Innovatie - Open Universiteit

Innovatie: een goed begin is meer dan het
halve werk
Onderzoek naar de impact van de VOORT innovatiemethode
Herman van den Bosch
Hoogleraar Management Educatie
Open Universiteit
1
Inhoud
1
2
3
4
5
6
2
Inleiding: de ‘ideation’ fase van innovatie ......................................................................... 3
De VOORT innovatiemethode en de ‘ideation’ fase ......................................................... 7
De VOORT innovatiemethode in de praktijk .................................................................. 13
De fase van ‘new product development’ ........................................................................ 19
De grenzen van de stuurbaarheid van innovatie ............................................................ 23
Conclusie....................................................................................................................... 27
1
Inleiding: de ‘ideation’ fase van innovatie
Innovatie is ‘hot’, al is dat nog pas korte tijd. De basis voor denken over innovatie geruime
tijd geleden gelegd door Schumpeter (1939). Hij betoogde dat bedrijven er verstandiger aan
doen om te concurreren met innovatieve producten dan op basis van hun prijs. Ook andere
nog steeds actuele denkbeelden over innovatie, namelijk dat innovatie bestaat uit creatieve
destructie en dat de beste innovaties het resultaat zijn van combineren van bestaande
ideeën, zijn afkomstig van Schumpeter.
Innovaties kunnen het gevolg zijn van ideeën van werknemers, klanten, leveranciers of
adviseurs. Deze ideeën kunnen spontaan opwellen of worden opgewekt tijdens speciaal
daarvoor ingerichte sessies (Boeddrich, 2004). Maar voor zo’n idee uitmondt in een te
vermarkten product of dienst kunnen er nog vele jaren van onderzoek nodig zijn. Soms
blijven ideeën ook liggen en pas tientallen later wordt duidelijk hoe ze gebruikt kunnen
worden. In het geval van de stoommachine duurde dat meer dan een halve eeuw.
De publicaties over innovatie kunnen in grote lijnen worden verdeeld in twee groepen:
normatief versus empirisch getinte studies.
‘Normatief’ getinte bedrijfskundige publicaties gaan in op modelmatige benaderingen, zoals
het stage-gate model van Cooper1: Uitgangspunt is dat het succes en de ontwikkeling van
nieuwe producten of diensten afhangen van systematisch onderscheiden en consequent
volgen van een aantal fasen. Om dit proces zo veel mogelijk gestructureerd te laten verlopen
wordt vaak het stage-gate model gebruikt (Tidd & Bessant, 2013; Grönlund, Rönnberg
Sjödin, & Frishammar, 2010; Cooper, 2008).
Het stage-gate model is een conceptueel en operationeel systeem voor het managen van de
ontwikkeling van een nieuw product (Cooper, 2008). Hierbij wordt ervan uitgegaan dat
productinnovatie een proces is dat, net als andere processen, gemanaged kan worden
(Cooper, 1990). Bij de ‘gate’ tussen de verschillende ‘stages’ wordt een Go/No-go beslissing
genomen (Cooper, 1988; Hüsig & Kohn, 2003; Kim & Wilemon, 2002). Zie afbeelding 1.
Afbeelding 1: Het stage-gate model
Verschillende auteurs (Tidd & Bessant, 2013; Sethi & Iqbal, 2008; Ajamian & Koen, 2002;
Herstatt & Verworn, 2001) wijzen erop dat het traditionele stage-gate model vooral geschikt
is voor incrementele innovaties. Koen, et al. (2002) pleiten voor een meer iteratieve
overgang tussen de afzonderlijke fasen. In ieder geval zijn er, onafhankelijk van de gekozen
1
Met dank aan Erik Vastenburg voor de selectie van de literatuur over het stage-gate model
3
aanpak, altijd momenten in het innovatieproces waarop besloten moet worden of een idee
verder uitgewerkt dan wel (voorlopig) geparkeerd wordt.
Er is een groot aantal van varianten op het stage-gate model in omloop, variërend van 3 – 13
fasen. In essentie is er sprake van de opeenvolging van ‘uitvinding’, ‘ontwikkeling’, ‘testen’ en
‘vermarkten’.
‘Empirisch’ getinte bedrijfskundige publicaties zijn gebaseerd op de analyse van de
ontwikkeling van producten en diensten in de praktijk. Een van de meest bekende
voorbeelden is het Minnesota Innovation Research Program (MIRP) onder leiding van
Andrew van de Ven (2008). In de periode 1983 – 1993 zijn meerjarige longitudinale
veldstudies uitgevoerd in 14 verschillende arbeidsorganisaties. Het verloop van
innovatieprocessen in die organisaties is gedetailleerd beschreven. Achteraf zijn deze
processen geduid en is vast komen te staan dat er nauwelijks lineaire verbanden zijn te
vinden tussen kenmerken van het innovatieproces en het behaalde resultaat. Wel is
vastgesteld dat een beperkt aantal variabelen invloed uitoefent op het feitelijke verloop van
een innovatieproces. Deze variabelen zijn achteraf ook te traceren. Voorspellen hoe de
interactie tussen deze variabelen zal verlopen en waartoe deze leidt, is nagenoeg
onmogelijk. Het patroon dat hieruit resulteert is noch regelmatig, noch willekeurig, maar in
het verlengde van het complexiteitsdenken ‘chaotisch’ (Fonseca, 2002). Fasen kunnen hierin
nauwelijks worden ontdekt, wel een aantal gemeenschappelijke kenmerken.
Beide benaderingen sluiten elkaar niet uit. De ‘normatieve’ benadering kan in de eerste
plaats gezien worden als een verzameling richtlijnen over aanpak en sturing van een proces.
De chaos die Van de Ven waarneemt kan het gevolg is van een gemis aan ‘sturing’. In alle
cases die Van de Ven beschrijft, opereren weliswaar ‘innovation managers’, maar Van de
Ven merkt op dat deze vaak specifieke kennis van innovatie missen.
Aangenomen wordt dat de cases die Van de Ven e.a. beschrijven, sterk verschillen in de
mate waarin sprake was van een planmatige aanpak en in het op de juiste wijze toepassen
van beschikbare modellen daarvoor. Ik acht het aannemelijk dat bij een planmatige aanpak
een meer gefaseerd, doelmatig en effectief resultaat mogelijk is. Gelet op de vele
onverwachte interne en externe ontwikkelingen, de implicaties van veranderende
opvattingen bij het management en het niet uitkomen van optimistische verwachtingen over
de mogelijkheid tot opschalen van vindingen, is het aannemelijk om te stellen dat ook de
best geleide projecten geen voorspelbaar verloop hebben en dat succes niet bij voorbaat
gegarandeerd is (Tidd & Bessant, 2013; Huizingh, 2011).
De grote vraag is dus welke vorm van ‘sturing’ de beste kans op succes heeft.
Het blijkt dat van veel projecten die voortijdig worden afgebroken of waar sprake is van
product-falen, de initiële fase niet goed is gegaan (Cooper & Kleinschmidt, 1986). Zo stellen
Hüsig & Kohn (2003) dat genereren van ideeën meestal de nadruk krijgt, terwijl de selectie
van de juiste ideeën wordt verwaarloosd. Een veel voorkomende fout is dat iemand ineens
met een goed idee komt en dat vervolgens iedereen zich daar enthousiast op stort.
Overigens is het feit dat veel organisaties in het geheel niet aan innoveren toekomen, nog
veel erger.
Verschillende auteurs zijn dan ook van mening dat de grootste kansen om de effectiviteit van
het innovatieproces te vergroten, liggen in het eerste fase van het innovatieproces (e.g. Kim
& Wilemon, 2002; Backman, Börjesson, & Setterberg, 2007; Koen, et al., 2002). Deze wordt
4
doorgaans ‘fuzzy front end’ (Hüsig & Kohn, 2003) of ‘ideation’ fase genoemd. Het
beginstadium van het innovatieproces en zijn impact op de daarop volgende
productontwikkeling staat in dit onderzoek centraal.
De onderzoeksvraag is: Kan een succesvol verloop van de ‘ideation’ fase met een
daarop toegespitste methodiek worden gestuurd en welke uitwerking heeft deze
methodiek op het verdere verloop van het innovatieproces?.
Hiervoor zijn de begrippen ‘innovatie’ en ‘ontwikkeling’ enerzijds en ‘producten en ‘diensten’
anderzijds door elkaar gebruikt. We spreken meestal pas van innovatie als het om wezenlijke
vernieuwingen (incrementeel of radicaal) gaat die aanslaan op de markt. Bij ‘ontwikkeling’
kan er ook sprake zijn van het doorvoeren van kwaliteitsverbeteringen of aanpassingen. Of
er sprake is van innovatie in plaats van ontwikkeling, is vaak vooraf niet duidelijk. Bovendien
is het begrip innovatie de laatste jaren ook sterk opgerekt. Daarom wordt in het navolgende
niet veel moeite gedaan om beide begrippen uit elkaar te houden. Ook zal niet steeds
worden gesproken over de ontwikkeling van producten én diensten. De begrippen
productontwikkeling en productconcepten gaan over zowel producten als diensten.
Dit onderzoek neemt een bestaande methodiek voor de ontwikkeling van concepten voor
nieuwe producten of diensten als uitgangspunt, namelijk de VOORT innovatiemethode. De
indruk bestond dat een aanzienlijk aantal bedrijven en organisaties de ‘ideation’ fase
succesvol hebben doorlopen dankzij deze methode. Het onderzoek gaat onder meer over de
juistheid van deze indruk, waaruit een succesvol verloop bestaat, wat daarbij de kritieke
succesfactoren zijn en wat de impact van een met succes afgeronde ‘initiation’ fase is op het
verdere verloop van het innovatieproces.
Meer in detail, het onderzoek bestaat uit vier onderdelen, elk met twee specifieke
onderzoeksvragen.
De VOORT Innovatie methode getoetst
In paragraaf 2 komen de volgende twee onderzoeksvragen aan de orde:
1. Welke zijn in het licht van systematische sturing van de ‘ideation’ fase de belangrijkste
kenmerken van de VOORT innovatiemethode?
2. Geldt de VOORT innovatiemethode als een systematische aanpak van veel
voorkomende problemen tijdens de ‘ideation’ fase, die we uit de literatuur kennen?
Ervaringen van gebruikers
In paragraaf 3. komen de ervaringen van gebruikers met de VOORT innovatiemethode aan
de orde.
1. Beschouwen gebruikers deze methode als een effectieve aanpak van het genereren van
concepten voor nieuwe producten en diensten (proces)?
2. Verschaffen de concepten voor nieuwe producten en diensten de informatie die
noodzakelijk is om een besluit tot voortzetting van het innovatietraject te kunnen nemen
(resultaat)?
De impact van de ‘ideation’ fase op de fase van productontwikkeling
Uiteraard kan pas van een innovatie worden gesproken als de ontwikkelde concepten die
tijdens de ‘ideation fase ontwikkeld zijn op de markt worden gebracht. Paragraaf 4 geeft een
antwoord op de volgende vragen:
5
1. Schept een kwalitatief goed concept voor nieuwe producten of diensten voorwaarden
voor een succesvolle voortzetting van het innovatieproces?
2. Draagt een planmatige aanpak van de ‘ideation’ fase bij aan de ontwikkeling van
competenties (kennis, vaardigheden en mind-set) die een weloverwogen aanpak van het
vervolg aannemelijk maken.
De maakbaarheid van innovatie
Paragraaf 5 diept de fundamentele vraag naar de maakbaarheid van innovatie verder uit.
Hierbij gaat het om twee vragen:
1. Hoe verhoudt de visie op innovatie van deelnemers aan het onderzoek zich tot het beeld
over innovatie in de empirische innovatieliteratuur?
2. Onderscheidt het beeld dat gebruikers hebben van het innovatietraject dat start met en
voortbouwt op de VOORT innovatiemethode zich van hun visie op innovatie in het
algemeen?
Van dit onderzoek mogen geen ultieme uitspraken worden verwacht. Het hanteren van een
experimentele onderzoekdesigns is uitgesloten. In dat geval zou een reeks projecten mét
een planmatige aanpak vergeleken moeten worden met projecten zonder. In dat geval moest
het aantal projecten groot genoeg zijn en mochten er tussen deze projecten niet al te veel
verschillen bestaan. Een irrealistische veronderstelling
6
2
De VOORT innovatiemethode en de ‘ideation’ fase
Gepland en gefaseerd of niet, de goede afloop van innovatieprocessen is allerminst zeker.
Veel pogingen om een nieuw product of een nieuwe dienst te ontwikkelen worden
halverwege afgebroken en veel producten en diensten die uit dergelijke processen
voortvloeien, is na de introductie op de markt slechts een kort leven beschoren. Met deze
mislukte projecten is ongeveer 50% van alle R&D kosten gemoeid (Booz Allen & Hamilton,
1982). Vaak kan de mislukking van een project worden herleid op het verloop van de
‘ideation’ fase van het ontwikkelingsproces.
Deze fase begint op het moment dat een organisatie een (vaag) idee heeft voor een nieuw
product of besluit te gaan nadenken over zulke producten. Ze eindigt ruwweg met het besluit
om een concept voor een nieuw product verder te ontwikkelen. Maar zelfs al bij het
afbakenen van dit eerste stadium is de praktijk weerbarstig. Soms besluit men een half
voltooid concept alsnog op te pakken, soms wordt er al heel snel besloten om prototypen
van twee alternatieve producten of diensten op de markt aan te bieden en de reactie van het
publiek te peilen. Bij potentieel disruptieve innovaties is hier veel voor te zeggen. Soms
begint men pas aan een meer systematische overweging van de mogelijkheden als een
aanvankelijke intuïtieve aanpak is vastgelopen.
De VOORT innovatiemethode
Kortom, er kan veel mis gaan in de eerste fase van het innovatieproces. Gijs van Wulfen
geeft 10 verschillende voorbeelden daarvan en als er meer tegelijk optreden, gaat het goed
mis (Van Wulfen 2012). Onnodig te zeggen dat er grote behoefte is om de kans op succes
tijdens de ‘ideation fase’ te vergroten. Dit is de intentie van de VOORT innovatiemethode.
De VOORT innovatiemethode heeft betrekking op de eerste drie stappen van het
oorspronkelijke ‘stage-gate model; ‘discovery’, ‘scoping’ en ‘business case’. Het proces
vervangt twee ‘gates’; ‘ídea screen’ en ‘second screen’. Aan het einde van het proces draagt
de ontwikkelgroep het resultaat van haar werk over aan het management, dat een besluit
moet nemen over het al dan niet verder gaan met een of meer van de ontwikkelde
productconcepten (‘gate 3’).
Afbeelding 2: De innovatie expeditie
7
De VOORT innovatiemethode bestaat uit een proces dat is gestructureerd als een expeditie,
waaraan een aantal medewerkers van de organisatie deelneemt (Afbeelding 2) Hierbij
worden vijf fasen doorlopen:
 Vertrekken
 Ontdekken
 Ontwikkelen
 Reflecteren
 Terugkeren
In de fase van het Vertrekken wordt de opdracht vastgesteld. Hierbij speelt het management
een belangrijke rol. Een goede opdracht geeft richting aan de expeditie en er kunnen
randvoorwaarden worden geformuleerd. Ook groot belang is de samenstelling van het team.
In de eerste fase dringt de uitdaging door tot alle leden van het team.
Een veel gemaakte fout is dat zo’n team zich meteen daarna bezig gaat houden met het
genereren van nieuwe ideeën en er in de kortste keren muren vol hangen met ‘geeltjes’. De
afwezigheid van criteria maakt hieruit selecteren vervolgens erg lastig.
In de VOORT innovatiemethode gaan de deelnemers daarom de fase van het Ontdekken in.
Ze maken kennis met (potentiële) klanten en hun wensen omtrent nieuwe producten en
diensten. Voor veel deelnemers aan het proces is deze fase een revelatie, zeker als klanten
thuis worden opgezocht. Aan het einde van deze fase hebben de deelnemers een betere kijk
op wat kansrichtingen wordt genoemd. Ook verkennen ze wat er al op de markt aan
relevante producten wordt aangeboden en welke nieuwe technologieën hierbij bruikbaar zijn.
Met deze bagage gaan de expeditieleden het proces van Ontwikkelen in. Nu kan er
gebrainstormd worden en via een gefaseerd proces worden uiteindelijk12 ideerichtingen
gekozen en aangescherpt. De criteria die aan het begin van het proces waren geformuleerd
spelen bij de selectie daarvan een belangrijke rol. In de fase van het Reflecteren staat
onderzoek centraal naar wat potentiële klanten vinden van de ontwikkelde concepten. Dit
kan gebeuren met focusgroepen of online. De 12 eerder ontwikkelde concepten kunnen aan
de hand van de verkregen informatie verder worden verbeterd, waarna er een selectie wordt
gemaakt van 3 – 5 concepten. Deze worden in de fase van het Terugkeren uitgewerkt tot
even zo veel ‘mini new business cases’. Deze worden aan het management voorgelegd ter
verdere besluitvorming. Zie voor een uitgebreide beschrijving van de stappen en de
gebruikte methodiek, de handboeken van Gijs van Wulfen (2012, 2013).
Aan het hiervoor beschreven proces ligt een aantal uitgangspunten ten grondslag met
betrekking tot proces en methode:
Eigenschappen die betrekking hebben op het innovatieproces:
1. De VOORT innovatiemethode gaat pas over tot genereren van nieuwe productideeën
nadat de deelnemers hun kennis van de markt, de klantvraag en nieuwe technische
hulpmiddelen hebben verdiept.
2. Het proces streeft naar genereren van vele ideeën in eerste instantie en naar kritisch
beoordelen en maken van een selectie in tweede instantie. Dit doet een beroep op
tegengestelde competenties zoals creativiteit en analytisch vermogen.
3. Het team bestaat uit zeer betrokken personen, die tevens in staat zijn hun eigen ideeën
‘open minded’ te beoordelen.
4. Een vastgelegde procedure wordt consequent maar niet tegen elke prijs gevolgd;
uitgangspunt is voorts een nauwkeurige fasering van het proces.
5. De betrokkenheid van het hogere management in het proces is georganiseerd en
gereguleerd.
8
6. Bij de beoordeling van ideeën spelen overwegingen ontleend aan de markt en aan de
technische haalbaarheid van de concepten een belangrijke rol.
7. Het proces wordt afgerond met zodanig uitgewerkte plannen dat het management over
voldoende gegevens beschikt om een Go/No-go besluit te kunnen nemen
Eigenschappen met betrekking tot de methode
1. De methode voorziet dat het projectleiderschap binnen de eigen organisatie wordt
belegd; de (externe of interne) procesbegeleider verduidelijkt waar nodig het proces en
draagt bij aan een goed verloop ervan.
2. De methode stimuleert een gelijkwaardige inbreng van alle leden van de projectgroep.
3. Bij het genereren van nieuwe ideeën worden ook buitenstaanders ingeschakeld met als
doel bedrijfsblindheid tegen te gaan.
4. Het vooraf verschaffen van informatie over het procesverloop op papier beoogt
begrenzing van de invloed van de persoonlijke eigenschappen en voorkeuren van de
projectleider.
De validiteit van de VOORT innovatiemethode
Een succesvolle planmatige inrichting van de ‘ideation fase dient zo veel mogelijk problemen
te adresseren die zich blijkens onderzoek tijdens deze fase kunnen voordoen. Het ontwerp
van de VOORT innovatiemethode stoelt daarom op inzichten uit de innovatieliteratuur. Het
eerste deel van het onderzoek was erop gericht om de breedte en diepte van de
‘kennisbasis’ van de VOORT innovatiemethode vast te stellen. Hiertoe is een
toetsingsinstrument gemaakt.
Dit toetsingsinstrument is gebaseerd op problemen die zich tijdens de ‘ideation’ fase kunnen
voordoen. Hiertoe zijn een aantal bevindingen van het Minnesota Innovation Research
Project samengevat. Deze zijn weergegeven in kolom 1 van tabel 1.
De tweede kolom koppelt aan elk van deze kenmerken een aanbeveling om het
gesignaleerde probleem te adresseren. Deze aanbevelingen zijn ontleend aan een
compilatie van 39 onderzoeksartikelen door Florén en Frismaer (2012)
Vervolgens zijn de kenmerken van de VOORT innovatiemethode, waarvan de belangrijkste
hiervoor zijn beschreven, gekoppeld aan het overzicht van problemen en aanbevelingen. Dit
is gebeurd in de derde kolom.
Tabel 1: Feitelijke kenmerken en aanbevelingen met betrekking tot de ‘ideation fase’
Feitelijk verloop van
innovatieprojecten
Gevalideerde aanbevelingen voor
succesvol verloop van
ontwikkelingsprojecten
Confrontatie kenmerken VOORT
innovatiemethode aan
toetsingskader
Heeft geen eenduidig
startmoment / emergent.
Geleidelijke bewustwording
van betrokkenheid bij nieuw
project.
Duidelijk moment aanwijzen waarop
ontwikkelingsproject begint;
Opgedane ervaring uit de
voorafgaande periode maximaal
benutten
Innovatieteam start vanuit
welomschreven opdracht
De initiatiefase duurt veel
langer dan gedacht en kan
jaren voortslepen
Zorgdragen voor adequaat
projectmanagement dat tevens
primaire verbinding is met het
management
Voorziet in projectleider
(intern) en procesbegeleider
(intern of extern)
9
Zorgvuldige selectie van projectteam:
niet paritair maar op basis van
sociale en creatieve competenties
Hanteert diverse criteria bij
selectie teamleden:
 Diversiteit afdelingen,
functies en competenties
 Evenwichtigheid naar
sekse en leeftijd
 Affiniteit met opdracht
Bij de start van een
ontwikkelingsproject dient het
management zo veel mogelijk
prioriteiten en randvoorwaarden te
formuleren
Adequate mate van formalisering van
het ontwikkelingsproces:
 bekendheid binnen organisatie
 afbakening taken en
verantwoordelijkheden
 maatstaven om de voortgang te
meten
Prioriteiten en
randvoorwaarden formuleren
in opdrachtomschrijving.
Mogelijkheid tot toelichten in
startbijeenkomst
De opdracht van het
ontwikkelteam ligt vast en er is
een gefixeerd tijdschema.
Een ontwikkelingsproject
ontstaan vaak uit de
samensmelting van
verschillende parallel
verlopende initiatieven
Van meet af aan streven naar
betrokkenheid van verschillende
functionarissen en afdelingen:
inbreng deskundigheid en
betrokkenheid vanuit de organisatie
Mogelijkheid tot overleg met
deskundigen binnen bedrijf
tijdens terugkeerfase
Impulsen van buiten en
tussentijds veranderende
prioriteiten zorgen voor een
schoksgewijze voortgang
van het project
Proactief verzamelen van informatie
uit de buitenwereld: ontwikkelingen
bij concurrenten; legale issues
Tot twee maal toe wordt nader
onderzoek verricht onder
potentiële klanten en naar
technische mogelijkheden
Gegeven de randvoorwaarden moet
een projectteam de vrijheid hebben
om tussentijdse afwegingen te
maken m.b.t. conflicterende doelen
inzake functionaliteit van nieuwe
product, duur van proces en kosten
Deze omstandigheden spelen
een belangrijke rol bij het
formuleren van criteria aan het
begin van het proces en het
beoordelen van productideeën
later in het proces
Zich aandienen van een
'champion' die geleidelijk
enthousiaste trekker wordt
De aanwezigheid van een ‘product
champion’ actief stimuleren
-
Tijdens de startfase wordt
herhaaldelijk nieuwe
deskundigheid
‘geïmporteerd’ hetgeen tot
voortdurend bijstellen van
het ontwikkelingsproces leidt
Voortdurende toetsing van de
technologische haalbaarheid en
daarmee samenhangende kosten
van productconcepten
Gebeurt in de fase van de
beoordeling van de
productconcepten
Zoeken naar externe samenwerking
en zo nodig aanpassing van team
met personen van buiten
Tijdens de ontwikkelfase
worden tevens
buitenstaanders uitgenodigd
De bewuste beslissing om
een ontwikkelingsproces te
starten heeft vaak diverse
interne en externe oorzaken
Het verloop van het proces
is afhankelijk van
toevalligheden, die de koers
sterk kunnen beïnvloeden
(pad-afhankelijkheid)
10
Op het moment dat de
startfase naar een einde
loopt, verschuift het accent
naar het onderzoek van de
realiseringsconsequenties.
Dit kan een nieuwe bron zijn
van aanpassingen binnen
het ontwikkelingsproces
Voortschrijdende selectie van ideeën
op basis van criteria als haalbaarheid
en wenselijkheid
Geschiedt in diverse stadia
van het proces door
afwisseling tussen genereren
van nieuwe ideeën en
afwijzen daarvan in het licht
van gestelde eisen
Betrokkenheid van potentiële klanten
op een vroeg tijdstip
Geschiedt twee maal in het
proces
Voorstellen voor de
ontwikkeling van nieuwe
producten of diensten zijn
vaak overoptimistisch
(onderschatten
realiseringstermijn en
benodigde resources)
Startfase leidt tot een nauwkeurige
productdefinitie:
 concept
 te bedienen markt en behoeften
van gebruikers
 concurrentie
 benodigde technologie
 vereiste resources
Komt overeen met de eisen
die aan een ‘mini new
business case’ worden
gesteld
Tijdens het
ontwikkelingsproces worden
vaak tegenslagen
verdoezeld
Multidisciplinair review panel dat
constructief commentaar levert op de
ontwikkelde productconcepten vanuit
een technisch, financieel en
marktperspectief.
-
Grote en vaak tegenstrijdige
betrokkenheid van en
bemoeienis door hoger
management bij project
Georganiseerde betrokkenheid van
hoger management
Gerealiseerd door middel van
de ‘opstappersgroep’
Vroegtijdige afstemming van
productontwikkeling en strategie van
bedrijf/organisatie
Gebeurt door middel van
startdocument en
startbijeenkomst
Zorgdragen van voldoende resources
voor de ontwikkeling van nieuwe
productconcepten
Gebeurt in het bijzonder door
sterk benadrukken van
beschikbaarheid van
voldoende tijd
Uit het bovenstaande blijkt dat de VOORT innovatiemethodiek, mits conform de richtlijnen
uitgevoerd, vrijwel volledig voldoet aan het toetsingskader voor planmatige aanpak van de
‘ideation’ fase, dat is samengesteld op basis van zowel empirisch getinte als normatieve
literatuur.
In aanvulling hierop, maakt de VOORT innovatiemethode eigenstandige keuzen, die
overigens niet in strijd zijn met het toetsingskader
 Een innovatieteam opereert in relatieve afzondering. Hierdoor wordt mogelijk de interne
consistentie van de productideeën versterkt.
 Een innovatieteam heeft niet de opdracht om mogelijkheden tot externe samenwerking
te onderzoeken. Dit is incidenteel overigens wel gebeurt.
 Beoordeling van productideeën gebeurt niet door een extern multidisciplinair review
panel maar binnen de ontwikkelgroep. Deze kan hiervoor externe adviseurs of interne
deskundigen uitnodigen.
11
Cooper & Edgett hebben op basis van onderzoek in 160 bedrijven, 18 methoden
onderscheiden om tot nieuwe ideeën te komen en deze gerangschikt naar frequentie van
gebruik en gepercipieerde effectiviteit (2008; zie ook Tidd & Bessant, 2013, p. 265). Zij
onderscheiden grofweg twee methoden: zij die uitgaan van het genereren van concepten
door een bedrijf of instelling zelf en zij die zijn gebaseerd op klantenonderzoek. De eerste
methode wordt het meest gebruikt, maar de effectiviteit wordt middelmatig genoemd. De
laatstgenoemde methode scoort hoog op zowel voorkomen als eraan toegeschreven
effectiviteit. De VOORT innovatiemethode is een combinatie van beide en kan derhalve als
zeer bruikbaar en effectief worden beschouwd.
Conclusie
In deze paragraaf is een antwoord gezocht op twee vragen
1. Welke zijn in het licht van systematische sturing van de ‘ideation’ fase de belangrijkste
kenmerken van de VOORT innovatiemethode?
2. Geldt de VOORT innovatiemethode als een systematische aanpak van veel
voorkomende problemen tijdens de ‘ideation’ fase, die we uit de literatuur kennen?
De kenmerken van de VOORT innovatiemethode kunnen als volgt worden samengevat:
 Groepsgewijze aanpak op basis van duidelijke opdrachtformulering
 Gestructureerd proces op basis van expeditie analogie
 Ontwikkelen van productideeën in nauwe samenhang met onderzoek naar klantfricties
en -wensen
 Systematisch genereren en convergeren van ideeën, uitmondend in 3 – 5 ‘mini new
business cases’
 Gestructureerde deelname aan proces door directie en externe deskundigen
 Begeleiding door zowel projectleider en procesbegeleider
De validiteit van de VOORT innovatiemethode als planmatige aanpak van de ‘ideation’ fase
is vastgesteld op basis van een toetsingskader, gebaseerd op empirische en normatieve
literatuur. Dit betekent dat de VOORT innovatiemethode is toegerust om nagenoeg alle
problemen te adresseren die zich tijdens de ‘ideation’ fase kunnen voordoen.
12
3
De VOORT innovatiemethode in de praktijk
Het onderzoek naar de waardering en de waargenomen effecten van de VOORT
innovatiemethode vond van januari – mei 2014 plaats in 10 bedrijven en instellingen. Zij
hebben de VOORT innovatiemethode gebruikt tussen 2007 en 2013. Er is bewust gekozen
voor een grote spreiding: Daar waar de VOORT innovatiemethode kortgeleden is doorlopen
kan men zich het verloop van dit proces het best herinneren. In bedrijven en instellingen
waar dit proces langer geleden heeft plaatsgevonden kan de follow-up beter worden
bestudeerd.
Gesproken is met de opdrachtgevers (meestal leden van de directie) en de (interne)
projectleiders. In één organisatie is alleen met de interne projectleider gesproken.
De geselecteerde bedrijven en instellingen waren zeer divers van aard:
 Productie van goederen: 3x
 Gezondheidszorg: 3x
 Uitgeverij: 2x
 Dienstverlening: 2x
Het innovatieproces
Allereerst is gevraagd waarom men gezocht heeft naar een methodiek die behulpzaam is bij
het doorlopen van de ‘ideation’ fase. Tabel 2 vat de antwoorden samen
Tabel 2: Motieven voor een planmatige aanpak van de ‘ideation’ fase
Innovatie een centrale plaats in organisatie geven
10
Belang van innovatie
6
Noodzaak van ontwikkeling nieuwe producten
4
Bezuiniging aanpakken om te veranderen
1
Buiten bestaande denkkaders treden
4
Bestaande organisatie meer innovatie-gericht maken
3
Methodische aanpak van innovatie
4
Projectmatige aanpak
1
Procesmatige aanpak
2
Belang van neutrale buitenstaander
n = 10
1
Uit de antwoorden blijkt dat er hoge verwachtingen bestonden over de rol die de VOORT
innovatiemethode kan spelen bij de verbetering van de eigen praktijk.
Vervolgens is nagegaan in welke mate de ondervraagden de kenmerken herkennen aan de
hand waarvan hierboven de VOORT innovatiemethode is gevalideerd (Tabel 3).
Tabel 3: Kenmerken van het proces van ‘ideation’
Kenmerken
Mate waarin werd voldaan
niet
enigszins
wel
13
Welomschreven opdracht
Samenstelling team is overwogen
Mate waarin marktonderzoek plaatsvindt
0
0
0
0
2
6
19
17
13
Gereguleerde rol opdrachtgever
Voorziening onbevooroordeeld genereren van ideeën
Transparantie keuze productconcepten
Onderbouwing productideeën
0
0
0
2
2
1
0
7
17
18
19
10
Tegengaan van 'groupthink'
Balans interne en externe projectleider
0
0
3
1
16
18
N=19
Uit deze antwoorden blijkt dat de deelnemers aan VOORT innovatietrajecten de
eigenschappen van de methode vrijwel over de hele linie herkennen. Er wordt alleen enig
voorbehoud gemaakt als het gaat om de verwerking van klantinformatie en de mate waarin
de men erin is geslaagd om productideeën vanuit een bedrijfseconomisch perspectief te
onderbouwen. Hierop kom ik aanstonds terug.
Alle ondervraagde personen zijn tevreden over het doorlopen proces. Gevraagd om de
tevredenheid uit te drukken op een schaal van 1 - 10, oordeelt men gemiddeld met 8,1
(standaarddeviatie 0,6).
De deelnemers aan het onderzoek hebben zich ook uitgesproken over wat zij beschouwen
als sterke en zwakke punten van de manier waarop het VOORT innovatietraject in hun
organisatie is verlopen (Tabel 4).
Tabel 4: De kracht van de VOORT innovatiemethode
Aantal
Methodische aanpak
17
(aantal bedrijven/organisaties)
9
Systematische aanpak
11
Meer grondige aanpak
4
Dwingt een stap voor stap aanpak af
4
Geen stappen overgeslagen
2
Beheerst creatief proces
2
Creativiteit in bedrijf gestimuleerd
3
Innovatieafdeling opgezet
2
Innovatie is zichtbaarder geworden
1
Innovatie wordt samenhangend geheel
1
Gericht op postvatten van innovatie in de organisatie
16
(aantal bedrijven en organisaties)
9
Vergroting intern draagvlak uitkomsten
3
Heeft aanleiding gegeven tot belangrijke follow-up activiteiten
3
Vertrouwd raken met innovatie belangrijker dan resultaat
3
Innovatie staat meer centraal op de agenda
3
Cultuurveranderingstraject
3
Meer inzicht in inhoud van innovatie
1
14
Dwingt voldoende tijd vrij te maken
1
Innovatieve mindset
3
Meer personen betrokken bij innovatie
1
Enthousiasme / trots
1
Bevordert samenwerking
8
(aantal bedrijven en organisaties)
6
Bedrijf-brede samenwerking
4
Collectief of sociaal proces, teamontwikkeling
5
Creëert voortrekkersgroep, uitverkorenen
2
Leidt tot betere producten en diensten
7
(aantal bedrijven en organisaties)
6
Leidt tot meer radicale vernieuwing
1
Beter eindproduct
2
Maakte ontdekken van nieuwe producten mogelijk
3
Professionele aanpak innovatie
3
Vermindert vrijblijvendheid, ideeën worden uitgewerkt
1
Is georiënteerd op de omgeving
7
(aantal bedrijven en organisaties)
5
Start vanuit inzicht in consument
6
Dwingt naar buiten kijken af
3
Verhoogt doelmatigheid
3
(aantal bedrijven en organisaties)
3
Innovatieproces versneld
1
Minder stokpaardjes berijden
N=19
2
De bovenstaande tabel parafraseert alle gemaakte opmerkingen. Daarbij is een onderscheid
gemaakt tussen het aantal respondenten en het aantal bedrijven en instellingen dat deze
respondenten vertegenwoordigen.
Geïnterviewde konden zo veel kenmerken noemen als ze wilden en deze zijn ingedikt tot zes
categorieën:
 Methodische aanpak: het systematische en doordachte karakter van de werkwijze die er
mede toe leidt dat alle relevante aspecten aandacht krijgen.
 Gericht op postvatten van innovatie in de organisatie: Ontwikkeling van gerichtheid op
innovatie: blijvende verandering in kennis en houding ten aanzien van het belang van
innovatie
 Bevordering samenwerking: bijeenbrengen van medewerkers met een grote diversiteit
aan achtergronden en daarmee tegengaan van verkokering
 Kwaliteit producten en diensten: zorgvuldige en stapsgewijze aanpak van het
innovatieproces leidt tot betere producten en diensten
 Oriëntatie op de omgeving; oriëntatie van medewerkers buiten de organisatie, in het
bijzonder klanten
15

Verhoging doelmatigheid: verbetering van de relatie tussen nagestreefde doelen en
daarvoor in te zetten middelen.
In de tabel is zowel het aantal respondenten genoemd dat naar een categorie verwijst al het
aantal organisaties dat zij vertegenwoordigen. Uit de tabel blijkt dat vrijwel alle geïnterviewde
personen expliciet verwijzen naar de eerste twee categorieën, te weten de methodische
aanpak van het proces en de ontwikkeling van gerichtheid op innovatie.
Ondervraagden hebben ook aan aantal kritische kanttekeningen geplaatst bij hun ervaringen
met het VOORT-Innovatieproces (Tabel 5)
Tabel 5: Kritische kanttekeningen
Aantal
Beschikbare tijd en deskundigheid
13
(aantal bedrijven en organisaties)
9
Kwaliteit van klantonderzoek is gebaat met meer tijd
Sommige mensen missen kennis
6
2
Onvoldoende mogelijkheid om kennis te verzamelen
1
Ontwikkeling kwalitatief goede productideeën is lastig
2
Kost tijd voordat mensen elkaar leren kennen
3
Meer aanpassing aan sector gewenst
1
Te weinig ervaring en affiniteit in organisatie
2
Meer tijd en deskundigheid in operationele fase
1
Onvoldoende afstemming tussen ontwikkelteam en directie
4
(aantal bedrijven en organisaties)
4
Proces eindigde abrupt
1
Directie is niet goed met resultaat omgegaan
1
Te hoog gespannen verwachtingen / teleurstelling
1
Te weinig communicatie met rest van organisatie
1
Mate van vernieuwing
4
(aantal bedrijven en organisaties)
4
Deelnemers bleven te dicht bij bestaande producten
4
n=19
De waargenomen tekortkomingen liggen op drie gebieden:
 Beschikbare tijd en deskundigheid: De meest gemaakte opmerking is dat men achteraf
te weinig tijd heeft besteed aan onderzoek naar klantfricties en klantwensen. Enkele
respondenten waren verder van mening dat het team over te weinig specifieke
deskundigheid beschikte, met name op financieel gebied.
 Onvoldoende afstemming tussen ontwikkelingsteam en directie: Resultaten van het
ontwikkelingsteam kregen onvoldoende of te laat follow-up.
 Onvoldoende vernieuwing: de ontwikkelde producten en diensten sloten te veel aan bij
het bestaande aanbod
16
De opmerkingen over tekortkomingen moeten worden gezien in de context van de positieve
totaal-beoordeling. Men is tevreden, maar desgevraagd, ziet men mogelijkheden tot
verbetering.
De bruikbaarheid van het resultaat
Het beoogde resultaat van het VOORT Innovatieproces bestaat uit drie tot vijf ‘mini new
business cases’. Dit zijn onderbouwde voorstellen voor innovatieve producten en/of diensten.
De onderbouwing dient dusdanig te zijn dat de directie op goede gronden een beslissing kan
nemen om een productidee verder te gaan uitwerken.
De beschrijving van een productidee - hier ‘mini new business case’ - moet in elk geval de
volgende informatie verschaffen:
 De potentiële klantvraag en de potentiële omvang daarvan;
 De bijdrage aan het bedrijfsresultaat, in het bijzonder de geschatte ontwikkel- en
productiekosten en te genereren opbrengsten;
 De maakbaarheid van het product, eventueel met inschakeling van derden;
 Het interne draagvlak van het product waarbij de mate waarin het past binnen de
strategie van het bedrijf alsmede zijn urgentie een belangrijke rol speelt.
Enkele deelnemers aan het onderzoek noemden overigens nog aanvullende typen
informatie, zoals het innovatieve karakter en de aanwezigheid van andere potentiële
aanbieders.
Hun oordeel of de voorgelegde new business cases de voornoemde typen informatie
opleverden, liep uiteen van enigszins tot ja (Tabel 6).
Tabel 6: Mate waarin ‘mini new business cases’ voldoende informatie opleverden
Niet
Enigszins
Ja
Klantvraag
1
7
11
Bedrijfsresultaat
2
10
7
Maakbaarheid
1
8
10
Draagvlak
1
2
16
n=19
Ook werd ook gevraagd naar het relatieve belang van de vier voornoemde bronnen van
informatie. Daarbij plaatste men de klantvraag duidelijk voorop. Dit is een bevestiging van de
conclusie die Freeman & Soete 1997, oorspronkelijk 1974) trokken uit de analyse van een
groot aantal studies naar factoren die het welslagen van innovatie bepalen. De andere drie
komen min of meer gelijk op de tweede plaats.
Tijdens het gesprek hebben enkele ondervraagden uit eigen beweging niet één, maar twee
rapportcijfers uitgedeeld voor het VOORT Innovatietraject. Ze wilde daarmee tot uitdrukking
brengen dat hun waardering voor het proces hoger was dan die voor het resultaat, dat
overigens nog steeds als voldoende werd beoordeeld.
De meeste respondenten zijn van mening dat de kwaliteit van de ‘mini new business cases’
op punten kan worden verbeterd. Dit geldt met name voor informatie over de klantvraag en
over het te realiseren resultaat. Diverse ondervraagden merkten op dat agendaproblemen
17
van de leden van het team en niet de VOORT innovatiemethode zelf, de oorzaak zijn van de
hiaten in de informatie. De voorziene tijd in de fase van ‘Ontdekken’ is daardoor niet volledig
benut. Ook raadplegen van interne experts in de fase van ‘Terugkeren’ bij de uitwerking van
de productideeën naar ‘mini new business cases’ heeft lang niet altijd plaatsgevonden.
Een laatste opmerking is van meer methodologische aard. Het tijdstip van het onderzoek
kwam voor een aantal respondenten op een moment waarop de ‘mini new business cases’
al hadden geleid tot het vermarkten van producten en diensten. Het is waarschijnlijk dat
tegenvallers bij de opbrengst van nieuwe producten en diensten achteraf zijn toegeschreven
aan de kwaliteit van de ‘mini new business cases’. Hierop wordt later teruggekomen.
Conclusie
In deze paragraaf is gezocht naar een antwoord op de volgende vragen:
1. Beschouwen gebruikers de VOORT innovatiemethode als een effectieve aanpak van het
genereren van concepten voor nieuwe producten en diensten (proces)?
2. Verschaffen de concepten voor nieuwe producten en diensten de informatie die
noodzakelijk is om een besluit tot voortzetting van het innovatietraject te kunnen nemen
(resultaat)?
Alle betrokkenen zijn onverdeeld positief over de VOORT innovatiemethode. Daarbij is de
bijdrage aan de ontwikkeling van een innovatieve cultuur binnen de betrokken organisaties
zeker zo waardevol als het specifieke resultaat in de vorm van ‘mini new business cases’.
De informatie die de ‘mini new business cases’ bevatten, werd in een aantal gevallen
achteraf niet geheel toereikend genoemd om een Go-beslissing te rechtvaardigen. Dit betrof
gegevens met betrekking tot de klantvraag en in het bijzonder met betrekking tot het
bedrijfsresultaat.
18
4
De fase van ‘new product development’
Deze paragraaf gaat over de periode na afronding van het VOORT innovatietraject, de fase
van ‘new product development’. In deze paragraaf staan we stil bij de vraag of met succes
afronden van een traject in de ‘ideation fase’ de kans verhoogt op succesvolle afronding van
de fase van ‘new product development’. Een positieve impact kan twee redenen hebben: (1)
De sturende rol van ‘mini new business cases’ en (2) de transfer van competenties die zijn
verworven tijdens de ‘ideation’ fase.
In de eerste plaats is de follow up in kaart gebracht van alle ‘mini new business cases’ uit de
tien onderzochte organisaties. De resultaten zijn ondergebracht in tabel 7.
De tabel toont in eerste instantie hoeveel mini new product cases er ontwikkeld zijn in de
onderzochte bedrijven. Dit aantal varieert conform de bedoeling van de methodiek van drie
tot vijf per organisatie. Direct nadat de mini new business cases zijn gepresenteerd, neemt
de directie een besluit over welke ‘mini new business cases’ in eerste instantie uitgewerkt
worden. De tabel laat zien om hoeveel cases dat ging.
In de meeste gevallen hebben de betrokken organisaties direct aansluitend op een Gobeslissing na afronding van het VOORT innovatietraject, een of meer projecten gestart.
Blijkbaar vonden de directies op dat moment dat ze voldoende geïnformeerd waren. Het feit
dat ze bij het ontwikkelingsproces betrokken zijn geweest, maakt aannemelijk dat ze zich al
in een vroeg stadium een oordeel hadden gevormd over de follow-up. Meestal zijn een of
meer leden van het team dat de ‘mini new business cases’ heeft ontworpen betrokken bij de
fase van ‘new product development’.
In enkele gevallen is tijdens het ontwikkelingstraject nog een of meer malen een Go/No gobeslissing genomen. Dit heeft geleid tot beëindiging van enkele projecten. De meest
genoemde reden daarvoor was dat de technische uitvoerbaarheid lastiger bleek en de
kansen op succes bij nader inzien minder waren.
Tabel 7: Follow-up mini new business cases uit de periode 2007 – 2014.
Organisatie
1
Jaar VOORT-Innovatietraject
2013 2013 2013 2010 2011 2011 2008 2012 2007 2013
Aantal mini new business cases
Aantal mini new business cases in
Implementatietraject
Aantal mini new business cases dat
heeft geleid tot vermarkte
producten/diensten
3
4
4
4
4
4
3
4
4
5
39
3
3
2
4
3
3
2
2
4
3
29
1
3
0
3
2
2
2
1
4
0
18
N
1
2
0
2
1
2
0
1
4
0
13
E
0
1
0
1
0
0
2
0
0
0
4
J
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
1
N
Gebleken geldigheid aannames mini
E
new product business cases
J
1
2
0
0
2
0
2
0
4
0
11
0
0
0
0
0
1
0
1
0
0
2
0
1
0
3
0
1
0
0
0
0
5
Verandering product/dienst ten
opzichte van oorspronkelijke idee
2
3
4
5
6
7
8
9
10
19
Een aantal van de producten waarvan de ontwikkeling in 2013 is gestart bevindt zich nog ‘in
de pijplijn.
In de follow-up fase van het VOORT innovatietraject is slechts in enkele gevallen aanzienlijk
afgeweken is van het oorspronkelijke concept. Dat wil zeggen dat de meeste producten of
diensten op de markt zijn gebracht, op de manier die de leden van de projectgroep zich
hadden voorgesteld. Uiteraard komt dat mede omdat zij in vrijwel alle gevallen een rol
hebben gespeeld in de fase van ‘new product development’.
Van trajecten die de stage-gate methoden volgen, blijkt dat (57%) van de uitontwikkelde
productideeën een implementatietraject is ingaan. Daarvan wordt uiteindelijk (37,5%) op de
markt gebracht; dat is in totaal 1:7 (Cooper, 2005). Uit tabel 7 blijkt dat 29 / 39 (74%) van de
‘mini new business cases’ is doorontwikkeld en dat daarvan 18 / 29 (66%) heeft geleid tot
een marktintroductie. Dit laatste getal komt nog hoger uit als de VOORT Innovatietrajecten
die gestart zijn in 2013 buiten beschouwing worden gelaten omdat implementatie doorgaans
18-30 maanden duurt. Het resultaat wordt dan 14 / 18 (77%); een rendement dat zeer goed
mag heten.
In alle gevallen dat er sprake was op de markt brengen van nieuwe producten of diensten is
aan de deelnemers aan het VOORT innovatietraject gevraagd hoe deze achteraf
de juistheid van aannames in de ‘mini new business cases’ beoordelen. Ten aanzien van
klantvraag en marktomvang beantwoordden 6 geïnterviewde personen (uit zes verschillende
organisaties) dat de verwachtingen hoger lagen dan het uiteindelijke resultaat. Deze
vaststelling spoort met eerder onderzoek naar de mate waarin het verwachte technische en
commerciële resultaat achteraf daadwerkelijk werd bereikt of overtroffen. Dit is slechts in een
minderheid van de onderzochte cases het geval (Mansfeld 1972; zie ook Tidd & Bessant
2013, p. 379).
Uit het voorafgaande komt een duidelijk beeld naar voren. De onderzochte organisaties
hebben in meerderheid na afronding van het VOORT-Innovatietraject snel besloten welke
‘mini new business cases’ in eerste instantie geïmplementeerd worden. Het ‘momentum’ in
de organisatie is daarbij goed benut en vaak versterkt en verbreed.
Geloof is de kansen van de nieuw bedachte producten en diensten overheerste en voedde
de wens om deze snel op de markt te brengen. De fase van ‘new product development’
richtte zich daarom vooral op de realisering van ‘mini new business cases’ in technische en
organisatorische zin. Een aantal implementatietrajecten leidde dan ook op relatief korte tijd
tot vermarkten van producten of diensten. Deze waren meestal in lijn met wat de makers van
de ‘mini new business case’ voor ogen hadden. Deze waren ook vaak bij de implementatie
betrokken.
Opnieuw onderzoeken van de aannames van de ‘mini new business case’ of het maken van
een volledige business case werd meestal niet nodig geacht. Het is mogelijk dat de instructie
aan de leden van een innovatieteam tijdens de ‘ideation fase’ hierbij een rol speelt.
De VOORT innovatiemethode positioneert zich als een vervanging van de eerste drie fasen
van het oorspronkelijke stage-gate model, dus inclusief het maken van een business case
(Van Wulfen, 2012, p. 58). Hierdoor kan het beeld ontstaan dat na het nemen van een Gobeslissing door de directie, een ‘business case’ niet meer nodig is, ondanks het feit dat een
‘mini new business case’ minder diep graaft dan in een ‘business case’ gebruikelijk is.
Overigens moet de waarde van business cases in het geval van innovatieve producten en
diensten niet worden overschat. Als men zich had laten leiden door business cases, waren
20
er vermoedelijk geen auto’s, PC’s of iPads op de markt gekomen. Vooraf de omvang van de
markt bepalen van een innovatief product is vrijwel ondoenlijk. In plaats van business cases
wordt daarom vaak gekozen voor pilotprojecten en/of prototyping, waarbij in het laatste geval
wordt geaccepteerd dat de op de markt gebrachte producten (nog) niet aan alle specificaties
voldoen. Maar ook dan, voorspellen hoe innovatieve producten het op de markt doen, is
vrijwel onmogelijk. Niettemin achteraf kan worden vastgesteld dat in enkele gevallen
verzamelen van meer informatie over klantvraag en het bedrijfsresultaat, de kwaliteit van de
ontwikkelde producten had kunnen verbeteren.
Aan alle betrokkenen zijn vragen gesteld over omstandigheden die positief hebben bijdragen
aan het verloop van de fase van ‘new product development’. De antwoorden van de
geïnterviewde personen zijn herleidt tot antwoorden per bedrijf of organisatie. (n = 10) Van
zo’n geaggregeerd antwoord is afgezien, indien de probleemeigenaar en de projectleider
tegenstrijdige antwoorden gaven. Tabel 8 heeft het resultaat weer.
Tabel 8: Kenmerken van de fase van ‘new product development’
?
n.v.t.
Nee
Enigszins
Ja
A. De effectiviteit van de fase van ‘new product development’
is beïnvloed door:
1. De beschikbaarheid van ‘mini new business cases’
0
0
1
1
8
6
0
1
1
2
3
3
2
1
1
4. Inschakeling van externe begeleiding
3
0
5
0
2
B. Onnodig tijdsverlies tussen de ‘ideation’ fase en de ‘fase
van ‘product development’.
1
0
5
2
2
C. De fase van ‘new product development’ was lastiger dan
voorzien
2
0
2
2
4
2. De ‘generieke’ expertise over innovatie die is opgedaan
tijdens de ‘ideation’ fase
3. De reeds aanwezige ervaring met productontwikkeling in de
organisatie
Opnieuw kan worden vastgesteld dat brede overeenstemming bestaat over het feit dat de
‘mini new business cases’ de effectiviteit van de fase van ‘new product development’ in
positieve zin hebben beïnvloed.
De meeste respondenten vonden het lastig om te beoordelen of de effectiviteit van de fase
van ‘new product development’ is verbeterd door competenties die zijn ontstaan tijdens het
voorafgaande VOORT innovatietraject. Slechts in twee organisaties was men daarvan
overtuigd.
Slechts één organisatie schreef de effectiviteit van de fase van ‘new product development’
toe aan reeds aanwezige expertise op dit gebied. Sommige organisaties betwijfelden
daarentegen of de fase van ‘new product development’ wel zo effectief is verlopen of dat er
voldoende competenties in huis waren.
Tenslotte is nagegaan of er – mede gelet op de afwezigheid van voldoende expertise –
wederom een beroep is gedaan op externe begeleiding. In enkele gevallen was deze vraag
niet eenduidig te beantwoorden, bijvoorbeeld omdat samenwerking met een kennisinstelling
21
ook werd gerekend tot externe begeleiding. In de meeste gevallen was het antwoord
ontkennend.
Het feit dat bij de start van de fase van ‘new product development’ tijdverlies is geleden blijkt
in enkele van die organisaties nadelig te zijn geweest voor het ‘elan’ en het vertrouwen. Niet
bekend is wat dit voor de ontwikkelde producten of diensten heeft betekend.
Het is al met al niet verwonderlijk dat de meeste organisaties de fase van ‘new product
development’ lastiger vonden ervaren dan gedacht.
Conclusie
In paragraaf 4 is gezocht naar een antwoord op de volgende vragen:
1. Schept een kwalitatief goed concept voor nieuwe producten of diensten’ voorwaarden
voor een succesvolle voortzetting van het innovatieproces?
2. Draagt een planmatige aanpak van de ‘ideation’ fase bij aan de ontwikkeling van
competenties (kennis, vaardigheden en mind-set) die een weloverwogen aanpak van het
vervolg aannemelijk maken.
Vastgesteld is dat de aanwezigheid van ‘mini new business cases’, verreweg de grootste
impact heeft gehad op de effectiviteit van de ‘new product development’. De VOORT
innovatiemethode is een krachtig instrument dat niet alleen leidt tot bruikbare productideeën,
maar tevens richting geeft aan de fase van productontwikkeling. Deze conclusie
onderstreept de urgentie van beantwoorden van de vraag hoe de informatie in ‘mini new
product business cases’ over klantvraag en bedrijfsresultaat verder verbeterd kan worden.
Deelname aan het VOORT Innovatietraject draagt bij aan de gerichtheid op innovatie van
medewerkers, maar niet zonder meer aan de ontwikkeling van competenties op het gebied
van ‘new product development’. Vastgesteld is dat deze expertise in de meeste bedrijven te
kort schiet.
Meer expertise met betrekking tot vermarkten van nieuwe producten en diensten had in
sommige gevallen geleid tot herziening van de aannames van de ‘mini new business cases’,
tot de uitwerking van een echte business case of tot een strategie van ‘pilotting’ en/of
‘prototyping’. Maar ook dat is geen garantie dat op de markt gebrachte producten of diensten
succesvol zijn.
Externe ondersteuning had eveneens de kwaliteit van het resultaat kunnen verbeteren.
22
5
De grenzen van de stuurbaarheid van innovatie
In deze laatste paragraaf komt opnieuw de vraag aan de orde hoe het ‘chaotische’ verloop
van innovatie zoals Van de Ven dat in de praktijk vaststelde, zich verhoudt tot de impact van
planmatige sturing daarvan.
De ‘Minnesota Innovation Research Studies’ onder leiding van Van de Ven (2008) hebben
een aantal kenmerken van innovatieprocessen aan het licht gebracht die lastig door middel
van systematische sturing te beïnvloeden zijn Tabel 9 vat deze kenmerken samen. Van de
Ven stelde vast dat het voorkomen van deze kenmerken - vaak in samenhang - voor een
belangrijk deel verklaart, waarom innovatieprocessen ‘chaotisch’ verlopen.
Tabel 9: Kenmerken van innovatie in de praktijk
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Feitelijk verloop van innovatieprojecten
Nieuwe producten maken vaak gebruik van bestaande componenten. Het gevolg is vaak
bijstelling van het productidee
Tijdens de productontwikkeling komen geregeld nieuwe (technische) inzichten en
marktinformatie beschikbaar. Het oorspronkelijke productidee wordt hieraan aangepast
Personen of afdelingen binnen het bedrijf proberen de ontwikkeling van een nieuw product
voortdurend te beïnvloeden
Het ontwikkelingsproces wordt omwille van de snelheid vaak uiteengelegd in diverse
parallel verlopende deelprojecten. Het komt dan voor dat de componenten niet meer
aansluiten en er aanpassingen nodig zijn.
Tijdens het ontwikkelen van een nieuw product doen zich vaak problemen voor die bij de
acceptatie van het productconcept niet waren voorzien
Naar mate een ontwikkelingsproces vordert nemen spanningen tussen projectleiding en
management toe, vaak omdat tussentijdse doelen, streefdata niet worden gehaald en
budgets niet toereikend zijn
Het overschrijden van budgets en het uitlopen van streefdata leidt vaak niet tot stopzetten
van een ontwikkelingsproces vanwege de investeringen die hebben plaatsgevonden.
De groep die bij de innovatie betrokken is wisselt geregeld van samenstelling
De leden van de projectgroep hebben eigen agenda’s en ze handelen strategisch. Het
management beschikt hierdoor niet altijd over adequate informatie
Indien management zijn vertrouwen verliest, gaat het zich zelf steeds directer met het
ontwikkelingsproces bezighouden
Samenwerken met externe partijen levert lastig oplosbare problemen op
Voordat een nieuw product uit ontwikkeld is worden onderdelen van het
ontwikkelingsproces al waar mogelijk geïmplementeerd. Dit betekent dat de desbetreffende
componenten lastiger aangepast kunnen worden.
Marketing en verkoop worden vaak te laat bij de ontwikkeling van nieuwe producten
betrokken
Aangenomen wordt dat indien degenen die bij een innovatieproces betrokken zijn, meer van
deze kenmerken in dit proces herkennen, de kans daalt dat dit proces stuurbaar is.
Om deze reden is de herkenbaarheid van deze kenmerken een van de onderwerpen van dit
onderzoek. Aan de betrokkenen zijn 13 items voorgelegd, die overeenkwamen met
bovenstaande kenmerken. Bij elk item werd gevraagd of men dit typerend vond voor
23
innovatieprocessen. Men kon kiezen uit de antwoordalternatieven ‘weet niet’, ‘niet van
toepassing’ , ‘eens’, ‘enigszins mee eens’, ‘niet mee eens’.
Gevraagd is om elk item te beoordelen vanuit twee verschillende invalshoeken.
Het eerste is het beeld dat men heeft van innovatie in het algemeen, dus los van de
ervaringen die zijn opgedaan met de VOORT innovatiemethode en haar follow-up.
Het tweede is de ervaring opgedaan tijdens het VOORT-Innovatietraject, en de follow-up
daarvan in de fase van ‘new product development’.
Tabel 10 toont de som van de scores op de afzonderlijke items. Een bevestigend antwoord
scoort 2, het antwoord ‘enigszins’ scoort 1 en het antwoord nee scoort 0 en dat geldt ook
voor ‘weet niet’ of ‘niet van toepassing’. De scores zijn daarna herleidt op een schaal van 0 100.
Naar mate de score hoger is, komt het beeld van respondenten over innovatie meer overeen
met de bevindingen van Van de Ven. De gemiddelde score van 64% bij het beeld van
innovatie in het algemeen, duidt op een zwakke maar positieve overeenkomst. De
gemiddelde score van 44% als respondenten het VOORT Innovatietraject en zijn follow-up in
gedachten nemen, wijst op een veel zwakkere overeenkomst.
In de mate waarop de zienswijze van de respondenten correspondeert met de wijze waarop
Van de Ven het innovatieproces typeert, treden aanzienlijke verschillen tussen de
afzonderlijke items. Dit blijkt duidelijk uit de kleuren die in tabel 11 zijn aangebracht. Bij rood
overheerst een bevestigend antwoord; bij oranje zijn de vragen overwegend met ‘enigszins’
beantwoord en bij groen domineren de ontkennende antwoorden.
Beide cijferreeksen blijken sterk te correleren (85%). Dat betekent dat de gevallen waar men
het meest instemt met Van de Ven als het om een oordeel over innovatie in het algemeen
gaat, ook de gevallen zijn, waar men het meest mee instemt als het om VOORT en zijn
follow-up gaat. Men is veel echter veel minder stellig (gemiddeld 20 procentpunten).
Respondenten gebruiken in het laatste geval veel vaker het oordeel ‘enigszins’ waar zij in het
geval van innovatie in het algemeen een bevestigend antwoord geven.
Nieuwe (technische) inzichten en marktinformatie gelden over de hele linie als aanleiding om
het innovatieproces te herzien (1). Dit gaat uiteraard ook op in geval van onverwachte
problemen (3), al is men hier in het (post) VOORT innovatietraject optimistischer over. Ook
de noodzaak om bij de implementatie van het innovatieproces (deels) bestaande
componenten te gebruiken leidt volgens de ondervraagden tot (enigszins) bijstellen van het
productidee en de gemaakte planning.
Een aantal kenmerken heeft betrekking op de verhouding tussen directie en innovatieteam
(4, 5 en 6). Men kan zich vinden in het feit dat groeiende spanningen tussen beide ertoe leidt
dat de directie de regie overneemt, maar in de concrete situatie tijdens en na het VOORTInnovatietraject is hiervan niet of nauwelijks sprake geweest.
Het voorkomen van allerlei pogingen vanuit de hele organisatie om innovatieprocessen te
beïnvloeden (7) is voor veel deelnemers aan het onderzoek enigszins herkenbaar, ook in
geval van het VOORT traject en zijn follow-up. Te laat initiëren van marketing activiteiten (8),
voortijdig op de markt brengen van onderdelen van een nieuw product (9) en hanteren van
een eigen agenda door het innovatieteam (10) herkent men enigszins als het om innovatie in
het algemeen gaat, maar niet in het VOORT-traject en zijn follow-up. De overige kenmerken
die Van de Ven noemt (11, 12 en 13) zijn voor de ondervraagden niet herkenbaar.
24
Tabel 10: Vergelijking van scores tussen de referentiekaders ‘Algemeen’ en ‘VoortInnovatietraject’
Modus Algemeen
1. Aanpassing productidee als gevolg van beschikbaar komen van
nieuwe (technische) inzichten en marktinformatie
89
2. Bijstelling productidee door gebruik van bestaande componenten
89
3. Problemen die in eerdere stadia niet voorzien waren
82
4. Groeiende spanning tussen ontwikkelteam en directie als gevolg van
uitlopende budgets en tijd
76
5. Indien management zijn vertrouwen verliest, gaat het zich zelf steeds
directer met het ontwikkelingsproces bezighouden
76
6. Doorzetten van ontwikkelingsprojecten ondanks budgetoverschrijding
en nieuwe inzichten
68
7. Organisatiebrede beïnvloeding van het ontwikkelingsproces
63
8. In een te laat stadium van productontwikkeling betrekken van
marketing en verkoop
63
9. Voortijdig op de markt brengen van onderdelen van een nieuw
product vermindert de mogelijkheid van aanpassingen in een latere
fase
55
10. Ontoereikende informatie bij het management als gevolg van eigen
agenda van ontwikkelingsteam
55
11. Fricties als gevolg van parallelliseren
42
12. Samenwerken met externe partijen levert lastig oplosbare problemen
op
42
13. Fricties als gevolg van wisseling in de samenstelling van het
ontwikkelingsteam
32
Gemiddeld 64
Voort-traject
84
58
58
50
45
39
53
34
34
29
29
26
29
44
Conclusie
In paragraaf 5 is gezocht naar het antwoord op twee vragen
1. Hoe verhoudt de visie op innovatie van deelnemers aan het onderzoek zich tot het beeld
over innovatie in de empirische innovatieliteratuur?
2. Onderscheidt het beeld dat gebruikers hebben van het innovatietraject dat start met en
voortbouwt op de VOORT innovatiemethode zich van hun visie op innovatie in het
algemeen?
25
De visie van de deelnemers aan dit onderzoek op innovatie in het algemeen komt in
wisselende mate overeen met de kenmerken van innovatie, die naar voren zijn gekomen uit
de Minnesota Innovation Research Studies van Van de Ven et al.
Kenmerken die betrekking hebben op onvoorziene omstandigheden, waartoe ook een
veranderende opstelling van de directie hoort (1, 3 – 6, 10) zijn voor de deelnemers aan het
onderzoek duidelijk herkenbaar. Kenmerken die hun aangrijpingspunt vinden in de bredere
context van bedrijf of instelling (2, 7 – 9, 11) zijn in meerderheid enigszins herkenbaar en de
overige kenmerken (12, 13) worden niet herkend.
De herkenning van de kenmerken van innovatie tijdens en na het VOORT-traject correleert
met het algemene beeld. De deelnemers aan het onderzoek zijn echter veel optimistischer
over de mogelijkheid om de kenmerken die Van de Ven heeft waargenomen, te beïnvloeden
met een planmatige aanpak en goed overleg. Uitsluitend in geval van onvoorziene
omstandigheden (1, 3) is er in beide gevallen sprake van een tamelijk hoge mate van
herkenning. Voor de rest worden alleen kenmerken die samenhangen met spanningen met
de directie en de bredere organisatorische context enigszins herkend (2, 4, 7). In alle andere
gevallenis er niet of nauwelijks sprake van herkenning van de kenmerken van Van de Ven.
26
6
Conclusie
Dit onderzoek heeft gezocht naar een antwoord op de vraag of een planmatige aanpak van
de ‘ideation’ fase van innovatie mogelijk is en of deze aanpak tevens tot betere resultaten in
latere fasen van het innovatieproces leidt. Hiervoor zijn interviews afgenomen in 10
organisaties die in de periode 2007 – 2013 de VOORT innovatiemethode hebben toegepast.
Doel van de VOORT innovatiemethode is langs systematische weg verbeteren van de
effectiviteit van de ‘ideation fase’ en indirect van het innovatieproces als geheel. Hanteren
van de VOORT innovatiemethode heeft in elk van de onderzochte bedrijven en instellingen
geleid tot een aantal ‘mini new business cases’. Enkele van deze trajecten zijn alsnog
beëindigd, andere lopen nog of hebben inmiddels geresulteerd in nieuwe producten of
diensten.
Het oordeel over de VOORT innovatiemethode van de 19 personen waarmee gesproken is,
varieert van ruim voldoende (7) tot uitmuntend (10). De gemiddelde score is goed (8,1).
Deze hoge score heeft overwegend twee redenen:
In de eerste plaats de uitkomst van het traject: Drie tot vijf ‘mini new business cases’,
waarvan de meeste zeer bruikbaar werden bevonden. Men is van mening dat deze zonder
de VOORT innovatiemethode niet tot stand gekomen zouden zijn. Men schrijft dit unaniem
toe aan het systematische, coöperatieve en motiverende karakter van het doorlopen proces.
Verschillende ondervraagde personen gaven aan dat men in het verleden te snel startte met
brainstormen en dan geen raad wist met de ‘ontelbare’ ‘geeltjes’. Of dat men zich liet
meeslepen door één idee, dat op krachtige wijze was gepromoot.
De meest krachtige onderdelen van de VOORT innovatiemethode zijn de inventarisatie van
klantfricties en het systematisch reduceren van ideeën naar een beperkt aantal ‘mini new
business cases’.
In de tweede plaats is men unaniem van mening dat het doorlopen van het VOORT
innovatietraject heeft geleid tot een verandering van de houding binnen de organisatie ten
gunste van innovatie. Vaak werd gesproken van een bijdrage aan de ontwikkeling van een
innovatiecultuur of van een innovatie ‘mindset’. Als gevolg hiervan is innovatie hoger op de
agenda komen te staan en is er veel animo om aan innovatietrajecten deel te nemen.
Er zijn enkele kritische kanttekeningen gemaakt over het verloop van het proces. Deze
hebben niet rechtstreeks te maken met de kwaliteit van de VOORT innovatiemethode als
zodanig.
Een aantal geïnterviewde personen betreurt niet meer tijd aan onderzoek naar klantfricties
en klantwensen te hebben besteed. In de fase van ‘Ontdekken’ was er sprake van
activiteiten die niet van te voren konden worden ingepland, zoals gesprekken met klanten en
andere activiteiten die tot doel hadden om de potentiële markt van de organisatie beter te
leren kennen. Een aantal respondenten gaf aan dat de voorziene tijd niet gehaald is als
gevolg van ‘agendadwang’.
Een andere omissie heeft betrekking op de fase van ‘Terugkomen’ waaraan (interne)
deskundigen op technisch en financieel gebied een grotere bijdrage hadden kunnen leveren.
Als gevolg van deze omissies, is de informatie in de ‘mini new business cases’ over
klantwensen, technische haalbaarheid en in het bijzonder bedrijfsresultaat niet altijd
optimaal.
27
Het aantal ‘mini new business cases’ dat een traject van ‘new product development’ is
ingegaan, is aanzienlijk hoger dan na afronding van de ‘ideation’ fase gebruikelijk is.
Hetzelfde geldt voor het aantal trajecten dat heeft geleid tot op de markt brengen van
producten en diensten. In de meeste gevallen hebben de betrokken organisaties de fase van
‘new product development’ in eigen beheer uitgevoerd en geen beroep gedaan op externe
ondersteuning. Meestal is geen aanvullend onderzoek verricht en de op de markt gebrachte
producten komen dan ook veelal overeen met wat de auteurs van de ‘mini new business
cases’ voor ogen stond. De deelnemers aan het onderzoek schrijven de effectiviteit van de
fase van productontwikkeling toe aan de aanwezigheid van uitgewerkte ‘mini new business
cases’.
Terugkijkend op de follow-up van het VOORT-Innovatietraject, is een aantal (6) van
ondervraagde personen van mening dat het resultaat van de op de markt gebrachte
producten minder is dan verwacht. Dit is in lijn met eerdere studies op dit gebied. De indruk
is, dat dit in het onderhavige geval komt door niet geheel toereikende deskundigheid op het
gebied van ‘new product’ development’, waarvan een deel van de ondervraagden zich
overigens ook zelf bewust is. Met meer expertise op het gebied van ‘new product
development’ had men vaker besloten om aanvullend onderzoek te doen of meer
diepgravende ‘business cases’ te maken. Waar dat niet mogelijk was vanwege het
innovatieve karakter van het nieuwe product, was ‘pilotting’ en ‘prototyping’ aan de orde
geweest, bij voorkeur opnieuw in samenspraak met de gebruikers.
Gesteld kan daarom worden dat meer diepgaande informatie over klantvraag en resultaat in
de ‘mini new product cases’ – zoals hiervoor bepleit – een positieve uitwerking op ‘new
product development’ zal hebben. Dit geldt tevens voor verdere vergroting van de
professionaliteit van degenen die betrokken zijn bij ‘new product development’.
Tenslotte is gebleken dat ondervraagden niet lichtvaardig aankijken tegen de problemen die
met innoveren samengaan. De problemen met innovatie die Van de Ven in de
Minnesotastudie heeft geobserveerd werden deels herkend. Men is echter vol goede moed
dat een planmatige aanpak een deel van deze problemen kan adresseren. Dit kan
waarschijnlijk in nog sterkere mate als men – naast een blijvende investering in ‘ideation’ méér investeert in de fase van de ‘new product development’.
De meeste bedrijven en instellingen waarmee tijdens dit onderzoek is gesproken, worden
geconfronteerd met snel veranderende markten. Voor een aantal not-for-profit organisaties,
in het bijzonder in de gezondheidszorg, geldt dat het veld radicaal verandert als gevolg van
nieuwe denkbeelden over zorg en de noodzaak tot bezuiniging.
Innovatie is mede dankzij de VOORT innovatiemethode een bestendig onderdeel geworden
van de onderzochte organisatie. Zij zijn doende een brede groep medewerkers actief te
betrekken bij het ontwikkelen van nieuwe producten en - daarmee samenhangend - de
organisatie zelf te herontwerpen. In de organisaties waarmee tijdens dit onderzoek is
gesproken is sprake van groeiend besef van urgentie. Tevens realiseren zij zich – in
wisselende mate - dat zij nog een lange weg hebben te gaan, waarbij zij winst kunnen
behalen uit intensivering van de contacten met klanten en cliënten.
28
Literatuur
Ajamian, G., & Koen, P. (2002). Technology Stage-GateTM: A Structured Process for
Managing High-Risk New Technology Projects. In P. Belliveau, A. Griffin, & S. Somermeyer,
The PDMA ToolBook 1 for New Product Development (pp. 267-296). New York: John Wiley
& Sons Inc.
Backman, M., Börjesson, S., & Setterberg, S. (2007). Working with concepts in the fuzzy
front end: exploring the context for innovation for different types of concepts at Volvo Cars.
R&d Management , 37 (1), 17-28.
Boeddrich, H. (2004). Ideas in the workplace: a new approach towards organizing the fuzzy
front end of the innovation process. Creativity and innovation management , 13 (4), 274-285.
Cooper, R. (2008). Perspective: The Stage‐Gate® Idea‐to‐Launch Process—Update, What's
New, and NexGen Systems. Journal of Product Innovation Management , 25 (3), 213-232.
Cooper, R. & Edgett, S.: (2008) Ideation for product innovation: What are the best methods.
In PDMA Visions, Product Development and Management Organization
Cooper, R. (1990). Stage-Gate systems: a new tool for managaing new products . Business
Horizons , 44-54.
Cooper, R. (1995). Product leadership. New York, Basic Books
Cooper, R., & Kleinschmidt, E. (1993). Screening new products for potential winners. Long
Range Planning , 26 (6), 74-81.
Florén, H., & Frishammar, J. (2012). From Preliminary Ideas to Corroborated Product
Definitions: Managing the front end of new product development. California Management
Review , 54 (4), 20-43.
Fonseca, J.: (2002)Complexity and emergence in Organizations, chapter 5: Innovation as a
complex respons process. Routledge, New York
Freeman, Chris & Soete, Luc (1997): The economics of industrial innovation, Routledge,
New York
Grönlund, J., Rönnberg Sjödin, D., & Frishammar, J. (2010). Open Innovation and the StageGate Process: A revised model for new product development. California management review
, 52 (3), 106-131.
Hüsig, S., & Kohn, S. (2003). Factors influencing the front end of the innovation process: a
comprehensive review of selected empirical NPD and explorative FFE studies. Proceedings
of the 10th IPDMC (p. 14). Brussels: IPDMC.
Herstatt, C., & Verworn, B. (2001). The "fuzzy front end" of innovation, . Opgeroepen op
Februari 18, 2014, van Working Papers / Technologie- und Innovationsmanagement,
29
Technische Universität Hamburg-Harburg: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:gbv:830-opus1637
Huizingh, E. (2011). Innovatiemanagement. Amsterdam: Pearson Education Benelux BV.
Khurana, A., & Rosenthal, S. (1998). Towards holistic “front ends” in new product
development. Journal of Product Innovation Management , 15 (1), 57-74.
Kim, J., & Wilemon, D. (2002). Focusing the fuzzy front–end in new product development.
R&D Management , 32 (4), 269-279.
Koen, P., Greg, M., Ajamian, G., Boyce, S., Clamen, A., Fisher, E., et al. (2002). Fuzzy front
end: effective methods, tools and techniques. In P. Belliveau, A. Griffin, & S. Somermeyer,
The PDMA toolbook for new product development. New York: John Wiley & Sons Inc.
Mansfield, E. et al: Research and innovation in the modern corporation, Macmillan, London
Schumpeter, J.: (1939) Business Cycles: A theoretical, historical and statistical analysis of
the capitalist process, New York, McGrawhill
Tidd, J., & Bessant, J. (2013). Managing innovation; integrating technological, market and
organizational change. Southern Gate, West Sussex, England: John Wiley & Sons Ltd.
Van de Ven, A., Polley, D., Garud, R., Venkataraman, S (2008): The innovation journey,
Oxford University Press, New York.
Van Wulfen, Gijs (2012) : Nieuwe producten en diensten bedenken, versie 3.0 De VOORT
innovatiemethode, Pearson, Amsterdam 2012
Van Wulfen, Gijs (2013): The innovation expedition. A visual toolkit to start innovation. Bis
Publishers, Amsterdam
30