rapport `Geluk in werk, maakt organisaties sterk`

Geluk in werk,
maakt organisaties sterk.
Inzichten over geluk in werk vanuit organisatorisch en
marktgericht perspectief
Onderzoeksrapportage d.d. 10 januari 2017
Inleiding
Steeds meer organisaties adopteren geluk als business model: een prikkelende zienswijze om de organisatie aan te sturen en medewerkers langs nieuwe
lijnen te verbinden. Steda biedt onderzoek, advies en begeleiding op wat wij noemen “positieve klantcultuur”. Wij willen eraan bijdragen dat meer mensen
met plezier naar hun werk gaan, in organisaties waarin de klant positief centraal staat.
Rond het thema werkgeluk zijn wij partner van HappinessBureau, specifiek rond het
event Happy People - Better Business dat op 28 maart 2017 wordt georganiseerd. In
aanloop naar dit event hebben wij een onderzoek uitgevoerd onder 400 Nederlandse
werknemers, waarvan dit rapport de resultaten beschrijft. De vragenlijst is een
bewerking van onze scan ‘werkbeleving’. Dit is een meetproduct dat we bij organisaties
uitvoeren als onderdeel van een verbeterprogramma rond ‘geluk op de werkvloer’.
Het thema per pagina:
03 Werkgeluk basiscijfers
04 Managers zijn gelukkiger dan medewerkers
05 Werkaspecten
06 Werkaspecten en werkgeluk
07 Afstand tussen niveaus in de organisatie
08 Marktgerichtheid
09 Marktgerichtheid en werkgeluk
10 Klantcontact en werkgeluk
11 Slechte dagen op je werk
We hopen dat dit rapport u inspireert om geluk en werkplezier in uw organisatie te blijven
agenderen en dat het handvatten biedt voor implementatie daarbij.
• Steda (Research), Stef ten Dam, [email protected]
• HappinessBureau, Gea Peper, [email protected]
In november 2016 hebben we via een
landelijk panel 400 werknemers bevraagd.
De steekproef is willekeurig getrokken over
alle sectoren, onder mensen die >8 uur per
week betaald werken, niet zijnde ZZP-ers.
De groep is goed verdeeld naar
bedrijfsleven vs. non-profit, medewerkers
vs. managers en kleine vs. grote
organisaties.
Uitkomsten voor de gehele groep zijn te
interpreteren binnen een marge van ± ca.
4%. Een antwoord als ´80 procent is het
ermee eens´ ligt dus in werkelijkheid
tussen 76% en 84%.
Geluk in werk, maakt organisaties sterk, januari 2017, www.steda.nl | pagina 2
Werkgeluk basiscijfers
Als algemeen raamwerk kijken we naar scores op werkgeluk en drie daarmee samenhangende dimensies.
• Plezier: Hoeveel plezier heb je in je werk?
• Voldoening: heb je het idee dat je je kwaliteiten en talenten benut/ inzet?
• Zingeving: draag je bij aan iets groters dan jezelf, help je anderen, kun je je idealen waarmaken?
zingeving
voldoening
In dit raamwerk hangt werkgeluk het sterkst samen met de factor plezier. De correlatie is 80%, versus (afgerond) 70% bij
voldoening en zingeving. Deze analyse is abstract (plus: plezier, voldoening en zingeving hangen ook onderling samen), maar
prikkelt op de vraag op welk niveau je verbeterpotentieel voor geluk in je organisatie kunt zoeken. Er lijkt veel aandacht uit te
gaan naar het diepere niveau van zingeving, maar het sterkste haakje ligt bij het meer ‘alledaagse’ construct Plezier.
Overall scores NL (groepen)
Zingeving
12%
16%
Plezier
16%
Geluk
Overall scores NL (gemiddeld)
26%
Voldoening
28%
27%
20%
9+
40%
8
13%
25%
36%
0%
16%
27%
35%
12%
plezier
7
18%
Zingeving
17%
Voldoening
10% 14%
28%
11% 13%
60%
80%
6
100%
5-
6,8
6,9
Plezier
7,2
Geluk
7,1
4,0
Geluk in werk, maakt organisaties sterk, januari 2017, www.steda.nl | pagina 3
7,5
Managers zijn gelukkiger dan medewerkers…
De overall scores verschillen niet tussen bedrijfsleven en nonprofit. Wel relevant is dat medewerkers lagere scores afgeven dan managers. Dit
verschil zit niet zozeer in de factor plezier, als wel op de niveaus van voldoening en zingeving.
Overall scores (gemiddeld)
MDW
MGR
SR-MGR
8,0
7,4
7,6
7,5
7,4
7,4
7,2
7,1
6,9
7,6
6,7
7,0
6,6
4,0
Geluk
Plezier
Voldoening
Geluk in werk, maakt organisaties sterk, januari 2017, www.steda.nl | pagina 4
Zingeving
Werkaspecten
We toetsten enkele aspecten die direct raken aan het individu en zijn/haar werk (IK) en beelden over de organisatie als geheel (HET).
Een eerste bevinding is dat geen van deze aspecten hoger scoort dan 80 procent ‘eens’. Verder blijkt on-the-job goed feedback krijgen
(rol van collega’s en de direct leidinggevende) een punt van aandacht. Maar het ervaren van een toekomstvisie die inspireert en
motiveert scoort niet hoog. Hier ligt primair een taak voor het hogere management.
Eens% (van originele 5-puntsschaal)
Mijn persoonlijke doelen en taken zijn helder
76%
Goede relatie met leidinggevende
72%
Ik ervaar goede balans regels vs. vrijheid
70%
Faciliteiten op orde om werk goed te kunnen doen
64%
Verband zien tussen werk en bedrijfsdoelen
64%
Elke dag kunnen doen waar je beste in bent
‘IK’
58%
Goed begeleid worden in je werk (feedback)
47%
Klanten hebben vertrouwen in onze organisatie
71%
Ik ben trots op onze producten / dienstverlening
70%
Ik heb vertrouwen in toekomst organisatie
58%
Wij zijn goed in staat tot veranderen als nodig
‘HET’
57%
Wij hebben een gedeeld beeld over kwaliteit
53%
Ik heb vertrouwen in directie/mgt
51%
Onze toekomstvisie inspireert / motiveert mij
49%
0%
20%
40%
60%
80%
Geluk in werk, maakt organisaties sterk, januari 2017, www.steda.nl | pagina 5
100%
Werkaspecten en werkgeluk
Voor elk van de getoetste aspecten (zie vorige pagina) is de mate van samenhang met werkgeluk bepaald. De sterkste sensitiviteit
rond werkgeluk ligt bij 1) vertrouwen in de directie, 2) een motiverende toekomstvisie, 3) goed begeleid worden (o.a. feedback), 4)
vertrouwen in de toekomst van de organisatie en 5) relatie met de direct leidinggevende. De eerste drie punten scoren zelf relatief
laag en zijn dus de eerste handvatten om werkgeluk te verhogen. De relatie met de leidinggevende blijkt niet zozeer relevant,
hierover is men relatief tevreden. NB. Het betreft generieke scores over respondenten die allemaal in andere organisaties werken.
Vertrouwen in directie/mgt
De Top heeft een
belangrijke
verantwoordelijkheid
rondom werkgeluk als het
gaat om vertrouwen
hebben van de werkvloer
en in het schetsen van een
motiverend
toekomstperspectief voor
de organisatie.
Toekomstvisie inspireert
Vertrouwen in toekomst
organisatie
Goed begeleid worden
(feedback)
50%
Relatie met leidinggevende
Balans regels vs. vrijheid
Doen waar je beste in bent
Faciliteiten op orde
Trots op product / dienst
Verandervermogen (org.)
De rol voor managers in dit
verband is primair zorgen
voor een goede feedback
op het dagelijks
functioneren (en zorgen
dat de relatie goed blijft).
Verband werk-bedrijfsdoelen
Pers. doelen en taken helder
Mate van
samenhang
met
werkgeluk
Klanten vertrouwen onze org.
Gedeeld beeld over kwaliteit
30%
45%
55%
65%
Positieve perceptie (eens%)
Geluk in werk, maakt organisaties sterk, januari 2017, www.steda.nl | pagina 6
75%
Afstand tussen niveaus in de organisatie
Er zijn allerlei aspecten waarover medewerkers en management een andere beeldvorming hebben. Dit is niet persé ongezond, maar als sprake zou zijn van
een ‘ivoren toren’ of echt onbegrip tussen de niveaus, raakt het ons inziens ook aan het thema werkgeluk. Dit onderzoek voorziet niet in een maatstaf voor
dit cultuuraspect, maar we hebben wel gekeken waar het verschil in perceptie tussen seniormanagers en medewerkers het grootst is. Dit zijn punten
waarbij je jezelf kunt afvragen hoe dat in jouw organisatie zit en in welke mate hierover gelijke beelden zijn.
% zeer eens
Ik heb vertrouwen in directie/mgt
Goed begeleid worden in je werk (feedback)
Verband zien tussen werk en bedrijfsdoelen
Kunnen doen waar je beste in bent
SR
Ik ben trots op onze producten / dienstverlening
MDW
De klanttevredenheid is bij iedereen bekend
Faciliteiten op orde om werk goed te kunnen doen
Goede balans ervaren: regels vs. vrijheid
0%
10%
20%
30%
Geluk in werk, maakt organisaties sterk, januari 2017, www.steda.nl | pagina 7
40%
Marktgerichtheid
We willen met dit onderzoek ook een link leggen tussen werkgeluk en marktgerichtheid van organisaties. Marktgerichtheid is de implementatie van het
Marketingconcept (Kotler, 1991), met als één van de definities (Jaworski and Kohli, 1996):
• organisatiebreed verzamelen van marktkennis omtrent de huidige en toekomstige behoeften van klanten
• verspreiding van kennis en informatie over afdelingen
• organisatiewijde ontvankelijkheid voor deze kennis en informatie
Day (1994) stelt kortweg: Marktgerichtheid staat voor superieure vaardigheden in het begrijpen en tevredenstellen van klanten.
Wij hebben bij dit onderzoek ingezoomd op vier factoren die primair interne grip op marktgerichtheid meten. Dus in hoeverre laat “de organisatie” intern
zien dat zij bezig is met klanten en in hoeverre worden alle medewerkers op alle niveaus daarbij betrokken? Op basis van de antwoorden op vier stellingen
werkt een respondent bij een organisatie die hierop laag (1) tot hoog (7) scoort.
Wij bewegen voortdurend mee met
veranderende klantbehoeften
Wij delen info over klantervaringen
openlijk, of die nu positief of negatief
zijn
13%
50%
26%
11%
Marktgerichtheid groepsgrootte
30%
9%
49%
24%
24%
14% 4%
20%
Wij meten kanttevredenheid
systematisch en minimaal 1x per jaar
14%
35%
0%
eens
41%
27%
17% 5%
9%
5%
0%
laag
(score 1)
20%
neutraal
40%
oneens
60%
80%
15%
14%
13% 5%
10%
De klanttevredenheid is bij iedereen,
op alle niveaus in de organisatie,
10%
bekend
sterk eens
33%
18%
15%
2
100%
sterk oneens
Geluk in werk, maakt organisaties sterk, januari 2017, www.steda.nl | pagina 8
3
4
5
6
hoog
(score 7)
Marktgerichtheid en werkgeluk (2)
Van de groep die werkt in een organisatie met de hoogste score voor marktgerichtheid, geeft 29%
zijn/haar werkgeluk een score 9+. Gemiddeld geeft deze groep een 7,8, versus een 6,0 als je werkt in een
organisatie die uiterst laag scoort op marktgerichtheid.
Gebuikte marktgerichtheidsindicatoren:
Werkgeluk (score 9+) per hoe sterk de organisatie marktgericht is
•
•
•
•
40%
7,8
29%
30%
19%
20%
5%
7%
5%
Gaat het om een cultuur van openheid?
2%
0%
1
2
3
4
marktgerichtheid --->
Voor elk aspect geldt: beter invullen hangt
samen met hoger werkgeluk. De sterkste
relatie met geluk ligt bij het punt rond
openlijk delen van klantervaringen, of die
nu positief of negatief zijn. Kortom, een
cultuur van openheid en intern vertrouwen.
Zorgen hoge scores op werkgeluk voor hoge
scores op marktgerichtheid, of andersom?
11%
6,0
10%
Adaptief i.r.t. klantbehoeften
Klantervaringen openlijk delen
Klanttevredenheid min. 1x p/j meten
Klantinformatie breeduit delen
5
6
7
Staat de klant voldoende centraal om echt
als bindmiddel te fungeren, dus om wie je
mensen mobiliseert en motiveert?
Wat denkt u?
En wat betekent dit voor u als manager?
Geluk in werk, maakt organisaties sterk, januari 2017, www.steda.nl | pagina 9
Klantcontact en werkgeluk
Dat het hebben van positieve klantcontacten samenhangt met je goed voelen op je werk ligt voor de hand. Zij die hun
contact met klanten als ‘vooral positief’ ervaren, zitten inderdaad relatief vaak in de 9+ zone van werkgeluk.
Werkgeluk per typologie van klantcontact (type en frequentie)
groepsgrootte
geluk % 9+
60%
45%
43%
40%
Geluk: 7,5
Geluk: 7,0
20%
18%
12%
9%
Geluk: 6,2
2%
0%
heeft vooral positieve
klantcontacten
heeft meer positieve dan
negatieve klantcontacten
heeft meestal 'neutrale' of
negatieve klantcontacten
Geluk in werk, maakt organisaties sterk, januari 2017, www.steda.nl | pagina 10
Slechte dagen op je werk
Veel werknemers hebben slechte dagen op hun werk. Een slechte dag is als je je niet prettig voelt. Je voelt je ongelukkig en als je thuiskomt, weet je zeker
dat je niet meer van dit soort dagen wilt mee maken. Ruim een kwart heeft dit type dagen wekelijks, ruim 60% noemt hierbij werkgerelateerde factoren en
circa éénvijfde geeft aan dat het hebben van zo’n slechte dag niet echt geaccepteerd wordt. Verder is er een logische omgekeerde relatie tussen slechte
dagen en werkgeluk. Zij die elke dag als slecht betitelen geven zichzelf een 5,7 op geluk, zij die bijna nooit een slechte dag hebben scoren 7,9.
Slechte dagen op je werk - kerncijfers
MDW
Gelukscore per hoe vaak iemand
een slechte dag op het werk heeft
MGR
SR
minder vaak
80%
61%
60%
1x pm
64%
7,5
58%
2-3x pm
7,2
1x pw
40%
26%
20%
7,9
28%
6,1
29%
17%
21%
13%
<1x pw
5,7
elke dag
5,7
0%
Relevantie: heeft wekelijks Werkgerelateerd: noemt Acceptatie: af en toe een
minimaal 1 slechte dag
werkgerichte oorzaken "bad day" wordt niet echt
geaccepteerd
alle
7,1
4,0
Geluk in werk, maakt organisaties sterk, januari 2017, www.steda.nl | pagina 11
7,5
Slechte dagen op je werk (2)
Werkdruk is de (welbekende) eerste driver onder slechte dagen op je werk. Verder kan er van alles en nog wat spelen en zijn hier ook duidelijke verschillen
tussen medewerkers en manager. Opvallend lijkt ons dat managers (in vergelijking met seniormanagers) weinig het punt ‘klagende klanten’ noemen. Verder
lijkt een deel van het hogere management (bijna 30%) zich niet te kunnen bevrijden van lange, saaie vergaderingen.
Slechte dagen op je werk: werkgerichte factoren
(selectie: bij minimaal één groep door 20% of meer genoemd)
60%
MDW
MGR
SR
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Werkdruk
Negatieve
klanten
Geen erkenning
krijgen
Klagende
collegae
Negatieve
collega's
Slecht gedrag
leidinggevende
Saai werk
Onduidelijk
beleid
Geluk in werk, maakt organisaties sterk, januari 2017, www.steda.nl | pagina 12
Slechte IT
systemen
Lange, saaie
vergaderingen