Verwaarloosde organisaties

Verwaarloosde organisaties
’het is erger dan je denkt’
(en het zit dichterbij dan je denkt)
• Een metafoor om te analyseren en te interveniëren
• 24 mei 2012
•
Dr. Joost Kampen en dr. André Henken
•
[email protected]
1
Veranderbenadering?
2
De 9e metafoor...zie Gareth Morgan
Organisaties als machines
Organisaties als levende organismen
Organisaties als informatieverwerkende systemen
Organisaties als culturen
Organisaties als politieke arena
Organisaties als mentale gevangenis
Organisatie als voortdurende verandering en transformatie
Organisaties als instrumenten van overheersing en onderdrukking
Organisaties als opvoedingscontext
3
GVB beeld van falende overheid
HERMAN STAAL
Max de Jong vond dat hij begin 1996 als
interim-directeur van het Gemeente Vervoer
Bedrijf (GVB) alleen maar openstaande
deuren had ingetrapt en eigenlijk niets nieuws
vertelde. Hij stelde na zes maanden werk vast
dat het GVB ,,out of control'' was.
4
Mijn onderzoek
Orthopedagogiek
Organisatiekunde
toepasbare inzichten
verwaarloosde organisatie
tien criteria
voor herstel
Zestien kenmerken
voor diagnose
Leiderschapsstijlen
Methode voor het stellen van een
diagnose:
interventie en rol adviseur
fase 1
Methode voor het interveniëren in
de ontwikkeling van
verwaarloosde organisaties
fase 2
5
Transformationeel leiderschap en goed ouderschap
Popper et all. 2003
• Goed ouderschap
Transformationeel leiderschap
• Sensitief, beschikbaar, reageert op •
behoeften van het kind
• Stelt regels en begrenst, is kritisch
zonder te (ver-oordelen)
•
• Stelt uitdagende doelen die
passen bij ontwikkelingsniveau
•
van het kind
Individuele aandacht, luistert,
toegankelijk voor persoonlijke
behoeften
Begrenst, biedt structuur, geen
kritiek zonder reden
Geeft realistische uitdagingen en
stelt vertrouwen in kunnen
medewerkers
6
Toepasbare inzichten uit orthopedagogiek (1)
• Verwaarlozing heeft geen ‘schuldige’: het is iets wat ontbreekt
• Lange duur/chronisch: minimaal 5 jaar
• Effecten met vertraging manifest
• Ontkenning
• Schijnaanpassing om zich een ongrijpbare positie te verwerven
7
Toepasbare inzichten orthopedagogiek (2)
• Stop de verwaarlozing = schadelijke werking stoppen
• Dan is er een intensief en langdurig herstelproces nodig.
– Herstel van verwaarlozing duurt even lang als de verwaarlozing heeft geduurd.
• Het aanbrengen van wat heeft ontbroken is prioriteit: een normaal
organisatieleven
– Focus op stabiliteit in de interne organisatie en voorlopig afzien van ambitieuze doelstellingen.
Er dient als het ware eerst een stap terug gedaan te worden in de organisatieontwikkeling.
• Combinatie afleren en aanleren van gedragspatronen
• Leiding: stijl met veel structuur, balans tussen distantie en betrokkenheid
• Medewerkers: realistische prestatie-eisen, bekrachtigen, begrenzen
8
Eerste signalen?
• Het verwaarloosd zijn van organisaties blijkt wanneer een organisatie
moeite heeft om belangrijke ontwikkelingstaken te vervullen (Slot en Spanjaard
2009 in Kampen 2011)
–Veranderingen* in de context van organisaties vragen om een ontwikkelslag
–Het ontbreekt aan competenties om die ontwikkelslag te maken
•Wederkerigheid ontbreekt
•Responsiviteit of sensitiviteit
• *Bijvoorbeeld hogere eisen aan kwaliteit van werk, lagere kosten, bezuinigingen, strengere wettelijke
vereisten, mondiger cliënten
9
Diagnose: essentie
• Langdurig ontbreken van leiderschap
– Structuur en aandacht
• Niet naar werkelijkheid durven kijken door top
– Signalen genegeerd
• Gedrag heeft diagnostische betekenis
– Dit is niet begrepen
– Vaak escalatie in emotie en macht
10
Organisatiewerkelijkheid
Verhullen
Onthullen
Over praten
Duiken Ondermijnen
Patronen, gedrag,
houding, (on-)kunde,
Informele netwerken
Anders doen
Ontwijken
Confronteren
Wat is effectief,
Wat is normaal
Aansluiten
Bij wat er is: feiten
competenties, emoties
Wat is eerst nodig
Opleggen
11
Het verwaarlozende gedrag in leidinggeven 1
baas
'vriendjes zijn'
De plek der moeite
Te nabij:
positie weg,
'ons kent ons'
baas 'de baas zijn'
Te afstandelijk:
geen gezag,
'wij-zij'
12
Het verwaarlozende gedrag in leidinggeven 2
Ingaan
op:
Gedrag
Emoties
Behoeften
Kwaliteiten
Competenties
Iets verwachten,
begrenzen,
consequenties benoemen,
doen wat je zegt
Hier en nu: realiteit benoemen
'het is niet anders'
13
Jijzelf als diagnose-instrument
14
Herstel 1: de voorwaarden
Voorwaarde
Score
mate van aanwezigheid
1
Top kan externe druk hanteren.
1
2
3
4
5
2
Top sluit aan op ontwikkelingsfase.
1
2
3
4
5
3
Top is verbonden met primaire proces.
1
2
3
4
5
4
Verwachtingen expliciet.
1
2
3
4
5
5
Consequenties voor afwijkend gedrag.
1
2
3
4
5
6
Directe leiding resultaatverantwoordelijk.
1
2
3
4
5
7
Directe leiding competent en bereid.
1
2
3
4
5
8
Directe leiding wordt gesteund.
1
2
3
4
5
9
Gestructureerd veranderproces.
1
2
3
4
5
10
Toetsing werking interventies.
1
2
3
4
5
De scores hebben de volgende waarden:
1.Zeker niet
2. Nauwelijks
3. Enigszins
4. Wel
5. Zeker wel
15
Herstel 2: iedereen doet waar hij/zij voor besteld is
• Ieder in eigen rol/functie verantwoordelijk maken en
houden
16
Herstel 3 :'ordeherstel-moment'
• herstel routines: werkoverleg, functioneringsgesprekken
• aanspreken op taakverantwoordelijkheid
• naleven afspraken
• gedrag, omgangsvormen
• achterstallig onderhoud: relaties, spullen
• ingaan op terechte klachten
directe leiding in positie: dan blijkt rol hoger management
idem staf
actieve steun en betrokkenheid top
17
Effecten herstelinterventies
• Medewerkers (90%) doen weer normaal
(10% blijft klieren)
• Leidinggevenden die het snappen blijven overeind (assessmentwerking
traject)
• Stabiliteit dagelijks organisatieleven keert terug
(voorspelbaar, veilig)
• Bereidheid ontwikkelingstaak op te pakken
• Bij aanvang herstel stijging arbeidsverzuim
(ontsnappen)
• na 2 jaar zet dalende trend in met ‘naschokken’
18
Leiderschapsstijlen
Aandacht
H
Participatief
Gezaghebbe
nd
Toegeeflij
k
L
Structuur
H
Laissez
faire
Autoritair
L
19
Begrenzen
d
Wat vind je in het boek
•Een nieuw organisatieconcept
op basis van literatuuronderzoek orthopedagogiek
•
Een instrument en methode voor het stellen
van de diagnose
Werkzaamheid getoetst in 3 casus
Hoe overleef ik in een verwaarloosde organisatie
•Een set van voorwaarden en interventies voor herstel:
Criteria voor herstel: 3 casus
Programma voor verandering leiderschapsstijl
•Valkuilen en tips voor adviseurs/veranderaars
Kluwer
20
Probleemgedrag medewerkers? (1)
Aichhorn 1925, Redl & Wineman 1951
• Gedrag uit onvermogen en achterstand
• Korte concentratie
• Gering vermogen tot oordelen, geen zelfreflectie
• Directe reactie op prikkels
• Volgen van impulsen
• Geringe frustratietolerantie
• Ontladen van emoties
• Starheid van afweer
• Redelijkheid zoek
• Wantrouwen
• Ervaringen beklijven niet
21
Probleemgedrag leiding?
(Verhey 1990 – Rink 2004)
•
•
•
•
•
Ontbreken bewustzijn en kennis bij de opvoeders
Onbekwaam: ontbreken opvoedingsvaardigheden
Bereidheid om in te gaan op behoeften van het kind
Beschikbaarheid van de opvoeders
Verwaarlozend gedrag:
–
–
–
–
Verwenning
Veronachtzaming
Overschatting
Dominante houding
22
Probleemgedrag medewerkers? (2)
Aichhorn 1925, Redl & Wineman 1951
• Overontwikkeld ‘slim’ gedrag
• Uitspelen van volwassenen
• Volwassenen kunnen ‘peilen’
• Geringe betrouwbaarheid
• Liegen
• Berekenende- of schijnaanpassing
• Onder schuld uitkomen, ermee weg komen
• Uitlokken rotzooi
• Bondgenoten vinden
• Absurde veeleisendheid
23
Diagnose als proces…
24
Kenmerken verwaarloosde organisatie:
context en ontwikkelingsgeschiedenis
•Geschiedenis ingrijpende veranderingen
•Veel wisselingen in de leiding
•Verbinding en houding top
–Eigen werkelijkheid
–Angst: niet naar werkelijkheid durven kijken
–Ontbreken eenheid van leiding
•Directe leidinggevenden niet in positie en rol
–Niet beschikbaar
–Geen steun
–Duale managementstructuren, matrixstructuren
–Hoger management zit bekneld
–Stafdiensten dominant
•Losgezongen basis
–Eigen werkelijkheid
–Horizontale solidariteit en sentimenten
–Informele leiders
–Venijnige OR, vakbonden, lekken naar media
25
Kenmerken verwaarloosde organisatie:
gedrag leiding
–Weinig ‘demandingness’
•Geen eisen
•Geen grenzen
–Weinig ‘responsiveness’
–Fysieke en emotionele beschikbaarheid
•Niet echt beschikbaar: te ver af of te dichtbij
•Procedures en instrumenten dominant
– Wantrouwen bij iedereen
26
Kenmerken verwaarloosde organisatie:
gedrag medewerkers
–Grenzeloos gedrag
–Niet kunnen reflecteren
–Ontwijken van verantwoordelijkheid
–Zelfhandhavingsgedrag
–Heftige weerstand op ‘normale’ dingen
–Ondermijning van gezag
27
‘Kampen schaal’
Categorie
Mate van verwaarlozing
aanpak
A
Gedeeltelijke verwaarlozing:
niet door hele organisatie, op
deelterreinen en bij bepaalde
situaties
=indirecte verwaarlozing
Vertragen
Ambities bijstellen: sluit het aan op wat
organisatie aankan
Gerichte interventies: bijvoorbeeld breng
administratie op orde
B
Matige verwaarlozing: weeffouten in
organisatiestructuur, eenzijdig sturen
op resultaat
=indirecte verwaarlozing ingebakken
in systeem
=directe verwaarlozing van mensen
door een deel van de leiding
Herstel weeffouten in organisatiecontext en
benoem het ontbrekende in leidinggeven
(Meer) aandacht voor processen (hoe doen
wij de dingen) en het alledaagse
organisatieleven
C
Ernstige verwaarlozing:
lange duur, door gehele organisatie,
stadium A en B genegeerd
Topprio bij herstel alledaagse
organisatieleven
Bescherm de organisatie
28
Leiden herstel in verwaarloosde organisaties
• Distantie en betrokkenheid:
– Een andere verbinding aangaan
• Collegiale intervisie:
– ‘probleemgeval van de week’
• Contractering met de top
– Organiseer je backup
29
Valkuilen voor de veranderaar
Eigen ervaring en beproefde oplossingen
Niet aansluiten op wat de organisatie aankan
Grootschalige trajecten: vermijdt die
Als veranderaar buiten het systeem blijven
Te snel oordelen
30
Tips voor de veranderaar
Commitment opdrachtgever : functionele vertrouwensrelatie
Vermijd standaardaanpakken en -methoden
Past het mooie instrument wel
Geen uitgebreide rapporten
Geen hulpstructuren: doe alles in de lijn
31
Onderzoek
Pre-test: t0
Post-test: t1
leiderschapstijl
leiderschapstijl
interventies
Self-efficacy
Self-efficacy
32
Voor:
Resultaten
organisatie B
Na:
33
Voor:
Resultaten
organisatie C
Na:
34