Rust, reinheid, regelmaat

BOEKSAMENVATTING
Rust, reinheid, regelmaat
Joost Kampen, Verwaarloosde organisaties. Introductie van een nieuw concept voor organisatieprofessionals,
Kluwer, Deventer, 2011, ISBN 978 90 13 09707 8, 201 blz.
In Verwaarloosde organisaties geeft Joost Kampen een nieuw concept
voor organisatieprofessionals door naar de organisatiewerkelijkheid te
kijken vanuit de orthopedagogiek. Het gaat over (herstel van) de gevolgen van het langdurig ontbreken van structuur en aandacht voor het
menselijk functioneren in het alledaagse leven in organisaties.
Verwaarlozende opvoeding als
metafoor
Joost Kampen – verbonden aan bureau Van
de Bunt en docent bij SIOO (Stichting Interacademiale Opleiding Organisatiekunde) –
kijkt naar de organisatie met een opvoedkundige bril: wat is er misgegaan in de ontwikkeling? Zijn onderwerp is de verwaarloosde
organisatie – de organisatie waar het langdurig ontbreekt aan sturing en begeleiding. Aan
de orde komen parallellen tussen opvoedingsstijlen en leiderschapsstijlen, en hoe
mensen reageren op het ontbreken van verwachtingen, begrenzing en waardering. Ook
wordt uitgebreid ingegaan op interventietechnieken.
In de orthopedagogiek wordt altijd aangesloten op de mogelijkheden en behoeften van het kind of de jongere. Dit idee is
ook bruikbaar in niet-verwaarloosde organisaties: organisatieontwikkeling zou aan
slaagkans winnen als er minder tijd aan
toekomstdenken of kopiëren van successen van anderen wordt besteed. En meer
tijd aan het vertrekpunt in de werkelijkheid van de organisatie en aan wat nodig
is om een volgende fase in te gaan.
42
Met zijn aandacht voor het ‘alledaagse leven
in de organisatie’ schaart Kampen zich achter een sociologische benadering van organisaties volgens Lammers. Lammers noemt
de informele organisatie de eigenlijke organisatie, het samenlevingsverband dat geanalyseerd moet worden. Dat kan door gebruik
te maken van ‘organizational stories’, een
vorm van organisatieonderzoek waarin het
leven in de organisatie aan de hand van verhalen wordt beschreven om het te kunnen
doorgronden.
Kampen begint het boek, dat gebaseerd is op
zijn promotieonderzoek, met zijn ervaringen
bij verandertrajecten bij het Amsterdamse
openbaarvervoerbedrijf GVB waar hij als adviseur gedurende tien jaar bij betrokken was.
Hij doet dit omdat het uitblijven van respons
op veranderinterventies in deze weerbarstige organisatie voor hem het begin zou worden van de zoektocht die leidde tot de ontdekking van het begrip ‘verwaarloosde
organisatie’. Met behulp van de narratieve benadering – in kaders zijn korte verhalen opgenomen die duidelijk maken welke
problemen representatief zijn voor het bedrijf – worden voor de lezer deze veranderprocessen bij het GVB tot leven gewekt. De
problemen bij deze organisatie dateren van
de jaren zeventig en zijn vanaf 1986 verergerd. In 1996 typeert gedelegeerd bestuurder Max de Jong het GVB als ‘out of control’.
Bij een van de gepleegde reorganisaties, die
tot doel had de doelmatigheid in de bedrijfsvoering van de verkeersleiding te verbeteren,
werd een mix van veranderstrategieën ingezet. Tevergeefs: de mix werkte niet. De op papier opgezette nieuwe organisatie, wordt genegeerd door het rijdend personeel. Ook het
resultaat van de strategie die werd gehanteerd bij een andere reorganisatie, die zeven
jaar duurde en die tot doel had een nieuwe
manier van aansturen te introduceren bij
tram-, bus- en metrolijnen, pakte anders uit
dan werd verwacht. ‘De verbinding tussen
mensen op alle organisatieniveaus lijkt te
ontbreken en er is groot wantrouwen van
personeel naar leiding. Er is geen doelgerichtheid en geen eigenaarschap van verandering.’
Deze verwikkelingen bij het GVB doen enkele vragen rijzen. Waarom nemen medewerkers geen verantwoordelijkheid? Waarom
wantrouwen medewerkers elke nieuwe leidinggevende? Wat kan er over de stijl van leidinggeven gezegd worden? Wat kan over de
context van de organisatie gezegd worden?
Kennelijk ontbreekt er in de ontwikkeling van
de organisatie iets waaraan met de bestaande managementtheorieën geen woorden
kunnen worden gegeven. Om een diagnose
te kunnen stellen, maakt Kampen dan een
metaforische verbinding met de wetenschap
van de orthopedagogiek.
MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Rust, reinheid, regelmaat
Metaforen zijn landkaarten die van het
ene naar het andere conceptuele domein
overgebracht kunnen worden om hierin
de weg te vinden. In dit boek dienen de
beschrijvingen uit de orthopedagogiek
over het gedrag van ouders of opvoeders
en verwaarloosde kinderen om het gedrag van managers en medewerkers in
organisaties beter te begrijpen.
Opvoeden als inspiratiebron
De relatie tussen managers en medewerkers
kunnen op vergelijkbare wijze verstoord zijn
als tussen opvoeders en kinderen. Dat betekent natuurlijk niet dat managers letterlijk te
vergelijken zijn met opvoeders en medewerkers met kinderen. De opvoeding – het proces van opvoeden – dient als metafoor van de
verwaarloosde organisatie. Dan gaat het om
zaken als veiligheid, aandacht, erkenning geven, structuur bieden, grenzen aangeven,
aansluiten bij competenties van medewerkers en ontwikkelingsachterstand van de organisatie. Het verhelderen van iets onverklaarbaars is de voornaamste functie van de
metafoor van de verwaarloosde organisatie
in dit boek.
Dat hij zich bedient van deze metafoor betekent ook dat Kampen op zoek gaat naar
inzichten uit de orthopedagogische literatuur die als basis zouden kunnen dienen
voor diagnose en aanpak van herstel van
verwaarlozing in organisaties. We lezen eerst
wat in de opvoedkunde verstaan wordt onder verwaarlozing, de oorzaken en behandeling, hoe verwaarlozende ouders of opvoeders en hoe verwaarloosde kinderen zich
gedragen, en wat goede en slechte stijlen
van opvoeding zijn. Vervolgens worden dan
uit deze inzichten inzichten geselecteerd die
bruikbaar zijn in organisaties. Voor die bruikbaarheid is het gegeven relevant dat er parallellen zijn tussen opvoedingsgedrag van
de ouders en leiderschapsgedrag van managers. Een goed bruikbaar aanknopingspunt is bijvoorbeeld een idee uit de ParentChild Interaction Therapy, namelijk dat door
betere opvoedingsvaardigheden van de ouders, de gedragsproblemen bij de kinderen
en de stress bij de ouders minder kunnen
worden.
Kampen kiest uitgaande van zijn literatuuronderzoek voor twee soorten interventies:
interventies gericht op het beïnvloeden van
het leiderschapsgedrag van managers en interventies gericht op het goed omgaan met
het gedrag van verwaarloosde medewerkers
in interactie met leidinggevenden. Dat de opvoeder bereid moet zijn de lange weg te
gaan van aansluiting met het kind, is een
uidaging die ook voor de leiding in een verwaarloosde organisatie geldt.
Als leiderschap ontbreekt
De geselecteerde inzichten uit de orthopedagogiek vertaalt Kampen vervolgens naar
organisaties. Allereerst: wat is een verwaarloosde organisatie nu precies? Het gaat om
de volgende definitie:
Een verwaarloosde organisatie is een organisatie waar het langdurig ontbreekt aan sturing en
begeleiding van de organisatieontwikkeling
waardoor patronen van schadelijke interactie
tussen leiding en medewerkers ontstaan.
Verwaarlozing betekent dan het niet ingaan
door (directe) leidinggevenden op behoeften en capaciteiten van medewerkers, het
niet stellen van eisen aan prestaties en het
niet stellen van grenzen en normen in het dagelijkse organisatieleven. Er wordt geen
structuur geboden; dit alles heeft als gevolg
dat er weinig of geen wederkerigheid is in de
relatie tussen leiding en medewerkers – er is
alleen veel wantrouwen. En veel spelgedrag:
medewerkers doen alsof ze verbinding hebben met doelstellingen van de organisatie.
De gedragspatronen tussen leiding en medewerkers versterken elkaar. De (top)leiding
heeft signalen van verwaarlozing genegeerd.
Die managers zijn weliswaar verantwoordelijk, maar hoeven niet schuldig te zijn omdat
het nalaten doorgaans niet bewust gedaan
is: er ontbreekt leiderschap.
Wanneer komt verwaarlozing aan het licht?
Bij kinderen blijkt het ontbrekende als ze
moeite hebben belangrijke ontwikkelingsta-
MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
ken te vervullen. Ook bij de verwaarloosde organisatie zien we iets dergelijks. We zien dat
de organisatie niet kan voldoen aan de eisen
van opdrachtgevers of klanten, dat ze niet
adequaat reageert op een nieuwe marktsituatie of op economische factoren die vragen
om nieuwe vaardigheden. Wat ontbreekt, zijn
dan de competenties die nodig zijn voor het
vervullen van die – om in opvoedkundige termen te blijven – ontwikkelingstaken.
Door het gedrag van medewerkers – vooral
groepsgedrag – te observeren, kun je een indicatie krijgen of er sprake is van verwaarloosd-zijn, want hun gedragingen vertonen
overeenkomsten met verwaarloosde kinderen. Zoals gedrag dat over de grens gaat, niet
kunnen reflecteren, verantwoordelijkheden
ontwijken, zelfhandhavingsgedrag (gedrag
dat bewust misleidt) en het onschadelijk maken van degene die de gedragsverandering
verlangt (weerstand tegen de externe adviseur en de leiding, wat kan leiden tot gezagsondermijning).
Diagnose
De diagnose van verwaarlozing heeft betrekking op het constateren van ‘iets wat er niet
is, maar wel zou moeten zijn’. Wat ontbreekt
er dan? Dat kan zijn een heldere verdeling
van taken of het toezicht daarop, stabiele verhoudingen in de leiding, voorspelbaarheid in
hun gedrag of routines in het dagelijkse organisatieleven die door de leiding wordt
voorgeleefd. Kortom, het ontbreekt aan richting, focus, structuur, aandacht, erkenning en
begrenzing. De mensen in de organisatie
moeten gestimuleerd worden deze werkelijkheid te veranderen.
Kampens methode is gericht op bewustwording en reflectie op eigen handelen van met
name (maar niet van hen alleen) de leidinggevenden op verschillende niveaus. De adviseur neemt als observator deel aan vergaderingen van het managementteam en
werkoverleggen met direct betrokkenen,
waar deelnemers voorbereidingsopdrachten krijgen over de praktijk in hun team of
afdeling. Hij brengt werkbezoeken om de
43
BOEKSAMENVATTING
organisatie te ervaren en houdt themabijeenkomsten over diverse problematieken.
Hij heeft in de begeleiding van het programma, dat een jaar duurt, een gedragsontwikkelende rol en helpt sociale vaardigheden
bij de organisatieleden te ontwikkelen. Hij
interpreteert zijn ervaringen aan de hand
van definiërende kenmerken van verwaarlozing (Kampen heeft een lijst opgesteld van
zestien van deze kenmerken. Per positie en
rol geeft hij een aantal praktijkverhalen, wat
helpt te zien wat er niet is). Tijdens het cyclische proces van vier fasen waarin dit alles
zich afspeelt, gaat het erom mensen te committeren en in beweging te krijgen door dialoog, waarbij de adviseur de opvoedingsmetafoor gebruikt.
De eerste fase is de fase van onthullen. De adviseur is vooral gericht op datgene wat betrokkenen niet meer opvalt, dat wat ze negeren of als een verworven recht zijn gaan zien.
De tweede fase is de fase van confronteren,
de meest kritieke fase. De betrokkenen krijgen vaak te maken met heftige emoties en
de adviseur dient hen te helpen dit te verdragen.
Aansluiten is de derde fase, dat wil zeggen
aansluiten op de alledaagse werkelijkheid in
het organisatieleven. De adviseur moet hier
gedrag bekrachtigen dat goed gaat en bemoedigen waar onzekerheid speelt. Hij benoemt heldere grenzen en is alert op overschrijdingen.
De vierde fase is het anders doen. Hier kunnen we aan toevoegen ‘en er niet meer over
praten’. Voorbeelden van anders doen zijn dat
mensen worden aangesproken bij te laat komen of dat er een compliment wordt gegeven voor nieuw gedrag, zoals het op orde
hebben van dossiers. Doel is dat mensen
weer vaste routines gaan volgen, want daarmee wordt het leven weer voorspelbaar.
Herstel
Wat houdt herstel van verwaarlozing in? De
leden van het management spelen de
hoofdrol, zij zijn verantwoordelijk voor de
ontwikkeling van de organisatie. Prioriteit
heeft het aanbrengen van wat heeft ontbroken, dus herstel van de dagelijkse rou44
tine (werkroosters, werktijden, verantwoording van tijd en activiteiten e.d.) en het
vestigen van leiderschap. De direct leidinggevende behoort alert te zijn op ‘niet normaal gedrag’, dus gedrag dat niet past bij
rollen en taken en dat persoonlijke grenzen
niet respecteert. Belangrijk is gedragsbegrenzing en het verantwoordelijk maken
voor de consequenties van gedrag. Degenen die het herstel begeleiden kunnen rekenen op heftige weerstand en krijgen te
maken met schijnaanpassing en negativiteit. Omdat leidinggevenden bij dit herstel
met zichzelf worden geconfronteerd, kunnen ze zich daardoor met steun van de adviseur bewuster worden van hun competentie als leider.
Het in gang zetten van herstel vereist vervulling van vier voorwaarden:
t De houding van de top (de bereidheid
hebben eerlijk naar eigen functioneren
en dat van de organisatie te kijken).
t Concretisering van verwachtingen en
consequenties (doel is de wijze van omgaan met elkaar voorspelbaar te maken).
t Positionering van de directe leidinggevenden (deze moeten leren competent
te handelen).
t Organiseren en sturen van het herstelproces (interventies worden steeds op
hun werking getoetst).
Goed en slecht leiden
Cruciaal in hersteltrajecten bij verwaarloosde organisaties is het leiderschap. Wat zijn
goede en slechte stijlen van leidinggeven?
Twee belangrijke begrippen in de literatuur
over opvoedingsstijlen zijn responsiveness
(vaak aangeduid als betrokken of ondersteunend) en demandingness (eisenstellend of
controle-uitoefenend). Deze twee opvoedingsdimensies sluiten in betekenis aan op
twee in de managementliteratuur genoemde leiderschapsdimensies consideration (de
aandacht die je besteedt aan wensen en behoeften van anderen – de letterlijke vertaling
is attent of oplettend) en initiating structure
(structuur en duidelijkheid scheppen – aan-
verwante begrippen zijn gerichtheid op de
taak en de koers bepalen).
Het combineren van deze twee leiderschapsdimensies levert vier managementstijlen
voor leidinggeven op: laissez-faire leiderschap
(laag attent – laag structurerend), participatief leiderschap (hoog attent – laag structurerend), gezaghebbend leiderschap (hoog attent
– hoog structurerend) en directief leiderschap
(laag attent – hoog structurerend).
In de beginperiode van het herstel dient een
directieve stijl gehanteerd te worden omdat
deze bijdraagt aan voorspelbaarheid in de organisatie, zoals ook in de orthopedagogie
wordt aangegeven over herstel van het normale leven voor verwaarloosde kinderen.
Verwaarlozing kan jaren onopgemerkt
blijven. Zowel leiding als medewerkers
kunnen leven in de veronderstelling ‘dat
het zo hoort’. De achterstand in de ontwikkeling wordt pas manifest als de organisatie niet kan voldoen aan nieuwe omgevingseisen.
In de slothoofdstukken van het boek beschrijft Kampen de praktijk voor diagnose en
herstel met drie casussen en bespreekt hij het
effect op het vertrouwen van medewerkers
in deze organisaties in hun leidinggevende.
Ook blikt hij terug op de interventies bij het
Gemeentelijk Vervoerbedrijf Amsterdam. De
‘kwaal’ bij het GVB was ernstig, maar de diagnose met betrekking tot de herstelbaarheid
was gunstig: de top wilde veranderen, ging
hierin actief regie voeren en bracht de direct
leidinggevenden in positie. Tijdens de verandering was er sprake van een grote mate van
eenheid van leiding van hoog tot laag, die in
de loop van een aantal jaren is opgebouwd.
Samenvatting: Paul D. Barneveld
MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL