De 19 signalen van een verwaarloosde organisatie

DE 19 SIGNALEN VAN EEN VERWAARLOOSDE ORGANISATIE
De wereld kent ontelbaar veel verwaarloosde bedrijven,
zegt Joost Kampen. Wat eraan te doen? Dit zijn de 19
signalen.
De vergadering van het managementteam staat op de agenda. De voorzitter is er niet, dus jij begint
maar vast. Na 20 minuten komt hij rustig binnenkuieren, zonder zich te verexcuseren. Er staan 18
punten op de agenda; waarvoor 1 uur is uitgetrokken. Dat ga je niet redden. Medewerkers kijken
doorlopend op hun mobiele telefoons, handelen mails af, sturen sms’jes. Af en toe wordt een flauwe
grap gemaakt. Er moet een belangrijk besluit genomen worden. Er wordt heen en weer gepraat, maar
uiteindelijk blijft onduidelijk wat nou precies besloten is. Je krijgt de indruk dat twee medewerkers
ruzie hebben – niemand zegt er iets van. En ’s avonds vraag je je af hoe het toch komt dat je zo uitgeput
bent. Leeggezogen.
Cynisme
Wat is hier aan de hand? Typisch voorbeeld van een ‘verwaarloosde organisatie’, zegt
organisatieadviseur Joost Kampen, die het fenomeen een naam gaf en erop promoveerde (zie zijn 19
signalen van verwaarlozing onder dit artikel). Elke organisatie is in ontwikkeling, zegt Kampen, net als
een kind in ontwikkeling is. Managers zijn er om die ontwikkeling te begeleiden. En doen ze dat niet
goed, dan vertonen hun medewerkers na verloop van tijd hetzelfde gedrag als dat van verwaarloosde
kinderen. Ze worden cynisch, onverschillig, oneerlijk, onverantwoordelijk, keren zich innerlijk af van
de zaak. Ze beginnen te roddelen, verliezen respect voor de leiding. En ze worden bang voor
verandering, kunnen nieuwe eisen niet aan.
Giftige geruchten
Komt er een nieuwe manager, dan gaan de medewerkers zich verzetten, soms openlijk, maar vaker nog
verhuld. Ze boycotten en saboteren alle pogingen de boel weer op de rails te krijgen. Ze klagen over het
nieuwe bewind, spelen het op de man, verspreiden giftige geruchten. Ze gaan in ‘overlevingsstand’:
alles moet bij het oude blijven, want elke verandering bedreigt hun cocon. Het is een sfeer die tot in de
haarvaten van de bedrijfscultuur gaat zitten. Ook nieuw personeel dat integer en vol goede moed
instapt, wordt al snel ermee besmet.
Overleven
Hoe langer de verwaarlozing duurt, hoe ernstiger de symptomen. Net zoals verwaarloosde kinderen
leren te overleven in het liefdeloze klimaat van thuis, zo leert ook personeel in een verwaarloosde
organisatie te overleven.
Verwennen
De oorzaak van het probleem is meestal – net als bij ouders en verwaarloosde kinderen – een gebrek
aan tijd en aandacht. Kampen: ‘Als je letterlijk geen tijd hebt voor je medewerkers, raak je het contact
kwijt. Word je voortdurend weggezogen van het primaire proces? Ben je steeds met andere dingen
bezig, fysiek niet op de werkplek aanwezig?’ Verwaarlozing ligt op de loer. Als ouders hun afwezigheid
– uit schuldgevoel – compenseren met enorme cadeaus en toegeeflijkheid, noemen we het
‘verwennende verwaarlozing.’ Ook dat komt in bedrijven voor. Sommige managers bieden geen
structuur. Ze zien grensoverschrijdend gedrag door de vingers. ‘Verwennend verwaarlozen is altijd
maar ja zeggen, toegeeflijk zijn’, zegt Kampen. ‘Beloningen staan niet meer in verhouding tot
prestaties. Of er zitten perverse prikkels in, zoals bij veel publieke organisaties die met marktwerking
te maken krijgen.’
Zelfsturende teams
Ook ‘zelfsturende teams’ vindt Kampen vaak een vorm van verwaarlozing. ‘Een team dat veel
zelfstandigheid aankan, is het eindstadium van een ontwikkelpad. Daarmee kun je niet beginnen! Dan
wordt het oorlog, gaat het recht van de sterkste heersen en krijgt iemand die wil groeien geen kans. Pas
als mensen elkaar ook op emotioneel gebied kunnen aanspreken, is er die rijpheid.’
Aanspreekbaar
Wat te doen als je een verwaarloosde organisatie aantreft? Ook daar werpt de vergelijking met
opvoeding licht op de zaak. Als pleegouders een verwaarloosd kind in huis krijgen, moet er eerst een
basis gelegd worden, een relatie. Dat is in een organisatie niet anders. Dat bereik je door
aanspreekbaar te zijn, door de confrontatie aan te gaan, binnen een voorspelbare structuur. En ten
tweede moet je niet te snel te veel verwachten; je doelen – op prestatieniveau – aanvankelijk laag
stellen. Kampen: ‘Je moet een paar stappen terug doen en het daar herstellen waar het is misgegaan.
Bijvoorbeeld: er zijn al drie jaar geen functioneringsgesprekken meer gevoerd. Dan gaan we daar weer
eens mee beginnen! Of: het werkoverleg wordt regelmatig afgeblazen. Doen we niet meer! We maken
het misschien een uurtje korter, maar wekelijks hebben we werkoverleg, zodat mensen hun vragen
kwijt kunnen. Kennis bijhouden? Dat is misschien een hele tijd in het slop geraakt, maar begin er weer
mee. Dat is herstel.’
Niet marchanderen
Het kan 1 of 2 jaar duren, weet hij uit ervaring, voor het herstel vruchten begint af te werpen. Maar dan
komt het ook resoluut. ‘Pas als mensen in de gaten krijgen dat ze niet meer ermee wegkomen, gaat de
verwaarlozing langzamerhand over. Het is een kwestie van volhouden, ondanks allerlei heftige reacties.
Niet marchanderen. Niet denken: het is ook wel zielig. Normaal, acceptabel gedrag verwachten. Maar
ga ze niet meteen opjagen met prestatiedruk.’
Differentiëren
En er is nog een ander begrip uit de opvoeding dat helpt, vertelt Kampen: differentiëren. ‘Ik heb drie
kinderen en elk kind is anders’, zegt hij. ‘Wat het ene kind nodig heeft, heeft het andere niet nodig. Dat
is in organisaties ook zo. Als je als teammanager met twee mensen een afspraak maakt, weet je
misschien dat de ene medewerker dit lastiger vindt dan de ander, omdat hij nogal twijfelt aan zichzelf.
Dan ga je bij die eerste even langs in de ochtend: is er nog iets wat je wilt weten? Dat hoef je bij die
ander niet te doen. Dat is differentiëren en dat gebeurt heel weinig.’
Veel werk
Geen wonder: om al je medewerkers te leren kennen, moet je hun gedrag observeren en dat ook nog
eens voor jezelf benoemen. Dat is veel werk. Maar juist dat is het werk van een leidinggevende, stelt
Kampen. ‘Je moet je verdiepen in mensen. Niet in hun privébesognes, alsjeblieft niet. Maar wel hun
gedrag in het werk: hoe gaan ze ermee om, wat vinden ze moeilijk, wat niet? Daar gaat het om.’
Vertrouwen
Voor zijn proefschrift heeft Kampen de terugkeer van het vertrouwen gemeten. ‘Eerst komt het
vertrouwen in de direct leidinggevende terug, dan het vertrouwen in het hogere management, en pas in
derde instantie in de organisatie als geheel. Als er tenminste niet intussen een wisseling aan de top is
geweest en de top roept weer van alles en de medewerkers gaan weer achterover zitten, zo van okééé…
Dan is het vertrouwen zo weer weg.’
Foto's via Flickr.com
De 19 signalen van verwaarlozing:
• Veel wisselingen in directie en hoger management.
• Weinig rolvastheid: iedereen bemoeit zich met alles.
• De omgeving is onverzorgd.
• Investeringsbeslissingen worden uitgesteld.
• Huishoudelijke processen, zoals de reservering van een vergaderruimte, ‘rammelen’ en zijn niet op
orde te krijgen.
• Plannen ‘sterven op de drempel’: iedereen weet dat en vertrouwt er ook op.
• Er is veel ruis en gedoe rond benoemingen.
• Mopperen is algemeen en verwijst eerder naar onvermogen dan naar een negatieve houding.
• Kleine gebeurtenissen worden snel grote verhalen.
• Managers zijn vaak zoek als je ze nodig hebt.
• Bij maatregelen wordt van de worst case uitgegaan.
• Straffen gebeurt meestal niet direct, maar indirect.
• Er hangt op (sommige) afdelingen een moedeloze sfeer.
• Van bovenaf wordt regelmatig ingegrepen, op een onverwacht moment.
• Het is altijd onrustig, niet te verklaren uit bijzondere omstandigheden.
• Er zijn veel ‘eigen winkeltjes’, waar niemand het fijne van weet.
• Officiële personeelsbijeenkomsten worden door de meeste personeelsleden gemeden.
• Met werk- en rusttijden wordt soepel omgegaan en het management handhaaft ook soepel.
• Werk en privé lopen in elkaar over: relaties op het werk komen veel voor.