Een strategisch plan voor de invoering van teamteaching

Basisschool “De Drijfveer”
Willem Smuldersplein 5
5582 JJ Waalre
Een strategisch plan
voor de invoering van
teamteaching
Fase 3/4
DE DRIJFVEER
Wim Dirx (februari 2004)
1
Inhoud:
Pag
Inleiding:
3
Hoofdstuk 1: Fasering
Hoofdstuk 2: Algemeen beleidsplan 2003 -2007
Hoofdstuk 3: Ontwikkelingsplan 2003-2004
Hoofdstuk 4: Sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen
Hoofdstuk 5: Formatieplan
Hoofdstuk 6: Financiële consequenties
Hoofdstuk 7: Conclusies en aanbevelingen
2
Inleiding:
Op basisschool “de Drijfveer” worden pogingen ondernomen de op klassikale principes berustende
werkwijze van scholen te doorbreken met het doel een vorm van onderwijs te realiseren die beter past
bij de huidige maatschappij en de leerling die daaruit voortkomt.
Drie belangrijke stromingen doen hun intrede:
1. Door teamteaching streven naar vraaggestuurd onderwijs
2. Gebruik maken van P.D.S. via een convenant met Fontys PABO-Eindhoven
3. Werken aan de Brede School “De Voldijn”
Daarnaast wordt al werkend de begeleiding van reïntegratieprocessen van leerkrachten afkomstig van
andere scholen ingepast. Onze school biedt flexibele inzetmogelijkheden; ingezien wordt dat er
perspectieven zijn binnen dit kader.
Er is intussen al anderhalf jaar gewerkt aan de invoering van teamteaching. Er is een visie uitgewerkt
en aan de hand van de visie is gekozen voor een aantal speerpunten die moeten leiden tot de in de visie
beoogde kwaliteit. Een aantal organisatiemodellen zijn de revue gepasseerd en er is gekozen voor een
bepaald organisatiemodel.
Er is samenwerking gezocht met externe instanties die een rol kunnen spelen in de totstandkoming van
de vernieuwingen. Belangrijke rollen worden gespeeld door Fontys PABO in het kader van het
praktijkleren van toekomstige onderwijsgevenden, de gemeente in het kader van de ontwikkeling van
een passende voorziening en de projectgroep Brede School.
De school verkeert in een ongezonde financiële situatie. Tijdens de invoeringsperiode van
teamteaching zijn er duidelijk meerkosten verbonden. De kosten dienen van externe bronnen te
komen. Het principe van solidariteit binnen de bij het bestuur aangesloten scholen is groot. Daarnaast
wordt aangegeven, dat een aantal pilots gericht op onderwijsvernieuwingen, ondersteuning verdienen.
Terecht vindt men dat een doelmatige planvorming en een transparante structuur en werkwijze ten
grondslag moet liggen aan een financiële ondersteuning.
Dit vraagt om een analyse van de huidige werkwijze. Het belichten van de interne sterke kanten en
zwakke kanten en het verwoorden van de kansen en de bedreigingen door externe factoren.
Vervolgens kunnen de financiële consequenties in beeld worden gebracht.
Dit geheel kan leiden tot de nodige transparantie om als basis te dienen voor conclusies en
aanbevelingen. Op grond van deze aanbevelingen kan worden gekomen tot financieel beleid wat past
bij het inhoudelijke beleid.
3
Hoofdstuk 1: Fasering
Per augustus 2002 is gestart met de invoering van teamteaching. De veranderingen vinden plaats al
werkend in de praktijk. Dit betekent dat gedurende de periode van de veranderingen het onderwijs
gewoon door gaat en het onderwijsaanbod op niveau moet blijven.
Er wordt gewerkt in een aantal globaal te onderscheiden fasen. Er is geen scherpe aftekening tussen de
verschillende fasen; deze kunnen in elkaar overlopen.
Fase 1: Visieontwikkeling
In deze fase is de visie van de school nader uitgewerkt. Er wordt een beeld gevormd over de
toekomstige organisatie. Er worden doelen en uitgangspunten bepaald. Er wordt een voorlopig
schoolplan uitgeschreven.
Fase 2: Teamteaching als organisatiemodel
In deze fase wordt gezocht binnen de praktische mogelijkheden naar een model waarbinnen een team
van mensen vorm geeft aan het onderwijs in een grotere groep kinderen (ongeveer 35) Deze fase is
inmiddels grotendeels afgesloten en heeft geleid tot het volgende model:
directie
directie
Verantwoordelijke
leerkracht groep
1-2-3
kernteam
Verantwoordelijke Verantwoordelijke
leerkracht groep
leerkracht groep
4-5-6
7-8
Team
Fase 3: Basiskwaliteit van teamteaching
In deze fase wordt de aandacht gericht op het verkrijgen van een basiskwaliteit binnen het model van
teamteaching. Het gaat hier specifiek om zaken als een positief schoolklimaat, de inrichting van de
zorgstructuur, leerlingvolgsysteem, integraal personeelsbeleid, veiligheidsbeleid, veilig stellen
onderwijsaanbod, enz.
Fase 4: Randvoorwaarden vraaggestuurd onderwijs binnen teamteaching.
In deze fase gaat het erom vanuit de basiskwaliteit te komen tot een beeld wat vraaggestuurd
onderwijs precies inhoudt voor ons en aan welke voorwaarden moet worden voldaan om het
uiteindelijke doel “inspelen op de leervragen van kinderen” beter te kunnen bereiken. We denken dan
aan het afstemmen van de gebouwelijke situatie, omgaan met portfolio, registreren van leerlijnen en
ontwikkelingslijnen, coöperatief leren, e.d.
Fase 5: Realiseren van vraaggestuurd onderwijs
In deze fase wordt het concept teamteaching in zijn geheel in dienst geplaatst van de leervragen die
kinderen hebben. We streven daarbij geen individueel onderwijs na.
In deze fase wordt de werkwijze geïmplementeerd, vastgelegd en wendbaar gemaakt. De werkwijze
mag niet exclusief zijn voor onze school. In deze fase kan ook de “academische basisschool” , zoals
dhr. H. Derks dit verwoordt, gestalte krijgen.
4
Hoofdstuk 2: Algemeen beleidsplan 2003 -2007
2.1 De zeven pijlers:
1. Het kind voelt zich veilig. Binnen teamteaching is er meer ruimte voor aandacht voor de
persoonlijkheid van het kind. Om te beginnen worden de competenties, de sterke en zwakke kanten
van elk kind in beeld gebracht. De leerkracht en de assistenten sluiten nauw aan bij wat het kind kan
en aankan. Meer direct contact betekent ook dat er meer bekend is over hoe het kind zich voelt.
2. Het kind voelt zich uitgedaagd. Bij teamteaching is een belangrijke leidraad, de
betrokkenheid van de leerling bij zijn/haar ontwikkelingsproces. Er wordt nadrukkelijk
aandacht besteed aan de persoonlijke motivatie van de leerling. Als een kind zich uitgedaagd
voelt, is het erg betrokken en leert het op de meest effectieve wijze.
3. Het onderwijs sluit aan bij de ontwikkelingsbehoefte. De organisatievorm biedt
mogelijkheden flexibel in te spelen op het ontwikkelingsniveau van de leerlingen. Met een
groepje leerlingen van gelijkwaardig niveau kunnen diverse vaardigheden gezamenlijk
worden geoefend. Het werken met thema’s en open situaties biedt elk kind de ruimte aan te
sluiten bij het eigen ontwikkelingsniveau. De leerkracht of assistent kan het kind stimuleren.
4. Het kind leert door, met en van medeleerlingen. Het werken in groepen, het werken met
weektaken, het samenwerken aan één opdracht zijn veel voorkomende werkvormen bij
teamteaching. Kinderen leren van medeleerlingen, kinderen zien ook hoe andere kinderen de
“probleempjes” aanpakken. Kinderen leren hoe ze kunnen leren.
5. Het kind voelt zich competent. Bij teamteaching kan nauw worden aangesloten bij het
niveau en de mogelijkheden van de leerling. Hierdoor is de kans groter dat een kind
succeservaringen opdoet. Hierdoor kan het kind het gevoel krijgen dat het wat kan. Door het
veelvuldig samenwerken met andere kinderen kan het gevoel ontstaan dat het zich prettig
voelt in sociale situaties. Daardoor ontstaat ook op sociaal-emotioneel gebied een gevoel van
competentie.
6. Het kind heeft in principe de regie over het eigen leren. Op het moment dat een kind kan
aangeven wat het volgende is wat het wil leren, zal dat een heftige versterking van de
motivatie tot gevolg hebben. Bij teamteaching kan het kind hiertoe worden uitgedaagd. Niet
alle kinderen zullen hiertoe in staat zijn; hoe meer het kind de regie van het eigen leren in
handen heeft, hoe meer zelfstandigheid ontstaat en hoe groter de kans op aansluiting naar de
theoretische vormen van voortgezet onderwijs wordt.
7. Het kind leert in een team van lerende leerkrachten. Teamteaching mag gezien worden als
een groeimodel. Het team zal van elke leerkracht en stagiaire de sterke kanten benutten om
een zo optimaal mogelijke leersituatie tot stand te brengen.Bij teamteaching kunnen collega’s
elkaar ondersteunen. Zij kunnen overleggen over de best mogelijke aanpak voor een leerling,
de aanpak bij problemen. Zij kunnen met elkaar meer of minder succesvolle aanpakken
analyseren en bijstellen. Bij teamteaching kunnen leerkrachten de klassentaken onderling
verdelen. Leerkrachten kunnen hun sterkste kanten inzetten. Leerkrachten doen meer
verantwoordelijk werk passend bij hun functie. Het plezier in het werk kan er door worden
vergroot.
Door invoering van teamteaching worden de kansen om tot een grotere afstemming van het onderwijs
op de behoeften van de leerling vergroot.
De competenties, die hierbij van de leerkrachten persoonlijk en hun onderlinge samenwerking, worden
verwacht, staan nader verwoordt in het schoolplan.
2.2 Kwaliteitsdoelen voor de komende vier jaar:
Visie op het onderwijs op onze school :
Wat we daarin in de komende vier jaar willen
bereiken :
1. Het kind voelt zich veilig:
We willen dat kinderen
Er wordt gezorgd voor een klimaat waarin - op een positieve manier naar elkaar reageren.
de basisbehoeften relatie, competentie en - open staan voor de reactie van een ander.
autonomie vervuld kunnen worden.
- genieten van een prestatie.
5
2. Het kind voelt zich competent:
Er is sprake van een krachtige leer- en
werkomgeving, een veilig en inspirerend
leerklimaat,
- waar leerlingen initiatieven mogen
tonen,
- leerlingen de kans krijgen dat wat ze
zelfstandig kunnen ook zelfstandig te
doen,
- leerlingen mede verantwoordelijkheid
dragen voor hun eigen leerproces.
- meegenieten van de prestatie van een medeleerling.
- in staat zijn zelf mede regie te geven aan hun
onderwijsweg.
We willen dat kinderen:
- hun leervragen weten te formuleren
- de mogelijkheden hebben m.b.v. de steun van de
leerkracht en informatiebronnen antwoorden vinden
op hun leervragen.
- bij presentatie van het geleerde waarderende
opmerkingen krijgen van medeleerlingen
- met zelfvertrouwen werken aan hun taak
- ervaren dat iedereen verschillend is en dat het niet
gaat om competitie maar om om competentie
3. Het kind voelt zich uitgedaagd:
Iedere leerling krijgt de kans om echt te
leren, mogelijkheden en interesses van de
leerling en het leerstofaanbod zijn op
elkaar afgestemd. Verschillen tussen
leerlingen vormen geen probleem, maar
een uitdaging en worden actief gebruikt in
het versterken van het leerproces !
4. Kinderen leren met, door en van
medeleerlingen.
Bij het onderwijs wordt ervan uitgegaan
dat leren een actief proces is. Leerlingen
krijgen de gelegenheid voor interactie en
samenwerkend leren.
Er wordt gestreefd naar een hoge
betrokkenheid van leerlingen.
We willen dat kinderen:
- zich uitgedaagd voelen en daaraan hun motivatie
ontlenen.
- gestimuleerd worden om datgene te leren wat zij
willen leren.
- de functionaliteit van het geleerde kunnen inzien
door de gesprekjes die met hen gevoerd worden.
- de uitdaging de basis vormt voor de motivatie
We willen kinderen
- laten ervaren dat het prettig is samen met een ander
te leren.
- laten merken dat je met een ander meer kunt
bereiken dan alleen. Dat gaat echter niet zomaar. Je
hebt daarbij het vertrouwen van elkaar nodig.
- laten voelen wat bepaalde opmerkingen bij andere
kinderen teweeg kunnen brengen, zowel positief als
negatief
5. Het onderwijs sluit aan bij de
We willen voor de cognitieve en sociaal-emotionele
ontwikkelingsbehoefte.
gebieden de leerstoflijnen uitzetten en van daaruit de
ontwikkelingslijnen van kinderen aansturen.
We willen dat kinderen
- telkens de volgende stap in hun ontwikkelingslijn
kunnen zetten
- zich bewust zijn van de ontwikkeling die ze
doormaken en de successen kunnen vieren
6. Het kind heeft in principe de regie over Zoals jonge kinderen de hele dag door vragen kunnen
het eigen leren.
stellen die in hen opkomen; zo willen wij de vragende
We streven naar vraaggestuurd onderwijs. houding als basis behouden voor het leren.
Hieronder verstaan we dat kinderen
Hierbij willen we de computer als middel nadrukkelijk
antwoorden zoeken op de leervragen die
inzetten.
zij zichzelf stellen. Niet alle leerlingen
De leerkracht blijft de toezichthouder en de bewaker
zijn hiertoe in staat; bij een aantal
van het leerproces en registreert en stimuleert de
leerlingen zal de leerkracht coachend of
ontwikkeling.
soms zelfs sturend moeten optreden.
7. Het kind leert in een team van lerende De leerkrachten:
leerkrachten:
- stellen zichzelf leervragen
De leerkracht geeft het goede voorbeeld
- vinden door reflectie antwoorden
en wil zelf leren, durft kritisch naar
- vinden samen met elkaar oplossingen
zichzelf te kijken, maakt gebruik van
- kunnen ermee omgaan als een ander kritiek geeft,
reflectie en is op deze manier de juiste
omdat ze weten dat die niet gericht is op hun als
6
persoon om de leerprocessen te
begeleiden.
persoon maar op de versterking van de eigen kwaliteit
- werken met persoonlijke ontwikkelingsplannen
bewust aan hun eigen competentieprofiel
- hebben hun leerdoelen geformuleerd en zijn daar
open over
7
Hoofdstuk 3: Doelen voor het schooljaar 2003-2004:
In het ontwikkelingsplan worden de ontwikkelingen beschreven van de school zoals die worden
voorzien voor het aankomende schooljaar.
De ontwikkelingen dienen geplaatst te worden in het bredere kader van het schoolplan.
Aan het einde van het schooljaar vindt via evaluatie en/of kwaliteitsonderzoek een prioriteitstelling
plaats.
3. 1 Algemene doelen:
1. Versterking van de onderwijskwaliteit bij leerkrachten en kinderen: Instructie, ondersteuning,
verwerking, correctie.
2. Het beïnvloeden van een positieve cultuur tussen de leerlingen. Deze verweven in het
ontwikkelingsproces naar teamteaching met de hulp van een van de auteurs van Leefstijl:
Jaap Schouten.
3. De observatie en de registratie verweven in het leerproces van de kinderen waardoor een
grotere afstemming op het ontwikkelingsniveau van de leerling kan worden bereikt.
4. Het versterken van de zorgstructuur binnen de school op een zodanige wijze dat de
verantwoordelijke leerkrachten daarbij een centrale plaats innemen. Het gaat er daarbij om
een vangnet te creëren voor die kinderen die in de gewone situatie onvoldoende adequaat
kunnen worden geholpen. Werken met een zorgteam bestaande uit een directielid en de
verantwoordelijke leerkrachten.
5. Bijstellen van de organisatie waar nodig. Het eindstreven is erop gericht vraaggestuurd
onderwijs te bereiken in de toekomst.
6. Het samenstellen van nieuwe leerlingrapporten.
7. Het werken met coaching en het hanteren van Persoonlijke Ontwikkelingsplannen in
onderlinge samenhang (I.P.B.)
8. Meer de nadruk leggen op de onderlinge uitwisseling tussen de verschillende bouwen voor
wat betreft de werkwijze en de materialen.
9. Starten met basisontwikkeling in de onderbouw
3.2 Uitwerking van de doelen:
Het is de bedoeling dat bovenstaande doelen zoveel mogelijk in samenhang plaats vinden.
3.3 Onderwijskwaliteit:
Van bovenstaande doelen hebben een aantal doelen een directe relatie met het versterken van de
onderwijskwaliteit. Er zit een logische lijn in die directe aanknopingspunten heeft met onze 7 pijlers.
Die lijn zou er als volgt uit kunnen zien:
1. Het afstemmen op de leerling. Concreet gaat het dan om:
- Het invoeren, werken en evalueren met het observatie instrument PRAVOO-gedragskaart.
- Het gebruik maken van tot stand gekomen leerlijnen, een bijgaande registratieopzet maken
en het afstemmen van de werkwijze
- Opzet van nieuwe leerlijnen.
- Opzet van de werkwijze rond portfolio. het voeren van portfolio-gesprekken met kinderen,
afstemming afspraken d.m.v. dag of weektaak.
2. Instructiekwaliteit:
- De instructie moet kort, helder en passend zijn.
- De organisatie van de instructie; De leerkracht geeft aan wanneer instructie verplicht is; de
leerling geeft aan wanneer instructie gewenst/onnodig is.
- Ondersteuning; de structuren helder krijgen bij de ondersteuning
- Correctie: Doelen bepalen en afspraken maken.
8
3. Zorgstructuur:
- Opzet van een zorgplan: doelen en uitgangspunten formuleren
- Gebruik maken van de intrinsieke motivatie van kinderen
- Werken met een zorgteam
- Organisatie leerlingbesprekingen: Van signalering tot afstemming (eventueel
handelingsplanning)
- Omgang met Leerlingvolgsysteemgegevens
4. Leerlingrapporten:
- Welke doelen streven we na ?
- Hoe geven we dat stap voor stap concreet vorm ?
3.4 Een positieve cultuur:
Een belangrijk uitgangspunt voor een positieve instelling is zelfvertrouwen. Een leerkracht die
zelfvertrouwen heeft straalt het uit naar de kinderen. Kernvraag is dan: Hoe ontwikkel je bij jezelf
zelfvertrouwen ?
1. Hoe kun je het zelfvertrouwen van kinderen bevorderen ?
- Welke opmerkingen horen daarbij, welke woorden gebruiken we.
- Hoe ga je daarbij om met verantwoordelijkheid.
- Hoe spreek je met elkaar in een dialoog.
- Welke activiteiten verhogen de sfeer
2. Kinderen ontwikkelen zich van een totale afhankelijkheid naar een hoge mate van
onafhankelijk zijn. Het onafhankelijk zijn lijkt het hoogste doel. Je kunt je pas goed voelen als
de ander je bevestigt in de zin van “Dat kun je goed” Je bent dus ook “interdependant”;
onafhankelijk met de steun van een ander.
- Hoe geef jij de ander het gevoel goed te functioneren ?
- Hoe raak ik op de hoogte van de sociaal-emotionele competenties van de ander. (Sociogram)
- Wat betekent dit voor het gedrag op de speelplaats.
- Hoe communiceren we daarover met de ouders.
3. De vaststelling van de identiteit van de school leidt tot uitwerking in concrete activiteiten:
- De manier waarop wij een schooldag beginnen met een gebed een lied een gedicht of een
bijbeltekst.
- De wijze waarop we vorm geven aan de kerkelijke feestdagen.
- Een keuze van de omgang met de methode “Reis van je leven”
4. De methode “Leefstijl” vormde in het verleden van de school een belangrijke leidraad in de
omgang op sociaal-emotioneel gebied. Nader zal worden bekeken welke waardevolle
elementen in ons hele onderwijs behouden blijven dan wel kunnen worden verbreed.
5. Het afstemmen op de leerling. Concreet gaat het dan om:
- Het invoeren, werken en evalueren met het observatie instrument PRAVOO-gedragskaart.
- Het gebruik maken van tot stand gekomen leerlijnen, een bijgaande registratieopzet maken
en het afstemmen van de werkwijze
- Opzet van nieuwe leerlijnen.
- Opzet van de werkwijze rond portfolio. het voeren van portfolio-gesprekken met kinderen,
afstemming afspraken d.m.v. dag of weektaak.
6. Instructiekwaliteit:
- De instructie moet kort, helder en passend zijn.
- De organisatie van de instructie; De leerkracht geeft aan wanneer instructie verplicht is; de
leerling geeft aan wanneer instructie gewenst/onnodig is.
- Ondersteuning; de structuren helder krijgen bij de ondersteuning
- Correctie: Doelen bepalen en afspraken maken.
7. Zorgstructuur:
- Opzet van een zorgplan: doelen en uitgangspunten formuleren
- Werken met een zorgteam
- Organisatie leerlingbesprekingen: Van signalering tot handelingsplanning
- Omgang met Leerlingvolgsysteemgegevens
9
8. Leerlingrapporten:
- Welke doelen streven we na ?
- Hoe geven we dat stap voor stap concreet vorm ?
3.5 Integraal Personeelsbeleid:
Het komende jaar leggen we ons speciaal toe op coaching.
De inhoud van de coaching zal voornamelijk komen uit de kwaliteitsimpuls
- coaching door de directeur van de verantwoordelijke leerkrachten
- coaching van de leerkrachten door de verantwoordelijke leerkrachten
- coaching van de LIO ’s en andere stagiaires door Pabo-tutor
- Na.v. coaching opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan.
- P.O.P. uitvoeren, evalueren, borgen ontwikkeling
3.6 Methodieken:
- In groep 1,2, en 3 starten met basisontwikkeling
- De methode voor taal vervangen. De methode voor verkeer vervangen.
- Komen tot methodische opzet voor thematisch werken voor de wereldoriënterende vakken die
voldoet aan de gestelde kerndoelen.
- Evalueren van de leergang muzisch-expressieve vakken via Moet je doen.
- Evalueren van de leergang technisch lezen “Estafette”
3.7 Achtwekelijkse cycli:
In de teambespreking van 9 september 2003 werd gekozen voor de volgende centrale onderwerpen
voor de achtwekelijkse cycli:
1. De registratie van sociaal-emotionele en cognitieve ontwikkeling koppelen aan de rapportage aan
de ouders.
2. Het gebruik van de leerlijnen als leidraad voor het onderwijsaanbod; inpassen van
(meerdere)methodes, software, e.d.
3. De ontwikkelingslijnen zoals de kinderen die doorlopen en de gevolgen die dat heeft voor ons
onderwijs.
4. Omgang met portfolio.
5. Het creëren van een uitdagende leeromgeving.
3.8 Aanvullende ontwikkelingsgegevens:





Naast bovenstaande onderwerpen is men zich ervan bewust dat twee belangrijke centrale
onderwerpen hierin niet voldoende worden meegenomen. Het gaat om het uitwerken van een
bij de school passende zorgstructuur en het realiseren van een positieve schoolcultuur.
Besloten wordt dat de opzet voor een zorgstructuur onderwerp van bespreking zal zijn in het
kernteamoverleg en daarna in de teambespreking zal leiden tot besluitvorming in de vorm van
een Zorgplan.
Het realiseren van een positieve schoolcultuur is een belangrijk gegeven. Het is zo belangrijk
dat het steeds de basis vormt voor ons handelen (Zie pijler 1) Bij elk onderwerp zullen we er
nadrukkelijk stil staan bij wat een positieve schoolcultuur bevordert.
Gaandeweg het schooljaar blijkt het pesten van kinderen terug te keren. Besloten wordt hierop
onmiddellijk actie te ondernemen door voor de korte termijn een pestproject op te zetten en
voor de langere termijn te werken met specifiek hoofdstukken uit de methode Leefstijl.
Besloten is in het overleg met S.B.D. dat naast de sterk inhoudelijke onderwerpen portfolio en
uitdaging een derde onderwerp sterk bij de ontwikkeling van de school past namelijk:
Coöperatief leren. Bezien zal worden in hoeverre dit onderwerp nog dit schooljaar kan worden
aangepakt.
10
11
Hoofdstuk 4: Sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen
4.1 SWOT-analyse: TEAMTEACHING
Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats
Doelen:De beschrijving van de interne sterkten en zwakten afzetten tegen de externe factoren die
kansen of bedreigingen vormen komen tot:




Het benutten van de sterke punten
Het compenseren van de zwakke punten van de organisatie
Het inspelen op kansen geboden door omgeving;
Het pareren van bedreigingen uit de omgeving.
4.2 Beschrijving van de interne sterkten en zwakten
Beschrijving
De visie is verwoord in
zeven pijlers.
In de groep wordt gewerkt
met verschillende functies:
Verantwoordelijke
leerkracht; leerkracht, LIOleerkracht, stagiaire
In elke groep vervullen
stagiaires en LIOleerkrachten leraarstaken.
De competenties van
leerkrachten vormen het
uitgangspunt bij de
takenverdeling.
In elke groep werkt een
team van steeds gemiddeld
drie mensen.
In de middenbouw werkt
slechts één leraar (met
bevoegdheid).
Managementkenmerken
Sterke kanten van de
Zwakke kanten van de
organisatie
organisatie
De zeven pijlers vormen
Er kan een eenzijdige
steeds het uitgangspunt bij ontwikkeling plaats vinden
de veranderingen en
vormen daarmee een
veilig anker
Het is gemakkelijker
Taakverdeling moet
vanuit het startniveau de geschieden op basis van
bekwaamheden te
bekwaamheden van
ontwikkelen.
medewerkers
In elke functie kan men
Hun persoonlijke
doorgroeien.
ontwikkeling moet
voldoende kansen krijgen
De mensen in opleiding
Te zware taken worden
leren vanuit de praktijk
kwalitatief onvoldoende
het vak.
uitgevoerd.
Leerkrachten leren POPLeerkrachten ontwikkelen
gestuurd.
hun minder sterke kanten
Vooral de sterke kanten
minder.
van de leerkrachten
Er is veel coaching nodig
worden benut.
Er is een mogelijkheid
Vormen van klassikaal
naast een geboden
onderwijs in kleine groepjes
instructie kinderen te
zijn gemakkelijk te
stimuleren, sturen of
organiseren.
ondersteunen.
Zij blijkt in staat een
De kwetsbaarheid is groot
stevige organisatie neer te als er niet nog één leerkracht
zetten.
naast staat.
Relevantie
--/-/+/++
++
++
+
-
+
+
-
12
Beschrijving
De groepen kinderen
bestaan uit meer leerjaren
Het aantal kinderen groeit
naar 50 kinderen per
groep.
Kinderen werken in
meerdere lokalen.
Kinderen werken veel met
keuzetaken en weektaken.
Beschrijving
Van kinderen wordt veel
zelfstandigheid gevraagd.
Inspringen op de
ontwikkeling betekent
leerlijnen kennen en
ontwikkelingen registreren.
Steeds meer komen via het
werken met Portfolio de
leervragen van kinderen
centraal te staan.
De organisatie is een vorm
van een zeer flexibel
lerende organisatie.
Wekelijks worden
miniteambesprekingen
gehouden.
Organisatiekenmerken
Sterke kanten van de
Zwakke kanten van de
organisatie
organisatie
Kinderen stimuleren
Onderwijsaanbod op niveau
elkaars ontwikkelingen.
kan slechts in kleine
groepjes plaats vinden. Dat
is ineffectiever.
Meer personeelsleden
Overzicht houden vergt een
kunnen zorgen voor een
goede organisatie- en
stabieler organisatie
registratiestructuur.
Bij de verbouwing zijn
Kinderen moeten flexibel
grote werklokalen nodig
zijn in het switchen van
en een kleiner
plaats. Een eigen tafeltje en
instructielokaal in mb en
stoeltje is nauwelijks nog
bb.
mogelijk.
Kinderen kunnen op eigen Kinderen werken vaker
tempo werken en kunnen
alleen en voelen niet de
hun werk zelf indelen.
prestatiedrang van de
Kinderen kunnen zich
vergelijking met een
competent voelen over
leeftijdgenoot maar ook niet
hun werk.
de daarvan uitgaande
stimuli.
Situatiekenmerken
Sterke kanten van de
Zwakke kanten van de
organisatie
organisatie
Er zijn veel kansen voor
Waar ligt de grens tussen
de ontwikkeling van de
autonomie en opvoeding.
autonomie
Leerkrachten kunnen
Leerkrachten moeten de
flexibel omgaan met
geijkte methodes durven en
methodes en deze inzetten kunnen loslaten
als een vorm van
bronnenboek.
Dit betekent ingaan op de Het gevaar ontstaat dat niet
leervragen van kinderen
alle kerndoelen worden
om samen met hen
bereikt.
antwoorden te vinden.
Kinderen motiveren
zichzelf.
De mogelijkheden van de Het is gemakkelijker van
organisatie zijn
hoofdlijnen, visies en
aanmerkelijk groter;
doelstellingen af te wijken.
opvang bij ziekte van
personeel is
gemakkelijker.
Iedereen is op de hoogte,
Er moet veel worden
problemen zijn besproken. vergaderd. Door de veelheid
van onderwerpen vindt de
afweging tussen wat
belangrijk is en wat minder
belangrijk is niet altijd
plaats.
Relevantie
--/-/+/++
+/-
+/-
-
+
Relevantie
--/-/+/++
+/-
++
+
+/-
+
13
In de teambesprekingen
Zowel de leerkrachten als
wordt de basis gelegd van
de studenten staan voor
veranderingsonderwerpen dezelfde ontwikkeling en
kunnen elkaar daarbij
ondersteunen.
Er is meer behoefte aan
Er zijn grotere
materiaal waarmee
mogelijkheden kinderen
kinderen zelfstandig
aan te spreken op hun
kunnen leren.
interesses en leerstijlen.
Er is veel samenwerking
Leerkrachten leren van
tussen de leerkrachten
elkaar
nodig.
De veranderingsonderwerpen zijn stevig van
omvang en vergen veel
aandacht om deze te
implementeren en te borgen.
Het kost tijd om het
onderwijsaanbod af te
stemmen op de leerlingen.
++
++
Overleg kost veel tijd
+
4.3 Beschrijving van externe kansen en bedreigingen:
Managementfactoren
Bedreigingen
Beschrijving factoren
Kansen
De directie van de school
heeft een directeur en een
adjunct-directeur.
De directie heeft
overlegmogelijkheden
binnen het kader van de
sterke ontwikkeling die de
school doormaakt
Relatief gezien kost deze
constructie veel
formatieomvang.
De PABO-docent, die de
studenten begeleidt, is ook
aanwezig tijdens
(voorbereidingen)
inhoudelijke
teambesprekingen.
De begeleiding door S.B.D.
van het inhoudelijke proces
gebeurt op basis van de
hulpvraag van de school.
De verantwoordelijkheid
voor grote lijn van het
inhoudelijke proces ligt bij
de directie.
De monitoring vanuit het
SKOZOK-management
vindt zeswekelijks plaats
door Wil Thijssen.
De ontwikkeling van de
school, de mentoren en de
studenten kan beter op
elkaar worden afgestemd.
Er gaat veel begeleidingstijd
zitten in besprekingen. Het is
de vraag of de individuele
student op de werkplek
voldoende ondersteuning
krijgt.
De ondersteuning zelf is
geen doorgaande lijn, de
ondersteuner wordt steeds
bijgepraat.
De stuurgroep
teamteaching probeert de
ontwikkelingen te
stimuleren, op diverse
fronten te stroomlijnen; is
gericht op ondersteuning en
creëert mogelijkheden
ervaringen uit te wisselen.
Er zijn meer
sturingsmogelijkheden
vanuit de behoefte van de
school zelf.
Vanaf de zijlijn is het
gemakkelijker feedback te
geven op het verloop van
het proces. De school kan
hiermee gewenste
inhoudelijke
ontwikkelingen scherper
krijgen.
De stuurgroep bundelt alle
krachten, know-how,
ervaringen zodat de
ontwikkelingen zich niet
beperken tot één situatie.
Er zijn een tweetal instanties
(Fontys, SKOZOK) die elk
hun belangen hebben bij de
ontwikkelingen op onze
school. Die belangen lopen
niet altijd synchroon.
De inhoudelijke
besprekingen van de
stuurgroep zijn vooral
gericht op onderlinge
afstemming.
Niet alle scholen zijn
evenzeer betrokken bij de
stuurgroep.
Relevantie
--/-/+/++
+/-
+
+
+
-/+
14
De gemeente ondersteunt
het concept en heeft een
bedrag ter beschikking
gesteld voor de verbouw
van de school, zodat de
school voldoet aan
veiligheidseisen, ARBOeisen..
Achterstallig onderhoud
kan worden uitgevoerd en
aanpassingen voor modern
onderwijs kunnen voor
een groot deel worden
gerealiseerd
Beschrijving factoren
Kansen
De leden van de
schoolraad zijn na 01-082002 allemaal gewisseld.
De werkwijze veranderde
drastisch; van een aantal
ouders verlieten de
kinderen de school.
De ouderparticipatie heeft
niet de hoogste prioriteit
gehad.
De nieuwe raad staat fris
tegenover de plannen van
de school en heeft minder
last van oude gewoontes
en structuren.
Het is niet gemakkelijk
voldoende leden te houden.
Marjet heeft de cursus
school-ouders gevolgd en
wil komen met voorstellen
om de ouderparticipatie
meer gestalte te geven.
Er kan meer met lange
termijnplannen worden
gewerkt op basis van
afgesproken taken en
verantwoordelijkheden in
overleg met de ouders.
Een aantal actieve ouders
zijn afgehaakt.
De communicatie met de
ouders is niet tijdig en
uitgebalanceerd met name
wanneer het gaat om data
en activiteiten. Er vinden
vaak op het laatste moment
veranderingen in het
programma plaats.
Beschrijving factoren
De naamsverandering van
de school en de
ontwikkelingen die de
school doormaakt hebben
geleid tot een ommekeer in
het vooroordeel wat
bestond t.o.v. de school in
de omgeving.
De school is betrokken bij
de ontwikkeling van de
Brede School AalstVoldijn. De kernpartners
(Bs De Meent, peuterspeelzaal Het Duikelaartje;
kinderdagverblijf De
Dondersteentjes en van de
B.W.I. het jeugd- en
Er moet veel tijd en energie
gestoken worden in de
uitvoering van de plannen.
Er zal gedurende het
schooljaar 2004-2005 met
een groep kinderen moeten
worden uitgeweken naar een
andere locatie.
Organisatiefactoren
Bedreigingen
++
Relevantie
--/-/+/++
+/-
_
Het bezoek van ouders aan
open dagen, info-avonden
e.d. neemt af..
-
Situatiegebonden factoren
Kansen
Bedreigingen
De vragen om informatie
over de school nemen toe.
De aanmelding van
nieuwe leerlingen is
zodanig dat een stijging
van het leerlingenaantal
valt te verwachten.
De school moet veel tijd en
energie steken in het voeren
van gesprekken met ouders
die voor een schoolkeuze
staan.
Er ontstaan vele
mogelijkheden gebruik te
maken van elkaars
kwaliteiten ten behoeve
van de ontwikkeling van
jonge mensen.
Partners, die zich niet
volledig inzetten voor de
Brede School, maar steeds
hun eigen belang laten
prevaleren, ondermijnen de
kansen.
Relevantie
--/-/+/++
+
+
15
jongerenwerk) ontwikkelen
kaders voor onderlinge
samenwerking.
Bij aanvang kwamen
diverse ouders hun kind
aanmelden die op een
andere school vastgelopen
waren.
De financiële situatie van
de school biedt grote
beperkingen.
Aan de kinderen en de
ouders kan andere
onderwijssetting worden
aangeboden.
Vaak liggen factoren van al
dan niet slagen niet bij de
organisatie.
SKOZOK ondersteunt de
eerste twee jaren met extra
formatie en gelden voor
nieuwe aanschaf van
materialen en middelen.
De gedane beloftes zijn nog
niet waar gemaakt.
Het steeds moeten
beknibbelen op uitgaven
dwingt tot uitstel en leidt
soms tot ontevredenheid.
_
_
4.4 Samenvatting van de analyse:
SWOT-tabel
Kenmerken
Intern
sterkten
Visie
Verschillende
functies
ManagementInzet op
competenties
Teamwork
Extern
Relevantie
zwakten
kansen
bedreigingen
Leerkrachttaken
door LIO-ers en
stagiares
Kwetsbaarheid
bij één leerkracht
Directieoverleg
Inzet PABO
Begeleiding SBD
op hulpvraag
Monitoring
Stuurgroep
Steun gemeente
Veel formatie in
de top.
++
-
Organisatie-
Meer leerjaren,
meer
leerkansen
Groepen van 50
kinderen; meer
kansen.
Werken met
keuzetaken,
meer adaptief
Meer leerjaren,
meer
ineffectiviteit
Groepen van 50
Schoolraad
kinderen, lastiger
overzicht houden.
Werken in meer
lokalen.
Ouderparticipatie
Communicatie
met de ouders
Situatie-
Grotere
zelfstandigheid
bij kinderen.
Leerkrachten
kennen
leerlijnen
Flexibiliteit
Leervragen
centraal.
Iedereen is
ontwikkeling.
Grotere kans
belangrijkste
zaken uit het oog
te verliezen.
Verbouwing
Veel
Naamsverandering
vergaderingen.
Brede School
Verbouw
noodzakelijk.
Meer kans op
onzekerheden.
Aanmeldingen
van andere
scholen.
Financiële
situatie van de
school.
+/-
16
4.5. Belangrijke richtinggevers







Bij teamteaching draait het om het aanwenden van de sterke kanten van elk personeelslid. Dit
betekent dat er een taakverdeling dient plaats te vinden door leerstofjaarklassen en de diverse
vakgebieden heen. Hierdoor zullen de vele kansen sterker benut worden dan wanneer vormen
van klassikaal onderwijs, weliswaar in kleine groepjes, behouden blijven.
Bij het centraal stellen van de leervraag van het kind wordt een nadrukkelijk beroep gedaan op
de intrinsieke motivatie van het kind. Deze vorm van leren is krachtiger. Het kan daarbij
gebeuren dat inhoudelijke doelstellingen, zoals wij die op dit moment vinden passen bij de
leeftijd van een kind, op een ander moment worden behaald. Die ruimte kunnen we nemen.
Bij vraaggestuurd onderwijs denk je meteen aan de vragen die kinderen stellen. Belangrijk is
het in te zien dat het stellen van ontwikkelingsvragen niet zo maar gaat. Kinderen kunnen
daartoe worden uitgedaagd. Soms is er zelfs een inhoudelijk aanbod nodig om vragen te
kunnen stellen. Kinderen zullen dit in betekenisvolle contexten willen plaatsen. Ook de school
heeft haar doelstellingen. Het is kunst om een balans te vinden tussen de betekenissen en de
bedoelingen; dan zal de betrokkenheid groot zijn.
De wijze waarop het management vorm geeft aan de schoolontwikkelingen draagt in
belangrijke mate bij aan de voortgang van het proces. Bij het management is ruimte en
facilitering nodig om vorm te geven aan de veranderende verantwoordelijkheden binnen de
functie van verantwoordelijke leerkracht.
Ook bij de teamleden staan uitdagingen, persoonlijke ontwikkelingen en reageren op de
leervraag centraal. Ook hier zal er een balans moeten worden gevonden tussen de
veranderingen passend bij de behoeften van de leerkrachten en de doelstellingen die de
teamteaching voorstaat. Dan zal het werkplezier gehandhaafd kunnen blijven.
De studenten nemen een wezenlijke plaats in de school in. Zij zijn degenen die kansen krijgen
hun ontwikkeling tot leerkracht vanuit een praktische, betekenisvolle, contextrijke situatie
vorm te geven. Daarnaast heeft ook de school en de opleiding zijn/haar bedoelingen. De
PABO is erop gericht de competenties van studenten in de praktijk aan te scherpen. De school
wil graag dat de werkzaamheden, die aan hen kunnen worden toevertrouwd op basis van hun
competenties, worden uitgevoerd. Bij de leerkrachten ontstaat hierdoor ruimte voor de
activiteiten die competenties van een hoger niveau verwachten. Ook hier is het belangrijk dat
de betekenissen en de bedoelingen in balans zijn.
Het loslaten van reeds jaren bestaande kaders is pas veilig als daarvoor een nieuwe orde is
ontstaan. Genoemde doelstellingen betreffen in totaal een periode van vier jaar. Ook daarna
kan de school een zich ontwikkelende organisatie blijven.
17
Hoofdstuk 5: Formatieplan
5.1 De huidige indeling van de formatie:
De school heeft per teldatum 01-10-2003 een aantal leerlingen van 101.
De formatieomvang voor 2003-2004 is 1080 fre’s
Het schoolbestuur staat voor het dit schooljaar een overschrijding van 100 fre’s toe; daaruit worden de
personeelsleden en één LIO-leerkracht vergoed.
Twee LIO-leerkrachten worden vergoed uit O&O-budget; waarvan één LIO-leerkracht kan worden
betaald uit het projectbudget voor Teamteaching.
Taak Functie
Onderbouw Verantwoordelijke lk
Leerkracht
Stagiaire
Stagiaire
Reïntegratie
Middenbouw Verantwoordelijke lk
LIO-leerkracht
LIO-leerkracht
Leerkracht
Stagiaire
Stagiaire
Bovenbouw Verantwoordelijke lk
Leerkracht
LIO-leerkracht
School IB
ICT
Directie
Directie
Ondersteuning PDS
Vrijwillige conciërge
Naam:
Marjet
Gerjanne/Ann
Margo
Anneke
Annelies
Mdag
x
x
x
X2
Renske
Annemarie
Mariska
Coco
Luke
Anouk
x
Harold
Stefan
Anke
x
x
x
Wim
Ben Kolkman
Harold
Wim
Wim
Hamayoen
x
Ddag
x
x
x(m)
x
x
x
x
Wdag Ddag
x
x
x
x
x
x
X2
x
X2
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Xo
Xo
x
x
x
Vdag
x
x
x
x
x
x
x
Xo
Xo
x
Xo
Opmerkingen:
- X(m): alleen op de namiddag
- X2: Gedurende twee uur per dag
- Xo: Op de ochtenden
5.2 Een stabiele formatie:
Om in elke bouw een stabiele formatie te krijgen is het nodig dat er, naast een verantwoordelijke
leerkracht die minimaal 4 dagen werkt per week, een volledig bekwame leerkracht aanwezig is voor
minimaal drie dagen die alle ins en outs kent. Deze leerkrachten hebben de assistentie nodig van
minimaal één LIO-leerkracht op jaarbasis. Zodoende kan een minimale formatie per bouw worden
geformuleerd. Uiteraard zijn aanpassingen nodig indien het aantal leerlingen bij een bepaalde bouw
toeneemt.
18
Per bouw ziet het minimum formatieplaatje bij de huidige formatieomvang er dan als volgt uit:
Onderbouw
Middenbouw
Bovenbouw
Verantwoordelijke leerkracht
Leerkracht
LIO-leerkracht
Verantwoordelijke leerkracht
Leerkracht
LIO-leerkracht
Verantwoordelijke leerkracht
Leerkracht
LIO-leerkracht
Totaal
150
120
36
150
120
36
150
120
36
918
Voor directietaken, ICT-taken, en I.B.-taken resteren bezien vanuit het huidige budget ongeveer 160
fre’s.
4.3 Toekomstige formatie:
Bij een bezetting van 150 leerlingen neemt de formatie toe tot ongeveer 1500 fre’s.
Het formatieplaatje gaat er dan per bouw een stuk stabieler uit zien vanwege de toename van het
aantal leerlingen tot ongeveer 50 kinderen per bouw.
Onderbouw
Middenbouw
Bovenbouw
Totaal
Verantwoordelijke leerkracht
Leerkracht
Onderwijsassistent 0,5
LIO-leerkracht
Verantwoordelijke leerkracht
Leerkracht
Onderwijsassistent 0,5
LIO-leerkracht
Verantwoordelijke leerkracht
Leerkracht
Onderwijsassistent 0,5
LIO-leerkracht
179
179
60
36
179
179
60
36
179
179
60
36
1362
Bij dit plaatje blijft er nog ongeveer 140 fre’s over voor directie, ib-taken en ict-taken
19
Hoofdstuk 6: Financiële consequenties
6.1. De school:
OLP:
Een aantal gebruikte methoden kunnen zonder meer in gewijzigde vorm worden gehandhaafd. Een
aantal methoden zijn ongeschikt door de verdergaande vormen van differentiatie en moeten worden
vernieuwd. Verder moet er vooral worden geïnvesteerd in diverse materialen, die het creëren van een
gedifferentieerde, uitdagende leersituatie beter mogelijk maken. Op de meerjarenraming is te zien dat
aanvankelijk een hoge investering noodzakelijk is (Daarvoor heeft het schoolbestuur € 25.000
gevoteerd) Vervolgens zullen een aantal jaren meer ontwikkelings-materialen nodig zijn om kinderen
ook werkelijk een stuk regie in handen te kunnen geven. Dit zorgt ervoor dat de meerjarenraming
vanaf 2009 in het rood terecht komt. Om ervoor te zorgen dat de reserve OLP niet in het rood terecht
komt is er € 10.000 nodig; om voldoende reserves te houden is er €25.000 nodig. Zie bijlage 1
meerjarenraming OLP)
Nascholing:
Bij teamteaching hoort dat ook leerkrachten zich willen ontwikkelen. De school trekt leerkrachten aan
met ambities. Ambities om later intern begeleider, adjunct-directeur, directeur te kunnen zijn. Mensen
gaan cursussen volgen. Dit zorgt voor een flinke aanslag op het nascholingsbudget. (zie O&O € 3500)
Als we ervoor kunnen zorgen dat deze mensen opgeleid worden voor een functie binnen de SKOZOKorganisatie dan zijn deze investeringen toekomstgericht. Om de negatieve reserve weg te werken is er
€ 3000 nodig; jaarlijks dient uit de O&O- reserve €3500 gereserveerd te worden
Ondersteuning:
Werkend aan vernieuwingen heb je meer dan de gebruikelijke ondersteuning van S.B.D. nodig. We
hebben dit jaar het dubbele aan begeleiding ingekocht (zie O&O € 1000 ) om te komen tot een achttal
begeleidingsmomenten voor de inhoudelijke veranderingen. In de toekomst is het mogelijk ook een
stuk van de ondersteuning te halen bij de PABO. Gezien de omvang van de school zal het nodig
blijken extra gelden te onttrekken aan de O&O-reserve. Daarnaast is extra uitdaging op teamniveau
belangrijk om het vernieuwingsproces gaande te kunnen houden. Hiervoor is een jaarlijkse extra
investering van € 1500 wenselijk.
Managementtaken:
De agenda van de directeur zit vol besprekingen, coaching, op gang houden van de ontwikkelingen,
etc. Een klassentaak past daar nauwelijks bij. Daarnaast is gebleken dat de verantwoordelijke
leerkrachten een managementtaak te vervullen hebben waarvoor zij gefaciliteerd moeten worden.
Indien dat niet gebeurt blijven zij steken in hun lesgevende taken en vertraagd het de
ontwikkelingsgang van de school. In de formatieplaatjes zijn deze krap berekend. Er is geen rekening
gehouden met de momenten dat vervanging moet plaats vinden vanwege het feit dat veel
personeelsleden cursussen volgen.
6.2. PDS:
Willen we niet met zijn allen dat er straks voldoende leerkrachten zijn om het onderwijs te kunnen
verzorgen ? Regelmatig blijkt dat studenten op onze school aankloppen voor een stageplaats om in de
praktijk het vak te kunnen leren en tevens de uitgangspunten van deze onderwijsvernieuwing mee
gestalte geven.
In overleg met Fontys is besloten dit jaar te werken met een negental studenten; zodat begeleiding
vanuit de Pabo meer gestalte kan krijgen.
Afgesproken is dat elke school één PDS-er betaalt uit de ontvangen subsidies voor het project, één
student uit eigen budget(zie O&O € 7300) De derde student wordt betaald uit FRE-budget. Verder is
afgesproken dat de derdejaarsstudenten een reiskostenvergoeding ontvangen (zie O&O € 1000)
20
Voor het komende schooljaar ontstaat hier een probleem. De verplichtingen, voortvloeiend uit de
huidige formatie, zijn groter dan het beschikbare formatieve budget.
De afspraak binnen de stuurgroep is gemaakt op elke opleidingsschool drie PDS-studenten te plaatsen.
Op onze school zijn op dit moment (maart 2004) 3 derdejaars stagiaires actief. Indien zij allen een
betaalde LIO-status krijgen, dan zal dat 3 x 36 fre’s extra kosten.
In de toekomst zoveel mogelijk de LIO-leerkrachten betalen uit het reguliere formatiebudget.
De studenten werken op onze school keihard om uiteindelijke hun diploma te ontvangen, zij tonen ook
veel inzet die rechtstreeks ten goede komt aan de organisatie. De waardering daarvoor moet op
dezelfde leest zijn gestoeld als die je aan de leerkrachten geeft. Dat geldt overigens ook voor
reïntegrerende leerkrachten. Dit betekent ook dat de personeelskosten hoger zijn, denk aan koffie e.d.
presentje met Kerst, teamuitje (met bijbetaling) Ongeveer € 600
Om de studenten te kunnen begeleiden volgt één van de verantwoordelijke leerkrachten een
coachingscursus. Vervangingskosten komen voor rekening van de school.
6.3 Formatie:
Bezuinigen op personeel is nauwelijks mogelijk. Vanaf het schooljaar 2004-2005 moet de school de
100 fre’s inleveren; die het gedurende twee jaar van het schoolbestuur extra tot haar beschikking heeft
gekregen. Gezien de verplichtingen, zal één van de leerkrachten elders onderdak moeten vinden. Coco
heeft aangegeven meer te willen werken en ook uit te willen zien naar een andere werkplek.
Voor het schooljaar 2004 – 2005 zit er gezien het leerlingaantal geen verruiming in. Daarbovenop nog
eens een tweetal dagen bezuinigen om de financiële mogelijkheden te verruimen betekent een zware
tegenvaller in het scheppen van een stabiele basis met ervaren leerkrachten in de basisorganisatie van
elke groep en is op dit moment niet acceptabel.
6.4 Toestand reserves:
Financiën “De Drijfveer”; TOESTAND RESERVES
Personeelskosten
Projecten
Nascholing
O&O
ICT
WSNS
O.L.P.
Onderhoud/meub
Algemene best.
2000 (guldens)
0
638
0
2001
3167
1242
-2916
2002
-20
1609
-2727
32757
0
91315
27054
- 79258
9424
3720
34685
-44690
-40227
32086
0
39742
-44690
-42292
Eind 2003
- 15000
0
- 2996
2859
14084
-249
25354
-44690
-42292
6.5 Exploitatie:
Het bezuinigen in de exploitatie neemt al schrikbarende vormen aan. De exploitatieruimte is door de
terugloop van het leerlingenaantal steeds maar afgenomen. Ook die bezuinigingen houden geen gelijke
tred met doorlopende exploitatie van verlichting, verwarming, schoonmaakkosten e.d.
Bezuinigen op het huishoudboekje van de school is slechts zeer beperkt mogelijk en gaat eerder over
enkele honderden dan enkele duizenden euro’s. Het cumulatieve tekort kan op deze wijze zeker niet
adequaat worden aangepakt. Binnen de begroting 2004 is een bezuiniging begroot van ruim € 2000.
Dit zal betekenen dat op alle gebieden de broekriem moet worden aangehaald.
6.6 O&O gelden:
21
Deze zijn specifiek bedoeld voor de vernieuwingen die een school voorstaat. Gebleken is hiervoor hoe
sterk deze onder druk staan. Bezuinigen is niet mogelijk. De huidige toerekening van de
overschrijding van het formatiebudget zorgt ervoor dat ook daar een negatief saldo ontstaat.
Er is een meerjaren begroting nodig om ook deze begroting gezond te houden. (Zie bijlage 2)
6.7 Reserve OLP:
De reserve OLP is een van de weinige reserves die op dit moment positief is. Door de aanschaf van
diverse aanpassingen in methodes, materialen en middelen zal deze reserve ernstig worden aangetast
en is het perspectief over 4 tot 5 jaar dat ook deze reserve negatief zal worden. (Zie bijlage 3)
De belofte van het schoolbestuur € 25000 hierin te storten om de gewenste ontwikkelingen te kunnen
financieren heeft nog niet plaats gevonden
6.8 De verbouwplannen van de school:
De gemeente heeft gelden beschikbaar gesteld voor de verbouw. Naast verbouwing zullen, bezien
vanuit de werkwijze van de school, ook aanpassingen nodig zijn in de inrichting van de lokalen. Er
zullen kasten, tevens scheidingswanden, moeten worden aangeschaft. De benodigde reserveringen zijn
niet aanwezig. De aanpassingen voor kasten in de klassen moeten worden begroot op ongeveer € 9000
en de kosten voor vervanging van meubilair in aula en directiekamer op € 4000.
6.9 Conclusies:
De algemene financiële situatie van de school was al bij aanvang van het project teamteaching
allerbelabberdst. Nu dient er een saneringsplan te komen om uit de rode cijfers te geraken. Het
saneringsplan is in eerste instantie gericht op de exploitatie, daarna op de O&O-gelden en tenslotte op
de formatie.
22
Hoofdstuk 6: Conclusies en aanbevelingen:
De vraag van Loek van Poppel staat in eerste instantie centraal:
Is teamteaching een vorm van onderwijs die meer kost aan fre’s en gelden dan de traditionele vormen
van onderwijs ?
Het formatieplaatje met de beoogde 150 leerlingen toont aan dat er een stabiele organisatie mogelijk is
passend binnen de normen van het huidige stelsel.
6.1 Financieel Plaatje:
Wanneer het gaat om de financiële middelen dat zijn er inderdaad bij aanvang een aantal investeringen
nodig.
In zijn algemeenheid kan worden gesteld dat er een drietal plaatjes voor oplossingen denkbaar zijn:
1. Een minimumplaatje: Alles wordt minimaal acceptabel voorzien.
2. Een wat ruimer plaatje: Er ontstaan meer kansen.
3. Een gezonde situatie: Er is voldoende financiële armslag.
Posten
OLP
Nascholingsbudget
Externe ondersteuning
Vervanging nascholing
Vergrote formatie
LIO-leerkrachten
Reiskosten stagiaires
Extra personeelskosten
Coachingscursus
Minimum
15000
3000
-
Gemiddeld
20000
4500
1000
Gezond
25000
4500
1500
21000
7300
1000
600
21000 + kosten
14600
1000
1000
21000 + kosten
14600
1000
1000
Verbouwplannen; inrichting
7000
10000
13000
Negatieve reserve
Onderhoud
Negatieve
bestemmingsreserve
44690
44690
44690
40000
40000
40000
6.2 Formatieplaatje:
De beschikbare formatie 2004-2005 is 1086 fre’s.
De verplichtingen voor komend schooljaar vanuit de huidige formatie zijn 1149 fre’s; deze
verplichtingen kunnen met 80 fre’s worden teruggebracht indien voorgestelde plannen tot uitvoer
worden gebracht. Dit zou kunnen betekenen voor de inzet van de LIO-ers dat:
- Eén LIO-er ten laste van de formatie kan worden gebracht.
- Eén LIO-er ten laste van het O&O-budget kan komen; wat direct betekent dat de vrije ruimte voor de
school binnen het O&O-budget voor ruim 40 % is opgesoupeerd.
De verwachting is dat de formatie een stabieler karakter krijgt indien het leerlingenaantal oploopt naar
ongeveer 150 leerlingen.
6.3 Leerlingenaantal.
Op dit moment heeft de school een leerlingen aantal van 108 leerlingen; er staan 3 leerlingen op een
lijst die de komende maanden instromen.
Bij de aanvang van het schooljaar stromen voor 1 oktober nog 6 leerlingen in.
Aan het einde van het schooljaar verlaten 17 leerlingen van groep 8 onze school.
23
Dit zou betekenen dat het leerlingenaantal per 1 oktober 100 zou zijn.
Gezien de belangstelling die er was op de info-avond en de open dagen verwachten we nog een aantal
inschrijvingen. We kunnen verwachten dat het leerlingenaantal zal stijgen.
24