Whitepaper - Zorg voor een werkbare organisatie

Project-, programma- of procesmanagement
Een kwestie van kiezen voor de passende aanpak
Projectmanagement, programmamanagement en procesmanagement
zijn goede hulpmiddelen bij het plannen en uitvoeren van opdrachten.
Welk hulpmiddel het meest adequaat is bij welke opdracht hangt af van
de opdracht, de organisatie, de opdrachtgever en de omgeving waarin
de opdracht moet worden uitgevoerd. In dit artikel wordt van project-,
programma- en proces management aangegeven wanneer ze wel en niet
bruikbaar zijn. Het is immers van belang dat de gekozen aanpak past bij
de aard van de opgave.
Whitepaper
Rudy Kor
Telkens weer opnieuw zien - samenwerkende - mensen zich geconfronteerd met situaties die ze nog niet eerder hebben meegemaakt en waarop ze nog geen vanzelfsprekende reacties hebben ontwikkeld. Veel van deze situaties worden veroorzaakt door
iets van buiten: er doet zich een nieuwe kans voor, een klant vraagt om iets dat nog
nooit eerder is gevraagd, een nieuwe concurrent of leverancier biedt iets nieuws aan.
Ook overheidsingrepen, veranderende consumptiepatronen, actiegroepen en zelfs
natuurrampen kunnen de externe bron zijn van een nieuwe, vaak unieke opgave.
Andere oorzaken liggen binnen de organisatie zelf. Iemand ruikt of voelt een nieuwe
kans. Een nieuwe manager vindt de huidige situatie onacceptabel. Iemand wil een
nieuw product, een andere dienst of nieuw beleid ontwikkelen en introduceren.
2 | Project-, programma- of procesmanagement
In organisaties bestaan verschillende (soorten)
Weer andere organisaties zijn er juist voor om
unieke opgaven
uitsluitend en alleen, jaar in jaar uit, steeds weer
Een organisatie bestaat uit een groep mensen die
precies dezelfde producten te vervaardigen of dien-
zich hebben verenigd om een bepaald doel na te
sten te leveren. Alles wat dreigt af te wijken van
streven. Mooier gezegd: een organisatie is een
deze uniformiteit, wordt buiten de poort gehouden:
groep mensen die elkaar hebben gevonden in een
“Dat doen wij niet”, “Dat kunnen wij niet”, “Dat
gezamenlijke missie - met gezamenlijke doelen -
mogen wij niet”, ‘Dat willen wij niet.” Deze organisa-
waarvoor ze praktische werk- en gedragsafspraken
ties worden gekenmerkt door hiërarchie, stabiliteit,
zijn overeengekomen.
routineprocessen, strak omlijnde taken, een voor
Sommige organisaties, zoals architecten-, automa-
iedereen duidelijke functie en maximaal gestan-
tiserings-, ingenieurs-, onderzoeks-, adviesbureaus
daardiseerde interactie met een (even stabiele)
e.d., maar ook vergelijkbare interne (staf)afdelin-
omgeving. De medewerkers - ‘functionarissen’ -
gen, vinden hun bestaansrecht of missie erin dat ze
hebben vastomlijnde taken. Er bestaat een schei-
- voor anderen - telkens weer opnieuw unieke op­
ding tussen ‘denken’, ‘doen’ en ‘ondersteunen’,
gaven uitvoeren. Een architectenbureau ontwerpt
tussen white collar-, blue collar- en gold collar-wer-
iedere keer opnieuw voor een andere opdracht-
kers. In zulke organisaties liggen de werkzaam-
gever een ander gebouw. Omdat de opdrachtge-
heden, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
ver dat wil maar ook omdat een architect zichzelf
dus vast in strak omlijnde procedures en routines.
niet te veel wil herhalen. Een ingenieursbureau zal
Functiespecialisatie is daar het antwoord op de
iedere keer weer andere (maatwerk)oplossingen
toenemende complexiteit van de vraagstukken.
moeten bedenken voor technische problemen, en
Deze ‘standaardaanpak’ wordt (to op heden)
een automatiseringsbureau voor informatievraag-
geschikt geacht voor de uitvoering van werkzaam-
stukken. Deze organisaties kunnen gebruik maken
heden die bijvoorbeeld zijn aan te treffen bij banken
van het instrumentarium dat wel wordt aangeduid
(overschrijvingen), voor grote delen van het uitvoe-
als ‘multi­projectmanagement’.
rend werk van overheidsorganisaties (paspoorten
uitgeven, burgers inschrijven) en voor het werk van
Andere organisaties zijn - tijdelijk - in het leven
fabrikanten van massaconsumptieproducten (serie-
geroepen om één keer één geweldige opgave te
fabricage van tv’s en broodroosters). Stel je voor
vervullen. Na voltooiing van de opgave wordt de
dat men in zulke organisaties elke overschrijving,
organisatie opgeheven.
elk paspoort of elke video als nieuw, uniek en totaal
Bekende voorbeelden daarvan zijn de Deltadienst
anders zou beschouwen.
en de Rijksdienst IJsselmeerpolders: beide diensten zijn alleen in het leven geroepen om die ene,
Dat neemt niet weg dat ook in déze organisaties
grote, unieke klus, bijvoorbeeld de aanleg van de
mensen te maken kunnen krijgen met nieuwe,
Deltawerken of de drooglegging van de IJsemmer-
unieke opgaven. Denk maar aan de ontwikkeling
polders, te realiseren. Deze organisaties kunnen
van een nieuwe tv, de invoering van een nieuw
gebruik maken van managementinstrumenten als
informatiesysteem, de introductie van een nieuw
projectmanagement, projectmatig werken en de
paspoort, een reorganisatie om de winstgevend-
programmamethode.
heid substantieel te verhogen. Projectmanagement
en in bepaalde gevallen programmamanagement
zijn hierbij bruikbare hulpmiddelen.
Project-, programma- of procesmanagement | 3
Uniek heeft verschillende betekenissen
kers dat niet echt uniek meer. Maar in een organi-
In de praktijk is alles uniek. Of nog realistischer
satie waar slechts één keer in de 5 à 10 jaar een
gezegd: in de praktijk is niets uniek, want alles is
vergunning moet worden aangevraagd, vinden ze
voortdurend in beweging. Datgene wat mensen
dat wel. En degene die eens in zijn hele leven een
vinden dat er is, bestaat eigenlijk uitsluitend uit
bouwvergunning moet aanvragen, ervaart aan den
abstracties van de ‘onkenbare’ of ongrijpbare wer-
lijve dat dit een zeer unieke opgave is. Mensen in
kelijkheid. Het is dan ook een hachelijke zaak om
organisaties kunnen heel verschillend reageren op
over ‘unieke’ opgaven te spreken. Aan de andere
dit soort uitdagingen. De een ziet zoiets niet eens,
kant: bijna iedereen heeft er een soort natuurlijke
een ander weigert het te geloven, weer een ander
definitie van.
verzet zich ertegen en nog weer iemand anders is
blij dat er eindelijk iets nieuws gaat gebeuren.
‘Uniek’ omschreven
‘Waarvan geen tweede exemplaar bestaat’. Syno-
Het uniek-zijn van een opgave is op zich nog niet
niem: ‘enig’ (Van Dale, Groot Woordenboek der
voldoende reden om haar als een project of pro-
Nederlandse taal). Voortbordurend op deze beteke-
gramma aan te gaan pakken. Men moet het ook
nis, komen de volgende toevoegingen naar voren:
nog willen: een medewerker, leidinggevende,
‘nog nooit eerder gedaan’, ‘nog niet eerder op die
bestuurder of wie dan ook binnen de organisatie
wijze gedaan’, ‘nog nooit vertoond’, ‘nieuw’.
moet er expliciet voor kiezen dat deze unieke, complexe opgave de moeite waard is om als project of
Uniek is om te beginnen enig in zijn soort. Een
programma aan te pakken in plaats van al improvi-
ander, er nauw mee verwant begrip is tijdelijk in
serend of routinematig.
de betekenis van ‘slechts enige tijd durend’, ‘niet
blijvend’. Waar sprake is van unieke opgaven, komt
Unieke opgaven zijn op verschillende manieren te
nog een derde begrip op: eenmalig. In dit germa-
typeren
nisme komt een ander kenmerk van deze opgaven
Mensen werken in een ‘moderne’ of in een ‘traditi-
naar voren: een unieke opgave is ook uniek omdat
onele’ organisatie, in een organisatie die permanent
zij maar één keer zal worden uitgevoerd en daarna
met nieuwe, unieke opgaven te maken heeft of in
nooit meer, zeker niet precies op die wijze. Niet
een die er slechts bij hoge uitzondering mee wordt
omdat het de eerste keer niet goed was, maar
geconfronteerd. Waar ze ook werken, de vragen
gewoon omdat het een volgende keer weer anders
waarmee ze te maken krijgen om met beperkte
moet. Het eenmalige, tijdelijke, enige kan betrek-
middelen een nieuwe uitdaging op een beheerste,
king hebben op de werkzaamheden, op de uitkom-
resultaat- óf doelgerichte wijze aan te pakken, zijn
sten ervan en op de betrokkenen, en zeker niet
vaak dezelfde: Wat en waarom? Hoe? Met wie?
alleen op het ogenblik waarop. Want elk ogenblik
Kunnen we dat wel? Willen we dat eigenlijk wel?
is uniek.
Gegeven de antwoorden op voorgaande vragen,
zijn deze opgaven vervolgens met behulp van
Natuurlijk is ‘uniek’ ook een subjectief begrip. Wat
enkele dichotomieën te typeren. Een dergelijke
voor de een uniek is, hoeft dat helemaal niet te
typering kan dienstig zijn om te bepalen wie het
zijn voor een ander. Als een organisatie honderden
beste in staat is om leiding te geven aan degenen
vergunningen per jaar afgeeft, vinden de medewer-
die deze opgave gaan uitvoeren.
4 | Project-, programma- of procesmanagement
Het typeren van een unieke opgave is ook zinvol
goede risicoanalyse erop uit te kunnen voeren. Met
om haar effectief te bemensen, om de meest pas-
behulp van vier tweepolige assen (zie figuur 1) is
sende methode ervoor te bepalen, om de juiste
zo’n 80% van de unieke opgaven te typeren.
interventiemethoden erbij in te zetten en om een
OPDRACHTGEVER
Veel partijen
OPDRACHT
Vaag
OMGEVING
Turbulent
ORGANISATIE
...
Incompetent
Eén persoon
Concreet
Stabiel
Competent
...
...
– Met deze dimensies moet 80% van de opdrachten zijn te typeren
– Voor de overige 20% zijn wel 16 andere dimensies nodig
Figuur 1. Vier dichotomieën van unieke opgaven
Tussen een adequaat en een inadequaat opdracht-
tie. En wel over dat deel dat past bij hun eigen doe-
geverschap, c.q. één persoon of veel partijen
len. Geen van allen is echter in staat om de unieke
De opdrachtgeverfunctie is adequaat ingevuld
opgave af te dwingen. Veelal leidt een en ander
wanneer die aan één persoon met de juiste taken,
tot langslepende onderhandelingen in plaats van
verantwoordelijkheden en bevoegdheden is toe­
tot adequate samenwerking. Bij sommige unieke
gewezen. Deze ene persoon dient te beschikken
opgaven is zelfs onbekend wie opdrachtgever is.
over de voor de unieke opgaven benodigde macht,
middelen en motivatie. Hij is in staat en bereid
Tussen een concrete en een vage opgave
om de unieke opgave af te dwingen. Bovendien
Bij een concrete opgave gaat het om bekende
beschikt hij over de benodigde competenties: ken-
problemen, doelen of resultaten. De uitkomst van
nis, vaardigheden en houding.
de concrete unieke opgave is dan ook eenduidig
Wanneer de opdrachtgeverfunctie echter is inge-
gespecificeerd, afgebakend, haalbaar en maakbaar.
vuld door een aantal vertegenwoordigers van min
De risico’s van een concrete unieke opgave zijn
of meer autonome partijen, is er sprake van inade-
bekend en geaccepteerd en de opgave is uitvoer-
quaat opdrachtgeverschap. In een dergelijke situa-
baar en goed te managen. Van een vage unieke
tie beschikken de partijen elk afzonderlijk over een
opgave zijn de problemen, doelen of oplossings-
deel van de benodigde macht, middelen en motiva-
richtingen onbekend.
Project-, programma- of procesmanagement | 5
Ook is een dergelijke opgave vaak veel (politiek)
opgave heerst er tussen de betrokken medewer-
gevoeliger omdat ze extra risico’s met zich mee
kers een grote spraakverwarring over de centrale
kan brengen. Deze risico’s bestaan ten gevolge van
doelen, begrippen en thema’s. De medewerkers
de onbekendheid van toe te passen technieken of
hebben weinig ervaring in samenwerken (en veel
oplossingsmogelijkheden; een onbekende techni-
in onderhandelen). Kennis en vaardigheden om
sche haalbaarheid.
unieke opgaven adequaat aan te pakken ontbreekt.
Tenslotte zijn unieke opgaven vaak vaag vanwege
Er is weinig gevoel voor urgentie, weinig binding
hun zeer complexe en historierijke karakter met
met de opgave, veel competentiestrijd en weinig
betrekking tot de in te zetten disciplines en betrok-
bereidheid om met elkaar mee te denken.
ken partijen.
Werken: tussen improvisatie en routine
Tussen een stabiele en een turbulente omgeving
Werk kan op veel manieren worden aangepakt. De
In een stabiele omgeving treden per tijdeenheid
uiterste vormen van werken zijn improviseren en
relatief weinig veranderingen op. En de eventuele
routinematig werken. Projectmatig werken en pro-
veranderingen zijn goed voorspelbaar. Daarnaast
grammamanagement zijn tussenvormen (zie figuur
zijn in een stabiele omgeving de grenzen van de
2). Afhankelijk van de aard van het vraagstuk, van
opgave met die omgeving eenduidig te beschrijven
de situatie en van de voorkeuren van de medewer-
en bestaat er een groot draagvlak voor de opgave.
kers die het werk moeten uitvoeren, kunnen de
Bij een turbulente omgeving is vaak onbekend
kenmerken van de verschillende werkvormen posi-
waaruit die bestaat en welke ontwikkelingen zich
tief of negatief worden gewaardeerd.
daarin afspelen. Uit de turbulente omgeving gaan
onverwachts partijen meedoen en andere haken
even plotseling af. In een turbulente omgeving ontstaan en vergaan coalities tussen stakeholders en
zijn de financieringsbronnen nog niet bekend.
Tenslotte is in een turbulente omgeving onbekend
en onvoorspelbaar of en zo ja wat het draagvlak
voor de opgave is.
‘In de praktijk is alles uniek. Of
nog realistischer gezegd: in de
praktijk is niets uniek, want alles
is voortdurend in beweging.‘
Tussen een competente en een incompetente
organisatie van de opgave
Een competente organisatie voor een unieke
Ons gedrag is tegelijk actief en reactief
opgave bestaat uit medewerkers die weten hoe
Ons gedrag is actief, gepland, bewust en wordt
zij een dergelijke opgave moeten aanpakken; zij
aangedreven door onze intenties: onze plannen
mogen, kunnen en willen dat ook. Deze mede-
voor de toekomst. En tegelijkertijd is ons gedrag
werkers zijn bovendien inhoudelijk deskundig,
reactief, ongepland, onbewust en wordt het vooral
competent en bereid tot samenwerken. Daarnaast
aangedreven door de directe omstandigheden:
hebben zij gevoel voor de urgentie en het belang
door de situatie waarin we ons op dat moment
van de unieke opgave en willen zij die laten slagen.
bevinden (B. Tiggelaar, in Doen!).
Bij een incompetente organisatie voor een unieke
6 | Project-, programma- of procesmanagement
Project-, programma- of procesmanagement | 7
Improvisatie: het is klaar als het tijd is
Er zijn ook wel situaties waarin het resultaat en de
De improvisatieaanpak is het duidelijkst te omschrij-
daartoe uit te voeren werkzaamheden wel zouden
ven met de termen ‘beweging’, ‘inspanning’, ‘bezig
zijn te bedenken maar waarin de uitvoerenden
zijn’ en ‘trial and error’. Als een opgave improvise-
het niet willen weten: “We zien wel waar we uit-
rend wordt aangepakt, kunnen begin en einde van
komen.” En ten slotte zijn er situaties denkbaar
de werkzaamheden eenvoudig worden aangeduid:
waarin je zo weinig invloed kunt uitoefenen op het
“Het begint als het is begonnen en het is klaar als
te behalen resultaat en op de daartoe benodigde
het er is.” Op de vraag wanneer iets klaar is, kan de
werkzaamheden dat je alleen maar kunt improvise-
improviserende werker antwoorden: “Het is klaar
ren. Voorbeelden van dit soort situaties zijn orga-
als het tijd is.”
nisatieontwikkeling, mentaliteitsverandering, verkoopbevordering en gedragsbeïnvloeding.
‘Natuurlijk is ‘uniek’ ook een
subjectief begrip. Wat voor de
een uniek is, hoeft dat helemaal
niet te zijn voor een ander.’
Improviserend werken ligt het meest voor de hand
als er voor een nieuwe klant onder volstrekt onbekende omstandigheden en met nog niet bekende
middelen iets volstrekt nieuws moet worden
gedaan. Anders gezegd: improvisatie is geschikt
voor vraagstukken waarbij het resultaat (het product of de dienst) en/of het proces (de weg waarlangs) voor degenen die ermee zijn belast, onvoorspelbaar zijn. Improvisatie is zinvol en vaak ook
Als er improviserend wordt gewerkt, is het niet of
onvermijdelijk als je het resultaat niet kunt, mag of
nauwelijks mogelijk om uitspraken te doen over het
wilt kennen.
resultaat dat aan het eind van de inspanning moet
of zal zijn behaald. Net zo moeilijk is het om te voorspellen welke werkzaamheden daarvoor nodig zijn.
Als je onbekende storingen verhelpt, echte problemen compleet oplost, artistiek werk creëert, brandjes blust, adviseert, onderhandelt, onderzoekt,
verkoopt of uitvindingen doet, is de uitkomst - per
definitie - niet bekend. Evenmin de werkzaamheden die nodig zijn.
8 | Project-, programma- of procesmanagement
IMPROVISATIE
– Ad hoc
– Improvisatieproces
– Niet te managen
– Onzeker
– Vaag
– Nieuw
– ...
PROJECT/
PROGRAMMA
– Gepland
– Plan proces
– Te manageren
– Riskant
– Uniek
– Eenmalig
– ...
ROUTINE
– Geregeld
– Routineproces
– Managet zichzelf
– Zeker
– Duidelijk
– Bekend
– ...
TOENEMENDE VOORSPELBAARHEID VAN:
– de resultaten/uitkomsten
– de weg/het proces/de inspanningen
Figuur 2. Er zijn drie manieren van werken
Het is belangrijk dat de betrokkenen onderken-
voorspellen, want het is niet de eerste keer dat er
nen hoe werk wordt aangepakt omdat ze de wijze
‘zoiets’ moet worden gedaan. Een routineaanpak
van besturing hierop moeten afstemmen. De
ligt het meest voor de hand wanneer een bepaald
twee werkvormen routine en improvisatie zijn te
resultaat meerdere malen moet worden bereikt
beschouwen als uitersten op een schaal. Geen van
voor gelijke klanten, onder gelijkblijvende omstan-
beide komen in de praktijk vaak in zuivere vorm
digheden en met gelijkblijvende middelen. Routi-
voor. Bovendien kan men het zich in weinig (deel)
nematig werken is in kaart te brengen met behulp
organisaties permitteren om uitsluitend improvise-
van procesbeschrijvingen. Een routineproces is dan
rend of routinematig te werken. Doorgaans komen
een geheel van bekende samenhangende activitei-
we beide varianten in een bepaalde - voor de orga-
ten, hulpmiddelen, tussenresultaten en besluiten
nisatie karakteristieke - verhouding tegen.
die zijn gericht op een bekende output. De stappen van eventuele deelprocessen dragen via deel-
Routine: de uitkomsten en de methode liggen vast
resultaten bij aan processen die het uiteindelijke
Routinematig werken heeft als voordeel dat het
resultaat opleveren (en dát resultaat alleen). Bij
efficiënt is. Efficiënt omdat men gebaande paden
een routineproces wordt deze geheel vele malen
volgt (dat wil meestal zeggen procedures, regels,
onveranderd herhaald. Daardoor wordt werk over-
voorschriften en methoden die in al dan niet elek-
draagbaar. Wat er op welke wijze moet gebeuren, is
tronische handboeken zijn vastgelegd). Daardoor
immers vastgelegd. Door met gestandaardiseerde
hoeven mensen zich niet telkens weer opnieuw op
werkmethoden en procedures te werken, wordt
de opgave voor te bereiden. Het kenmerk van rou-
het werk voorspelbaar (rechtszeker) en controleer-
tinewerk is dan ook herhaling; zowel de uitkomsten
baar (rechtsgelijk). Het herhalingselement maakt het
(het resultaat, product; de output, uitkomst) als de
bovendien makkelijk om kengetallen op te stellen.
weg waarlangs (de procedure, de aanpak) zijn te
Project-, programma- of procesmanagement | 9
Improvisatie en routine wisselen elkaar af
komt, zoeken zij de hulpmiddelen om er tóch uit
Er bestaat een natuurlijke, volgordelijke wisselwer-
te komen. Via een projectmethode of een pro-
king tussen improvisatie- en routinewerk. Dat geldt
grammamethode kunnen zij dan nieuwe routines
zowel op individueel als op groeps- en organisatie-
ontwikkelen en implementeren. In figuur 3 staan
niveau. Zo beginnen mensen die worden gecon-
enkele kenmerken en voorbeelden van improvisa-
fronteerd met iets volstrekt nieuws vaak te impro-
tie en routine. Afhankelijk van de persoon en de
viseren. Als er dan steeds maar niets uitkomt en
situatie, kunnen positieve kenmerken ook negatief
de beschikbaarheid van de middelen in het gedrang
worden gewaardeerd.
KENMERKEN
VOORBEELDEN
IMPROVISATIE
ROUTINE
- uniek
- flexibel
- herhalend
- efficiënt
- innovatief
- experimenteel
- onzeker
- enerverend
- riskant
- spannend
- extra stress
- chaotisch
- generalistisch
- ontplooiend
- steeds beter
- betrouwbaar
- zeker
- rustgevend
- saai
- vervelend
- star
- systematisch
- specialiserend
- vervreemdend
- R&D-werk
- onderhandelen
- politiek werk
- advieswerk
- correctief onderhoud
- recherchewerk
- artistiek werk
- loketwerk
- formulierenwerk
- lopende-bandwerk
- controlewerk
- preventief onderhoud
- nakijken
- procedurewerk
Figuur 3. Kenmerken en voorbeelden van routine en improvisatie
10 | Project-, programma- of procesmanagement
Projecten, programma’s en processen
komt. Of omdat zij dan ergens hun uren op kun-
bestaan niet
nen boeken. Anderen verbinden aan deze keuze de
Projecten (resultaatgericht), programma’s (doelge-
consequentie dat er dus ook écht op een andere
richt) en processen (actiegericht) bestaan niet als
manier zal worden gewerkt. Die consequentie is
zodanig. Er liggen geen projecten, programma’s
voor sommigen aangenaam, terwijl zij anderen
of processen op straat, ze zijn niet tastbaar en er
tegen de borst stuit.
bestaan geen eenduidige definities voor die door
iedereen op dezelfde manier worden gebruikt. Van
Een professionele manager van een project kan
verzamelingen activiteiten die een uniek resultaat
het beheersen door een op het specifieke project
moeten opleveren of unieke doelen moeten nastre-
toegespitste mix van tijd-, geld-, kwaliteit-, informa-
ven, kunnen projecten respectievelijk programma’s
tie- en organisatiebeheersing toe te passen. Een pro-
worden ‘gemaakt’. Van een verzameling activitei-
fessionele manager van een programma bestuurt
ten die gericht is op het vinden van een haalbare
het door een op het specifieke programma toege-
en mogelijke vervolgstap, kan een proces worden
spitste mix van tempo-, haalbaarheids-, efficiëntie-,
‘gemaakt’. Het is een bewuste keuze om een hoe-
flexibiliteits-, en doelgerichtheidssturing toe te pas-
veelheid werk een project, een programma of een
sen. Wat een professionele manager van een pro-
proces te noemen. Sommigen laten het hierbij,
ces managet is net zo gevarieerd als de begrippen
werken rustig op de bestaande wijze verder, en
die zowel voor managen als voor proces bestaan.
noemen iets alleen maar een project, programma
Hoe hij dat doet is wellicht nog meer gevarieerd.
of proces omdat het daarmee een streepje voor
Er bestaan nogal wat aspecten, thema’s of aan-
heeft op andere activiteiten. Of omdat het in de
dachtspunten die geheel verschillend bij respectie-
mode is, omdat anderen het ook zo noemen. Of
velijk proces-, programma- en projectmanagement
omdat er alleen op die noemer geld beschikbaar
aan bod komen (zie figuur 4).
Aspect
Project
PROCES
PROGRAMMA
PROJECT
Tijdelijk, met een niet
te voorspellen einde
Tijdelijk, stopt zodra
mogelijk en nodig
Eindig, tevoren met
marges bepaald
Waarop gericht
(On)mogelijke
volgende stap
Vooraf bepaalde
doelen
Vooraf bepaald
resultaat
Besluitvorming
Ad hoc:
zodra mogelijk
Op bepaalde tijden,
op basis van
programmaplannen
Per fase gebaseerd op
basisdocumenten
Alleen de huidige
stap voorzien
Gepland in coherente
inspanningen
Gefaseerd in
logische stappen
Uitkomst
Afhankelijk, onzeker,
misschien, (on-)gewild
Uniek, coherent,
dynamisch, gewild
Uniek, eenmalig,
complex, gewild
Instellingen actoren
t.a.v. samenwerken
We weten (nog) niet
of we iets samen willen
We willen er samen
naar streven
We moeten het
samen maken
Tijdhorizon
Plan van aanpak
(proces)
Figuur 4. Proces-, programma- en projectmanagement verschillen op veel aspecten van elkaar
Project-, programma- of procesmanagement | 11
De projectmethode richt de energie op het
De opdrachtgever heeft de motivatie, de midde-
projectresultaat
len en de macht om het resultaat te laten realise-
Een project is een uniek complex van werkzaam-
ren. Met andere woorden: de opdrachtgever zorgt
heden die zijn gericht op een vooraf met elkaar
ervoor dat het resultaat kan worden gerealiseerd.
overeengekomen uniek resultaat dat met beperkte
De projectleider hoeft is niet de probleemhebber.
middelen moet worden gerealiseerd. In deze defi-
Of het project een succes wordt, hangt in belang-
nitie zitten twee kernbegrippen die beide geheel of
rijke mate af van de wijze waarop projectmanager
gedeeltelijk nieuw en uniek moeten zijn: resultaat
en opdrachtgever (en de hele ‘wereld’ die zij ver-
en werkzaamheden. Het belangrijkst is het resul-
tegenwoordigen) met elkaar en met alle andere
taat dat moet worden bereikt. Het werk dat daar-
betrokkenen (belanghebbenden, belangstellenden,
voor noodzakelijk is, komt op de tweede plaats. Dat
gebruikers, financiers, andere opdrachtgevende
ligt voor de hand, want als het beoogde resultaat
instanties, sponsors, stuurgroepen, projectteamle-
niet helder is, is het nogal zinloos om veel tijd en
den, etc.) samenwerken en communiceren. Fase-
energie te besteden om de werkzaamheden op
ren, beheersen en beslissen - de drie processen
een rij te krijgen, laat staan om er alvast aan te -
van de projectmethode - helpen daarbij.
laten - beginnen.
De programmamethode bundelt de energie
De projectmethode bestaat uit drie met elkaar ver-
doelgericht
weven processen: faseren, beheersen en beslis-
Een programma is een uniek complex van inspan-
sen. Elk proces staat in het teken van het steeds
ningen (waaronder projecten) dat met beperkte
helderder krijgen van het eindresultaat (energie
middelen doelgericht moet worden uitgevoerd. Het
richten en bundelen!) en het bevorderen en ver-
begrip ‘uniek’ is eerder al toegelicht. De andere
gemakkelijken van de samenwerking tussen de
kernbegrippen uit de definitie zijn inspanningen
verschillende betrokkenen (eenduidigheid, heldere
en doelgericht. ‘Inspanningen’, ‘werkzaamheden’,
rollen, spelregels en zorgvuldige besluitvorming).
‘inhoudelijke activiteiten’ en ‘de weg waarlangs’
zijn hier synoniemen van elkaar. De inspanningen
De projectmethode begint met het zo eenduidig
die in een programma thuis kunnen
mogelijk boven water krijgen van het te bereiken
horen, bestaan uit zowel routines als improvisa-
resultaat, van het waarom (de na te streven doelen
ties als projecten. Vaak is het aandeel projecten in
of de op te lossen problemen), van het wat (het te
het opbouwstadium laag, groeit dat aandeel in het
bereiken resultaat of dat wat klaar moet zijn als het
effectueringstadium en neemt het weer af in het
klaar is) en van het wat niet (de afbakening en de
afbouwstadium. Improvisaties zijn er vooral in het
relevante grenzen) van het project.
opbouwstadium, en routines komen dominant ter
beschikking in het effectueringstadium en in het
Daarbij worden altijd minstens twee belangrijke
afbouwstadium.
rollen onderscheiden: de opdrachtgever en de
opdrachtnemer (die hier vaak ‘projectleider’ wordt
Het verschil tussen programma’s en projecten is
genoemd). In het ideale geval is de opdrachtgever
meer dan een kwestie van kwantiteit, doorlooptijd
de ‘probleemhebber’: hij wil of moet het resultaat
en omvang. Waar een project zich richt op de rea-
hebben omdat hij iets wil bereiken of omdat hij wil
lisatie van één vooraf overeengekomen resultaat,
dat een bepaald probleem wordt opgelost.
richt een programma zich op het nastreven van
meerdere, soms onderling zelfs strijdige doelen.
12 | Project-, programma- of procesmanagement
Dit betekent dat het managen van projecten iets
Bij projecten en programma’s komt het begrip pro-
fundamenteel anders is dan het managen van pro-
ces ook vaak voor. Daar heeft het dan, afhankelijk
gramma’s. Maar er zijn ook overeenkomsten: zowel
van degene die het gebruikt, óf een van de hiervoor
projecten als programma’s concentreren zich op
gegeven betekenissen (plan van aanpak dan wel
het richten en bundelen van de energie van betrok-
interacties) óf het betekent een natuurlijke gang
kenen en op het zo helder mogelijk omschrijven van
van zaken waar niemand een beslissende invloed
de (verschillende!) rollen en spelregels.
op kan uitoefenen óf de combinatie van informatieen organisatiebeheersing (van projecten). En som-
Bovendien maken wordt bij beide gebruikgemaakt
migen spreken bij unieke opgaven van een proces
van (weliswaar verschillende) plannings- en voort-
waarmee ze het traject bedoelen dat aan een pro-
gangsbewakingsinstrumenten en dwingen beide
ject of programma voorafgaat. Een traject met een
tot zorgvuldige besluitvormingsprocedures. Maar
nogal onderzoeks- en onderhandelingskarakter. En
misschien wel het belangrijkste: beide gaan ervan
...in sommige gevallen is het begrip proces (en pro-
uit dat de opdrachtgever de fundamentele keuze
cesmanagement) zo ongedefinieerd dat betrokke-
heeft gemaakt om de set werkzaamheden - of ze
nen zelf ook niet weten wat zij ermee bedoelen.
nu uitmonden in een concreet resultaat of in nagestreefde doelen - te laten beheersen en dus te
Van het begrip management komen bij proces-
laten managen.
management ook nogal wat variëteiten voor. Voor
sommigen gaat het bij het managen van een
De programmamethode bestaat uit drie nauw met
proces om plan, do, check en action. Anderen
elkaar verweven processen: programmeren, (be)
verstaan planning en control eronder. En dan zijn
sturen en autoriseren. Elk van deze processen staat
er ook deskundigen die er o.a. faciliteren, coachen,
in het teken van het behalen van vooraf overeenge-
inspireren, motiveren, straffen en belonen onder
komen effecten (beoogde doelen) en het bevorde-
verstaan. Er bestaat weliswaar weinig consensus
ren van de samenwerking tussen betrokkenen.
over de begrippen proces en (proces)management,
maar enkele min of meer breed geaccepteerde
Procesmanagement; een contradictio in terminis?
elementen, kernactiviteiten en aspecten zijn er wel
Een algemeen geaccepteerde definitie van proces
van te geven.
is moeilijk zoniet onmogelijk te geven. Dit omdat het
begrip proces in diverse domeinen een sterke maar
Zo staat in bijna elk artikel en boek over proces-
onvergelijkbare betekenis heeft. Zo betekent proces
management het onderscheid tussen inhoud en
in het technische domein zoiets als een precies voor-
proces centraal. Inhoud is dan alles wat te maken
geschreven werkwijze, procedure of stappenplan.
heeft met het object en met de ervan van belang
Daarbij is bijvoorbeeld te denken aan een proces
zijnde elementen en aspecten. Proces is dan alles
voor de productie van auto’s, benzine, polissen, pc’s
wat te maken heeft met het (samen) werken van
en paspoorten. Bij business process redesign zijn
de verschillende partijen en de actoren die deze
dit type processen vaak het object. In het domein
partijen vertegenwoordigen; dus met de interactie.
van de psychologie betekent proces de menselijke
Openheid, veiligheid, voortgang en inhoud zijn ele-
interactie als zodanig: van samenwerken tot en met
menten die min of meer algemeen aanvaard deel
vechten. Ze hebben het dan bijvoorbeeld over onder-
uitmaken van procesmanagement. Openheid of
handelings-, besluitvormings-, ontwikkelings-, leer-,
vertrouwen is de basis bij procesmanagement om
veranderings-, en verbeteringsprocessen.
partijen tot samenwerking te krijgen.
Project-, programma- of procesmanagement | 13
14 | Project-, programma- of procesmanagement
Zonder dit element gaan partijen met elkaar te
Kernactiviteiten van de procesmethode
snel op de vuist of willen ze niets met elkaar te
Kernactiviteiten van procesmanagement waarover
maken hebben. Veiligheid is nodig om te voorko-
brede consensus bestaat, zijn oriënteren, vormge-
men dat partijen essentiële zaken achter houden
ven en begeleiden (zie figuur 5). Deze kernactivitei-
uit angst dat de andere partijen er misbruik van
ten worden itererend en, afwisselend divergerend
maken of ze uit laten lekken. Zonder voortgang in
en convergerend, uitgevoerd.
een proces houdt het snel op. Zichtbare voortgang
geeft betrokkenen weer energie om er mee door
te gaan. Inhoud, datgene (het object) waarover de
beoogde samenwerking gaat, moet voor elk wat
wils bevatten.
Oriënteren
Begeleiden
Vormgeven
Vormgeven
Oriënteren
Begeleiden
Begeleiden
Vormgeven
Oriënteren
INTERACTIE
INHOUD
HAALBARE
& GEDRAGEN
FIT
Figuur 5. Kernactiviteiten van de procesmethode
Project-, programma- of procesmanagement | 15
Oriënteren
meen geaccepteerd, goed onderbouwd en gedocu-
Oriënteren gaat over het vinden van een antwoord
menteerd besluit over het wel of niet starten van het
op de kernvraag: Waarom is een procesaanpak
vervolgproces met de bijbehorende setting.
nodig? Of met andere woorden: Waarom is een
andere aanpak of methode zoals improviseren,
Begeleiden
onderhandelen of de project- of programmame-
Begeleiden zoekt een antwoord op de kernvraag:
thode niet effectief? Het zoeken van een antwoord
Hoe blijven het gekozen vervolgproces en de geko-
vergt nogal wat onderzoek. Onderzoek naar bij-
zen setting succesvol? Begeleiden houdt ook in
voorbeeld de belangen van de verschillende (moge-
ervoor zorgen dat er gebeurt wat is overeengeko-
lijke) partijen. De voorkeuren van partijen voor een
men; dat derhalve het vervolgproces verloopt bin-
bepaalde aanpak.
nen de gekozen setting. Tenslotte gaat begeleiden
ook over de zorg voor een algemeen geaccepteerd,
De personen die betrokken willen en moeten wor-
goed onderbouwd en gedocumenteerd besluit
den en hun wil om er iets van te maken. Maar ook
als einde van de lopende processtap en als start
onderzoek naar de beelden die mensen en partijen
van de volgende. Dit besluit betreft dan een door
van zichzelf en van elkaar hebben. En tenslotte
betrokkenen haalbaar geachte ‘fit’: een passend
vergt deze kernactiviteit ook onderzoek naar (waar-
geheel van inhoud en interactie.
schijnlijke) spontane ontwikkelingen die van invloed
kunnen zijn op het object en de samenwerking. Een
Aspecten bij procesmanagement
belangrijke stap van de kernactiviteit oriënteren is
Aspecten die van belang zijn bij procesmanage-
het vormen van een algemeen geaccepteerd, goed
ment zijn er vele; zo noemen sommigen (De Bruin
onderbouwd en gedocumenteerd besluit over het
e.a; Bekkering, T., H. Glas, D. Klaassen en J. Walter,
wel of niet starten van het vervolgproces.
Management van processen, Het Spectrum, 2001
e.a.) de 7T’s als belangrijke aspecten van proces-
Vormgeven
management.
Vormgeven gaat over het vinden van een antwoord
op de kernvraag: Welke procesaanpak heeft de
Deze, allemaal met de letter T beginnende aspec-
meeste kans op succes; moet het een aanpak zijn
ten, zijn:
die haaks staat op de tot nu toe gangbare of een die
-- thema (waar gaat het hier over? en waar niet?)
helemaal in lijn ligt met de nu gebruikelijke aanpak
-- timing (waarom nu? en niet straks of nooit?)
of een aanpak ergens tussen deze twee in? Moet
-- tempo (hoeveel vaart moeten en kunnen we
de aanpak bijvoorbeeld meer op samenwerking dan
maken? en lopen we niet te hard van stapel?)
op onderhandelen gericht zijn. Vormgeven vereist
-- toegang (wie mogen en wie moeten er mee
voortdurende aandacht voor maakbaarheid en haalbaarheid. Vormgeven bevat ook het ontwerpen van
een nieuwe, haalbare en maakbare, setting (raam-
doen? en wie niet?)
-- toneel (welke setting is wenselijk en mogelijk?
en welke niet?)
werk, opzet, samenwerkingsverband) waarin een
-- toon (hoe gaan we met elkaar om? en hoe niet?)
mogelijke vervolgstap plaats kan vinden. Deze
-- tol (welke prijs/toegangsprijs is haalbaar en
setting moet zodanig zijn dat ze bijdraagt aan het
oplossen van (een deel van) de knelpunten. Diverse
voorstellen en eventuele bijstellingen voor mogelijke
settings, leiden als alles goed gaat, tot een alge-
16 | Project-, programma- of procesmanagement
betaalbaar? en welke niet?).
Door anderen zijn daar nog twee T’s aan toegevoegd:
Multiprojectmanagement is het besturen van een
-- tijdgeest (past het wel of niet in de huidige wijze
(groot) aantal projecten tegelijkertijd, zonder - rele-
van denken en doen?)
vante, als zodanig te managen - samenhang, die
-- toeval (kan een toevallige gebeurtenis of situatie
door één capaciteitsbron worden uitgevoerd.
wel of niet gunstig uitwerken?).
Deze (en andere) aspecten behoren tot het aan-
Het enige belangrijke dat deze projecten gemeen-
dachtsveld van betrokkenen in het algemeen en tot
schappelijk hebben is dat de gelijktijdige uitvoering
dat van de procesmanager (ook wel procesarchi-
door een en dezelfde capaciteitsbron (afdeling,
tect, procesbegeleider, procesconsultant of regis-
bedrijf, organisatie, vestiging, unit, netwerk) spe-
seur genoemd) in het bijzonder.
cifieke eisen stelt aan het management van deze
bron. Multiprojectmanagement is dan ook heel
Multiprojectmanagement: het managen van vele
wat anders dan programmamanagement. Het gaat
projecten tegelijk
immers niet om het ‘doelgericht managen’ van de
Sommige (deel)organisaties zijn speciaal opgesteld
‘inhoudelijke samenhang’ die zo karakteristiek is
en ingericht voor de uitvoering van projecten of
voor programmamanagement, maar om het ‘op de
programma’s. Zij ontlenen er hun bestaansrecht
continuïteit van de capaciteitsbron gericht managen’
aan. In deze organisaties werken veel mensen
van allerlei ‘afzonderlijke projecten’. Bij dit capaci-
een groot deel van hun tijd aan het verwerven en
teits-brongericht multiprojectmanagement is de
uitvoeren van unieke opgaven. Voorbeelden zijn:
continuïteit van de bron afhankelijk van de vraag of
architectenbureaus,
aanne-
er tijdig en in voldoende mate projecten worden bin-
mers, onderzoeksinstituten en -bureaus, externe
nengehaald of verkregen. Multiprojectmanagement
en interne advies- en automatiseringsbureaus, en
heet ook wel Enterprise Project Management.
ingenieursbureaus,
beleidsafdelingen. Deze organisatie komen voor
in twee extreme vormen, met vele tussenvormen.
De centrale processen van multiprojectmanage-
Aan de ene kant heb je organisaties die zijn inge-
ment in een organisatie zijn: projectverwerving en
richt om slechts één keer een unieke opgave uit te
-acceptatie, allocatie en prioriteitsstelling, en uitvoe-
voeren, en aan de andere kant heb je organisaties
ring en capaciteitsbeheer (zie figuur 6).
die niets anders doen dan unieke opgaven vervullen maar dan wel veel tegelijkertijd. Daartussenin
zitten bijvoorbeeld organisaties die naast unieke
opgaven ook andere werkzaamheden uitvoeren.
Mensen in deze organisaties hebben relatief meer
dan anderen te maken met het managen van
unieke opgaven.
Voor het management van organisaties die belast
zijn met een groot aantal projecten tegelijkertijd, is
een speciaal hulpmiddel ontwikkeld: multiprojectmanagement. Het management van organisaties die
zijn ingericht om slechts één keer een unieke opgave
te vervullen, kan voldoende uit de voeten met projectmanagement of programmamanagement.
Project-, programma- of procesmanagement | 17
VERWERVING
- Acquisitie
- Opdrachten
- Aanvragen
- Contracten
- ...
ACCEPTATIE
- Doel/strategie
- Rendement
- Relevantie
- ...
ALLOCATIE
PLANNING
- Uitvoerbaarheid
(technisch/inhoudelijk)
- Beschikbare (mensen)
middelen
- Nu of later
- Zelf of (met/door) derden
- ...
- Wat (welke projecten)
- Wie (mensen/middelen)
- Wanneer
- ...
UITVOERING
- Gebruik
- Verbruik
- ...
PROJECTRESULTATEN
BEWAKING
- Stand van zaken
- Bijsturingsadviezen
- ...
Verwerving
Selectie en allocatie
Uitvoering
Figuur 6. Het besturingsmodel voor multiprojectmanagement
Hoe zorg je ervoor dat het ‘leuk’ blijft?
Als de project-, de programma- of de procesme-
Het ‘andere’ bij de aanpak van projecten, program-
thode goed worden toegepast - dat wil zeggen niet
ma’s en processen is ingrijpend in vergelijking met
als dwingend voorgeschreven procedure of dog-
de natuurlijke manier van werken. Mensen die wor-
matisch maar als hulp- en communicatiemiddel om
den geconfronteerd met een unieke, inspirerende
de samenwerking te vergemakkelijken - blijkt in de
opgave, zijn van nature geneigd om maar meteen
praktijk steeds weer dat een professionele aanpak
aan het werk te gaan - helemaal als het een opgave
een bron van genot is.
is die zij als specialist bijzonder interessant vinden.
Daar komt bij dat de meeste mensen als zij iets
Bij het begin van de werkzaamheden is een pro-
heel erg graag willen hebben niet echt zijn geïn-
fessionele project-, programma- of procesmethode
teresseerd in alle consequenties, zoals de exacte
veel minder ‘leuk’ dan ‘gewoon lekker aan het werk
prijs, de precieze specificatie, etc.
gaan’.
Desondanks blijkt het in de praktijk zeer nuttig,
bruikbaar en soms zelfs noodzakelijk te zijn om projecten, programma’s en processen professioneel
aan te pakken. Of het nu om ‘harde’, technologische
zeer ingewikkelde opgaven gaat, zoals de bouw van
een afvaloven, of om ‘zachte’, beleidsmatige opgaven, zoals een Tweede Kamer-nota schrijven.
18 | Project-, programma- of procesmanagement
Als je er eerst zorgvuldig over na moet denken welk
probleem nu precies aangepakt moet worden, om
welke doelen, om welk resultaat of om welke stap
het zal gaan, en vooral wat niet, tempert dat bij veel
mensen het enthousiasme.
Deze methoden dwingen betrokkenen om van
tevoren afspraken te maken over planningen,
taak-, bevoegdheids- en verantwoordelijkheidsver­
delingen, etc. Allemaal dingen die veel minder
prettig zijn dan ‘gewoon lekker aan het werk gaan’.
Maar gaande de opgave verdient deze investering
zich vrijwel altijd terug. Terwijl ‘gewoon lekker aan
het werk gaan’ hoe meer het erop aankomt steeds
minder leuk wordt - want “Iedereen wil blijkbaar
wat anders”, “Er zit toch niemand op te wachten”
en “Niemand weet wat hij nu moet doen” - en uiteindelijk meestal niet veel meer oplevert dan weer
een nieuwe frustratie (“Zie je wel, bij ons lukt nooit
iets”), wordt het bij een professionele projectme-
‘Een professionele manager
van een project kan het
beheersen door een op het
specifieke project toegespitste
mix van tijd-, geld-, kwaliteit-,
informatie- en organisatiebeheersing toe te passen.’
thode of programmamethode steeds leuker. Soms
omdat er al snel wordt besloten om maar helemaal
niets te doen, soms omdat plotseling blijkt dat de
resultaten of de doelen steeds duidelijker worden
en steeds dichterbij komen.
Project-, programma- of procesmanagement | 19
Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands organisatieadviesbureau dat al ruim 50 jaar resultaatgericht adviseert en management­
functies vervult. Kerncompetenties van Twynstra Gudde zijn projecten programmamanagement, veranderkunde, organisatiekunde en
S0249
samenwerkingskunde.
Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op:
Rudy Kor
[email protected]
Twynstra Gudde
Amersfoort
Stationsplein 1
Postbus 907
3800 AX Amersfoort
033 - 467 77 77
Den Haag
Herengracht 9
2511 EG Den Haag
070 - 304 74 20
www.twynstragudde.nl
Ingeschreven in het
kwaliteitsregister
organisatieadvies
Member of the
Cordence Worldwide
Partnership