meer nieuwe zorgdiensten willen ontwikkelen
dienen vooral meer te investeren in de hefboom dynamische managementvaardigheden. Er
dient wel opgemerkt te worden dat alle vier de hefbomen van sociale innovatie van belang
zijn. Afhankelijk van de doelstelling dienen de belangrijkste hefbomen van sociale innovatie,
inclusief onderdelen daarbinnen, geaccentueerd te worden;
 Bepaal de kloof tussen huidige en gewenste situatie van de doelstellingen (prestaties,
eigen regie en zelfredzaamheid, nieuwe zorgdiensten) om vervolgens te investeren in
de bijbehorende hefbomen van sociale innovatie.
De context, zoals grootte, van een zorgorganisatie is van belang
Contextuele factoren als aantal zorgmedewerkers, specifieke segmenten in de zorg waarin
een zorgorganisatie actief is, dynamiek van de zorgomgeving en concurrentiedruk zijn van
invloed op bijvoorbeeld de (relatieve) bijdrage van de hefbomen van sociale innovatie, op
prestaties, eigen regie en zelfredzaamheid, en het ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten van
zorgorganisaties. Zo hebben kleinere zorgorganisaties die de hefboom slimmer werken willen
aanwenden om beter te presteren in het bijzonder baat bij investeringen in zorgmedewerkers.
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
30
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Grotere zorgorganisaties die middels de hefboom slimmer werken beter willen presteren,
hebben in het bijzonder baat bij meer verbondenheid tussen zorgmedewerkers. Contextuele
factoren zijn daarnaast ook van invloed op het huidige investeringsniveau van onderdelen van
de hefbomen van sociale innovatie en de doelstellingen. Zo hebben managers van
zorgorganisaties in de kraamzorg over het algemeen het vermogen om snel de resource base
van hun organisatie aan te passen – snelheid van dynamische managementvaardigheden -,
maar hebben zij een beperkte diversiteit aan vaardigheden om dat te realiseren. Kortom,
contextuele factoren van een zorgorganisatie zijn van invloed op het effect dat een hefboom
van sociale innovatie heeft, inclusief onderdelen van hefbomen daarbinnen, en op de
doelstellingen. Dergelijke contextuele factoren zijn eveneens van invloed op het huidige
niveau van sociale innovatie en doelstellingen. Door dergelijke contextuele factoren in
beschouwing te nemen kunnen de voornaamste verbetermogelijkheden scherper worden
bepaald en de voornaamste stappen worden gemaakt om die verbetermogelijkheden te
realiseren;
 Inventariseer
contextuele
factoren
per
zorgorganisatie
om
vervolgens
de
investeringsmogelijkheden in de hefbomen van sociale innovatie te bepalen.
Het verkrijgen en benutten van kennis is van vitaal belang voor de zorgsector
Als er verder ingezoomd wordt op de onderdelen binnen de hefbomen van sociale innovatie,
dan heeft kennisdeling tussen zorgmedewerkers van verschillende afdelingen binnen de
hefboom flexibel organiseren de grootste bijdrage op de doelstellingen prestaties, eigen regie
en zelfredzaamheid en het ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten. Bij de hefboom slimmer
werken heeft het investeren in de zorgmedewerkers – human capital – de grootste bijdrage op
de doelstellingen. Bij de hefboom co-creatie is het ontwikkelen van een gezamenlijke
kennisbasis met vooral cliënten cruciaal om de doelstellingen te realiseren. Kortom, het op
nieuwe manieren verkrijgen en beter benutten van kennis – zowel binnen als buiten de
grenzen van een zorgorganisatie – is essentieel om beter te presteren, eigen regie en
zelfredzaamheid te realiseren en nieuwe zorgdiensten te ontwikkelen. Echter, een dergelijke
vernieuwing van de kennisbasis vraagt om investeringen in managementvaardigheden. Uit de
analyses komt naar voren dat dynamisch managen met 33% de belangrijkste hefboom is van
sociale innovatie. Hoewel het belangrijkste onderdeel van de hefboom dynamisch managen
mede afhangt van de doelstelling en aantal medewerkers van een zorgonderneming, zijn
investeringen in dynamische managementvaardigheden - bijvoorbeeld in kennis absorptievermogen - van vitaal belang om kennis te verkrijgen en beter te benutten;
 Investeer in dynamische managementvaardigheden om kennis beter te verkrijgen en
te benutten.
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
31
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 -
Referentielijst
Birkinshaw, J. & C.B. Gibson (2004), Building ambidexterity into an organization. MIT Sloan
Management Review, 45 (4): 47-55
Boer, M. de, Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (1999), Managing Organizational
Knowledge Integration in the Emerging Multimedia Complex. Journal of Management Studies,
36 (3): 379-398.
Burgers, H., Jansen, J.J.P., Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (2009), Structural
Differentiation and Corporate Venturing: The Moderating Role of Formal and Informal
Integration Mechanisms. Journal of Business Venturing, 24: 206-220.
Carlile, P.R. (2004), Transferring, Translating, and Transforming: An integrative framework for
managing knowledge across boundaries. Organization Science, 15 (5): 555-568.
Crossan, M.M. & Apaydin, M. (2010), A Multi-Dimensional Framework of Organizational
Innovation: A Systematic Review of the Literature. Journal of Management Studies, 47 (6),
1154-1191.
Dijksterhuis, M., Van Den Bosch, F.A.J. & Volberda, H.W. (1999), Where do New
Organization Forms come from? Management Logics as a Source of Co-evolution.
Organization Science, 10 (5): 569-582.
Durlinger, B., Husken, F., Lange, H. & Volberda, H.W. (1992), Flexibiliteit: Het juiste evenwicht
tussen veerkracht en stabiliteit. Gids voor Personeelsmanagement, 71 (10): 61-64.
Eisenhardt, K.M. and Martin, J.A. (2000), Dynamic Capabilities: What are They? Strategic
Management Journal, 21, 1105-1121
Fey, C.F. & Birkinshaw, J. (2005), External Sources of Knowledge, Governance Mode, and
R&D Performance. Journal of Management, 31: 597-621.
Flier, B., Van Den Bosch, F.A.J. & Volberda, H.W. (2003), Coevolution in the Strategic
Renewal Behaviour of British, Dutch and French Financial Incumbents: Interaction of
Environmental Selection, Institutional Effects, and Managerial Intentionality. Journal of
Management Studies, 40 (8): 2163-2187.
Gibson, C.B., Birkinshaw, J. (2004), The Antecedents, Consequences, and Mediating Role of
Organizational Ambidexterity. The Academy of Management Journal, 47 (2): 209-226.
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
32
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Huygens, M., Baden-Fuller, C., Van Den Bosch, F.A.J. & Volberda H.W. (2001), Coevolution
of Firm Capabilities and Industry Competition: Investigating the Music Industry 1877-1997,
Organisation Studies, 22 (6): 971-1011.
Jansen, J.J.P., George, G., Van Den Bosch, F.A.J. & Volberda, H.W. (2008), Senior Team
Attributes and Organizational Ambidexterity: The Role of Transformational Leadership.
Journal of Management Studies, 45 (5): 982-1007.
Jansen, J.J.P., Tempelaar, M., Van Den Bosch, F.A.J. & Volberda, H.W. (2009), Structural
Differentiation and Organizational Ambidexterity: The Mediating Role of Integration
Mechanisms. Organization Science, 20: 797-811.
Jansen, J.J.P., Van Den Bosch, F.A.J. & Volberda, H.W. (2005), Managing Potential and
Realized Absorptive Capacity: How do Organizational Antecedents Matter? Academy of
Management Journal, 48 (6): 999-1015.
Jansen, J.J.P., Van Den Bosch, F.A.J. & Volberda, H.W. (2006), Exploratory Innovation,
Exploitative Innovation, and Performance effects of organizational antecedents and
environmental moderators. Management Science, 52 (11): 1661-1674.
Jansen, J.J.P., Vera, D. & Crossan, M.A. (2009), Strategic Leadership for Exploration and
Exploitation: The Moderating Role of Environmental Dynamism. Leadership Quarterly, 20: 518.
Jaworski, B.J. & Kohli, A.K. (1993), Market Orientation: Antecedents and Consequences.
Journal of Marketing, 57 (3): 53 – 70.
Kramer, R.M. (1999), Trust and distrust in organizations. Annual Review of Psychology, 50:
569-598.
Levinthal, D.A. & March, J.G. (1993), The myopia of learning. Strategic Management Journal,
14: 95-112.
Lewin, A.Y. & Volberda, H.W. (2003), Beyond Adaptation-Selection Research: Organizing
Self-Renewal in Co-Evolving Environments. Journal of Management Studies, 40 (8): 21092110.
Lichtenthaler,
U.
(2009),
Absorptive
capacity,
environmental
turbulence,
and
the
complementarity of organizational learning processes. Academy of Management Journal, 52
(4): 822-846.
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
33
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Lumpkin, G.T. & Dess, G.G. (2001), Linking two dimensions of entrepreneurial orientation to
firm performance: The moderating role of environment and industry life cycle. Journal of
Business Venturing, 16 (5): 429-451.
Luo, Y., Liu, Y. & Xue, J. (2009), Relationship Investment and Channel Performance: An
Analysis of Mediating Forces. Journal of Management Studies, 46 (7): 1113 – 1137.
March, J.G. (1991), Exploration and exploitation in organizational learning. Organization
Science, 2 (1): 71 – 87.
Miller, D.J., Fern, M.J. & Cardinal, L.B. (2007), The use of knowledge for technological
innovation within diversified firms. Academy of Management Journal, 50 (2): 308-326.
Mom, T.J.M., Van Den Bosch, F.A.J. & Volberda, H.W. (2007), Investigating Managers’
Exploration and Exploitation Activities: The Influence of Top-down, Bottom-up, and Horizontal
Knowledge Inflows. Journal of Management Studies, 44: 910-931.
Mom, T.J.M., Van Den Bosch, F.A.J. & Volberda, H.W. (2009). Explaining Variation in
Managers' Ambidexterity: Investigating Direct and Interaction Effects of Formal Structural and
Personal Coordination Mechanisms. Organization Science, 20: 812-824.
Rafferty, A.E. & Griffin, M.A. (2004). Dimensions of transformational leadership: Conceptual
and empirical extensions. Leadership Quarterly, 15 (3): 329 – 354.
Selnes, F., & Sallis, J. (2003). Promoting Relationship Learning. Journal of Marketing, 67 (3):
80 – 95.
Sidhu, J.S., Commandeur, H.R. & Volberda, H.W. (2006), The Multifaceted Nature of
Exploration and Exploitation: Value of Supply, Demand and Spatial Search for Innovation,
Organization Science, 18 (1): 20-38.
Sidhu, J.S., Volberda, H.W. & Commandeur, H. (2004), Exploring Exploration Orientation and
its Determinants: Some Empirical Evidence. Journal of Management Studies, 41 (6): 913-932.
Teece, D.J., Pisano, G. & Shuen, A. (1997), Dynamic Capabilities and Strategic Management.
Strategic Management Journal, 18 (7): 509 – 533.
Vaccaro, I.G., Jansen, J.J.P., Van Den Bosch, F.A.J. & Volberda, H.W. (2012), Management
Innovation and Leadership: The Moderating Role of Organizational Size. Journal of
Management Studies, 49 (1): 28-51.
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
34
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (2006), Kennisintegratie als voorwaarde voor
zelforganisatie: Strategische vernieuwing van Shell Research and Technology Centre
Amsterdam, M & O, 60 (2): 40 – 54.
Van Den Bosch, F.A.J., Volberda, H.W. & de Boer, M. (1999), Co-evolution of Firm Absorptive
Capacity and Knowledge Environment: Organization Forms and Combinative Capabilities.
Organization Science, 10 (5): 551-568.
Volberda, H.W. (1996), Towards The Flexible Form: How To Remain Vital in Hypercompetitive
Environments. Organization Science, 7 (4): 359-387.
Volberda, H.W., Baden-Fuller, C. & Van Den Bosch, F.A.J. (2001), Mastering strategic
renewal: Mobilising renewal journeys in multi-unit firms. Long Range Planning, 34 (2): 159178.
Volberda, H.W., Foss, N.J. & Lyles, M.A. (2010), Absorbing the Concept of Absorptive
Capacity: How To Realize Its Potential in the Organizational Field. Organization Science, 21
(4): 931 – 951.
Volberda H.W. & Lewin, A.Y. (2003), Co-evolutionary Dynamics Within and Between Firms:
From Evolution to Co-evolution. Journal of Management Studies, 40 (8): 2111-2136.
Volberda, H.W., Van Den Bosch, F.A.J., Flier, B. & Gedajlovic, E. (2001), Following the Herd
or not? Long Range Planning, 34 (2): 209-229.
Volberda, H.W., Van Den Bosch, F.A.J. & Jansen, J.J.P. (2006), Slim managen & innovatief
organiseren. Rotterdam: INSCOPE.
Volberda, H.W., Van Den Bosch, F.A.J., Jansen, J.J.P., & Heij, K (2012). Erasmus
Concurrentie en Innovatie Monitor 2010 – 2011. Rotterdam: INSCOPE – Research for
Innovation.
Volberda, H.W., Van Den Bosch, F.A.J., Jansen, J.J.P., Szczygielska, A. & Roza, M.W.
(2007), Inspelen op globalisering – Offshoring, innovatie, en versterking van de
concurrentiekracht van Nederland. Den Haag: SMO.
Volberda, H.W., Van Den Bosch, F.A.J., Jansen, J.J.P., & Van Wijk, R.A.J.L. (2009), What
matters most for innovation? The Relative Effects of knowledge versus Dynamic Capabilities.
Working paper.
Volberda, H.W., Jansen, J.J.P., Tempelaar, M. & Heij, K. (2010), Sociale innovatie: nu nog
beter! Rotterdam: INSCOPE.
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
35
- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Volberda, H.W., Van Den Bosch, F.A.J., Jansen, J.J.P., M. & Heij, K.
(2011), Sociale
innovatie: vragen turbulente tijden om drastische maatregelen? Rotterdam: INSCOPE.
Wijk, R.A.J., Jansen, J.J.P. & Lyles, M.A. (2008), Organizational Knowledge Transfer: A Metaanalytic Review and Assessment of its Antecedents and Consequences. Journal of
Management Studies, 45 (4): 830-853.
Whitener, E.M., Brodt, S.E., Korsgaard, M.A. & Werner, J.M. (1998), Managers as initiators of
trust: an exchange relationship framework for understanding managerial trustworthy behavior.
Academy of Management, 23 (3): 513-530.
Youndt, M.A., Subramaniam, M. & Snell, S.A. (2004), Intellectual Capital Profiles: An
Examination of Investments and Returns. Journal of Management Studies, 41 (2): 335 – 361.
© INSCOPE – Research for Innovation (2012)
September 2012
36