ERP binnen MKB-productiebedrijven

Literatuuronderzoek:
Hoe implementeer je een standaard ERP in een
MKB-productiebedrijf?
Elwin Linsen
Niek Lubbersen
Begeleider:
L BM-A
9961324
9950521
Marco van Lier
Voorwoord
Binnen de minor Business Management is er ruimte ingepland voor een Eigen Profilering. In de
studiehandleiding wordt dit omschreven als: “De eigen profilering stelt de student in staat om een
groot deel van de minor zelf in te richten op basis van eigen interesses. De student kan hier
zijn/haar kennis op een ERP/BM-gerelateerd onderwerp verdiepen of verbreden. In principe gaat
het hier om het opdoen van nieuwe kennis en/of inzichten voor henzelf en/of het beroepenveld1.”
Zelf hebben wij gekozen voor een literatuuronderzoek. De hoofdvraag daarbij is: “Hoe
implementeer je een standaard ERP in een MKB-productiebedrijf?” Bij de inleiding wordt deze
hoofdvraag verder toegelicht.
Onze dank gaat uit naar X-plora, waar wij in de bibliotheek veel bronnen hebben kunnen
raadplegen. Speciale dank gaat uit naar Marco van Lier, onze begeleider voor dit onderzoek.
1
Studiehandleiding BM
2
Inhoudsopgave
Voorwoord .......................................................................................................................... 2
Inhoudsopgave ................................................................................................................... 3
Samenvatting ..................................................................................................................... 4
Inleiding............................................................................................................................. 6
Definities ............................................................................................................................ 7
ERP ................................................................................................................................ 7
BPR ............................................................................................................................... 7
Best Practice ................................................................................................................... 7
Maatwerk ....................................................................................................................... 8
Afbakening ......................................................................................................................... 9
Voor/nadelen best practice .................................................................................................. 10
Nadelen van een best practice oplossing ............................................................................ 11
Invloed van BPR op organisaties .......................................................................................... 12
Wanneer standaard, wanneer maatwerk? .............................................................................. 20
Verschillende pakketten ...................................................................................................... 21
Conclusies ......................................................................................................................... 22
Literatuurlijst ..................................................................................................................... 23
Bijlage 1; vergelijking ERP-softwarepakketten ....................................................................... 25
3
Samenvatting
Deze samenvatting betreft het onderzoek dt is uitgevoerd door Niek Lubbersen Elwin Linsen. Dit is
in opdracht gemaakt voor de eigen profilering en wordt begeleid door Marco van Lier.
De doelstelling is: een advies geven aan een mkb productie bedrijf of/hoe een standaard ERP te
implementeren in het bedrijf. Daarbij kijken bekijken we de aard van het bedrijf, alsmede de
verschillende bedrijfsculturen.
Definities
Om misverstanden te voorkomen is het belangrijk om de definities duidelijk te hebben.




ERP staat voor standaard software voor het registreren van bedrijfsgegevens. De
Business Proces Reengineering methode (vanaf nu BPR) wordt beschreven als „het
fundamenteel heroverwegen en radicaal herontwerpen van organisatorische processen om
drastische verbetering van de bestaande prestatie te bereiken wat betreft kosten,
dienstverlening en snelheid”.
Best Practice is: “de meest efficiënte invulling van bedrijfsprocessen gekozen door de ERPleverancier op basis van eerdere implementaties bij soortgelijke bedrijven.”
Bij maatwerk gaat men er vanuit dat het bedrijf en de bedrijfsprocessen binnen dit bedrijf
uniek zijn. Bij het implementeren van maatwerk wordt de software zo aangepast dat deze
aansluit op bestaande bedrijfsprocessen, en er dus geen BPR nodig is.
Afbakening
Er kan niet alles onderzocht worden daarom is het belangrijk om goed af te bakenen. Er wordt
alleen gekeken naar Nederlandse productiebedrijven binnen het MKB.
Voor- en nadelen best practice oplossing
De voordelen van een best practice oplossing zijn:

De best practice oplossing bied eenvoudigweg de beste manier om een proces in te richten

Snel te installeren

Geen afhankelijkheid van consulenten

Het aanpassen van het systeem is niet afhankelijk van externe consulenten, maar ligt in
handen van de leverancier. Dit brengt de zekerheid mee van een leverancier die de
software zal onderhouden en met nieuwe versies en upgrades zal komen
De nadelen van een best practice oplossing zijn:

Houdt geen rekening met de wensen van de klanten.

Niet voor alle productiebedrijven geschikt
Invloed van BPR op organisaties
BPR heeft niet alleen invloed op de ICT voorzieningen maar ook op de managementstijl en
bedrijfscultuur. Als een organisatie een proces radicaal en fundamenteel veranderd, moet het
gehele bedrijf anders gaan werken. Niet alleen op papier maar voornamelijk ook de denk en
werkwijze van het personeel. Zo moet vaak de hele bedrijfscultuur veranderen.
Een bedrijfscultuur kan volgens Hofstede worden opgedeeld in verschillende lagen. Hierbij geldt dat
hoe dieper de laag, hoe moeilijker deze te veranderen is. Er zijn vier lagen waarbij de symbolen de
buitenste laag is en waarden de diepste/binnenste :

Symbolen

Helden

Rituelen

Waarden
Nadat de kenmerken van de cultuur bekend is dient deze te worden getypeerd. De typologie van
Handy is een veel gehanteerde methode om bedrijfscultuur te typeren. Deze typologie is gebaseerd
op twee dimensies namelijk samenwerkingsgraad en machtspreiding.
Als de twee dimensie over elkaar worden gelegd ontstaan er vier cultuurtypen.

Rollencultuur

Machtscultuur

Personencultuur

Taakcultuur
4
De invloed van BPR op de bedrijfsculturen
Het implementeren van BPR kan niet zonder een goed beleid ten opzichte van de bedrijfscultuur.
De bedrijfscultuur die volgens ons het beste past bij BPR wordt hieronder gedefinieerd.

Klant moet centraal staan

Vergoeding baseren op klanttevredenheid en niet op individualisme

Er moet worden gedacht dat het loon wordt betaald door de klant en niet door de baas

Aanwezigheid is geen verdienste, alleen iets doen

Hoge teamgeest

Hoge participatie onder de werknemers

Open managementstijl en platte hiërarchie

Investering in personeel
Door de medewerkers te laten betrekken in het veranderingsproces worden ze gemotiveerd om
mee te werken wat de weerstand verlaagd. Deze betrokkenheid kan zich vormgeven in de vorm
van het ontwerpen van de processen.
De cultuur verandering in maatwerk- versus standaard oplossing
In de beoordeling of een organisatie een maatwerk oplossing of een standaard oplossing neemt is
cultuur een belangrijk aspect. Voor een bedrijf met een lage interne samenwerkingsgraad is het
beter om een maatwerkoplossing te nemen en een bedrijf dat een hoge samenwerkingsgraad heeft
een standaard oplossing.
Changemanagement
Als de verandering doorgaat moet het bedrijf een plan ontwerpen om de verandering tot een
succes te maken. Wij hebben twee verschillende benaderingen, de ontwerpbenadering en de
ontwikkelingbenadering. Bedrijven met een hoge machtsspreiding kunnen het beste voor de
ontwikkelingbenadering kiezen, terwijl als er sprake is van een lage machtspreiding kan er het
beste voor een ontwerpbenadering worden gekozen.
Als de eigenschappen maatwerk/standaard oplossing en de ontwerp/ontwikkelingbenadering
samen met de cultuur eigenschappen die mogelijk zijn in een bedrijf krijg je een tabel waarin deze
zijn afgezet tegen samenwerkingsgraad en machtsspreiding
Wanneer standaard, wanneer maatwerk
Bij specifieke project-gebaseerde bedrijven is er vaak geen standaard oplossing aanwezig. Een
project-gebaseerd bedrijf zal daarom binnen ERP meestal op zoek gaan naar maatwerk, of zelf een
oplossing proberen te vinden. Dit is volgens ons de juiste oplossing. Wanneer het bedrijf complex,
en uniek is, zijn de bedrijfsprocessen dat ook. Voor elk project dat opgeleverd moet worden zijn de
variabelen erg verschillend. Een standaard oplossing met daarbij het veranderen van de unieke
bedrijfsprocessen is niet aan te raden.
Conclusie
Onze conclusie is dat bedrijven zoveel mogelijk moeten aansturen op een standaard ERP-systeem,
tenzij de mate van projectwerk dusdanig hoog is, dat elke keer het wiel opnieuw moet worden
uitgevonden en niets vastligt.
5
Inleiding
Productiebedrijf neemt afscheid van maatwerk ERP2
Geplaatst: 17 jan 2007
Binnen vier maanden is productiebedrijf Dremefa gemigreerd van Infor Baan IV naar Infor ERP LN.
De verandering was broodnodig aangezien het bedrijf af wilde van het maatwerk.
Softwareleverancier Korade verzorgde de overgang naar het nieuwe systeem, dat sinds begin
januari draait.
Productiebedrijf wil af van maatwerk3
Geplaatst: 1 aug 2007
Trobas Gelatine maakt sinds 1993 al gebruik van ERP-software van softwareleverancier Inter
Access. De producent van gelatine vindt nu dat de software, Prodin-P2, te veel maatwerk en
beperkingen oplevert en wil daarom met een nieuwe versie gaan werken, namelijk Prodin-P3.
Bobike maakt nieuwe start met ERP en BI4
Kinderzitjesfabrikant Bobike in Doesburg is eerder dit jaar live gegaan met ERP LN van
softwareleverancier Infor. Naast ERP LN werd ook de business intelligence (BI)-oplossing Iqbs
geïmplementeerd. Voor Frans Brackel, logistiek manager bij Bobike is het prettig
werken met de maatwerkloze oplossingen.
Zoals in bovenstaande artikelen te zien is, willen productiebedrijven nogal eens af van eerder
aangeschaft maatwerk. Ze zien het meeste in de voordelen van een standaard ERP pakket.
ERP binnen MKB-productiebedrijven
Doelstelling
Een onderbouwd advies kunnen geven aan een mkb productie bedrijf5 of/hoe een standaard6 ERP7 te
implementeren in het bedrijf. Daarbij kijken bekijken we de aard van het bedrijf, alsmede de
verschillende bedrijfsculturen.
Hoe willen wij dit doel bereiken?
Om tot dit doel te komen moeten eerst de verschillende begrippen duidelijk zijn. Ook moet voor
ons duidelijk zijn wat wij onder een MKB productiebedrijf vinden vallen.
We beginnen met het bekijken van de voor-en nadelen van best practice oplossingen voor
productiebedrijven. Vervolgens gaan we kijken naar de verschillende bedrijfsculturen. Het kan
namelijk per cultuur verschillen of het verstandig is om een best practice ERP te implementeren.
Vervolgens kijken we hoe deze verandering geïmplementeerd moet worden.
2
http://www.logistiek.nl/nieuws/id4284-Productiebedrijf_neemt_afscheid_van_maatwerk_ERP.html
http://www.logistiek.nl/nieuws/nid5132-Productiebedrijf_wil_af_van_maatwerk.html
4
://www.logistiek.nl/referenties/id457-Bobike_maakt_nieuwe_start_met_ERP_en_BI.html
5
Zie afbakening
6
Standaard ERP wordt ook wel omschreven als een best practice (zie definities) , omdat deze gebaseerd is op eerdere implementaties bij
vergelijkbare bedrijven.
7
Enterprise Resource Planning, zie h1; definities
3
6
Definities
Om een aantal zaken duidelijk te hebben, zullen we eerst de belangrijkste definities voor dit
literatuuronderzoek weergeven.
ERP
Er zijn verschillende definities van ERP bekend. Wij gaan binnen deze literatuurstudie uit van de
definitie volgens Harm Beerens8:
ERP staat voor standaard software voor het registreren van bedrijfsgegevens. Elke afdeling binnen
een bedrijf kan ermee werken. De verkoopafdeling legt er klantgegevens, offertes en
verkooporders in vast, de logistieke afdelingen hun materiaalgegevens, voorraden en
productieorders en de inkoopafdeling de gegevens van toeleveranciers en inkooporders. Alle
gegevens zitten in één database, te zien in figuur 2, dus gegevens hoeven nooit dubbel te worden
ingevoerd.
Figuur 2 koppeling ERP
BPR
De Business Proces Reengineering methode (vanaf nu BPR) wordt door Hammer en Champy
beschreven als „het fundamenteel heroverwegen en radicaal herontwerpen van organisatorische
processen om drastische verbetering van de bestaande prestatie te bereiken wat betreft kosten,
dienstverlening en snelheid”.
Best Practice
Bestaande literatuur heeft ons al enkele definities van best-practice gegeven.




8
A best practice is what results when qualitative comparisons are made between similar
organizations business practices9.
De software-leverancier kiest de beste en efficientste manier om bedrijfsprocessen in de
organisatie te laten verlopen10.
A best practice is any activity that an organization finds successful in accomplishing a
task11.
Eenvoudigweg de beste manier om een proces uit te voeren12.
Harm Beerens, Wat is ERP. ITlogistiek.
9
Roger Rigelhof, McGill University
Concepts in Enterprise Resource Planning. Monk Wagner
11
Roger Rigelhof, McGill University
12
Mary Sumner, ERP
10
7
Wij gaan er bij best practice binnen ERP vanuit dat een bedrijf een ERP pakket op dezelfde wijze
implementeert als een vergelijkbaar bedrijf (zelfde branche, bedrijfsgrootte). De best practice is
daarin het standaard ERP pakket dat de leverancier aanbiedt en geïmplementeerd wordt op de
wijze die de leverancier aangeeft.
De definitie die wij aan Best Practice willen geven is: “de meest efficiënte invulling van
bedrijfsprocessen gekozen door de ERP-leverancier op basis van eerdere implementaties bij
soortgelijke bedrijven.”
Maatwerk
Bij maatwerk gaat men er vanuit dat het bedrijf en de bedrijfsprocessen binnen dit bedrijf uniek
zijn13. Bij het implementeren van maatwerk wordt de software zo aangepast dat deze aansluit op
bestaande bedrijfsprocessen, en er dus geen BPR nodig is.
13
http://www.sum-it.nl/maatwerk.html
8
Afbakening
Binnen dit literatuuronderzoek zal er alleen gekeken worden naar Nederlandse productiebedrijven
van midden, en kleine grootte. MKB is volgens de Europese Unie als volgt gedefinieerd14:
Categorie onderneming Werknemers Jaaromzet of jaarlijks balanstotaal
middelgroot
< 250
≤ € 50 mln. ≤ € 43 mln.
klein
< 50
≤ € 10 mln. ≤ € 10 mln.
micro
< 10
≤ € 2 mln.
≤ € 2 mln.
„Tot de categorie micro-, kleine en middelgrote ondernemingen (KMO’s) behoren ondernemingen
waar minder dan 250 personen werkzaam zijn en waarvan de jaaromzet 50 miljoen EUR of het
jaarlijks balanstotaal 43 miljoen EUR niet overschrijdt15.”
14
15
http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_en.htm
http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/sme_user_guide_nl.pdf
9
Voor/nadelen best practice
Om een aantal zaken vast duidelijk te krijgen hebben wij als 1 van de eerste zaken onderzocht wat
de voor- en nadelen van een best practice oplossing zijn.
Voordelen van een best practice oplossing
De huidige standaard ERP systemen introduceren best-practice. Dit is eenvoudigweg de beste
manier om een proces in te richten.16 Best-practice ERP systemen zijn ontwikkeld door de best
presterende bedrijven binnen een branche te vergelijken.17 Productie bedrijven die weinig ‘unieke’
processen bezitten, vaak de massaproductie tak, hebben veel baat bij best-practice. De processen
in het standaard pakket zijn namelijk zo ingericht dat ze voor het bedrijf optimaal lopen. Jeroen
van den Oever zegt hier het volgende over: “Als een organisatie denkt dat een pakket niet zou
kunnen omdat de organisatie heel bijzonder is, dan is dat vaak een teken dat binnen de organisatie
nog veel verbetermogelijkheden liggen verstopt.”18 Hiermee wordt bedoelt dat het voor het bedrijf
geen nadeel hoeft te zijn om de processen aan te passen aan het pakket. Het aanpassen van de
processen aan het ERP pakket leidt tot optimalisatie van de processen. Dit komt doordat de
standaardprocessen in het ERP pakket uitgebreid getest zijn bij goed presterende bedrijven. Een
organisatie met standaard processen heeft waarschijnlijk veel verbetermogelijkheden wanneer ze
denken maatwerk nodig te hebben bij best-practice.
Het aspect tijd is een pré bij standaard pakketten. In het boek ‘Performance verbetering met
standaard software’ wordt hier het volgende over gezegd. Pakketten zijn al gebouwd en
geprogrammeerd. Daarmee zijn ze klaar voor gebruik. Heel simpel gezegd kun je na installeren
van software het pakket al gebruiken. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat je dan wel erg weinig
kan met het pakket. Het grote voordeel is dat er geen tijd verloren gaat tussen het bedenken van
de nieuwe manier van werken en het moment van het daadwerkelijk doen.19 Het voordeel van het
standaard pakket is de tijd die bespaard wordt bij de implementatie. Een maatwerk implementatie
heeft een fase waarin uitgebreid geprogrammeerd en getest moet worden. Deze tijd wordt bij een
standaard implementatie bespaard en kan voor andere doeleinde gebruikt worden.
Een best practice kent geen afhankelijkheid van consulenten. Ferry Schwab 20 zegt hier het
volgende over: “Belangrijke voordelen zijn onder andere de kenmerken van normale
standaardproducten. Hierdoor is een bedrijf niet afhankelijk van de nukken van een IT-consulent.
Een bestaand, werkend systeem is direct beschikbaar, en de functionaliteit en bruikbaarheid binnen
de organisatie zijn meteen aantoonbaar.”21 Het aanpassen van het systeem is niet afhankelijk van
externe consulenten, maar ligt in handen van de leverancier. Dit brengt de zekerheid mee van een
leverancier die de software zal onderhouden en met nieuwe versies en upgrades zal komen. 22 Het
bedrijf hoeft dus de kennis om het pakket te kunnen (her)programmeren niet in huis te hebben of
in te huren.
16
Sumner, M. (2005): Enterprise Resource Planning, p2.
Harwood, S., (2002): ERP The Implementation Cycle.
18
Van den Oever, J., J.P.A. Bremer, (2003): Performance verbetering met standaard software, p19.
19
Van den Oever, J., J.P.A. Bremer, (2003): Performance verbetering met standaard software, p20.
20
Ferry Schwab, management consultant.
21
Ferry Schwab, Stappenplan voor succesvol selectie- en implementatieproject.
22
Van den Oever, J., J.P.A. Bremer, (2003): Performance verbetering met standaard software, p21.
17
10
Nadelen van een best practice oplossing
Ondanks de voorheen genoemde voordelen van een best practice oplossing, kleven er ook nadelen
aan.
Een best practice oplossing gaat bijvoorbeeld uit van een standaard volgorde die een order aflegt23.
Best practice gaat er normaliter vanuit dat je begint met een voorcalculatie, daarna krijgt een klant
een ordernummer. Vervolgens wordt het betreffende product gemaakt aan de hand van een min of
meer vaste stuklijst. Wanneer een bedrijf door de aard van hun product, of de wens van hun klant
een andere volgorde aanhoudt, zullen zij hun gehele proces om moeten gooien. Dit valt niet altijd
in goede aard bij de klant.
Een ander nadeel van een best practice oplossing is dat het niet voor alle productiebedrijven
geschikt is. Sommige branches zijn zo nieuw, of complex, dat er nog geen standaard ERP systeem
is op basis van best-practice. In een branche waar nog geen standaard ERP systemen zijn
geïmplementeerd door organisaties, bestaat er vanzelfsprekend nog geen best-practice. Wanneer
we kijken naar de plaatverwerkende branche binnen de metaalverwerkende sector, zijn er vele
voorbeelden te vinden van bedrijven met een ERP systeem24. Voor de plaatverwerkende branche is
er daardoor goede best-practice beschikbaar. Voor bedrijven binnen de grafische industrie is dit
weer anders. Vanwege het ontbreken van bepaalde functies binnen ERP, zijn er weinig bedrijven
binnen de grafische industrie die een ERP systeem geïmplementeerd hebben. Best-practice is
daarom binnen deze sector niet aanwezig. Het heeft er ook mee te maken dat de processen binnen
de grafische sector meestal te specifiek zijn om met een standaard ERP systeem te verwerken.
23
24
Jaap van Ede, Druk met ERP. Logistiek.nl
Ridder Datasystems BV.
11
Invloed van BPR op organisaties
Bedrijfscultuur en proces reengineering
Een proces reengineeren heeft niet alleen effect op bedrijfsstructuur. Het heeft ook een sterk effect
op de managementstijl en bedrijfscultuur.
Als een organisatie een proces radicaal en fundamenteel veranderd, moet het gehele bedrijf anders
gaan werken. Niet alleen op papier maar voornamelijk ook de denk en werkwijze van het
personeel. Zo moet vaak de hele bedrijfscultuur veranderen.
Als een bureaucratisch bedrijf die een functionele indeling heeft zijn processen gaat veranderen,
zorgt dit nogal voor een omslag in het bedrijf. In plaats van dat er intern wordt gedacht, wordt er
bij proces reengineering extern gedacht waarbij de klant centraal staat. Het personeel is vaak het
grootste struikel blok waarop veranderingen mislukken.
Bedrijfscultuur
Bedrijfscultuur is een complex begrip en heeft te maken met bepaalde normen en waarden, die
richtinggevend zijn voor het handelen van individuen, groepen, afdelingen en organisaties als
geheel.25
Ui-model bedrijfscultuur
Een bedrijfscultuur kan volgens Hofstede worden opgedeeld in verschillende lagen. Hierbij geldt dat
hoe dieper de laag, hoe moeilijker deze te veranderen is. Er zijn vier lagen waarbij de symbolen de
buitenste laag is en waarden de diepste/binnenste :

Symbolen

Helden

Rituelen

Waarden
Deze lagen zijn visueel weergegeven in het uimodel26.
Symbolen
De meest oppervlakkige kenmerken van een bedrijfscultuur vormen symbolen. Dit zijn woorden,
afbeeldingen, gebaren of voorwerpen met een betekenis die alleen door de leden van de cultuur
begrepen worden. De woorden uit het jargon horen tot deze categorie, maar ook haardracht,
kleding, vlaggen en symbolen. Voorbeelden hierbij zijn het bedrijfslogo, bedrijfskleding,
Helden
25
26
Change management, B. Lievers J.B. Lubberding, Wolters Noordhoff derde druk
Leren van binnenuit, Fred Korthagen, Bram Lagerwerf
12
Helden zijn personen die over eigenschappen beschikken die in de cultuur hoog in aanzien staan en
die daarom fungeren als gedragsmodel. Niet altijd hoeft het om nog levende personen te gaan;
Figuur 1 typologie van Handy27
soms is het de oprichter van een bedrijf wiens prestaties door anekdotes lange tijd blijven leven.
Ook antihelden vervullen deze rol. Verhalen over onoplettende collega's laten zien hoe het niet
moet.
Rituelen
Rituelen zijn collectieve activiteiten die eigenlijk overbodig zijn om het gewenste doel te bereiken,
maar die als sociaal essentieel worden beschouwd binnen een cultuur. Rituelen worden dus verricht
omwille van zichzelf. Voorbeelden van rituelen zijn: groeten, recepties, het zoenritueel of de
oranjegekte.
Waarden
De kern van een bedrijfscultuur vormen de waarden. Deze geven aan welk gedrag in de organisatie
als goed of slecht, als normaal of abnormaal, als rationeel of irrationeel wordt beschouwd.
Consensus is een veel voorkomende waarde.
Hoe kan de cultuur het beste veranderd worden
Hoe de cultuur het beste binnen een bedrijf kan worden veranderd verschilt per bedrijf. Elk bedrijf
zou voor zichzelf een cultuurscan moeten houden. De uitkomst van de cultuur scan bepaald hoe er
het beste kan worden veranderd, en bovendien helpt de scan om een beter beeld te krijgen van de
gewenste cultuur.
Quickscan
De Quickscan kan op verschillende manieren worden uitgevoerd. Het is het overwegen waard om
de quickscan te laten uitvoeren door specialisten op dit gebied. Deze staan buiten de organisatie en
kunnen hierdoor de organisatiecultuur objectieve bestuderen.
Na de quickscan kan het bedrijf in een kader worden geplaatst. Zo kan een organisatie in de
typologie van Handy worden geplaatst.28
De typologie van Handy is een vel gehanteerde methode om bedrijfscultuur te typeren. Deze
typologie is gebaseerd op twee dimensies namelijk samenwerkingsgraad en machtspreiding.
Als de twee dimensie over elkaar worden gelegd ontstaan er vier cultuurtypen.

Rollencultuur

Machtscultuur

Personencultuur

Taakcultuur
27
28
Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management, Nick van Dam en Jos Marcus, Wolters Noordhoff, 5 de druk
Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management, Nick van Dam en Jos Marcus, Wolters Noordhoff, 5 de druk
13
Rollencultuur
Bij de rollencultuur is de organisatie gebaseerd op regels en procedures. Deze cultuur zien we
voornamelijk terug in bureaucratische organisaties terug. Deze organisaties bieden zekerheid en
stabiliteit.
Machtscultuur
Bij de machtscultuur draait de organisatie op een belangrijk figuur. Dit figuur zorgt voor een kring
van betrouwbare medewerkers om zich heen. Deze machtscultuur wordt voornamelijk gebruikt
door kleine en jonge organisaties. Verder zijn er in deze organisaties weinig regels en procedures
opgesteld.
Personencultuur
De organisatie kenmerkt zich bij een personencultuur doordat de organisatie staat ten dienste van
de mens. Een manager in deze organisatie houdt zich alleen bezig met het draaiende houden van
de organisatie. Voorbeelden van dit soort bedrijven zijn dienstverlenende bedrijven, zoals een
advocaten- of notariskantoor
Taakcultuur
De kenmerken van de taakcultuur is de taakgerichtheid en professionaliteit. Binnen deze cultuur is
het behalen van resultaat het centrale vraagstuk. Een voorbeeld van de taakcultuur is te vinden in
een matrixorganisatie.
Deze culturen zijn nooit zuiver aanwezig in een organisatie. Het is altijd een mix van meerdere
culturen. Waarbij er een wel overheerst.
14
De invloed van BPR op de bedrijfsculturen
In dit hoofdstuk wordt weergegeven hoe de bedrijfsculturen reageren op BPR. Het implementeren
van BPR kan niet zonder een goedbeleid ten opzichte van de bedrijfscultuur.
Cultuur en BPR
De ideale cultuur die volgens ons bij BPR hoort gaan we hier proberen te definiëren. We gaan dit
doen door een aantal karaktereigenschappen van de cultuur te benoemen waarvan wij denken dat
deze het beste bij BPR passen.
De klant moet binnen deze cultuur centraal staan. Dit houdt in dat er uit het oog punt van de klant
moet worden gedacht. Zo moet er worden gedacht dat er voor de klant wordt gewerkt en niet de
baas. Verder moet de vergoeding voor de werkzaamheden, steunen op de klanttevredenheid en
niet op het succes van de individualistische afdelingen. Er zou een gedacht gang moeten heersen
dat het loon door de klant wordt betaald en niet door de baas.
Zo zijn er nog andere clichés te noemen, aanwezigheid is geen verdienste, alleen iets doen. Of
team geest staat centraal. Het komt er op neer dat de basis van de verandering bij het hogere
management ligt. Deze moeten zorgen dat er een verhoogde participatie is onder de werknemers.
Tevens dient er een open management stijl te en een platte hiërarchie. Verder moet er
geïnvesteerd worden in het personeel in de vorm van opleiding, verbreding van de competenties en
persoonlijke voorkeur.
Cultuur en het tot stand komen van BPR
De juiste vorm van cultuur kan het tot stand laten komen van BPR ten goede beïnvloeden. Zo
dienen de medewerkers te worden betrokken bij het veranderproces. Dit verhoogt de motivatie en
verlaagt de weerstand. Verder worden de processen snellen herkend en geaccepteerd.
Deze betrokkenheid kan zich vormgeven in de vorm van het ontwerpen van de processen. Er zijn
hiervoor een aantal benaderingen:






de blue-slip techniek (ideeen worden anoniem op fichen geschreven),
brainstorming,
dyad interactie (twee personen confronteren elkaars ideeen),
de nominale groep techniek (brainstorming gecombineerd met brainwriting),
de abstractietechniek (progressief zoeken naar hogere abstracties van het probleem),
de wishful-thinking-aanpak (ervan uitgaan dat alles mogelijk is).29
Er kan ook worden gedacht uit het idee van het lege blad. Op deze manier dienen alle bestaande
processen en systeem te worden vergeten en de organisatie opnieuw te worden getekend.
Welke methode er dan ook wordt gebruikt het is zaak om met een nieuwe mentale instelling een
hogere identiteit met de taak te creëren. De medewerker moet de output en klantgerichtheid van
zijn taak direct ondervinden in de vorm van tevreden klanten en beloning.
29
http://www.econ.kuleuven.be/tem/jaargangen/1991-2000/1997/TEM1997-1/TEM1997-1_99-130p.pdf
15
De cultuur verandering in maatwerk- versus standaard oplossing
In dit hoofdstuk zullen we de maten van het veranderen van cultuur vergelijken tussen de
verandering bij maatwerk en standaard oplossing. Hierbij gaan we uit van de typologie van Handy.
Rollencultuur
Doordat bedrijven met deze cultuur nogal op procedures en regels zijn gericht is het veranderen
hiervan moeilijk. Een BPR zal een hele flink omslag in de cultuur geven, waardoor er nogal op veel
weerstand wordt gestuit.
Wij zijn dan ook van mening dat als een bedrijf zich typeert met een rollencultuur dan is het
verstandig om een maatwerk oplossing te nemen in plaats van een standaard BPR en best practice.
Een maatwerk oplossing is veel minder in grijpend in de cultuur maar is daarentegen wel veel
duurder.
Machtscultuur
In de machtscultuur is er één iemand, veelal de oprichter, die duidelijk de baas is. Vaak zijn dit
soort bedrijven jong en klein en hebben dus niet heel veel kapitaal ter beschikking. Verder worden
de medewerkers geacht om mee te gaan in de beslissingen van de directeur. Doordat de
werkzaamheden niet duidelijk zijn vastgelegd is de veranderbaarheid van de organisatie groot.
Door deze eigenschappen zijn wij van mening dat BPR en best practice oplossingen de beste zijn in
dit soort bedrijven. Deze oplossingen zijn relatief goedkoop wat aantrekkelijk is voor de jonge
organisaties. Verder zijn de medewerkers flexibel wat het implementeren van BPR eenvoudiger
maakt.
Personencultuur
In de bedrijven waarbinnen een personencultuur heerst staat de organisatie centraal om de
medewerkers te helpen. De medewerkers van deze organisatie zijn specialistisch en hebben een
duidelijke taak.
Hierdoor zijn wij van mening dat bij een personencultuur een maatoplossing het beste is. De
medewerkers hebben een bepaalde werkwijze die ze niet snel willen veranderen. Zij zien de
organisatie als een hulpmiddel bij de werkzaamheden. Hierdoor zijn de medewerkers nauwelijks
bereid om te veranderen en zal dus een oplossing gevonden moeten worden die bij hun aansluit.
Taakcultuur
Bij een taakcultuur staat de taakgerichtheid en professionaliteit centraal. Er dient winst te worden
gemaakt bij deze organisatie. Procedures en regels zijn aanpasbaar als dit ten kosten gaat van de
winst. De medewerkers worden geacht te veranderen als dit nodig is.
Door de eigenschappen van een taakcultuur vinden wij een BPR oplossing het beste bij passen. Een
organisatie met een takencultuur zal naast de winst, de continuïteit van de organisatie belangrijk
vinden. Een BPR oplossing is relatief gemakkelijk en goedkoop te update zodat het bedrijf met de
nieuwste technologie kan werken. Bij deze organisatie is het wel van groots belang dat de
verandering goed gemanaged moet worden.
Change management
Of er nu een maatwerk- of een standaard oplossing wordt geïmplementeerd er moet aan change
management worden gedaan. Hoe dit het beste kan gebeuren ligt ook weer aan de cultuur. We
pakken dezelfde culturen als voorgaande hoofdstukken en we vergelijken ze met de
ontwerpbenadering en de ontwikkelingbenadering
Rollencultuur
Voor de rollencultuur is vinden wij de ontwerpbenadering het meest geschikt. Bij de rollencultuur
hebben de medewerkers door de vele procedures en regels weinig inspraak wat er op beleidsniveau
gebeurd. Hierdoor worden de medewerkers nauwelijks bij de verandering worden betrokken. Er zal
op bestuurlijk niveau een plan worden gemaakt die wordt gevolgd door de rest van de
onderneming.
Machtscultuur
Ook bij de machtscultuur zal van wegen de overheersing van de directeur spraken zijn van een
ontwerpbenadering. De directeur zal de verandering naar zijn eigen inzicht doorvoeren. Hij zal
hierbij ervan uitgaan dat het personeel hem volgt in zijn beslissing.
16
Personencultuur
Bij de personencultuur waar de medewerkers centraal staan is het de ontwikkelingbenadering die
volgens ons gehanteerd moet worden. De medewerkers willen zeggenschap over hoe de
organisatie eruit komt te zien om prettig te kunnen werken. Hierdoor zal de verandering geleidelijk
en in overleg plaats vinden.
Taakcultuur
Wij zijn van mening dat de ontwikkelingbenadering het meest geschikt is voor de taakcultuur
omdat er bij de taakcultuur winst dient te worden gemaakt. Hierdoor is een goede aanpasbaarheid
nodig op de markt. De medewerkers van de organisatie moeten mee veranderen. Doordat de
medewerkers veel kennis van de omgeving hebben is het belangrijk om deze mee te betrekken in
de verandering voor een optimaal effect.
Conclusie
De eigenschappen van een bedrijf bepalen of het verstandig is om een maatwerk- of standaard
oplossing te nemen. Wellicht is het u opgevallen dat waarneer wij vinden dat een standaard
oplossing het beste is, de samenwerkingsgraad hoog is en bij een hoge machtsspreiding de
ontwikkelingbenadering het beste uitkomt(zie figuur 2).
Het is nu mogelijk om deze drie aspecten te combineren in een overzichtelijk schema, waarbij de
samenwerkingsgraad en de machtspreiding de invoer zijn. De uitkomst hiervan is figuur ???
weergegeven.
Figuur 2 Schema van Handy met toevoegingen
De invloed van BPR op de bedrijfsculturen
In dit hoofdstuk wordt weergegeven hoe de bedrijfsculturen reageren op BPR.
Rollencultuur
Doordat bedrijven met deze cultuur nogal op procedures en regels zijn gericht is het veranderen
hiervan moeilijk. Een BPR zal een hele flink omslag in de cultuur geven, waardoor er nogal op veel
weerstand wordt gestuit.
Wij zijn dan ook van mening dat als een bedrijf zich typeert met een rollencultuur dan is het
verstandig om een maatwerk oplossing te nemen in plaats van een BPR en best practice. Een
maatwerk oplossing is veel minder in grijpend in de cultuur maar is daarentegen wel veel duurder.
Machtscultuur
In de machtscultuur is er één iemand, veelal de oprichter, die duidelijk de baas is. Vaak zijn dit
soort bedrijven jong en klein en hebben dus niet heel veel kapitaal ter beschikking. Verder worden
de medewerkers geacht om mee te gaan in de beslissingen van de directeur. Doordat de
werkzaamheden niet duidelijk zijn vastgelegd is de veranderbaarheid van de organisatie groot.
Door deze eigenschappen zijn wij van mening dat BPR en best practice oplossingen de beste zijn in
dit soort bedrijven. Deze oplossingen zijn relatief goedkoop wat aantrekkelijk is voor de jonge
organisaties. Verder zijn de medewerkers flexibel wat het implementeren van BPR eenvoudiger
maakt.
Personencultuur
17
In de bedrijven waarbinnen een personencultuur heerst staat de organisatie centraal om de
medewerkers te helpen. De medewerkers van deze organisatie zijn specialistisch en hebben een
duidelijke taak.
Hierdoor zijn wij van mening dat bij een personencultuur een maatoplossing het beste is. De
medewerkers hebben een bepaalde werkwijze die ze niet snel willen veranderen. Zij zien de
organisatie als een hulpmiddel bij de werkzaamheden. Hierdoor zijn de medewerkers nauwelijks
bereid om te veranderen en zal dus een oplossing gevonden moeten worden die bij hun aansluit.
Taakcultuur
Bij een taakcultuur staat de taakgerichtheid en professionaliteit centraal. Er dient winst te worden
gemaakt bij deze organisatie. Procedures en regels zijn aanpasbaar als dit ten kosten gaat van de
winst. De medewerkers worden geacht te veranderen als dit nodig is.
Door de eigenschappen van een taakcultuur vinden wij een BPR oplossing het beste bij passen. Een
organisatie met een takencultuur zal naast de winst, de continuïteit van de organisatie belangrijk
vinden. Een BPR oplossing is relatief gemakkelijk en goedkoop te update zodat het bedrijf met de
nieuwste technologie kan werken. Bij deze organisatie is het wel van groots belang dat de
verandering goed gemanaged moet worden.
Change management
Of er nu en maatwerk- of een BPR oplossing wordt geïmplementeerd er moet aan change
management worden gedaan. Hoe dit het beste kan gebeuren ligt ook weer aan de cultuur. We
pakken dezelfde culturen als voorgaande hoofdstukken en we vergelijken ze met de
ontwerpbenadering en de ontwikkelingbenadering
Rollencultuur
Voor de rollencultuur is vinden wij de ontwerpbenadering het meest geschikt. Bij de rollencultuur
hebben de medewerkers door de vele procedures en regels weinig inspraak wat er op beleidsniveau
gebeurd. Hierdoor worden de medewerkers nauwelijks bij de verandering worden betrokken. Er zal
op bestuurlijk niveau een plan worden gemaakt die wordt gevolgd door de rest van de
onderneming.
Machtscultuur
Ook bij de machtscultuur zal van wegen de overheersing van de directeur spraken zijn van een
ontwerpbenadering. De directeur zal de verandering naar zijn eigen inzicht doorvoeren. Hij zal
hierbij ervan uitgaan dat het personeel hem volgt in zijn beslissing.
Personencultuur
Bij de personencultuur waar de medewerkers centraal staan is het de ontwikkelingbenadering die
volgens ons gehanteerd moet worden. De medewerkers willen zeggenschap over hoe de
organisatie eruit komt te zien om prettig te kunnen werken. Hierdoor zal de verandering geleidelijk
en in overleg plaats vinden.
Taakcultuur
Wij zijn van mening dat de ontwikkelingbenadering het meest geschikt is voor de taakcultuur
omdat er bij de taakcultuur winst dient te worden gemaakt. Hierdoor is een goede aanpasbaarheid
nodig op de markt. De medewerkers van de organisatie moeten mee veranderen. Doordat de
medewerkers veel kennis van de omgeving hebben is het belangrijk om deze mee te betrekken in
de verandering voor een optimaal effect.
Conclusie
De eigenschappen van een bedrijf bepalen of het verstandig is om een maatwerk- of BPR oplossing
te nemen. Wellicht is het u opgevallen dat waarneer wij vinden dat een BPR oplossing het beste is,
de samenwerkingsgraad hoog is en bij een hoge machtsspreiding de ontwikkelingbenadering het
beste uitkomt(zie figuur 2).
Het is nu mogelijk om deze drie aspecten te combineren in een overzichtelijk schema, waarbij de
samenwerkingsgraad en de machtspreiding de invoer zijn. De uitkomst hiervan is figuur ???
weergegeven.
18
Figuur 3 Schema van Handy met toevoegingen
19
Wanneer standaard, wanneer maatwerk?
Zoals in eerdere hoofdstukken is besproken, is het erg aantrekkelijk om aan te sturen op een
standaard ERP-oplossing. Toch komen er van andere kanten geluiden dat dit niet altijd zo is. De
mate van projectwerk en complexheid van de organisatie hangt ook zeker samen met de
aanwezigheid van een standaard ERP oplossing.
Onder complexe MKB’s kunnen onder andere grafische bedrijven vallen. Omdat deze niet binnen
onze afbakening vallen, zullen we deze ook niet behandelen. Met de complexheid van Nederlandse
productiebedrijven in het midden- en kleinsegment valt het wel mee. Daarom zullen wij ons in dit
hoofdstuk richten op de mate van projectwerk binnen een organisatie.
De bedrijven die op projectbasis werken zien uitdagingen in het beheren van complexe projecten30.
Zeer weinig ERP producten binnen de ontwerpen-op-order categorie kunnen een gespecialiseerde
oplossing voor dit type van bedrijf verstrekken. De project-gebaseerde bedrijven moeten
klantgericht produceren, en hebben een reeks technische variabelen, vaak „kenmerkende criteria“
genoemd, die de ingewikkeldheid bepalen en kenmerken van een project.
Bij specifieke project-gebaseerde bedrijven is er vaak geen best-practice aanwezig. Een projectgebaseerd bedrijf zal daarom binnen ERP meestal op zoek gaan naar maatwerk, of zelf een
oplossing proberen te vinden. Dit is volgens ons de juiste oplossing. Wanneer het bedrijf complex,
en uniek is, zijn de bedrijfsprocessen dat ook. Voor elk project dat opgeleverd moet worden zijn de
variabelen erg verschillend. Een best practice oplossing met daarbij het veranderen van de unieke
bedrijfsprocessen is niet aan te raden.
Daarbij vragen wij ons af: bij welke KOOP is het niet meer aantrekkelijk om een best-practice te
implementeren?
De hierboven beschreven project-gebaseerde bedrijven maken gebruik van ontwerpen op order
(KOOP5). De overige KOOP’s zijn hieronder beschreven31

produceren op voorraad en verzenden naar voorraadpunten die dicht bij de klant liggen
(KOOP1);

produceren op centrale voorraad bij het bedrijf en directe verzending naar
klanten(KOOP2);

assembleren op order (hierbij zijn subsystemen op voorraad)(KOOP3);

produceren op order (hierbij zijn alleen grondstoffen en onderdelen op voorraad)(KOOP4);

ontwerpen op order (hierbij is alleen kennis op voorraad en moeten ook de
productiemiddelen nog worden gemaakt)(KOOP5)
Zoals te zien is, zijn er van KOOP1 tm KOOP4 grondstoffen en onderdelen bekend. Al deze KOOP’s
zijn goed geschikt voor een standaard ERP-systeem. Vrijwel elk ERP-systeem ondersteund deze
functies namelijk goed.
Wij raden daarom aan, wanneer een Nederlands productiebedrijf binnen het MKB alleen gebruik
maakt van KOOP 5, te kiezen voor maatwerk. Worden er naast KOOP 5 nog meer KOOP’s gebruikt,
dan raden wij aan om te kijken hoe complex het is om het projectwerk goed binnen een standaard
ERP-systeem onder te brengen.
30
http://www.workplan-enterprise.com/fileadmin/pdf/myworkplan/WhitePaper_ERP-JobManag.pdf
31
© 2007 ZBC Auteur: Wiebe Zijlstra
20
Verschillende pakketten
Naast ons advies voor het wel of niet implementeren van een standaard ERP-systeem willen wij
een aanbeveling doen welk ERP-systeem het meest geschikt is voor Nederlandse
productiebedrijven binnen het MKB. We gaan hierbij uit van productiebedrijven in de breedste zin,
dus niet specifiek op bijvoorbeeld de hout of metaalbranche.
Via ERP-matrix.nl hebben wij gezocht op criteria die belangrijk zijn voor productiebedrijven.
6 ERP-systemen gevonden met criteria: Branche focus: Industrie | Producten - Dienstensoort:
Continuproces | Batchproductie (semiproces) | Serieproductie (standaardproduct) |
Maatwerkproductie/klantordergestuurde productie | Inpakproces: Barcodes






IRIS ERP
ISF Applications
SAP Business One
Microsoft Dynamics NAV
Trimergo B2
OpenERP
We vergelijken SAP Business One, Microsoft Dynamics en IRIS ERP. We hebben voor deze 3
gekozen omdat ze momenteel het meest geïmplementeerd worden van deze 6.
We zullen hier enkele belangrijke gegevens voor productiebedrijven binnen MKB uithalen en
vergelijken32.
Belangrijke punten voor productiebedrijven:




Voorraad
Projectwerk
Tijdsregistratie zowel productie als medewerkers
Inkoop (herhaal, bestelgrootte/tijd)
Product Algemeen
Projectleider informatie
Omschrijving per
project
Koppeling
tijdsregistratie per
project
Webbased of webenabled weergave
voorraad
Overzicht per locatie
Tijd koppelen aan
afdeling
Tijd koppelen aan
medewerkers
Herhaal inkopen
IRIS ERP
Ja
SAP Business One
Betaalde Add-on
Microsoft Dynamics NAV
Ja
Ja
Betaalde Add-on
Ja
Ja
Betaalde Add-on
Betaalde Add-on
Ja
Nee
Ja
Ja
Ja
Ja
Nee
Betaalde Add-on
Betaalde Add-on
Nee
Betaalde Add-on
Betaalde Add-on
Ja
Ja
Ja
Zoals te zien is in de tabel in bijlage 1 zijn er de meeste mogelijkheden bij Microsoft Dynamics
NAV. Het is daarom aan te raden voor productiebedrijven om uit deze 3 pakketten Microsoft
Dynamics NAV te kiezen.
32
http://www.erpmatrix.nl/vergelijk_iris-erp_sap-business-one-2007a_microsoft-dynamics-nav-nav-5-0-nav-2009.html
21
Conclusies
De doelstelling die we in het begin hebben opgesteld luidt als volgt. Een onderbouwd advies
kunnen geven aan een mkb productie bedrijf of/hoe een standaard ERP te implementeren in het
bedrijf. Daarbij kijken bekijken we de aard van het bedrijf, alsmede de verschillende
bedrijfsculturen.
Onze aanbeveling aan MKB-productie bedrijven is om zo veel mogelijk aan te sturen op een
standaard ERP oplossing binnen het bedrijf. Het verschilt per cultuur hoe we het
verandermanagement van deze implementatie aan moeten pakken. Als er binnen het bedrijf
sprake is van een decentrale machtsverdeling, kan er het beste voor een implementatie worden
gekozen waarin de medewerkers inspraak hebben. Dit voorkomt weerstand. Het model dat hierbij
hoort is de ontwikkelingsbenadering. Ligt de macht echter alleen bij de baas dan is een
ontwerpbenadering meer voor de hand liggend. Hierbij ontwerpt hij de veranderingsplannen en
voert deze in.
Wanneer een bedrijf echt uniek is in zijn processen, en er ook geen standaard ERP-oplossing
aanwezig is, zal er meer maatwerk geïmplementeerd moeten worden. Verder speelt er in de
beslissing tussen maatwerk en standaard oplossing de bedrijfscultuur een rol. Als de bedrijfscultuur
bestaat uit weinig samenwerken dan kan er eerder voor maatwerk worden gekozen, omdat de
bedrijfscultuur dan minder flexibel is. Hoe flexibeler, hoe sneller een bedrijfscultuur zich aanpast
aan de standaardoplossing.
Ook raden wij aan, wanneer een Nederlands productiebedrijf binnen het MKB alleen gebruik maakt
van KOOP 5, te kiezen voor maatwerk. Worden er naast KOOP 5 nog meer KOOP’s gebruikt, dan
raden wij aan om te kijken hoe complex het is om het projectwerk goed binnen een standaard ERPsysteem onder te brengen. Het ERP-systeem dat daar in de meeste gevallen goed bij past is
Microsoft Dynamics NAV.
22
Literatuurlijst
Boek en rapport
Bloem, J.G., R.E.G. Rosendaal, (1999): Projecten in control: informatievoorziening in
projectgestuurde organisaties. 2e druk, Alphen aan de Rijn: Kluwer, 1999.
De Waal, A., e.a. (2002): Management rages: 35 managementconcepten ontrafeld. Alphen aan de
Rijn: Kluwer, 2002.
De Weerd-Nederhof, P., B. Van Looy, (2004): Innovatie(f) organiseren. Alphen aan de Rijn:
Kluwer, 2004.
Frederix, R., (2004): Gids voor management en organisatie. 2e druk, Antwerpen: De Boeck, 2004.
Harwood, S., (2002): ERP The Implementation Cycle. 3e druk, Amsterdam: Elsevier Science &
Technology, 2002.
Sumner, M. (2005): Enterprise Resource Planning. Amsterdam: Pearson Education Benelux, 2005.
Van Dam, N., J.Marcus (2006): Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management, Wolters
Noordhoff, 5de druk
Van den Oever, J., J.P.A. Bremer, (2003): Performance verbetering met standaard software.
Alphen aan de Rijn: Kluwer, 2003.
Elektronische bronnen
Ernest van Klaarbergen en Maurits Speksnijder, De valkuil van generieke ERP-modules.
http://www.logistiek.nl/dossierartikelen/id967-De_valkuil_van_generieke_ERPmodules.html
Adultima, Metaalconstructeur Espeel bouwt met Axapta aan organisatorische en logistieke
voorsprong.
http://www.adultima.be/CMS/uploads/constructies%20espeel%20customer%20case%20nl.pdf
Harm Beerens, Harde planning in de harde sector.
http://www.logistiek.nl/archief/id24851-Harde_planning_in_de_harde_sector.html
Ferry Schwab, Stappenplan voor succesvol selectie- en implementatieproject.
http://www.computable.nl/artikel.jsp?archive=1&id=1429571
ERP systemen
http://www.erpsystemen.nl/erp.htmVoor%20welke%20organisaties%20is%20ERP%20toepasbaar
Trimergo, Project Manufacturing Software.
http://www.trimergob2.com/nl/download/whitepaper.pdf
Jaap van Ede, Druk met ERP.
http://www.logistiek.nl/archief/id24462-Druk_met_ERP.html
Ridder Datasystems BV, ERP software binnen handbereik.
http://www.ridder.nl/idx/content.asp?VisitID=81110&SizeID=2&ScreenWidth=1024&LangCode=NL&B
uttonID=151
Harm Beerens, Wat is ERP.
http://www.logistiek.nl/dossierartikelen/id83-Wat_is_ERP.html
Tom van der Meer, ERP-pakket te log voor Food4U.
http://www.logistiek.nl/nieuws/id2730-ERPpakket_te_log_voor_FoodU.html#resultaten
Redactie Logistiek.nl, Zeil- en motorjachtenbouwer spreidt risico’s bij ERP-implementatie.
23
http://www.logistiek.nl/archief/id23313Zeil_en_motorjachtenbouwer_spreidt_risicos_bij_ERPimplementatie.html
Ferdi van den Bakker, Rademaker verbetert service met nieuw ERP.
http://www.logistiek.nl/archief/id25044-Rademaker_verbetert_service_met_nieuw_ERP.html
Suzanne van Boven, Productiebedrijf wil af van maatwerk.
http://www.logistiek.nl/nieuws/id5132-roductiebedrijf_wil_af_van_maatwerk.html#resultaten
Jan Hagenaars, Klein ERP-pakket maakt bloemenexporteur slagvaardig.
http://www.logistiek.nl/archief/id16669Klein_ERPpakket_maakt_bloemenexporteur_slagvaardig.html
24
Bijlage 1; vergelijking ERP-softwarepakketten
Product Algemeen
Realtime informatie van
status producten en
materialen
Kostprijsberekeningen
Kostprijs uitsplitsing naar
onderdelen
Inpakproces
Herkenning overtollig
materiaal voor herbewerking
Automatische codering en
labeling overtollig materiaal
Monitoring producttijd en
deeltijden
IRIS ERP
SAP Business One
Microsoft Dynamics
NAV
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Labels, Barcodes,
Bundeling,
Certificering,
Groepering
Labels, Barcodes, RFID
ondersteuning, Bundeling,
Certificering, Groepering
Labels, Barcodes, RFID
ondersteuning,
Bundeling,
Certificering,
Groepering
Ja
Nee
Ja
Ja
Ja
Ja
Nee
Nee
Ja
Opslag bij proces
Klantgegevens,
Historie,
Verpakking
Datum per batch
Verloopdatum per batch
Ja
Ja
Verwerking van
Onbekend
Batch-analyse voor
goedkoopste productie
Aanpassing batches vor
regio/land
Kan omgaan met
houdsbaarheiddatum
ingredienten
Automatische aanpassing
batch na analyse
Batchgrootte en
onderliggende ingredienten
kunnen worden aangepast
Definieer maximum en
minimun restmateriaal per
batch
Defineer verwachte
houdbaarheid
Berekend factoren die invloed
hebben op houdbaarheid
Kwaliteitsmanagement
Kwaliteitsoverzicht per
leverancier
Onderzoekskosten,
Onderzoekskosten, Itemkosten, Itemkosten, Productie
Productie aantal,
aantal,
Planningschema,
Planningschema,
Klantgegevens, Historie,
Klantgegevens,
Verpakking, Recept en formule Historie, Verpakking,
Recept en formule
Ja
Ja
Ja
Ja
Retouren, Verliezen
Retouren, Gevaarlijke
tijdens productie,
materialen
Gevaarlijke materialen
Nee
Nee
Ja
Nee
Ja
Ja
Nee
Ja
Ja
Nee
Nee
Ja
Nee
Ja
Ja
Nee
Nee
Ja
Nee
Ja
Ja
Nee
Ja
Ja
Nee
Ja
Ja
25
Tijdregistratie
Tijdsregistratie
Tijd koppelen aan klant
Tijd koppelen aan afdeling
Tijd koppelen aan
medewerkers
Tijd koppelen aan
product/dienstgroep
Tijd koppelen aan activiteit
Tijd koppelen aan project
Project Management
Project aanmaken zonder
personen en bedrijven
Projectleider informatie
Omschrijving per project
Koppeling tijdsregistratie per
project
Koppeling rapportages en
analyse per project
Startdatum
Einddatum
Budgettering
Voorraadbeheer
Webbased of web-enabled
weergave voorraad
Overzicht per locatie
Warehouse Management
Systeem
Meerdere inventaris eigenaars
in een fysiek opslagfaciliteit
Meedere opslagfaciliteiten in
een database
Inkoop Management
Systeem
Verzendmethodes
Producten
Productomschrijving volgens
leverancier
Levertijden
Prijsniveau per leverancier
Herhaal inkopen
Webwinkel
Catalogus uit productdatabase
Afbeeldingen uit
productendatabase
Voorraad weergave
Rapportage en analyse
Dashboard met kerncijfers
Overzichten in grafieken
Rapportage en analyse in
IRIS ERP
SAP Business One
Nee
Nee
Nee
Betaalde Add-on
Betaalde Add-on
Betaalde Add-on
Microsoft Dynamics
NAV
Betaalde Add-on
Betaalde Add-on
Betaalde Add-on
Nee
Betaalde Add-on
Betaalde Add-on
Nee
Betaalde Add-on
Betaalde Add-on
Nee
Nee
IRIS ERP
Betaalde Add-on
Betaalde Add-on
SAP Business One
Betaalde Add-on
Betaalde Add-on
Microsoft Dynamics
NAV
Ja
Betaalde Add-on
Ja
Ja
Ja
Betaalde Add-on
Betaalde Add-on
Ja
Ja
Ja
Betaalde Add-on
Betaalde Add-on
Nee
Betaalde Add-on
Ja
Ja
Ja
Ja
IRIS ERP
Betaalde Add-on
Betaalde Add-on
Betaalde Add-on
SAP Business One
Ja
Ja
Ja
Microsoft Dynamics
NAV
Ja
Nee
Ja
Ja
IRIS ERP
Ja
SAP Business One
Ja
Microsoft Dynamics
NAV
Ja
Betaalde Add-on
Betaalde Add-on
Ja
Betaalde Add-on
Ja
IRIS ERP
SAP Business One
Ja
Ja
Ja
Ja
Microsoft Dynamics
NAV
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
IRIS ERP
Ja
Ja
Ja
SAP Business One
Ja
Betaalde Add-on
Betaalde Add-on
Ja
Ja
Microsoft Dynamics
NAV
Ja
Ja
Betaalde Add-on
Ja
Ja
IRIS ERP
Betaalde Add-on
SAP Business One
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Microsoft Dynamics
NAV
Ja
Ja
Gratis Add-on
26
groepen
Zoals te zien is in bovenstaande tabel zijn er de meeste mogelijkheden bij Microsoft Dynamics
NAV. Het is daarom aan te raden voor productiebedrijven om uit deze 3 pakketten Microsoft
Dynamics NAV te kiezen.
27