Spelsimulaties verankeren

Trefwoorden
Spelsimulatie
Organisatieverandering
Strategie
MAARTEN ROBBEN,
YVONNE VAN DE GRAFT EN
MARJOLIJN TRAAS-VAN OORT
SPELSIMULATIES
VERANKEREN
ORGANISATIEONTWIKKELINGEN
Organisaties ontwikkelen zich. Omdat vaak niet duidelijk is welke kant het precies op gaat, is dat altijd weer
een spannend proces. Organisatieveranderingen vragen van medewerkers ander gedrag en een andere
manier van (samen)werken. Het ontwikkelen en uitvoeren van een spelsimulatie kan daaraan een krachtige bijdrage leveren.
Maarten P. Robben, Yvonne van de
Graft en Marjolijn Traas-Van Oort zijn
adviseur bij Twynstra Gudde Adviseurs
en Managers. Zij hebben zich gespecialiseerd in spelsimulaties.
8
Wanneer uw medewerkers de
mogelijkheid krijgen om te leren
over hun eigen gedrag in relatie
tot de organisatieontwikkeling,
is de kans groter dat de gewenste
verandering slaagt. Een spelsimulatie is erop gericht om mensen ervaring te laten opdoen met
of rondom de gewenste verandering en deze te vertalen naar de
dagelijkse praktijk.
Door in het ontwerp van de spelsimulatie de belangrijkste onderdelen van de organisatieverandering op te nemen, ontstaat er een
gefingeerde omgeving die voor
medewerkers herkenbaar is,
maar vooruit loopt op de toekomstige context. In deze nieuwe werkelijkheid leren zij
omgaan met alle facetten van de
nieuwe situatie en daarbij krijgen ze ruimte om op een veilige
manier te experimenteren. Want
wat iemand doet in een spelsimulatie heeft tenslotte geen
gevolgen voor de dagelijkse
praktijk. Door dit ‘praktijkexperiment’ ontstaat niet alleen
inzicht in het eigen gedrag, maar
ook in de groepsprocessen en
het gedrag van anderen.
Nieuwe basis
Een spelsimulatie zorgt voor een
gemeenschappelijke nieuwe
basis en taal, waardoor medewerkers uiteindelijk met dezelfde bril naar de verandering gaan
kijken. Vrijwel iedereen die meedoet laat zich enthousiast meeslepen in de gezamenlijk
gecreëerde werkelijkheid. Dat
schept een onderlinge band en
maakt tegelijkertijd de gewenste
verandering op een vloeiende
manier onderdeel van het denken en handelen van de deelnemers, waardoor zij een relatie
aangaan met de verandering.
Het veranderen van inzicht, het
creëren van bewustwording en
uiteindelijk het veranderen van
gedrag van mensen in organisaties zijn de grootste uitdagingen
waar managers tegenwoordig
voor staan. In organisaties waar
voornamelijk professionals werken, staat de mens centraal. Veel
managers zijn op zoek naar
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Founding fathers
Het gebruik van spelsimulaties en andere oefenvormen om mensen en organisaties te helpen in hun ontwikkeling is eigenlijk van alle tijden. Het schaakspel is
naar alle waarschijnlijkheid een van de eerste spelsimulaties geweest. Het spel
simuleert een oorlog tussen twee koninkrijken en laat de spelers nadenken over
de te volgen strategieën. Ook sprak Sun Tzu (500 v.Chr.) in zijn nog steeds veel
gelezen boek The Art of War over het gebruik van spelsimulaties om partijen voor
te bereiden op de aankomende strijd.
De founding fathers van de (management)spelsimulatiemethode in Nederland zijn
Jac Geurts (hoogleraar aan de Universiteit Tilburg) en Léon de Caluwé (werkzaam
als partner bij Twynstra Gudde en hoogleraar aan de Vrije Universiteit van Amsterdam). Zij introduceerden in 1988 spelsimulaties bij Ahold en KLM. Het ministerie
van VROM was in 1990 de eerste overheidsorganisatie die een spelsimulatie
gebruikte voor het trainen van de eigen managers. In 1996 verscheen het boek
Gaming: Organisatieverandering met spelsimulaties, waarin de ervaringen die
tot dan toe in Nederland waren opgedaan, met het brede managementpubliek
gedeeld werden. Sindsdien ontwikkelde en professionaliseerde de methode zich
verder en kan er inmiddels van een vakgebied gesproken worden.
methoden en middelen om inzicht,
bewustwording en gedrag van mensen om te buigen in een door de organisatie gewenste richting. In de praktijk blijkt weinig moeilijker te veranderen dan het gedrag van mensen.
Steeds meer managers en organisatieadviseurs omarmen het gebruik van
spelsimulaties als methode in dergelijke weerbarstige trajecten.
Geschikte toepassingsgebieden
Bij drie typen organisatiekundige
vragen kunnen spelsimulaties effectief ingezet worden.
1. Strategieontwikkelingvraagstukken
Spelsimulaties voor strategieontwikkeling worden ook wel policy
games, policy exercises of beleidssimulaties genoemd. Wanneer u als
manager bezig bent met het onderzoeken van de strategieontwikkeling van uw organisatie, kunt u te
maken krijgen met vragen als:
■ Over twee jaar moet er een integraal plan liggen waar verschillende partijen aan bijdragen. Hoe
kan ik onderzoeken of de procedure, zoals we die nu hebben
opgesteld, ervoor zorgt dat we
dat gaan halen binnen twee jaar?
■ We hebben een nieuw proces,
maar ik weet niet of het de medewerkers op de juiste manier aanstuurt. Kan ik dat op een creatieve manier onderzoeken?
■
■
We hebben een nieuwe ketensamenwerking opgezet. Het loopt
niet lekker, maar we weten niet
precies waar de schoen knelt.
Hoe kunnen we dit op een snelle
en efficiënte manier inzichtelijk
maken?
We hebben ideeën voor nieuw
beleid en willen graag uitproberen welke van deze ideeën de
beste resultaten gaat opleveren.
Kunnen we dat onderzoeken?
De centrale thema’s zijn hier: het
leren kennen van een nieuwe situatie om daar conclusies uit te trekken, inzicht verwerven in nieuwe
beleidsvorming en bewustwording
van aankomende veranderingen
(zie kader Casus: verkenning van de
planning met een spelsimulatie).
2. Strategie-implementatievraagstukken
Het kan ook zijn dat de strategie al
bepaald is, maar dat er vragen of
onzekerheden spelen rond het
implementatieproces. Het gaat bij
strategie-implementatievraagstukken expliciet om inzicht in de consequenties en het exploreren van de
uitvoering van een nieuwe strategie.
Op dit gebied kunt u met vragen te
maken krijgen als:
■ We zijn bezig met de implementatie van een nieuw administratief proces. Mensen gaan op
andere afdelingen werken en
■
■
krijgen andere taken. Hoe krijgen we onze medewerkers zover
dat ze achter de nieuwe administratieprocessen staan en daar
naar en mee gaan werken?
Wij moeten een kwaliteitsmanagementsysteem implementeren. Maar veel zorgprofessionals
en managers hebben geen gevoel
bij de consequenties die dit systeem zal opleveren voor hun
dagelijkse werkzaamheden. Hoe
kunnen we ze de voordelen maar
tegelijkertijd ook de belemmeringen van een KMS laten
inzien?
We gaan het bedrijf reorganiseren en willen op een spannende
manier de blauwdruk van de
reorganisatie presenteren aan de
hele organisatie. Liefst zodanig
dat medewerkers meteen snappen wat de impact van de reorganisatie is op hun eigen functie en
functioneren.
Casus: verkenning van
de planning met een
spelsimulatie
DG Water van het ministerie van
V&W benaderde ons met de volgende vraag: we moeten over twee
jaar een integraal waterplan klaar
hebben met nieuwe procedures.
Om dat te bereiken hebben we een
planning gemaakt waarin beleid op
alle niveaus samen kan komen.
Willen jullie ons helpen te testen of
deze planning haalbaar is?
Met behulp van een spelsimulatie
hebben we in de toekomst kunnen
kijken. We hebben de ‘waterwereld’ vereenvoudigd maar realistisch nagebouwd en met een groep
deelnemers geëxperimenteerd met
verschillende ‘rampmomenten’ en
‘onverwachte momenten’. Door
scherp te observeren hoe de diverse partijen hiermee omgaan, hebben we nieuwe informatie en nieuwe inzichten weten te verkrijgen,
op basis waarvan de opdrachtgever
de planning meer haalbaar en
realistischer heeft kunnen maken.
9
MANAGEMENT TOOLS NUMMER 4 / 2008
Casus: innovatief gedrag
in de bouwsector
Een nieuwe aanbestedingsprocedure tussen overheid en markt vroeg
om meer samenwerkingsgedrag.
Wij simuleerden de procedure
waardoor de deelnemers in één
dag konden ervaren wat de procedure precies inhoudt op het gebied
van beeldvorming en gedrag. De
simulatieoefening maakt gedrag en
houding zichtbaar en maakt bewust
op individueel niveau. Dat is een
stevige persoonlijke leerervaring,
die ook zeker zijn weg vindt in de
thuisorganisaties van de deelnemers en daarmee bijdraagt aan de
cultuurverandering in de sector.
Want de echte transitie in de bouw
zit in de houding en het gedrag van
mensen.
De centrale thema’s zijn hier: het
ontdekken van nieuwe manieren
van werken en inzicht krijgen in de
gevolgen van een organisatieverandering of nieuwe strategie wat
betreft houding en gedrag van mensen (zie kader Casus: innovatief
gedrag in de bouwsector).
10
3. Leer- en ontwikkelvraagstukken
Spelsimulaties met leer- en ontwikkeldoeleinden zijn van een andere
orde. Waar het bij strategieontwikkeling en -implementatie vooral
gaat om collectief inzicht en
bewustwording (en de opbrengsten
voor de organisatie), betreft het bij
leer- en ontwikkelspelsimulaties de
ontwikkeling van vaardigheden op
individueel niveau. Voorbeelden
hiervan zijn effectief samenwerken
en doeltreffend communiceren.
Spelsimulaties kunnen een bijdrage
leveren in situaties waarin vragen
centraal staan als:
■ We hebben twee nieuwe teams
die niet gemakkelijk met elkaar
communiceren en samenwerken. Ze hebben last van oude
beelden uit de organisatie.
Kunnen we ze op een boeiende
manier leren om beter met
elkaar te communiceren?
■ Onze managers zijn vooral
■
inhoudgedreven en hebben weinig aandacht voor de menselijke
processen in onze organisatie.
Hoe kunnen zij zich meer ontwikkelen op dit gebied?
We werken met veel autonome
professionals in onze organisatie
die elk op een eigen eilandje zitten. Op elk eiland wordt keer op
keer hetzelfde wiel uitgevonden.
Hoe krijgen we onze medewerkers zover dat ze verder kijken
dan hun eigen toko en gaan
samenwerken, waardoor we
meer synergetische effecten kunnen behalen in de organisatie?
De centrale thema’s zijn hier: het
ontdekken van effectief (communicatief)gedrag, samenwerking binnen en tussen teams en inzicht in
eigen sterkten en zwakten binnen
een bepaalde organisatiecontext (zie
kader Casus: leiderschapssimulatie
in leiderschapsprogramma).
Casus: leiderschapssimulatie in leiderschapsprogramma
In het kader van een leiderschapsprogramma van een grote ICT-organisatie gebruiken wij de leiderschapssimulatie Advantig. Het leidinggevende kader wil een slag
maken naar meer klantgerichtheid
en naast het sturen op inhoud,
meer sturen op de interactie met
en de ontwikkeling van hun mensen. In Advantig werken de deelnemers met elkaar in een industriële
organisatie en ervaren ze hoe het is
om als top de organisatie collectief
aan te sturen. Alle aspecten van
leidinggeven zitten in de simulatie:
marktgerichtheid, aansturen van
mensen, organiseren van processen, integraal leidinggeven en
elkaar aanspreken. Door leidinggevenden te laten ervaren wat hun
gezamenlijke leiderschapsstijl is,
krijgen zij inzicht in de voor- en
nadelen van hun samenwerking en
hun cultuur. Zij ontwikkelen de
vaardigheden die nodig zijn om
hun collectief leiderschap te sturen.
De opbrengsten
De kracht van een spelsimulatie is
dat deelnemers daadwerkelijk aan
den lijve ondervinden wat de essentie van de verandering/ontwikkeling
is. Het is meteen duidelijk waar het
om gaat. Zowel het ontwerp van de
spelsimulatie als de begeleiding van
de feitelijke uitvoering draagt bij
aan de bewustwording van de consequenties van de organisatieverandering (zie tabel 1).
Een spelsimulatie ondersteunt het
veranderen van medewerkers op
drie niveaus:
■ Medewerkers leren over de
inhoud van het ‘nieuwe’ (wat gaat
er precies veranderen en wat betekent dat voor mij persoonlijk?).
■ Medewerkers krijgen inzicht in
wat dit voor hen betekent op het
gebied van gedrag en samenwerking (wat moet ik daadwerkelijk
anders gaan doen?).
■ Medewerkers leren over het proces van veranderen (wat zijn de
stappen die gezet gaan worden
en hoe wordt de verandering aangestuurd?).
Door de gemeenschappelijke ervaring gaan management en medewerkers elkaar beter begrijpen. Zij
ontwikkelen daarbij een scherp en
groeiend inzicht in wat echt nodig
is om bij te dragen aan de ontwikkeling en prestatie van de organisatie.
Het ontwikkel/adviestraject
Het bouwen en uitvoeren van een
op maat gemaakte spelsimulatie is
een krachtig maar omvangrijk traject. Anders dan vaak wordt aangenomen is het gehele proces, van
besluit tot uitvoering, een doorlopend organisatieontwikkelingtraject. Het ontwikkeltraject voor een
maatwerkspelsimulatie bestaat uit
een verkennende stap (stap 0) en
vervolgens uit tien stappen waarvan
stap 1 tot en met 7 de stappen van
het bouwtraject zijn. Maar ook elke
stap uit het bouwtraject heeft een
adviescomponent in zich die stuk
voor stuk meer inzicht brengen in
de gewenste organisatieverandering
en de consequenties, valkuilen en
successen die daarbij horen. Hierna
volgt een toelichting op elke stap.
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Vraagstuk
Opbrengsten
Strategieontwikkelingvraagstukken
■
■
Strategie-implementatievraagstukken
■
■
■
■
Leer- en ontwikkelvraagstukken
■
■
■
Inzicht of gepland beleid succesvol kan/zal zijn.
Inzicht in consequenties van gepland beleid.
Inzicht of het implementatieplan succesvol kan/zal zijn.
Gedeelde ervaring in hoe de verandering in de praktijk zal uitwerken.
Inzicht in de valkuilen van de implementatie.
De neuzen dezelfde kant op zetten.
Competentieontwikkeling op individueel niveau.
Competentieontwikkeling op teamniveau.
Verbetering in samenwerking binnen en tussen teams.
Tabel 1. Enkele opbrengsten van spelsimulaties
De tien spelsimulatiestappen
■
0. Verkennen van geschiktheid van de
methode
Centrale vragen:
■ Is een spelsimulatie echt het
meest geschikte middel voor het
door ons gewenste doel?
■ Welke rol speelt het op maat ontwikkelen van een spelsimulatie
binnen de grotere ontwikkelingstrategie?
Aanpak:
■ Gesprekken tussen adviseurs en
opdrachtgever/managers.
Impact van stap 0:
■ Overtuiging en enthousiasme
voor de ingeslagen weg.
1. Opstellen van een functioneel programma van eisen (PvE)
Centrale vragen:
■ Wat is het exacte doel van de
spelsimulatie?
■ Wat is de bijdrage van de spelsimulatie aan de organisatieverandering?
■ Wat is de doelgroep?
■ Hoe lang moet/mag de simulatie
duren?
Aanpak:
■ Adviseurs/bouwers voeren een
kritische discussie met de betrokkenen over hun verwachtingen,
wensen en ideeën over de
inhoud, het proces en de vormgeving van het traject.
Impact van stap 1:
■ Helder inzicht in doel en scope
van de organisatieverandering én
■
van de spelsimulatie.
Onderlinge afstemming van de
visie van de opdrachtgevers op
de organisatieverandering.
Schets van kaders en wensen
voor de spelsimulatie.
2. Analyseren van processen en
mechanismen van het klantsysteem
Centrale vragen:
■ Hoe is de verdeling van rollen en
verantwoordelijkheden bij de
klant?
■ Hoe verlopen de processen en
werken (culturele) mechanismen
binnen de organisatie?
■ Wie zijn de relevante stakeholders?
Aanpak:
■ Documentstudies, observaties
en/of (groep)interviews.
Impact stap 2:
■ Helderheid bij de adviseurs/bouwers over de beelden die de betrokken werknemers hebben over
hun (positie in) de organisatie.
3. Ontwerpen van een integraal systeem diagram (‘schematic’)
Centrale vragen:
■ Hoe verhouden de belangrijke
actoren, factoren, werkprocessen
en relaties zich tot het thema van
de organisatieverandering/spelsimulatie?
Aanpak:
■ Systematische en grafische weergave, meestal op A0-formaat, van
de relevante omgeving. Dit ‘schematic’ is de kapstok voor de spel-
simulatie.
Impact van stap 3:
■ Inzicht en overzicht in relevante
actoren, factoren, processen en
verhoudingen.
■ Afstemming en het richten van
de neuzen: wat vinden we nou
echt het belangrijkst?
Schematic als interventie
Het maken van een schematic kan
ook buiten de context van een te
ontwikkelen spelsimulatie waardevol zijn. Dat geldt zowel voor het
product als voor het ontwerpproces.
De discussie over welke rollen centraal staan, hoe de verhoudingen
liggen en hoe deze gesymboliseerd
dienen te worden, is niet gemakkelijk. Het dwingt de betrokkenen na
te denken over hoe zij ‘hun wereld’
zien en hoe zij willen dat anderen
‘hun wereld’ zien. Afstemming is
daarbij een sleutelwoord. Het overzicht dat een schematic biedt zorgt
voor een gedeeld beeld van de
organisatie in de organisatie.
Iedereen ziet hoe de verhoudingen
tussen afdelingen liggen, welke rollen waar in het geheel staan en
welke processen als core-processes
worden gezien.
4. Ontwerpen van speltechnisch
programma van eisen
Centrale vragen:
■ Hoe vertalen we de wereld van
11
MANAGEMENT TOOLS NUMMER 4 / 2008
Durf en vertrouwen
In deze stap wordt de keuze gemaakt
om dicht bij de werkelijkheid te blijven
of juist niet. Het loslaten van de werkelijkheid vraagt durf en vertrouwen
van de opdrachtgevers. Door dichtbij
de werkelijkheid te blijven loop je het
risico dat de ‘echte’ wereld van de
deelnemers te sterk vereenvoudigd
wordt, waardoor de geloofwaardigheid
van de spelsimulatie in het geding kan
komen. Wanneer je van de werkelijkheid afwijkt door te kiezen voor een
metafoor, bestaat het risico dat deelnemers de link tussen werkelijkheid
en spelwerkelijkheid niet duidelijk
genoeg zien. In zo’n geval missen ze
de lessen die uit de spelsimulatie
gehaald kunnen worden. De praktijk
leert dat het noodzakelijk is de klant
sterk te betrekken bij het maken van
keuzen hierin. Vertrouwen van de
opdrachtgever in het instrument en in
de bouwers is noodzakelijk, maar zelfs
dan is een nauwe samenwerking met
de opdrachtgever extreem belangrijk.
Want waar ook voor gekozen wordt,
de opdrachtgever moet er achter staan
en de keuzen begrijpen om de organisatie warm te maken voor de spelsimulatie.
12
de klant, zoals weergegeven in het
kader (Schematic als interventie),
in spelelementen? Ofwel:
■ Hoe ziet het scenario eruit of op
welke metafoor berust de spelsimulatie (gaat de simulatie over de
zorg of over een fabriek)?
■ Welke rollen komen terug in de
spelsimulatie (alle rollen uit het
primaire proces of een selectie
daarvan? Willen we ook stakeholders laten terugkomen in de spelsimulatie)?
■ Willen we een maand, twee jaar of
vijf jaar simuleren? En is een spelronde een week, een maand of een
jaar?
Aanpak:
■ Adviseurs/bouwers werken in het
ontwerp zeer nauw samen met de
opdrachtgever. Deze moet zich volledig in de gemaakte keuzen kunnen herkennen (zie kader Durf en
vertrouwen).
Impact stap 4:
■ De keuze voor een scenario en
tijdslijn bepaalt de scope van de
spelsimulatie.
5. Ontwerpen van het prototype
Centrale vraag:
■ Hoe gaan we het doen?
Aanpak:
■ Hier begint het daadwerkelijke
bouwen. Door trail-and-errorversies en vele kleinere en grotere
testen ontstaan een taal en symbolen die eigen zijn aan de spelsimulatie. Alle betreffende benodigdheden worden in orde
gemaakt.
Impact stap 5:
■ De consequenties van de organisatieverandering beginnen nu
voor het eerst echt inzichtelijk te
worden. De blauwdruk gaat
leven. Er worden aspecten van de
verandering zichtbaar die door
de complexiteit in de blauwdruk
niet te voorspellen waren. Dit
dwingt de opdrachtgevers kritisch naar de veranderplannen te
blijven kijken.
6. Testen van het prototype
Centrale vraag:
■ Doet de spelsimulatie datgene
waarvoor het is ontworpen?
Aanpak:
■ In een testrun wordt een deel of
de hele spelsimulatie gespeeld
met een testgroep. Vaak komen
er uit de test tientallen grote en
kleine verbeterpunten naar
voren (zie kader Testrun als richtingaanwijzer).
Impact stap 6:
■ De opdrachtgever en de ontwerpers krijgen grip op de spelsimulatie en zien wat deze teweeg
brengt. Het proces van verbeteren en optimaliseren kan hiermee beginnen. Deze stap is niet
alleen een test van de spelsimulatie, maar ook een test voor de
opdrachtgever: hoe staan we in
ons veranderingtraject?
7. Verfijnen en gebruikskaar maken
Centrale vraag:
■ Welke definitieve keuzen maken
we in het ontwerp van de spelsimulatie?
Testrun als richtingaanwijzer
Bij spelsimulaties voor strategieontwikkelingen die gericht zijn op resultaten op organisatieniveau en niet zozeer op individueel niveau, kan de
test zelf al heel belangrijke informatie
opleveren. Zelfs als er nog tal van
verbeterpunten in de spelsimulatie
zitten, kan een test al laten zien of de
gekozen strategie succesvol kan zijn.
Aanpak:
■ Alle formulieren, indicatoren en
spelonderdelen worden definitief
gemaakt.
Impact van stap 7:
■ De spelsimulatie is klaar om uitgevoerd te worden.
8. Voorbereiden van de uitvoer van de
spelsimulatie
Centrale vraag:
■ Is de organisatie klaar voor de
spelsimulatie?
Aanpak:
■ Medewerkers die de simulatie
zullen ondergaan worden goed
en inhoudelijk ingelicht. De doelen moeten helder zijn en de
motivatie en instelling van zowel
het management als de medewerkers moeten goed zijn (zie
kader Contra-indicaties voor het
uitvoeren van de spelsimulatie).
9. De uitvoering van de spelsimulatie
Centrale vraag:
■ Hebben we een leuke en leerzame dag?
Aanpak:
■ Goed voorbereide en competente
spelleiders (zowel van de kant
van de adviseur als van de kant
van de opdrachtgever) loodsen de
groep deelnemers door de spelsimulatie.
■ Na het uitvoeren van de spelsimulatie evalueren we wat we
hebben gezien en wat dat voor
ons betekent.
Impact:
■ De oogst van een lang traject:
welke conclusies kunnen we
trekken? En wat gaan we daarmee doen?
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Contra-indicaties voor
het uitvoeren van de
spelsimulatie
Spelregels bij spelsimulaties
■
■
■
■
■
■
■
Veel weerstand bij zowel medewerkers als management.
Weinig tot geen motivatie tot
leren.
Verborgen agenda’s.
Geen acceptatie van de leidinggevende.
Andere veranderingen (verhuizingen, nieuwe ICT-systemen).
Normaal gesproken worden opdrachtgever en adviseurs niet verrast
door dergelijke knelpunten, aangezien deze in stap 0 (verkennen van
de geschiktheid van de methode) al
herkend en ondervangen zouden
moeten zijn. Toch kan het voorkomen dat een van deze valkuilen tijdens het ontwikkeltraject boven
komt drijven. Misschien was de
opdrachtgever er tijdens stap 0 zelf
niet van op de hoogte of gaat het
om een nieuwe ontwikkeling in de
organisatie. In dat geval moet er
wellicht voor gekozen worden om
de spelsimulatie uit te stellen of
zelfs af te blazen. Het kan zijn dat
een ander instrument of interventie
meer geschikt is voor de situatie.
10. Follow-up
Centrale vragen:
■ Wat zijn de leerpunten op zowel
individueel, team- als collectief
niveau?
■ Welke actiepunten hebben onze
prioriteit?
■ Wie gaat zich inzetten voor
welke actiepunten?
■ Wat spreken we met elkaar af
over deadlines?
Aanpak:
■ Filteren en sorteren van de leerpunten voor het opstellen van
een actieplan.
Impact stap 10:
■ en goed actieplan is het begin van
een follow-uptraject. Zonder actieplan of follow-upbijeenkomst
blijft de spelsimulatie een herinnering aan een mooie dag, zonder
zekerheid of daar ook daadwerkelijk acties uit zijn voortgekomen.
■
■
■
■
Sportiviteit en inzet.
Geen toneelspel, blijf jezelf.
Geheimhouding en vertrouwelijkheid.
Niet tijdens het spel over het spel praten.
Geen eigen regels, de Spelleiding heeft het laatste woord.
Schakel jezelf aan en je telefoon uit!’
Conclusie
De grootste uitdaging van managers
bestaat eruit mensen zich zodanig
te laten ontwikkelen dat ze bijdragen aan het succes van de organisatie. Het gebruik van spelsimulaties
kan hieraan bijdragen. De uitvoering van een passende spelsimulatie
kan beleid testen, een organisatie
voorbereiden op een implementatie
of deelnemers specifieke competenties aanleren en inzicht brengen.
Daarnaast is de ontwikkeling van
een maatwerkspelsimulatie een
interventie op zich. Adviseurs en
opdrachtgever doorlopen in nauwe
samenwerking diverse stappen die
stuk voor stuk meer inzicht brengen in de gewenste organisatieverandering en de consequenties, valkuilen en successen die daarbij
horen.
De keuze voor zo’n maatwerktraject
moet met voorzichtigheid worden
gemaakt, want een spelsimulatie op
zich is geen wondermiddel. Een op
maat gemaakte spelsimulatie die
past bij het organisatievraagstuk en
is ingebed in een traject van voorbereiding, ontwikkeling, uitvoering
en nazorg kan echter wél wonderen
verrichten.
Literatuur
■ Buis, D.E., ‘What Is It That Makes
Simulation Games Such a Powerful
Tool for Learning?’
■ Buis, D.E. enM.P. Robben, GamingBusiness Accelaration, The Active
Substance, 2007, p. 1-9.
■ Bots, P.W.G. en C.E. van Daalen, C.E.,
‘Designing a Project Decision Making
Game’, ISAGA Conference, 2007,
Delft University of Technology, p.1-11.
■ Caluwé, L. de , Veranderen moet je
leren: Over de opzet en effecten van
een grootschalige cultuurinterventie
met behulp van een spelsimulatie,
Delwel, 1997.
■ Caluwé, L. de, Geurts, J.L.A., Buis,
D.E. en A. Stoppelenburg, A.,
Gaming: Organisatieverandering met
spelsimulaties, Elsevier, 2001.
■ Caluwé, L. de, Geurts, J.L.A. en A.
Stoppelenburg, Changing
Organisations with
Gaming/Simulation. Elsevier, 2002.
■ Caluwé, L. de, en A. Stoppelenburg,
A., ‘Gaming: een krachtig leermiddel’, HRD Magazine 3, 2002, Het vak
trainer, p. 1-7.
■ Duke, R.D., ‘A Personal Perspective
on the Evolution of Gaming’
Simulation & Gaming 31 (1), 2000,
maart, p. 79-85.
■ Duke, R.D. en J.L.A. Geurts, Policy
Games for Strategic Management:
Pathways into the Unknown, Dutch
University Press, 2004.
■ Ensico, R.Z., ‘Simulation Games, a
Learning Tool’, ISAGA Proceedig
Conference, 2001, p. 1-12.
■ Hijden, P. van der (2005).
Gaming/Simulation, ‘What’s in the
Game?’The Design Process of
Simulation Games in Practice’,
Informatie Trend, 2005, april,
p.10-12.
■ Holopainen, J., Björk, S. en J. Kuittinen,
‘Teaching Gameplay Design Patterns’,
ISAGA Conference, 2007, p. 1-9.
13
Samenvatting
■
Om organisatieveranderingen te
laten slagen zijn managers op zoek
naar instrumenten die hen helpen
■
bij het veranderen van gedrag, houding en inzichten van medewerkers. Het succes van een organisatie
wordt namelijk voor een groot deel
bepaald door de wijze waarop
■
medewerkers zich zowel individueel gedragen als collectief met
elkaar samenwerken. Een methode
■
die steeds meer managers en organisatieadviseurs omarmen binnen
het kader van organisatieontwikkelingtrajecten is de spelsimulatie.
■
■
■
■
■
■
■
Hoornweg, I., Onrust, moeheid en
passie in het Middelbaar Beroeps
Onderwijs. Onderwijsvernieuwing in
de BVE-sector, 2004, Thesis Political
Science, Amsterdam.
Jacobs, P.H.M. en S.P.A. van Houten,
‘An Architecture for Distributed
Simulation Games’, The 2004 Winter
Simulation Conference, Delft
University of Technology, 2004,
p. 2081-1086.
Joldersma, C. en L.A. Geurts, L.A.,
‘Simulation Gaming for Policy
Development and Organizational
Change’, Simulation & Gaming 29
(4),1998, december, p. 391-399.
Kriz, W.C., ‘Creating Effective Learning
Environments and Learning
Organizations through Gaming
Simulation Design’, Simulation &
Gaming 34 (4), 2003, december, p.
495-511.
Mayer, I., ‘Gaming for Policy Analysis:
Learning about Complex Multi-actor
Systems’, ISAGA Conference, 2007,
Delft University of Technology, 2007,
p. 1-8.
Osborne, S.P. en K. Brown,
Managing Change and Innovation in
Public Service Organizations,
Routledge, Londen, 2007.
Peters, V. en I. Wensler,
‘Conversations on Game Simulation
Design: Two Designers Revealing
Their Secrets’, ISAGA Conference,
2007, p. 1-13.
Raybourn, E.M., ‘Applying Simulation
Experience Design methods to
Creating Serious Game-based
Adaptive Training Systems’,
Interacting with Computers 19, 2007,
p. 206-214.
Ritchie, J., Lewis J. en G. Elam.,
Qualitative Research Practice. A
Guide for Social Science Students
and Researchers, Sage Publications,
Londen, 2003.
Roos, M. de, Stoppelenburg, A.,
Veldkamp, I. en M. Vroemen, Al spelende leert men: Spelsimulaties voor
leren en veranderen, Twynstra
Gudde Management Consultants,
2003.
Robben, M.P. en M. van Ham, ‘Na
ruim tien jaar worstelt de zorg nog
steeds met een adequaat kwaliteistmanagementsysteem’, Kwaliteit in
Bedrijf, 2007.
■
■
■
■
■
Ruijters, M., Over diversiteit van
leren en ontwikkelen in en van
organisaties, Kluwer, 2006.
Ruohomäki, V., ‘Simulation Gaming
for Organizational Development’,
Simulation & Gaming 34 (4), 2003,
december, p. 531-549.
Scalzo, R. en H. Mastik, H.,‘Toekomst
denken en doen met simulaties’,
Werkboek Duurzame Ontwikkeling
en Toekomstdenken, Dobbinga, E. &
A.Vlasman, RMNO, 2004.
Stoppelenburg, A., ‘Leren samenwerken via gaming’, Opleiding &
Ontwikkeling 3, 2005, p. 27-31.
Summers, G.J., ‘Today's Business
Simulation Industry’, Simulation &
Gaming 35 (2), 2004, juni, p. 208241.