Document

1. Europese logistiek
1.1 De Blauwe Banaan
 bedekt de gebieden van waaruit de Europese distributie in de meest optimale
omstandigheden kan gebeuren
 beste evenwicht tussen transportkosten en tijd
 meeste EDC’s en Europese logistieke platformen zijn in de Blauwe Banaan gevestigd
 uitbreiding naar het zuiden (sterke investeringen in infrastructuur in Spanje) + oosten
(koopkrachtstijging door toetreding tot de EU)
1.2 Aantrekkelijkheid van Europa op logistiek vlak => gaat om de aantrekkelijkheid en
niet om het aantal logistieke activiteiten!!
 landen vergelijken op basis van 4 criteria:
o kosten,
o transportsystemen,
o toegankelijkheid,
o aanbod.
 België meest aantrekkelijke land (wil niet zeggen meeste EDC’s!!)
 2 bijkomende criteria mogelijk:
o arbeid,
o kennis.
 Vlaanderen en Noord Franse regio’s meest aantrekkelijke regio’s
 aandachtspunten voor Vlaanderen:
o degelijk beleid van vervoersaanbod te land;
o multimodaal/ intermodaal transport verbeteren
 Limburg is meest aantrekkelijke Belgische provincie
 60% van de EU koopkracht is gelokaliseerd binnen een straal van 550 km van
Vlaanderen waardoor toekomst logistieke hub gegarandeerd is
1.3 Belangrijke logistieke poorten en infrastructuur
 Nederland en Vlaanderen aan kop wat de densiteit van transportinfrastructuur betreft
 Wegennetwerk: hoge densiteit in Benelux
 Binnenvaartnetwerk: niet alle waterwegen zijn bevaarbaar, meeste waterwegen in
België en Nederland, grootste goederenstromen tussen Benelux en Duitsland
 Spoornetwerk: verspreid over Europa, probleem van interoperabiliteit (vb.
verschillende stroomnetten in verschillende landen veroorzaakt problemen aan de
grens)
 Short Sea Shipping (SSS):
o = vervoer van goederen of personen over zee tussen Europese havens of tussen
Europese havens en havens van niet-Europese landen die een kustlijn dichtbij
Europa (zowel lijndiensten als trampvaart)
1


o grootste goederenstromen tussen vasteland Europa en Groot-Brittannië en
Noord Afrika
TEN-T
o = trans - European Transport Network
o Prioriteiten:
 vervolledigen van ontbrekende transportverbindingen
 optimaliseren van de efficiënte van de bestaande infrastructuur
 bereiken van interoperabiliteit tussen verschillend netwerken
 integreren van de milieu-gedachte
o Doelstellingen:
 verzekeren van de mobiliteit van personen en goederen
 aanbieden van infrastructuur van hoge kwaliteit
 combineren van alle transportmodi
 optimaal gebruiken van bestaande capaciteiten
 …
Logistieke poorten
o Haven van Antwerpen
 grootste Europese haven voor afhandeling van conventionele goederen
(= alles behalve containers)
 cluster van chemische en petrochemische industrieën
 haven in het binnenland (positief effect op transportkosten)
o Haven van Gent = industrieel georiënteerde haven
 leider in breakbulk en groenten & fruit
 grootste toegevoegde waarde per werknemer van de Belgische havens
o Haven van Zeebrugge
 gespecialiseerd in roll-on roll-off transport, grote auto-hub
 installaties voor transport en opslagen van gas uit de Noordzee
 goede verbinding met spoorvervoer, problemen met wegvervoer
 toegevoegde waarde wordt gecreëerd op fruitsap en afwerken van
auto’s
o Haven van Oostende
 kleinere zeehaven, maar wel belangrijk in Europese short sea netwerk
voor vervoer van containers
 uitgebreid aanbod aan diensten: general cargo, ferry boten en ro-ro
 sterkte = multimodaal platform (goede aansluiting op weg- en
luchtvervoer)
o Luchthavens
 2 vlaamse regionale luchthavens: Oostende en Antwerpen
 1 nationale luchthaven: Zaventem
 SN Brussels werkt met vliegtuigen met beperkte tot geen
“belly” capaciteit ( Sabena) Nochtans trekt het vervoer van
passagiers het vervoer van goederen aan.
2


uitdaging van de luchthavens = landzijde en luchtzijde zoveel mogelijk
aantrekken (vb. Oostende heeft bijna geen landzijde omdat Zaventem
op korte afstand ligt)
 echte cargo luchthavens = Luxemburg (Cargolux), Luik (TNT),
Cologne (UPS) en East-Midlands (DHL ~regionale hub)
 producten met hoge waarde en korte leveringstermijn zijn
geschikt voor luchtvervoer
o Extended Gateway Flanders
 prime locations = locaties in de buurt van een logistieke poort
 voordelen: transport en behandelingskosten dalen, efficiënte
verbinding met hinterland
 nadelen: zulke locaties zijn schaars waardoor logistieke
activiteiten naar hinterland verplaatsen, arbeid in de buurt van
zo’n locaties is duur, congestie in de buurt van zo’n logistieke
poort
 oplossing: “Extended Gateway”
 = hinterland locatie met gelijkaardige eigenschappen en
functionaliteiten als de logistieke poort zelf
 basisidee: minimaliseren van de totale logistieke kosten (dus
niet alleen de transportkosten, ook voorraadkosten,…) +
bundeling van stromen (vb. vestigen in de buurt van Nike)
EDC
o meer dan 400 in België
o autosector en chemiesector zijn dominant
o helft EDC is Amerikaans, 25% is Japanees of Zuid-Koreaans
1.4 Belangrijkheid van kennis in logistiek
 3 soorten kennis:
o talenkennis,
o industriële kennis / sectorkennis,
o logistieke kennis
1.5 Werkgelegenheid in de logistieke sector
 totale werkgelegenheid = logistieke dienstverleners + expediteurs, stuwers,
tussenpersonen + logistieke afdelingen van ondernemingen + logistieke platforms en
logistieke poorten
 meer dan 300.000 mensen in Vlaanderen
1.6 Bedreigingen voor de Europese logistieke sector
 uitbreiding Europese Unie:
nadelen:
3
o concurrentie in de operationele activiteiten (= zuiver vervoer) door goedkopere
arbeidskrachten in het Oosten van Europa
o koopkracht in Oost-Europese landen zal blijven toenemen wat een shift
veroorzaakt van operationele activiteiten naar daar
o Europese markt voor distributie wijzigt: meer distributiecentra in verschillende
delen van Europa i.p.v. 1 distributiecentra
o Zuid-Europese landen investeren sterk in infrastructuur
voordelen:
o de Oost-Europese landen hebben meer koopkracht dus die willen meer kopen,
maar die hebben zelf geen havens en dus moet dat via onze havens komen
(A’pen, R’dam, …) en dat creëert grotere volumes voor die havens
o West-Europese landen behouden een voordeel op vlak van kennis en innovatie
ten opzichte van het Oosten
 Algemeen beeld van de sector
o geen professioneel niveau wat logistiek betreft
o lage winstmarges
o niet aantrekkelijk omwille van lage lonen, beperkte perspectieven voor
internationale carrière,…
o publiek heeft geen weet van wat er zich binnenin magazijnen afspeelt, zij zien
enkel de vrachtwagens op de baan
 Andere bedreigingen:
o congestie
o koopkracht in de supply chain werkt van onderen naar boven waardoor dus de
klant meer voor het zeggen heeft. De klant wil meer frequent bediend worden
in kleinere hoeveelheden => effect op supply chain!
o prestaties van logistieke poorten moet gemeten worden op basis van
toegevoegde waarde en niet op basis van volume!
o investeringsklimaat moet goed zijn voor het aantrekken van nieuwe
investeerders
o er moeten specifieke opleidingen voorzien worden om logistiek op hoger
niveau uit te kunnen oefenen
2. Logistiek en Supply Chain Management (SCM)
2.1 Definiëring Logistiek en SCM
 SCM zorgt voor gecoördineerde initiatieven op managementniveau die de
klantenservice, de afleveringsnelheid, de algemene efficiëntie en competitiviteit
verbeteren
 doel SCM = verbinden van de bedrijfsketen met het netwerk van de klanten en
leveranciers
4


waardecreatie ontstaat door de synergie tussen bedrijven die in de supply chain vervat
zitten als er belang gehecht wordt aan: informatiestroom, productstroom,
dienstverlening, financiën en kennis
logistiek = eerste stap in een supply chain, namelijk de samenstelling tussen de stroom
van het product en de dienstverlening, elk bedrijf in de keten doet dus aan logistiek.
Het komt erop neer dat een bedrijf aan logistiek doet als het een product of dienst naar
anderen overbrengt.
2.2 Forrester effect
 Een nieuw product wordt gelanceerd en geproduceerd. Er is een vraag naar dat
product die hoger is dan de voorraden in de winkels. Dat wil zeggen dat de winkels
met nee-verkopen zitten. De vraag is zo hoog dat de winkeliers beslissen om extra bij
te bestellen bij de producenten. Tegen de tijd dat deze nieuwe bestellingen geleverd
worden bij de winkels, is de vraag van de klanten al gedaald. De vraag is zelfs gedaald
onder het voorraadniveau van de winkeliers en dus is er een overaanbod aan het
product. De winkels zullen hun voorraad opwerken zodat deze niet moet worden
afgeschreven om zo verlies te voorkomen.
 oplossing om Forrester effect te voorkomen: snellere en betere geïntegreerde
informatiestromen
2.3 SCM trends
 verticale (= functies voor of na jouw firma mee overnemen) en horizontale (=
gelijkaardige activiteiten van concurrenten overnemen) integratie
o verticale integratie evolutie
 JIT => informatie delen via geïntegreerde systemen =>
samenwerkingen bij opstellen voorspellingen
 MRP, MRP II, ERP I, ERP II
o horizontale samenwerking
 samenwerken met andere bedrijven = meer efficiënt (kostendaling),
meer effectief en duurzamer
 vb. samen aankopen van producten om volume te vergroten en zo
transportkosten te doen dalen of gezamenlijk gebruik van magazijn
 externe partijen behandelen als interne partijen (dus hen ook gelijke informatie geven,
etc.)
 algemene optimalisatie (de optimalisatie van 1 onderdeel van de keten kan nadelig zijn
voor andere onderdelen of zelfs voor de hele keten, daarom is het van belang om de
optimalisering van de hele keten na te streven)
 samenwerking op verschillende vlakken (= voorspellingen aan elkaar doorgeven,
leveringstijden doorgeven, etc.) kan de stromen versnellen
 veranderende omgeving:
o toegenomen vrije handel: werking van de markten
o deregulatie: vb. liberalisering spoorvervoer
5






o harmonisatie van wetgeving: vb. standaardisering van belastingen
o globalisering: handel is minder gebonden aan de grenzen waardoor
buitenlandse partijen op ander grondgebied actief kunnen zijn
kortere PLC’s (vb. elektronica)
toegenomen productvariëteiten
behoeften van de consument zijn moeilijker te bevredigen
de klant domineert de producent, vraaggeoriënteerde markt
massa consumptie: lage kosten en grote vraag
outsourcing van niet-kernactiviteiten
2.4 Massa consumptie en uitstel
 massa consumptie = productie van zeer grote hoeveelheden met uitgebreide keuze
voor de klanten (de kosten van deze grote productvariatie worden gecompenseerd
door het grote volume) vb. computer
 uitstel = het uistellen van de laatste activiteiten (assembleren, verpakken, etc.) tot de
laatste moment zodat voorraadoverschotten worden vermeden
2.5 SCM consolidatie/ samenwerking
2.6 ICT en SCM
 IT en communicatiekosten dalen
 ontstaan van netwerken i.p.v. ketens
 ontstaan van het “real-time” bedrijf
 informatiemanagement speelt belangrijke rol want informatie maakt het mogelijk om
activiteiten tussen verschillende departementen/ spelers te optimaliseren, te
synchroniseren en te integreren
 IT is beschikbaar voor de verschillende stappen uit het proces
 SCOR model = Supply Chain Operations Reference = model dat toelaat om alle
mogelijk processen in de organisatie in kaart te brengen en te vergelijken met andere
bedrijven
o 4 elementen:
 elementen uit proces
 meetpunten – benchmark
 best practices
 mogelijkheden verbonden aan de uitvoering van een supply chain
o opgebouwd rond 5 managementprocessen: plan, source, make, deliver, return
3. Partnerships en Outsourcing
3.1 Logistieke outsourcing
 = deel van niet-kernactiviteiten uitbesteden zodat bedrijf zich kan concentreren op de
hoofdactiviteit
6





NOOIT marketing en productontwikkeling uitbesteden!!
gevolg van outsourcing: ontstaan van 2 partijen:
o producenten: marketing en productontwikkeling
o industriële dienstverleners: productie, verkoop en distributie. Deze logistieke
dienstverleners moeten aan een paar voorwaarden voldoen:
 aanbieden van alle diensten
 1 contactpunt hebben, dus logistieke dienstverlener moet als 1
organisatie met duidelijke structuur naar buiten treden
 ze moeten op wereldvlak meespelen (als gevolg van globalisering)
 zo laag mogelijke prijs hanteren
doelstellingen outsourcing: op tijd leveren, toegenomen flexibiliteit, lead-time
vermindering, vermindering van transportkosten, etc.
redenen voor outsourcing:
o focus richten op de kernactiviteiten van de onderneming
o opbrengsten van eigen activa maximaliseren
o dienstverleners zijn gespecialiseerd en hebben kerncompetenties in wat ze
doen, dus daar kan je als onderneming optimaal gebruik van maken
o flexibiliteit en accuraatheid verbeteren naar klanten toe
o kostenverlaging door verhoogde productiviteit en lagere arbeidskosten (de
CAO van Transport is immers bij de laagste en voor een farmaceutische
onderneming is het goedkoper om transport uit te besteden want eigen
chauffeurs vallen onder CAO farmaceutische sector en dus veel duurder!!)
NIET uitbesteden omdat:
o bedrijf bangis de controle te verliezen
o of de interne kennis te verliezen
o of het contact met de klant te verliezen
o of dat een grote mate van dienstverlening vereist is en die kunnen
dienstverleners niet altijd op maat van het bedrijf geven (vb. Caterpillar =>
gevolg: oprichting eigen logistieke divisie)
o logistieke activiteiten in huis houden kan competitief voordeel tov
concurrenten betekenen
3.2 Logistieke dienstverleners
 1PL: zuiver transport van A naar B
 2PL
o operationele activiteit
o prijs = gebaseerd op aantal pallets
 3PL
o tactische activiteit
o toegevoegde waarde creëren (vb. paletten herverpakken, samenstellen,etc.)
o prijs = cost plus of open book
7






cost – plus = 3PL berekent de kosten en legt daarboven een % marge
dat hij wil verdienen
open book = 3PL laat zijn boeken zien aan het bedrijf van alle kosten
en rekent die door aan de onderneming en andersom
4PL
o strategische activiteit (zal de goederenstroom niet noodzakelijk zelf
vastnemen)
o volledige (of delen) van supply chain in handen, inclusief informatiestroom
! als de dienstverlener de informatiestroom onder controle heeft, dan heeft hij
ook de goederenstroom onder controle! => geldt niet andersom
o prijs = gain – sharing (= de 4PL maakt kosten om alles in orde te maken. Dit
doet de dienstverlener met het geld dat vooropgesteld werd tussen de
onderneming en de 4PL. De opbrengsten die door deze investeringen
gerealiseerd worden, zullen tussen de 4PL en de onderneming verdeeld
worden)
verdere vergelijking op slides 66 en 67
5PL = 4PL die betrokken is bij ontwerp en innovatie van nieuwe diensten en
producten
verschillende prijsmethodes:
o open book (zie hierboven)
o management fee = een bedrag dat bepaald wordt op basis van de logistieke
activiteiten die gepresteerd werden
o cost plus (zie hierboven)
o gain – sharing (zie hierboven)
3.3 Insourcing
 logistieke activiteiten terug in huis nemen (en dus NIET uitbesteden) omdat de
vereiste dienstverlening die de onderneming verwacht niet door de logistieke
dienstverleners kunnen gerealiseerd worden
 vb. Caterpillar, IKEA, Decathlon => aparte entiteit oprichten zodat deze onder
transport CAO valt. Hiervoor moet wel minstens 25% van de omzet van deze
logistieke divisie door derden gegenereerd worden omdat de concurrentie met andere
3PL anders te groot wordt!
3.4 Horizontale samnwerking
 verticale samenwerking = samenwerking tussen partijen uit dezelfde supply chain (vb.
leveranciers, producenten en klanten) die door ICT mogelijk gemaakt wordt
 horizontale samenwerking = samenwerking tussen bedrijven die op hetzelfde niveau
in de supply chain staan (zelfs concurrenten!)/ die in dezelfde markt actief zijn
 incentives: bedienen van heel Europa, voor het oog van de maatschappij, om de
stijgende olieprijzen aan te kunnen, etc.
 6 grote factoren die aanzetten tot horizontale samenwerking:
8
kosten minimaliseren (hogere efficiëntie, delen van middelen en risico’s,...)
differentiatie (betere dienst naar klanten toe, merkbewustzijn, specialisatie,…)
groei (hogere omzet, meer klanten, groter marktaandeel)
innovatie en leren (R&D van nieuwe producten en diensten, technologische
innovatie,…)
o synergie (elkaars sterkte gebruiken zodat 1+1 = 3, schaalvoordelen,…)
o agility = waakzaamheid = alertheid (meer flexibiliteit, lagere
afhankelijkheid,…)
Wat maakt samenwerking mogelijk?
o vertrouwen: wederzijds vertrouwen dat de tegenpartij eerlijk zal handelen en
dat alle partijen een deel van de winst krijgen
o middelen: gezamenlijke wil om middelen kapitaal te investeren in het
samenwerkingsinitiatief
o Figuur: in grijze gebieden is geen samenwerking mogelijk!
o
o
o
o

Middelen
Duidelijke
regels
Drijfzand,
losse
bodem
Sterke basis
voor
samenwerking
Duidelijke
focus
Vertrouwen




gevaar bestaat dat er dominante samenwerkingen ontstaan
verschillende stappen voor horizontale samenwerking:
o strategic alignment
 cultural fit: mensen moeten willen samenwerken
 strategic fit: doelstellingen beide bedrijven moeten overeen stemmen
o formation
o implementation
o control and management
voordelen horizontale samenwerking:
o optimalisering van de capaciteit en gebruik van activa
o kostenbesparend
o de marges van de logistieke dienstverlener kunnen aanzienlijk verbeteren
nadelen horizontale samenwerking:
o rol van de leider
o nalatigheid van de partijen
9


o vertraging in de beschikbaarheid van informatie
o volume is te klein
o substantiële kwaliteitsverschillen tussen logistieke dienstverleners
vb. : Road Spirit, De Koeriers, Eurologistics
consolidatiecentra (= vorm van horizontale samenwerking)
o snelle reactie op stijgende vraag naar meer frequentere leveringen
o grotere flexibiliteit en lagere kosten
o minder transportbewegingen
o minder voorraad en kosten
o moet geleid worden door 1 organisatie zoals een 4PL, een derde
onafhankelijke partij
4. Value Added Services and Technologies
4.1 Value added activities and services
 VAL = waarde aan de goederen/diensten toevoegen
o low value (labels plakken)
o high value (terugname)
 VAS = waarde aan de informatiestromen toevoegen
o low value (invullen douanedocumenten, expeditie zelf uitvoeren)
o high value (callcenters opzetten voor de orderopname vb. DELL)
 reverse logistics, voorraadmanagement = mix VAL-VAS
4.2 VAL-VAS postponement
zie 2.4
____________veel succes! _____________
10