franchise - Tilburg University

Aan:
Van :
Betreft:
Bestand:
Aad de Roo
M. van Alderwegen, M. van den Brink, E. Teerlink, J.P. Koch
opdracht april 2006 financieel veldwerk / franchise als model voor de zorg
c/teksten/mba/ 280406 franchise eindverslag
Opbouw van de notitie
Samen schrijven is samen schrappen…… Met vier studenten een notitie schrijven vraagt om extra
structuur en afstemming. Een goede kapstok timmeren om alles aan op te hangen is een belangrijke
voorwaarde om alles in elkaar te laten passen, zonder teveel overlap of storende gaten. We geven de
lezer bij de start daarom een klein kaartje om de weg te vinden in het onderwerp. Eerst wordt
verklaard waarom we franchise als onderwerp genomen hebben voor onze veldwerkopdracht.
Vervolgens wordt, met doorkijkjes naar een aantal werkbezoeken, uiteengezet wat franchise inhoudt
en hoe een franchiseformule werkt. Dit waaiert vrij breed uit, mede vanwege het feit dat we er niet
zoveel van wisten en het een breed onderwerp is, wat ons allen erg aansprak. Er wordt gekeken naar
de bedrijfsvorm, de relatie tussen franchisegever en franchisenemer, zakelijke aspecten,
bedrijfsvoering enz. Daarna worden in een tussenstap de franchisebevindingen geprojecteerd op de
situatie in de zorg. Dan volgt een hoofdstuk waarin de strategische marktbenadering wordt behandeld
Tenslotte wordt verklaard hoe zorg en franchise zich uiteindelijk verdragen en wordt de hoofdvraag
beantwoord. We sluiten af met slotconclusies en onze leerervaringen.
1.
Inleiding
Bijna 50% van alle retailgoederen komt anno 2005 via franchising en franchiseformules terecht bij de
klant. Expansie van nationale en multinationale ondernemingen komt het snelst en meest breed tot
stand door toepassing van franchise als instrument voor verbreding en verspreiding van een merk of
keten.
De gezondheidszorg heeft het eerste lustrum van systematisch marktgericht denken en werken er op
zitten. Zeker in de AWBZ-zorg zijn grote vorderingen gemaakt met de stapsgewijze modernisering. In
de kraamzorg is de marktwerking al ruim tien jaar aan de gang. Sinds 1995 is er sprake van
outputfinanciering. De AWBZ zorgtak en de kraamzorg lijken voor deze praktijkopdracht het meest
relevant.
Als reactie op deze modernisering is bij de AWBZ aanbieders een reactie op gang gekomen die
marktdenken en markthandelen dichterbij brengen. Grote horizontale (zelfde zorgsoort met zelfde
zorgsoort), verticale (in de keten; aan elkaar gerelateerde zorgsoorten) en diagonale samenvoegingen
(concerns met een brede portfolio en een overeenkomstige kern krijgen een heel breed spectrum—zorg
met verblijf en welzijn bijvoorbeeld) zijn gepasseerd. De eerste commerciële formules naast de breed
uitwaaierende, van oorsprong maatschappelijk gewortelde conglomeraten (uit de kerken of
charitatieve instellen voortkomende stichtingen) zijn op een veel bescheidener schaal een feit.
Deze reactie in het veld is vooral gericht geweest op schaalvergroting, waarbij door omvang en
volume een breder capaciteitentableau in de organisatie ontstond (stafafdelingen met bredere
ondersteuning, financiële afdelingen en ICT die met meerdere medewerkers en een groter budget beter
kunnen ondersteunen). Naast de argumenten van economics of scale zijn ook inkoopkracht en
inkoopmacht, ketenzorg en productiediversiteit met klantenbinding belangrijke drijfveren geweest om
in deze eerste fase van marktwerking dit kenmerkende marktgedrag, gericht op schaalvergroting, te
gaan vertonen.
Zorgverlening gaat zich dus verschuiven van charitas en non-profit naar een echte markt.
De markt moet het doen en het doel is dan kwaliteitsverbetering tegen lagere prijzen.
Een markt waarbij het ook mogelijk moet zijn om op for profit basis dienstverlening aan de man te
brengen. De commercialisering, ooit begonnen met het experiment van de Vendex klinieken (1989),
heeft een aantal worteltjes geschoten. Zo zijn er in de loop van de laatste vijf jaar gespecialiseerde
klinieken opgepopt die soms half soms heel commercieel zijn, zoals oogklinieken (Jan van Goyen),
klinieken voor plastische en correctieve chirurgie (minimaal goed voor 25 hits in commerciële
klinieken tussen de A van Assen en de Z van Zwolle), maar ook gerenommeerde klinieken van naam
en faam werken aan commerciële expansie. Zo is de St. Maartenskliniek in coproductie met enkele
ziekenhuizen bezig om gespecialiseerd orthopedische klinieken op te zetten in meerder regio’s in het
land. In Duistland is inmiddels een groep ziekenhuizen op commerciële basis een feit (Rhönklinikum). ING is als Nederlandse bank nauw betrokken bij het experiment.
In de kraamzorg zijn naast instellingen die nog voortkomen uit het voormalige kruiswerk vele
particuliere, commerciële bureaus ontstaan. Immers met de intrede van outputfinanciering konden er
meerdere aanbieders in een regio komen. Verder zijn sinds 1999 zorgverzekeraars vrij in de keuze met
wie zij een contract aangaan.
De laatste jaren is een tendens zichtbaar, waarbij op de geldmarkt door schaalvergroting van
zorgverzekeraars grote machtsconcentraties zijn ontstaan op de markt van zorginkoop. Anderzijds is
een tegengestelde ontwikkeling zichtbaar waarbij de verantwoordelijkheden en het geld voor delen
van zorg en welzijn worden gedecentraliseerd naar het gemeentelijke niveau. De klant (de zorgmarkt)
als ook de politieke volksvertegenwoordigers vragen om eerherstel van de menselijke maat in de zorg.
De zorgaanbieders bevinden zich zodoende in het strategisch dilemma tussen grootschalig dan wel
kleinschalig organiseren.
De grote zorgconglomeraten in de markt voor verpleeg-, verzorgingshuizen, thuiszorg maar ook de
GGZ, RIBW en woonvormen voor verstandelijk gehandicapten, zijn zodoende in een grote zoektocht
tussen grootschalig en kleinschalig. To be or not to be; oftewel grootschalig organiseren en
kleinschalig zorgverlenen. Het hotelwezen als een van de oudste bekende bedrijfstakken met franchise
vult dit tot volle tevredenheid in met slogans als: international standards en local flavors.
Als het strategische dilemma tussen klein- versus grootschaligheid doeltreffend zou kunnen worden
opgelost in een context van franchising, dan rijst de vraag waarom de zorg nog voor het overgrote deel
georganiseerd blijft vanuit de traditionele instituten en waarom andere vormen van succesvolle
bedrijfsvoering, namelijk via franchising, zich nog niet manifesteren in de zorg.
Reden voor een viertal studenten MBA Health van het Erasmus CMDZ om hun neus wat verder in
deze materie te willen steken en antwoord te krijgen op de vragen:
- hoe komt het dat franchise in de gezondheidszorg nog niet veel wordt toegepast?
- is het voor de zorg een bruikbaar concept?
We hebben dit gedaan middels een literatuurstudie en een aantal werkbezoeken aan organisaties die de
franchiseformule kennen, haar gebruiken en / of deze aarzelend verkennen. Vervolgens willen we in
dit verslag een beschouwing geven en de transfer naar onze branche en onze markten maken.
We hebben werkbezoeken afgelegd bij een franchisenemer met een middelgrote winkel van een grote
supermarktketen, namelijk C-1000. We hebben een management consultant, manager / adviseur
geïnterviewd, met internationale ervaring in franchising in de zorg, die een groep Nederlandse
zorgbedrijven begeleidt in hun zoektocht naar een mogelijke franchiseconstructie. Vervolgens hebben
we een werkbezoek gebracht aan een groot bedrijf, maar een middelgrote franchisegever, namelijk
Monuta Uitvaartverzekering en onderneming. Tenslotte hebben we een gesprek gehad met een
marketeer die onder de naam CAP Nederland een franchiseformule ontwikkeld heeft binnen een tak
van sport (die wel tot de zorg gerekend mag worden), namelijk de begeleiding van arbeidsverzuim op
grond van psychische klachten. Met deze keuze hebben we veel andere bezoekmogelijkheden
uitgesloten, zoals het bezoek aan een bank als mogelijke verstrekker van kapitaal, de Kamer van
koophandel, de Nederlandse franchisevereniging en vele anderen.
2
Franchise eindverslag
Een gehoopt bezoek met een actieve franchisegever in de zorg die zich de laatste twee jaar heeft
ontwikkeld in meerdere formules werd ons echter uit concurrentie overwegingen geweigerd, terwijl
wij als studenten juist op zoek waren naar de beginnerhouding (die zoals u weet vrij is van oordeel en
vooroordeel). Het betrof de Thomashuizen en de Herbergier.
Gelukkig heeft het internet en haar nijvere zoekbijen en de aloude bibliotheek ons voldoende extra
materiaal verschaft om u hierbij een leuke en boeiende leerervaring voor te schotelen.
Een toetje met leerervaringsslagroom kregen we aangereikt binnen onze groep door de systematiek
van mind mapping toe te passen bij het letterlijk in kaart brengen van onze zoektocht en antwoorden.
Ook deze willen we u niet onthouden. Immers een goede manager ververst niet alleen de inhoud, maar
ook het repertoire en zijn systemen.
Van deze werkbezoeken zijn verslagen gemaakt die we als bijlagen bij dit verslag bundelen voor de
geïnteresseerde lezer. Bij de werkbezoeken werden we met open armen ontvangen en kregen in de
meeste gevallen een royale uitleg, materiaal en een goed ingevoerde discussiepartner.
2.
Probleemstelling
Is de franchiseformule als bedrijfs- en ondernemingsvorm geschikt om een succesvolle zorgformule
of een zorgmerk binnen 5 jaar uit te rollen en landelijke spreiding te realiseren (in elke provincie
minimaal 3 vestigingen)?
De achtergrond
Drie van de vier onderzoekers werken bij grotere zorgbedrijven. Een daarvan is een bovenregionale
stichting voor kraamzorg met meerdere subregio’s. Deze hebben elk een redelijke mate van
zelfstandigheid. De tweede is een grotere zorgorganisatie (verpleeghuizen, verzorgingshuizen,
thuiszorg, jeugdgezondheidszorg, algemeen maatschappelijk werk) met verschillende zelfstandige
bedrijfseenheden. De derde is een ketenorganisatie van ziekenhuis, verpleeg- en verzorgingshuizen en
thuiszorg in een groot werkgebied met 13 gemeentes. Binnen deze huidige stichtingen is vaak de vraag
aan de orde of, en vervolgens hoe, er nog schaalvergroting toegepast kan worden en / of er binnen het
geheel wellicht schaalverkleining nodig is om lokaal voldoende profiel te hebben. Bestuurders hebben
wel eens gesuggereerd dat franchise nemen in een regio binnen het Brand van de huidige instelling een
denkbare bedrijfsvorm was. Een van de stichtingen is momenteel actief betrokken bij het onderzoeken
en ontwerpen van een franchiseformule (we hebben de begeleidend adviseur gesproken).
In deze zorgondernemingen zijn zeer frequent vraagstukken aan de orde die met uniformiteit of
diversiteit te maken hebben en met centraal en decentraal. Moet alles overal hetzelfde of mag er
variatie zijn (eventueel zelfs in de vorm van lokale prijsstelling, omdat er tenslotte ook lokale markten
ontstaan)? Welke regelvrijheid is er lokaal en welke beslissingen worden er centraal genomen?
Op welke wijze wordt tegen welke kosten en met welke afnameplicht (verplichte winkelnering)
ondersteuning binnen het concern als standaard of maatwerk aangeboden? Van al deze vragen hadden
we het vermoeden na het lezen van ons kernthemaboek, dat die ook speelden in de verhouding
franchisegever en franchisenemer.1
De vierde onderzoeker van het groepje is een kleine zelfstandige in de GGZ- zorg. Haar bedrijf loopt
tegen de grenzen van de groei en de mogelijkheden. Suboptimalisatie, uitbreiding of sluiting is aan de
orde. Een andere vraag is of een franchiseformule voor haar de mogelijkheid is om te expanderen c.q.
1
In Johnson, Scholes en Whittington wordt een model geboden om deze verhoudingen c.q. relaties te duiden en
in te kaderen. Het achterliggend principe wordt "parenting" genoemd. Het moederbedrijf (meestal vaders!) en
haar kinderen en de mate van vrijheid die zij hebben en krijgen (J,S&W par. 6.4 p. 303 e.v. en exibit 6.7 op
p.313).
3
Franchise eindverslag
meer faciliteiten en een bredere basis te verkrijgen en zo indirect te groeien en mogelijkheden te
krijgen, zonder zelf gedwongen te zijn in omzetvolume te groeien.
3.
Wat is franchising eigenlijk
Enkele van de meest gangbare definities zijn:
"Franchising is een hechte vorm van samenwerking tussen juridisch zelfstandige ondernemers, aan de
ene kant de franchisegever en aan de andere kant de franchisenemer. Onder gebruikmaking van een
gemeenschappelijke naam en met een uniforme uiting en uitstraling dezelfde producten en diensten
aanbieden aan afnemers."
"Franchising is een systeem voor de afzet van goederen en/of diensten en/of toepassing van
technologie, gebaseerd op een hechte en voortdurende samenwerking tussen juridisch en financieel
zelfstandige en onafhankelijke ondernemingen, de franchisegever en zijn individuele
franchisenemers."
Wil een formule zich terecht sieren met het predikaat "franchise", dan zal aan alle in de definities
genoemde elementen voldaan moeten worden. In bijna alle sectoren, detailhandel, persoonlijke en
zakelijke dienstverlening, horeca en vervoersdiensten, komt franchising voor. Als commerciële
samenwerkingsvorm neemt franchising in populariteit toe en de afgelopen tien jaar is het aantal
franchisevestigingen zelfs meer dan verdubbeld.
3.1 Waar komt het begrip franchising vandaan?
Het begrip franchising komen we het eerst tegen in de Middeleeuwen, met name in het Franse woord
affranchissement (vrijmaking). Karel de Grote (768-814) ontwikkelde destijds een systeem van
activiteiten, zoals het heffen van tol en het slaan van munten die hij door middel van "lettres de
franchises" als privilege aan derden gaf, in ruil voor vergoedingen. Dit systeem doet sterk denken aan
enkele verschijningsvormen van franchising zoals wij ze nu kennen. In latere eeuwen verdwijnt het
begrip om aan het eind van de 19e eeuw weer op te duiken in de Verenigde Staten.
3.2 Ontwikkeling franchising
De firma Singer richtte een eerste netwerk op voor de verdeling en het onderhoud van naaimachines,
dat steunde op een samenwerking met onafhankelijke wederverkopers. General Motors kende aan zijn
franchisenemers een exclusief gebied toe waarbinnen zij de voertuigen mochten verkopen. In Europa
lanceerde een Franse firma een nationaal netwerk voor de verspreiding van breiwol van het merk
Pinguïn. Na WO II noopte de opkrabbelende economie tot samenwerking van bedrijven. Enkele
voorbeelden van franchiseketens die vlak na de Tweede Wereldoorlog zijn ontstaan en die nog steeds
succesvol op de markt aanwezig zijn:
- Bruna, opgericht 1868, franchisegever sinds 1949
- Febo, opgericht 1941, franchisegever sinds 1960 en
- Hema, franchisegever sinds 1958.
Op allerlei manieren en onder velerlei namen werd franchising als samenwerkingsvorm tussen
zelfstandige ondernemers overgenomen.
In marktstrategieën wordt franchising vooral gebruikt als een methode om (snel en) breed een aantal
units van een bepaalde keten op te zetten. De meeste franchisegevers hebben naast de uitgegeven
franchiselicenties aan zelfstandige ondernemers zelf ook een aantal units in beheer, die binnen het
bedrijf door werknemers in loondienst voor het bedrijf gerund worden. Meestal zijn deze units op hun
beurt weer in een rayonstructuur, regiostructuur en / of landenstructuur opgenomen, die van grootte
kunnen verschillen. Franchising is dus ook een instrument om snel de markt te kunnen penetreren en
veroveren met een merk, product of dienst. Er komen drie vormen voor. Allereerst franchisegevers
met louter zelfstandigen als franchisenemer. Ten tweede franchisegevers met vooral door henzelf
gerunde units en personeel in loondienst als filialen. De derde vorm is een mix van eigen units en units
door zelfstandige ondernemers geëxploiteerd.
De derde vorm, hybride genoemd, komt het meest voor. Bij deze vorm is de penetratiesnelheid het
grootst, omdat de zelfstandige ondernemers een belangrijk deel van het werk doen bij het
4
Franchise eindverslag
totstandkomen van een unit, weliswaar vaak met hulp van de franchisegever. Hierdoor vergroot de
franchisegever het capaciteitentableau in de markt en kan zodoende meer units realiseren dan hij op
eigen kracht zou kunnen, zeker als er lokale kennis en netwerken opgebouwd moeten worden. In het
door ons als basis gehanteerde boek Franchise organisations van Jeffrey Bradach wordt uitvoerig
ingegaan op het hanteren van deze vormen en onderzoekt de auteur met name de hybride vorm.
Voor veel ketens is het bereiken van een minimale omvang om op landelijk niveau diensten aan te
bieden, een doel op zich. Met name de schaal waarop een concern zich vervolgens kan veroorloven
om structureel met marketing en advertentiecampagnes, zoals Tv-commercials, haar diensten aan te
bieden is kennelijk maatgevend.
Het fenomeen van een snelle marktpenetratie door franchise is nader beschreven in het boekje Een
vliegende start als ondernemer wat de 50 snelst groeiende franchiseformules in Nederland in 2000
beschrijft in allerlei takken van handel en dienstverlening.
3.3 Hoe wordt het franchiseconcept gehanteerd
In de relatie franchisegever - franchisenemer zijn verschillende gradaties te onderkennen.
In alle gevallen is er sprake van het gebruik van een merk of brand, de levering van producten of
diensten, gemeenschappelijke marktbenadering, c.q. marketing gelijkvormig. Anders is er immers
geen sprake van meerwaarde. De ondersteuning van de franchisegever is bedoeld om de
franchisenemer werk uit handen te nemen en hem gebruik te laten maken van een bepaalde
schaalgrootte. In een franchisecontract regelen franchisegever en franchisenemer wat zij over en weer
van elkaar kunnen en mogen verwachten, de vrijheidsgraad van de franchisenemer en de franchisefee
(de vergoeding voor diensten en het gebruik van het merk). Sommige franchisegevers schrijven alles
voor en is de franchisenemer alleen maar bezig met omzet, groei, rendement en marge. In andere
gevallen is de franchisenemer een ondernemer die keuzes kan maken tussen zelf doen, laten doen door
de keten of zelfs extern bij een derde partij uitbesteden. Schaalgrootte is voor zowel franchisegever als
franchisenemer essentieel. Hiermee kunnen immers de kosten gedrukt worden en een breed tableau
aan ondersteuning gerealiseerd worden. Veel zaken die de franchisegever biedt zou de franchisenemer
als individuele ondernemer nooit voor elkaar krijgen.
De franchisenemer krijgt als ondernemer een vliegende start omdat veel zaken al geregeld zijn en de
keten van alles en nog wat biedt om een en ander waar te maken. Dat begint uiteraard op
productniveau (de inhoud van de formule), maar waaiert heel breed uit naar ondersteuning op
financieel gebied, ICT, vastgoed, de geldmarkt, promotie enz. Bij de geldmarkt is het duidelijk dat een
draagkrachtige formulebeheerder makkelijker geld krijgt dan een kleine lokale ondernemer. Een
bewezen concept kan daar erg bij kan helpen. Ook bij vastgoed en de keuze van locaties die vaak
succesbepalend zijn, is de steun van de franchiseketen van groot belang voor de franchisenemer.
Overigens wordt de invloed van de franchisegever hierdoor groter. Ook in de interviews bleken de
vastgoedpositie en de locatie van cruciaal belang en wilde de keten meestal het eigendom of de
zeggenschap over het vastgoed om te voorkomen dat de franchisenemer kon overstappen naar een
ander merk of kon uitstappen en zelf verder gaan.
De franchisegever en franchisenemer hebben elkaar nodig om het concept verder uit te werken en uit
te bouwen. Anders dan bij filiaalhouders in loondienst zijn de franchisehouders/ondernemers steeds
bezig over het optimaliseren van hun business. Met hun lokaal marktgevoel, creativiteit en netwerk en
uiteraard ondernemerschap, kijken ze hoe de formule aangepast en uitgebreid kan worden. Deze
ideeën wisselen ze uit met de franchisehouder die op zijn beurt een breed scala aan ontwikkel- en
proefsites heeft, die vervolgens wellicht ook elders toe te passen zijn.
3.4 Zorgmarkt en franchise
De zorg vertoont aan de consumentenkant nog te weinig marktbewegingen (noch push noch pull)
terwijl in termen van markt er een wereld te winnen lijkt. Veel consumenten zijn ontevreden over het
huidige aanbod. Er zijn nog steeds (een marktwalhalla) wachtlijsten voor allerlei voorzieningen en er
is een groeimarkt met klanten, die in potentie steeds meer te besteden krijgen voor een goed wat hoog
5
Franchise eindverslag
scoort in hun persoonlijke waardering, namelijk gezondheid en welzijn. Toch kan er voorlopig nog
geen evenwicht in de markt bereikt worden. Er is in feite nog steeds sprake van regulering. Er zijn
mogelijkheden bij de aanbieders om voldoende volume te realiseren om iedereen te helpen (het einde
van de wachtlijsten) maar Zorgkantoren en verzekeraars kopen nog te weinig volume in. De discussie
gaat dan vervolgens over: verantwoorde wachttijden en niet over: geen wachttijd.
Overigens is het de vraag of de marktwerking niet zou verscherpen als er geen ondercapaciteit meer
zou zijn, maar overcapaciteit. Het antwoord is inmiddels volmondig ja. In de kraamzorg zie je dat de
concurrentie toeneemt doordat het aanbod groter is dan de vraag. In sommige situaties wordt hier al
voorzichtig maar wel actief aan de mengkraan van de markt gedraaid.
Waar blijft dan dat ene concern wat in navolging van Hans Anders 100 units realiseert in vijf jaar voor
de zorg?
Allereerst is de zorg nog maar gedeeltelijk een markt. Er zijn veel overheidsregulering, regels en
voorschriften en een systeem van erkenningen met een komeetstaart aan verplichtingen, regels en
systemen, die doen vermoeden dat het om een uitvoeringsorganisatie gaat in plaats van een vrij
verkeer van goederen en diensten. De contracteerplicht 2 van Zorgkantoren voor bestaande aanbieders
is in de praktijk een beschermingsconstructie. Het financieel kader in de vorm van het regiobudget
heeft te weinig vrije ruimte in zich om serieuze uitbreiding naar andere aanbieders met enig volume
als contractpartner aan tafel te hebben. Aan de andere kant zal een franchiseketen een brede dekking
willen, maar hebben de Zorgkantoren slechts concessies voor een bepaalde regio. Het is niet mogelijk
om een landelijke afspraak te maken en vervolgens lokaal productie en productie-eenheden te
realiseren. In de kraamzorg bijvoorbeeld vinden de onderhandelingen met de verzekeraars plaats en
niet met het Zorgkantoor. Hierbij is het dus wel denkbaar om landelijke afspraken te maken en deze
vervolgens lokaal te realiseren.
Overigens zijn we in ons veldwerk geconfronteerd met franchisegevers die een landelijke dekking
essentieel vonden, omdat hun afnemers in de persoon van verzekeraars pakketten zoeken die ze juist
landelijk kunnen aanbieden, waarbij verzekeringsnemers in het hele land een gelijk product tegen
gelijke kosten kunnen krijgen. Een andere franchisegever zocht juist in het bereiken van een bepaald
volume de onderhandelmacht om tegendruk te kunnen mobiliseren tegen teveel aan verdeel- en heers
macht bij de inkopende partij.
We hebben geen aanwijzingen gevonden dat zorg als dienst of product zich niet zou lenen voor een
formule. Sterker nog, waarschijnlijk is dit zeer geschikt en gewenst. Momenteel wordt zorg vooral als
lokaal gebonden en uniek gezien, zodat een landelijke standaard ver weg is, terwijl er aan de kant van
de consument behoefte is aan veiligheid, duidelijkheid en zekerheid over een af te nemen product.
Als een label met naam en faam te realiseren is waarvan men er zeker kan zijn dat men gegarandeerde
en goede zorg krijgt tegen verantwoorde kosten, dan kan dit in een markt waarin het voor de
consument nu moeilijk oriënteren is snel een doorbraak geven. Immers bij de Hema weet men dat de
verf, de worst en het behang in Maastricht even goed en betrouwbaar zijn als in Groningen. Bij
McDonalds weet men zich niet alleen op het productniveau gesterkt door een uniform aanbod van
goede kwaliteit, zelfs de bejegening is voorspelbaar. Dat laatste zou voor een label in de zorg veel
consumenten een vertrouwd steuntje in de rug geven. De in de markt sluimerende ideeën over
certificering c.q een sterren- of classificatiesysteem zouden dit zelfs nog kunnen versterken.
Bij een snel veranderende markt en marktomstandigheden is het dan ook denkbaar dat de markt naar
een nationaal niveau getild wordt, bijvoorbeeld door de zorgveilingen maar mogelijk ook door
verzekeraars die landelijk meer willen in de vorm van pluspolissen enz. Een andere mogelijkheid is
2
Per 1 september 2004 is de contracteerplicht voor de functies huishoudelijke en persoonlijke
verzorging, verpleging, ondersteunende en activerende begeleiding en behandeling voor zover niet
gekoppeld aan verblijf, opgeheven. De zorgkantoren die willen selecteren op kwaliteit en prijs van de
zorg, hebben dan ook de vrijheid om tussen aanbieders te kiezen en met bepaalde aanbieders geen
contract te sluiten.
6
Franchise eindverslag
dat verzekeraars zelfs voorwaarts gaan roteren, zelf in de zorgverlening gaan en in het verlengde van
hun eigen label ook het product zelf gaan aanbieden. Een derde fenomeen is dat er door fusies en
allianties naast landelijk opererende verzekeraars (ooit waren de ziekenfondsen ook ingedeeld op basis
van regio’s) inmiddels landelijk gespreide zorgaanbieders zijn met een brede portfolio, die met behulp
van interne en externe substitutie geld kunnen overhevelen van de ene regio naar de andere. Daarmee
komen we op de vraag: leent het product van de zorg zich voor franchise?
Het is heel goed denkbaar dat er een proces opgezet wordt met proces- en productindicatoren wat zich
uitstekend laat vertalen naar de zorgmarkt. Bij veel Zorg met Verblijf concepten kan het verblijfsdeel
zich spiegelen aan andere bedrijven die aan verblijf en gastvrijheid doen, zoals hotelketens. Niet voor
niets ligt er een rapport van de commissie Kennedy, die vanuit de Golden Tulip mindset naar de zorg
gekeken heeft en grote kansen ziet voor een efficiëntere bedrijfsvoering (veel centraal in
ondersteuning). Het rapport werd door de staatssecretaris met applaus ontvangen, maar de huidige
aanbieders hadden de nodige scepsis. Ten principale is het echter heel goed vergelijkbaar.
Een bijbehorende zorgstandaard is lastiger maar zeker niet onmogelijk. Deze kan voldoende voorzien
zijn van procesindicatoren en voor een deel ook inhoudsindicatoren die voor een deel vast en voor een
deel variabel kunnen zijn. Leefstijl en cultuurdifferentiatie tussen een protestants-christelijke
omgeving op het platteland of een multi-culti omgeving in een stedelijke omgeving moeten zeker
aangevoeld en ingevuld kunnen worden. Ook systemen voor de zorg (ICT) zouden zeer goed kunnen,
sterker nog, wellicht een einde kunnen maken aan de thans beleden pseudo-exclusiviteit, waarbij er
geen universele systemen en technieken zijn voor bijvoorbeeld zorgplannen, terwijl de inhoud
volslagen vergelijkbaar is. Ook het persoonlijk karakter van diensten wat zeer goed begrepen wordt in
andere branches, is zeer goed bruikbaar in de zorg. Immers iets zeer persoonlijks als een uitvaart blijkt
zich er ook voor te lenen.
Bij franchise is een van de kernpunten het hanteren van een standaardportfolio van producten. Op
grond van marketing en marktevaluaties wordt deze in het contact tussen franchisegever en
franchisenemer doorlopend bijgehouden. Alle franchiseketens hebben een minimale productenrange
voor hun franchisenemers en soms zelfs een maximale. In veel gevallen is er een marginale variatie
mogelijk. De zorg zou bij een duidelijk portfolio beleid grote baat hebben. In de praktijk wordt er al
gewerkt met producttyperingen, maar dat is nergens vertaald in een standaard en een leidraad. Sterker
nog, er zijn veel discussies gaande in de markt waarbij zorgverzekeraars en zorgkantoren aanbieders
onderling nauwelijks kunnen vergelijken. Pas sinds 2005 is er een begin gemaakt in de uniformering
voor eisen aan aanbieders door insluitings- c.q uitsluitingscritera te gebruiken bij aanbesteding van de
zorg. Bij deze gelegenheid werden zorgaanbieders voor het eerst volgens een vast stramien met elkaar
vergeleken op grond van een set criteria. Overigens lijkt het aannemelijk dat een keten of merk, die
objectief vergelijkbare en overeenkomstige zorg op meerdere locaties aanbiedt, aantrekkelijk voor een
inkopende partij. Tot op heden is het de sector gelukt om uniformiteit als een onwenselijkheid te
presenteren.
3.5 Franchise en vastgoed (met een knipoog naar de geldmarkt)
Vastgoed onderscheidt letterlijk de positie van de ondernemer in de markt. In al onze gesprekken
kwam vastgoed als essentieel bedrijfsmiddel ter sprake. Zowel bij de supermarkt als de
uitvaartonderneming is de plaats (5-p marketing Mix) van doorslaggevend belang. De
franchiseorganisatie heeft door het eigendom en het beheer van het vastgoed zowel een point of sale
als een eerste noodzakelijk bedrijfsmiddel (zeker bij zorg met verblijf) in handen, alsook tegelijkertijd
een belangrijk bind- en drukmiddel naar de franchisenemer. De franchisenemer in spé is meestal niet
zo kapitaalkrachtig.
3.6 De relatie franchisegever en franchisenemer
Alhoewel het begrip en de ontwikkeling van franchising dus meer dan 100 jaar oud zijn, past
franchising opmerkelijk goed in de huidige maatschappelijke ontwikkelingen en het veranderende
beeld van organisaties in de 21e eeuw ten aanzien van structuur, systemen en cultuur. De onderstaande
kenmerken voor organisaties die meegroeien met de moderne marktontwikkeling zijn daarbij helder:
- niet bureaucratisch, minder regels en werknemers
7
Franchise eindverslag
beperkt tot minder hiërarchische niveaus
georganiseerd in de veronderstelling dat het management leiding zal geven en dat managers op
lagere niveaus zullen managen
- gekenmerkt door beleidslijnen die de minimale interne onderlinge afhankelijkheid tot stand
brengen, die nodig is om de klanten van dienst te zijn
- het bieden van managementtraining en ondersteuningssystemen aan veel mensen
- verspreiden op grote schaal gegevens over prestaties
- verlaten zich op prestatie informatiesystemen met vooral gegevens over klanten
- zijn extern georiënteerd
- komen tot snelle besluitvorming
- zijn bereid tot het nemen van risico’s.
Wanneer we dit vertalen naar de relatie tussen franchisegever en franchisenemer, zien we hierin
opvallend veel van bovengenoemde aspecten terugkomen.
-
Minder bureaucreatie, minder niveaus, minimale afhankelijkheid tussen franchisegever en
franchisenemer om de cliënt van dienst te zijn. Korte verplichte opleidingstrajecten voor managers die
managen op lagere niveaus en daarbij als basis de franchisegever die op basis van veel automatisering
en informatisering ondersteuning biedt aan franchisenemers.
In de overeenkomsten tussen de franchisegever en franchisenemer zijn grote verschillen
waarneembaar. Deze worden veroorzaakt door de soort franchising die gekozen wordt.
Op hoofdlijnen is er een verschil aan te geven tussen ‘hard franchising’ waarbij er duidelijke afspraken
worden gemaakt over vrijwel alle aspecten van de bedrijfsvoering (het Total Business Concept) en de
‘soft franchising’ waarbij bijvoorbeeld een verzekeraar met een groep ondernemers een franchise
overeenkomst aangaat en de afspraken vrijblijvender zijn. In een franchise overeenkomst kunnen
afspraken worden gemaakt over o.a.:
- het te voeren concept
- de hoogte van de instapfee (vaak enkele tienduizenden euro’s)
- het eigen vermogen dat geïnvesteerd moet worden door de franchisenemer
- percentages van de omzet die door de franchisenemer dienen te worden afgedragen en
mogelijke jaarlijkse contributies
- de minimaal te realiseren omzet
- doorbelasting van kosten voor concerndienstverlening
- boekhoudkundige inzage en periodieke rapportages
- het aantal toegestane vestigingen per franchisenemer
- het exclusieve gebied voor de franchisenemer
- het toepassen van een handelsnaam
- rechten en plichten bij wijzigingen van instructies
- de inkoop van producten en diensten
- verzekeringen
- geheimhouding en non-concurrentiebeding
- de betekenis van het franchisehandboek
- duur van de overeenkomst
- beëindiging door wanprestatie
- arbitrage en geschillenregeling
etc.etc.
Wanneer de franchisegever lid is van de Nederlandse Franchise Vereniging, zijn de overeenkomsten
getoetst. Dit biedt meer zekerheid.
De franchisegever verplicht zich tot inwijding van de franchisenemer in het algemene bedrijfsconcept
en tot ondersteuning bij de bedrijfsvoering, vaak op basis van een verplichte scholing. Voor de
franchisenemer betekent de overeenkomst niet alleen steun, maar ook vaak een gedwongen
winkelnering, zowel voor wat betreft de portfolio (producten/diensten) als bijvoorbeeld ICT
gerelateerde zaken. Er lijkt soms weinig ruimte te zijn om af te wijken van het concernconcept, zowel
8
Franchise eindverslag
geografisch (een regio/buurt wordt toegewezen), maar ook om elders aanvullend in te kopen. Ook van
dergelijke inkopen dient soms een percentage betaald te worden aan het concern ter compensatie van
gemiste schapruimte voor het franchiseproduct.
Een collectief handboek is gebruikelijk; dit leidt de SBU’s door dagelijkse problemen en biedt
helderheid over wat het concern verwacht, variërend van het genoemde Total Business Concept, tot
aan gedragscode, kleding, inrichting van de organisatie, verwachtingen over netwerken en lokale en
regionale marketingactiviteiten.
Onderlinge contacten
Gebruikelijk is een overlegorgaan van franchisenemers, een franchiseraad, waar problemen en
mogelijkheden ter tafel kunnen komen en expertise kan worden gedeeld. Tijdens de interviews
stonden alle franchisegevers positief tegenover de uitwisseling van ‘personeel’ binnen de vestigingen.
De voorwaarden waarop dat gebeurde werden niet geëxpliciteerd.
Uit de interviews bleek dat niet binnen elke organisatie de controle op het naleven van afspraken strak
geregeld is. Audits, intern door het concern of extern door overkoepelende organisaties, zijn niet of
nauwelijks uitontwikkeld, evenmin wat de doelstellingen daarbij dienen te zijn. Gaat het erom of de
schappen gevuld zijn of om de inspanningen van de manager? Wel blijkt het niet naleven van
afspraken tot sancties te kunnen leiden. Het is goed mogelijk dat ons onderzoek onder een zeer
beperkte groep een onzuiver beeld heeft gegeven dat niet representatief is voor de gehele
franchisingmarkt.
Talrijke websites promoten het franchiseconcept. Er zijn tijdschriften gewijd aan franchising, inclusief
informatie over juridische en financiële aspecten, maar daarbij wordt opvallend genoeg geen enkele
gezondheidsinstelling genoemd. Dit maakt de keuze voor dit veldwerkonderzoek zeer actueel en
rechtvaardigt de vraag ‘waarom is er zo weinig franchising in de gezondheidszorg?’.
3.7 Meerwaarde van franchising
Voor franchisegevers kunnen er verschillende redenen zijn waarom het besluit wordt gebaseerd om
over te gaan tot een “hard’ of ‘soft’ franchiseovereenkomst. Deze twee vormen van samenwerking
verschillen duidelijk in de waardering bij de franchisenemer. Uit onderzoek blijkt dat de mate van
tevredenheid sterk positief correleert met de mate van vrijheid voor de franchisenemer.
Een franchiseovereenkomst aangaan kan voor startende ondernemers, maar ook voor doorstarters, een
goed besluit zijn. Binnen een franchiseovereenkomst is een eis dat de franchisenemers een pro-actieve
opstelling en een ondernemersmentaliteit hebben, waardoor het rendement omhoog gaat en daarmee
het marktaandeel van het concern.
Qua marketing kan de nieuwe ondernemer meevaren op de ervaring van het concern. De merknaam
bestaat al, regio overstijgend vaak, en er hoeft geen nieuw product in de markt gezet te worden. Dit is
ook een voordeel bij het verkrijgen van een groter marktaandeel en het benaderen van nieuwe
prospects.
Het concern zorgt voor publiciteit, organiseert klanttevredenheidsonderzoeken, die met de eerder
genoemde automatisering en informatisering eenvoudig te realiseren zijn. De franchisenemers kunnen
hiermee hun cliëntbenadering en hun strategie bijstellen. Kort samengevat: de franchisenemer wordt
door de marketing, de commerciële en vaktechnische knowhow en support in staat gesteld zijn/haar
onderneming met minder risico en kosten te exploiteren. Aangetoond is dat ca. 90% van de
franchisenemers slaagt in dat ondernemerschap!
Voor franchisegevers is het van essentieel belang de franchiseformule zorgvuldig te ontwikkelen.
Doelgroep, producten, vestigingsbeleid, promotiebeleid, huisstijl en handelsnaam dienen duidelijk
doordacht en gedefinieerd te worden. Voordat een franchisegever distributiekanalen/franchisenemers
gaat zoeken kan het zinvol zijn om de genoemde onderdelen van de franchiseformule in één of
9
Franchise eindverslag
meerdere eigen ondernemingen te toetsen. Expansie is de kern van franchising. Daarbij dienen doelen
op haalbaarheid getoetst te worden.
Wanneer al dat voorwerk en nog talloze andere taken verricht zijn, kan de franchisegever over naar
een volgend stadium met franchisenemers. Hierbij mag verwacht worden dat marktaandeel en omzet
zullen groeien. In franchiseondernemingen is het cliëntcontact sterker dan in andere vormen van
organisaties en dat zal hier zeker aan bijdragen.
Het gaat voor de franchisegever om het bereiken van een groter aandeel op de markt met goed
bestuurbare en beheersbare distributiekanalen. Een verhouding waarin beide contractanten zich richten
op hetzelfde doel: de cliënt. De genoemde ondernemersmentaliteit bij franchisenemers is hierbij ook
voor het concern van belang, omdat daarmee een groter marktaandeel en meer omzet wordt
gegenereerd. Onderzoek toont aan dat in franchiseverband gemiddeld betere resultaten worden
gerealiseerd dan bij niet samenwerkende zelfstandig ondernemers.
3.8 Voorwaarden
franchisegever
Het kan voor een organisatie of bedrijf aantrekkelijk zijn om een franchiseformule op te zetten.
Immers franchise biedt de mogelijkheid om met relatief weinig investeringen snel markt te veroveren.
De investeringen liggen meer bij de franchisenemers. Zij zijn ook verantwoordelijk voor de aanname
van het personeel in hun vestiging en zullen ook gemotiveerd zijn, omdat zij daar financieel voordeel
van zullen hebben. Om te weten of dit een kans van slagen heeft moeten onder andere de volgende
zaken helder worden:
- er moet zekerheid zijn over het succes van het concept op meerdere plaatsen/locaties;
- franchise valt en staat met eenvoud: het concept moet makkelijk te vertalen zijn;
- huisstijldragers moeten makkelijk te leveren zijn; de bedrijfsprocessen moeten eenvoudig zijn;
- gaat het om een tijdloos product ofwel is er zekerheid voor een groeiende en verzekerde vraag
van consumenten?
- zijn er franchisenemers te vinden voor dit concept?
Om banken en potentiële franchisenemers te overtuigen van de formule is het noodzakelijk om een
ondernemingsplan te schrijven. Dit plan omvat een beschrijving van de onderneming, de markt voor
de franchisevestiging, de commerciële formule en de financiële haalbaarheid.
Bij het opzetten van een franchiseformule zijn behalve de 5 p’s nog een aantal extra eisen:
1. Uniformiteit: de formule moet herkenbaar zijn en makkelijk te kopiëren.
2. Simpelheid: in procedures en bedrijfsvoering in verband met de overdraagbaarheid.
3. Goede afspraken met leveranciers, zodat (goede)producten snel beschikbaar zijn en. levering
gegarandeerd.
4. De interne organisatie moet goed zijn, immers een goede communicatie en samenwerking zijn
belangrijk.
5. De visie moet beschreven staan in een handboek die bij elke franchisenemer op de vestiging
is.
Aanwas franchisenemers
Het ontstaan van een nieuwe franchisenemer kan op verschillende manieren:
- de franchisegever gaat op zoek naar een nieuwe franchisenemer;
- een potentiële ondernemer meldt zich aan om franchisenemer te worden;
- de manager van een eigen vestiging van een bedrijf wil franchisenemer worden;
- een franchisenemer wil graag een volgende vestiging beginnen.
Er zal van de nieuwe franchisenemer gevraagd worden een ondernemingsplan te schrijven. Uit de
interviews en ook uit de literatuur blijkt dat de wijze waarop de franchisegever hiermee omgaat
verschillend is. Bij Cap Nederland wordt de inhoud van het ondernemingsplan geheel bij de potentiële
10
Franchise eindverslag
franchisenemer gehouden. In feite wordt het hier gebruikt als een selectiecriterium voor het eventueel
aangaan van een franchiseovereenkomst.
Bij andere organisaties wordt de franchisenemer ondersteund vanuit de franchisegever met het
opstellen van een ondernemingsplan of zijn er richtlijnen/voorwaarden opgesteld waaraan het
ondernemingsplan dient te voldoen.
In het ondernemingsplan zal een investeringsbegroting moeten komen, die inzicht geeft in de aard en
de omvang van de investeringen en een exploitatiebegroting (opbrengsten, kosten, afschrijvingen en
inkomen). Immers een belangrijke voorwaarde om franchisenemer te kunnen worden is het kunnen en
willen doen van investeringen. Vaak heeft de franchisegever al een regeling met een bank en maakt
een gedegen ondernemingsplan het verkrijgen van een krediet makkelijker. Los van dit krediet zal de
franchisenemer altijd een eigen inbreng in de vorm van kapitaal moeten doen. De hoogte daarvan is
afhankelijk van de eisen die de franchisegever en/of de bank stellen. Deze hangen meestal samen met
de totale investering die in het vestigingspunt moet worden gedaan.
Voorbeelden van investeringen:
Monuta
Go-comfort
Entreegeld
€ 6.807,--
€ 12.500,--
Tigrabehandelcentra*
€ 5.000,--
Franchisefee
15% van de bruto
marge
€ 22.690,-€ 22.690,--
€ 339,-- per
maand
€ 70.000,-€ 70.000,--
€ 8.685,-- /
3-6% van de omzet
variabel
variabel
Eigen middelen
Gemiddelde
investering
Hairmaxx
€ 2.269-€ 4.538,-2% van de
omzet
€ 4.538,-€ 4.538,--
* Trainings Instituut voor Gezondheid Revalidatie en Arbeid
Voor de instapfee krijgt de franchisenemer ondersteuning van de franchisegever, zoals plaatselijk
marktonderzoek, een huur- of kooplocatie, opleiding, productassortiment. Het plaatselijk
marktonderzoek maakt voor zowel de franchisegever als franchisenemer duidelijk of er voldoende
kans van slagen is voor het starten van een onderneming. Voor de franchisenemer is dit van belang om
te bepalen of er voldoende winst te behalen is. Een franchisegever is niet gebaat bij een slecht
draaiende onderneming. Dit kan immers imagoschade geven.
Franchise is een concept. De rechtsvorm van de onderneming ligt niet vast en er zijn verschillende
mogelijkheden voor. De franchisenemer van C-1000 was een eenmanszaak. Monuta – franchise is een
B.V., de franchisenemers hebben verschillende bedrijfsvormen meestal resulterend in een B.V. Bij
CAP Nederland zijn de zowel de franchisenemers als de franchisegever een B.V. Bij Plectrum
overweegt men een coöperatieve structuur. Go comfort meldt zelfs verschillende mogelijkheden:
VOF, eenmanszaak, B.V. etc. Hier laat de franchisegever de vorm dus bij de ondernemer.
In de zorg lijkt de B.V. een voor de hand liggende vorm. Voor CAP Nederland is dit een vereiste. De
franchisenemers zijn veelal GGZ- instellingen. De kans dat bij minder succesvol opereren de “hand
opgehouden wordt” bij de moeder is een te groot risico. Een risico dat bij andere zorginstellingen ook
goed denkbaar is. Een B.V.-vorm dwingt meer tot ondernemerschap.
Profielschets franchisenemer:
Om franchisenemer te kunnen worden moet men vooral ondernemer zijn. Echter in de zorg is het zijn
van een “op en top” dienstverlener ook essentieel. Een op en top ondernemer neemt meer risico’s,
terwijl bij de dienstverlening men zich dit niet altijd kan permitteren. Hiermee gaat het niet alleen om
het nemen van financiële risico’s maar ook om het nemen van risico’s in de dienstverlening (minder
punctueel). In de zorg is een mix van ondernemer en dienstverlener dan ook essentieel.
De franchisenemer moet, zoals hierboven beschreven, bereid zijn om te investeren en risico’s te
nemen. Hij zal zich ervan bewust moeten zijn dat naast de voordelen van franchise, zijn “vrijheid” in
mindere of meerdere mate is ingeperkt door het contract met de franchisegever. Verder moet de
11
Franchise eindverslag
franchisenemer voldoende omzet hebben. Bijvoorbeeld de potentiële franchisenemers bij Plectrum
dienen een omzet van € 100 miljoen te hebben.
3.9 Portfolio
De franchisegever bepaalt in hoge mate welke producten of diensten er geleverd dienen te worden aan
de klant door de franchisenemer en ook aan welke (kwaliteits)eisen deze moet voldoen. Bij C-1000
betreft het hier met name het productassortiment (voor 95% vast). Voor de dienstverlening betreft het
hier de soorten diensten die een franchisenemer levert, maar ook eisen ten aanzien van de
servicekwaliteit. Bijvoorbeeld bij CAP Nederland dient iemand binnen vijf dagen geholpen te worden
en zijn er maximale reisafstanden voor de cliënt geformuleerd. Daarnaast heeft de franchisenemer de
ruimte om een eigen “assortiment”op te bouwen. Bij C-1000 mag 5% van de producten van een ander
zijn. Bij bijvoorbeeld CAP Nederland en Monuta kan men naast het netwerk dat men via de
franchisegever krijgt, een eigen regionaal netwerk opbouwen en aanvullende productafspraken maken.
3.10 Branding
Vanuit de franchisegever wordt duidelijk welke producten en diensten geboden worden aan welke
doelgroep(en). De franchisegever houdt zich veelal bezig met het opzetten van een landelijk netwerk.
De franchisenemer is verantwoordelijk voor een regionaal netwerk. Een franchisenemer zal
afhankelijk van de branche en afspraken (hard of soft franchising) de mogelijkheid hebben om naast
het franchiseconcept ook andere producten te bieden aan andere doelgroepen. Dit kan zelfs van belang
zijn om een bedrijf rendabel te maken. Voorbeeld hiervan is CAP Nederland. De lokale vestigingen
voeren allemaal het concept dat door de franchisegever is ontwikkeld en met landelijke opdrachtgevers
(werkgevers en verzekeraars) is afgestemd. De vestigingen hebben daarnaast de ruimte om met
regionale opdrachtgevers andere diensten aan te bieden aan andere doelgroepen. Vanuit de
franchisegever zal wel bewaakt worden dat de eisen die gesteld zijn aan het franchiseconcept worden
nageleefd. Bij Monuta mag men niets anders naast doen dan uitvaartzorg (evt. wel gerelateerde
producten) omdat men voor 100% beschikbaar moet zijn voor de uitvaart.
Zoals eerder beschreven is het essentieel dat de gehanteerde franchiseformule eenvoudig, eenduidig en
herkenbaar is. Dat betekent dat een bepaalde naam veelal wordt geassocieerd met een bepaald
assortiment aan diensten en/of producten voor een bepaalde doelgroep. Het kan zijn dat alleen de
formulenaam wordt gebruikt, maar het komt ook veel voor dat de formulenaam wordt gebruikt met
een lokaalgebonden c.q. lokaal herkenbare merknaam (bijv. regionaam of naam van de
franchisenemer). Bijvoorbeeld Bakker Bart heet in heel Nederland Bakker Bart. C-1000 heeft veelal
een toevoeging aan de naam bijvoorbeeld: C-1000 Van Geest, en C-1000 De Jong. Bij Monuta is
veelal de plaatsnaam aan toegevoegd en/of de naam uit de tijd dat het uitvaartcentrum nog zelfstandig
werkte, bijvoorbeeld Monuta Gouda of Monuta Soek Leiderdorp. De vestigingen van CAP Nederland
heten: Cap Groningen, Cap Heerlen etc.
Voordeel van één naam voor de formule is dat deze veel kracht uitstraalt en landelijk een herkenbaar
merk is. In de detailhandel is dit een veelvoorkomende keuze. Nadeel is dat mensen niet kunnen weten
of een bepaald merk bij hen in de buurt is. Dit is wellicht meer van toepassing op onbekendere merken
en op meer dienstverlenende producten. Minder regionale binding, minder regionale belangen.
Het voordeel van een lokaalgebonden merknaam is dat deze meer herkenbaar is voor mensen in de
directe omgeving. Het roept een bepaald gevoel en regionale betrokkenheid op. Het komt dichterbij.
Wanneer een bepaald bedrijf overstapt op franchise, geeft het toevoegen van een regionale merknaam
een stuk van herkenning uit het verleden. Een bedrijf kan zo mogelijk nog verder door op reeds
ontwikkelde klantenbinding.
Golden Tulip exploiteert wereldwijd volgens de franchiseformule. Zij exploiteert met haar
franchiseformule internationale standaarden van comfort, service en faciliteiten, met daarbij behoud
van eigen lokale sfeer en inrichting. Golden Tulip hanteert twee merken: Golden Tulip Hotels en
Golden Tulip Inns en Resorts. De Golden Tulip hotels zijn 4-sterrenhotels. De Golden Tulip Inns en
Resorts zijn 3-sterrenhotels. De namen van de Golden Tulip hotels en Inns zijn divers. Het begint in
12
Franchise eindverslag
ieder geval met Golden Tulip of Tulip Inn of Golden Tulip resort, veelal gevolgd met plaatsnaam of
omgevingsnaam, bijv. Tulip Inn Hoge Veluwe of Golden Tulip Rotterdam, Golden Tulip Rotterdam
Airport. Maar ook andere namen komen voor: Golden Tulip; het voor ons bekende Golden Tulip
Scheperskamp Hotel.
In de zorg is het hebben van een lokaalgebonden (herkenbare) merknaam relevant. Het roept
associaties op van dicht bij de mensen staan. Regionaal werken. Het niet voeren van een herkenbaar
merknaam voor een bepaalde formule is in de zorg ook denkbaar. Zorginstellingen lijken benauwd om
hun eigen identiteit op te heffen, c.q. willen graag laten zien dat deze bij hen hoort, en zullen dus de
eigen naam willen voeren of deze terug willen laten komen. Dit zal echter de kracht van de formule
enigszins kunnen ontkrachten.
3.11 Wetgeving en juridische vormgeving
Juridische typering franchise
Bij franchising is sprake van een commerciële samenwerkingsvorm tussen juridisch en economisch
zelfstandige ondernemingen, waarbij de franchisegever tegen een redelijke vergoeding
(marketing)diensten aanbiedt en een complete ondernemingsformule inclusief gebruik van de
handelsnaam of het merk ter beschikking stelt aan de franchisenemer. In feite kan bedrijfsjuridisch
gezien een franchiseorganisatie getypeerd worden als een geformaliseerd netwerk, waarbinnen op
basis van het overeenkomstenrecht bindende afspraken worden gemaakt over transacties tussen de
zelfstandige netwerkspelers. De bindende afspraken betreffen in ieder geval het wie (de identiteit, het
label, merknaam), het wat (de formule, het assortiment) en het hoe (de servicekwaliteit). De omvang
van het aantal verplichtende, bindende afspraken tussen franchisegever en –nemer, bepaalt of sprake is
van hard-franchise dan wel soft-franchise.
De franchisenemers en -gevers kunnen kiezen voor verschillende juridische vormen. De B.V.structuur (besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid) is een vorm die regelmatig
terugkomt in de gesprekken, door ons gevoerd met C-1000, Monuta en Cap Nederland. In de
gezondheidszorg komt de (holding) stichting het meest voor. Binnen deze (holding)stichtingen zijn
juridische vormen van B.V.-structuren ook nog mogelijk. Fiscale overwegingen spelen een belangrijke
rol bij deze keuzes. Zoals gezegd kan bij franchising gekozen worden voor verschillende juridische
entiteiten en spelen eerder andere determinanten een rol bij de keuze voor de juridische vormgeving
dan het franchiseconcept sec.
3.12 Mededingingswet/NMA
Een bijzonder aspect dat met name met ingang van 1 januari 1998 van belang is, is de invoering van
de Mededingingswet. Deze nieuwe wet zal tot gevolg hebben dat het merendeel van de contracten
steeds getoetst dient te worden, met name op het gebied van prijsafspraken, afnameverplichtingen en
contractgebied.
In de context van toenemende marktwerking in de gezondheidszorg wordt steeds meer zichtbaar dat
ook de zorgaanbieders zoeken naar bedrijfskundige concepten en bedrijfsjuridische structuren,
waarmee enerzijds voldoende macht kan worden opgebouwd c.q. behouden op de geldmarkt en
anderzijds de lokale binding en herkenbaarheid op de zorgmarkt en de arbeidsmarkt kunnen blijven
bestaan: groot inkopen, klein uitleveren! Het fenomeen franchise kan voldoen aan bovenstaande eisen.
Daarmee is franchise een snelgroeiend bedrijfs-juridisch concept, dat in de gezondheidszorg meer
terrein gaat winnen. De Zorgautoriteit zal zich daarom ook gaan uitspreken over trajecten waarbij
schaalvergroting in de vorm van een franchiseconcept plaatsvindt.
3.13 Financiën; BTW-plicht
In samenwerkingsrelaties tussen organisaties in de gezondheidszorg speelt veelal de vraag over de
BTW-plicht een belangrijke rol. Hierdoor worden samenwerkingsrelaties belast met 19% BTW op alle
transacties die onderling plaatsvinden. Op transacties betreffende de zorgverlening kan in veel
gevallen BTW-vrijstelling worden aangevraagd.
13
Franchise eindverslag
In het franchise-concept speelt de vraag over de BTW uiteraard ook een belangrijke rol. Immers tussen
de zelfstandige netwerkspelers binnen een franchise-keten en de franchisegever worden veel
transacties over en weer gedaan. Op veel van deze transacties zal een BTW-plicht rusten. Of
vrijstellingen verkregen kunnen worden op bepaalde transacties zal afhangen van de uitspraken van de
Inspecteur der Rijksbelastingen. Het zou kunnen zijn dat voor de zorgtransacties ook in franchiseformule een BTW-vrijstelling verkregen zou kunnen worden.
4.
Franchise en zorg: Strategische fit?
In dit onderdeel staan we stil bij de vraag of franchise en zorg elkaar verdragen in het licht van de
zorgmarkt en bedrijfsmatige aspecten. Omdat er bij het uitleggen van de formule al veel over gezegd
is, wordt getracht om vooral in concluderende zin dit hoofdstuk vorm te geven. We beperken ons
overigens tot de V&V zorg, die gefinancierd wordt in het kader van de AWBZ en de kraamzorg.
4.1 Marktanalyse
De zorg wordt met toenemende omvang en vooral snelheid toch een echte markt. Het is ook een markt
van enig volume. Jaarlijks gaat er 12 miljard euro om in de bedrijfstak verpleging/verzorging. Tot
2000 was er nog nauwelijks sprake van een markt. De markt was beperkt tot toegelaten instellingen
die op grond van een macro financieel kader een vastgestelde hoeveelheid zorg produceerden, die
vastgelegd was in een landelijk vastgesteld tarief (CTG) voor een aan de erkenning verbonden volume
uitgedrukt in verpleegdagen (bij intramurale voorzieningen) en in uren dienstverlening per
kwalificatieniveau (medewerker) voor de zorg aan huis. Het financiële macrokader vormde tevens het
plafond. Het productieplafond was dus het financiële plafond. De discrepantie tussen plafond en het
volume aan geïndiceerde zorg was de wachtlijst. Deze was lang en omvangrijk. Zorgverlenende
organisaties konden zich beperken tot het binnenlaten van de volgende klant uit een lange rij. Er waren
nauwelijks mogelijkheden en ook geen marktprikkels om het beter en goedkoper te doen dan een
ander. In voorkomende gevallen werd op grond van wachtlijstdruk die zich vertaalde in crisissituaties
bij cliënten aan vrijwillige rantsoenering gedaan bij de aanbieders. Men leverde daarbij de klanten in
de breedte minder zorg dan geïndiceerd om in de lengte de schaarste te verdelen. Door de
modernisering van de AWBZ in fasen is een streven naar substitutie vorm gegeven (verschuiving van
duurdere naar goedkopere vormen) en is er een begin van concurrentie op prijs ontstaan. Ook de
oorspronkelijke contracteerplicht van toegelaten instellingen wordt stapsgewijs teruggebracht.
Hiermee krijgt de inkopende instantie, het Zorgkantoor, de mogelijkheid om met hetzelfde geld meer
zorg te contracteren. Er is dus een markt in zorg aan het groeien in termen van marktkenmerken.
Daarnaast is er nog steeds groei in de markt en dit zal de komende jaren alleen nog maar toenemen.
V&V zorg en dus AWBZ zorg is in hoofdzaak ouderenzorg en gelet op de nog steeds toenemende
vergrijzing, is er voor de komende decennia nog steeds groei voorspeld. De markt gaat daarbij
overigens wel differentiëren en wordt voor een deel opgesplitst en doorgeschoven naar de gemeentes
in het kader van de WMO.
Het product bestaat uit drie hoofdstromen, te weten omgevingszorg (zoals huishoudelijke zorg voor
cliënten). Persoonlijke zorg, dit is lijfgebonden zorg en bestaat uit verlenen van zorg of hulp bij
wassen, aankleden enz. De derde categorie is specifieke verplegende en verzorgende activiteiten zoals
verbinden, toedienen van medicatie en het verrichten van speciale handelingen die gericht zijn op
ziekte en genezing. Vaak is er sprake van een combinatie van de drie geschetste hoofdproducten.
Een grove aanduiding voor een marktprijs per uur is rond de € 22,-- voor omgevingszorg. Ronde de €
42,-- voor persoonlijke zorg en rond de € 62,-- voor specifieke zorg. Met deze tarieven zijn behoorlijke
marges te behalen.
Als gekeken wordt naar de voorspelde groei en het losweken van de langdurige gecontracteerde
volumina (door afbouw van de huidige contracteerplicht), dan is er een behoorlijke markt aanwezig.
Zoals gezegd is de concurrentie in de kraamzorg op dit moment groot. Het aantal uren kraamzorg
neemt de laatste jaren steeds verder af. Allereerst door een daling in het aantal geboorten, maar ook
door een daling van het aantal uren per verzorging. Dit laatste komt voort uit een sturing van de
14
Franchise eindverslag
verzekeraars op de gemiddelde zorgduur. Met de introductie van het landelijk indicatieprotocol zal de
gemiddelde zorgduur wellicht nog iets verder dalen. In de kraam wordt er op dit moment gewerkt met
maximum tarieven. Er zijn ideeën om de tarieven in de kraam vrij te geven.
4.2 Bedrijfsmatige mogelijkheden
Veel van de huidige instellingen die zorg verlenen vertonen zeker na de schaalvergrotende fusiegolf
van de afgelopen 10 jaar grote overeenkomsten met franchiseorganisaties. Vaak is er sprake van een
hoofdvestiging met verschillende neven- of ondervestigingen of een holdingachtige structuur, vaak
met een regionaal karakter. Veelal was schaalvergroting een reden tot fuseren, waarbij het
capaciteitentableau verbreed werd en door middel van een grotere organisatie er meer ruimte was voor
professionele ondersteuning en inzet van middelen. Met name schaalvergroting bracht een niveau van
ondersteuning binnen handbereik waardoor ook aan kostenreductie gewerkt kon worden. Deze
reductie werd met name gerealiseerd in de ondersteunende processen op het gebied van financiën,
inkoop, hotelfaciliteiten, maaltijden, PO&O, ICT, waar schaalvergroting met name in personele kosten
grote winst opleverde. Dit is vooral verklaarbaar omdat veel kleinere voorzieningen steeds meer
moeite kregen om drempelvoorzieningen in stand te houden en vaak te klein waren om op eigen kracht
tegen verantwoorde kosten aan normen en regels te voldoen. (Zo waren er bijvoorbeeld in de
gemeente Gorinchem in 1995 een dozijn zorginstellingen variërend van 45 plaatsen tot 325 plaatsen
elk met een eigen directeur, een eigen administrateur, een eigen keuken, een eigen techneut enz. enz.)
Bij De Waarden zijn door de overnames van twee instellingen de kosten voor de regio's voor de
ondersteunende diensten met 20-30% gedaald.
Veelal kennen deze holdings c.q grotere instellingen een centraal bureau (zonder cliëntcontacten)
waarin de algehele ondersteuning gebundeld is, met daaronder decentrale eenheden waar de
uiteindelijke zorg verleend wordt. Deze nemen op vaste of variabele basis service en diensten af van
het centrale bureau. De relatie is die van moedermaatschappij met dochterbedrijven of -vestigingen.
Er zijn dus in de wijze van bedrijfsvoering zeer grote overeenkomsten met franchiseorganisaties te
trekken. Deze hebben immers ook vaak eigen units in bezit en beheer van de moederorganisatie met
personeel in loondienst die de vestigingen runnen. Groot verschil is dat de zorgorganisaties zich vaak
manifesteren als een organisatie op een aantal plekken en zijn de winst- en verliesrekeningen
geconsolideerd. Als een unit van een instelling slecht draait, dan draait de stichting als geheel daarvoor
op. Het komt nog niet voor dat om die reden een vestiging gesloten wordt of failliet gaat, terwijl de
moedermaatschappij daar niet door geraakt wordt.
4.3 Zorgcultuur en franchise
Hebben we in de vorige paragraaf geconcludeerd dat de bedrijfsvoering op zich absoluut niet
belemmerend werkt voor het toepassen van de franchiseformule in de zorg, anders is het gesteld met
het cultuuraspect. De meeste instellingen hebben op zich al moeite met het vertalen van de beperkte
marktwerking naar de heersende bedrijfscultuur. Immers de aloude vanzelfsprekendheid dat cliënten
toch wel komen omdat ze dat ze wel moeten wegens gebrek aan alternatieven, valt snel weg.
Daarnaast is er geen langdurige en grote traditie om op alle onderdelen echt service te verlenen (laat
staan excellente service). Verder is er altijd een grote vrijheid geweest van professionals om min of
meer ongecontroleerd / ongeregistreerd te handelen. Tenslotte is er nauwelijks een besef dat verlies
van klanten, imago of markt zou kunnen leiden tot het verlies van inkomen en banen. Een ander
belangrijk cultuuronderdeel is dat veel van de prestaties gedefinieerd worden als teamprestaties. Dat is
nadrukkelijk terug te vinden in de wijze van communiceren, overleg en besluitvorming. In een
franchise-organisatie zal er sterk de nadruk op gelegd worden dat de klant centraal staat en dat
kostenefficiëntie een noodzaak is. Binnen een kraamzorginstelling die vanuit traditie is voortgekomen
is deze cultuuromslag ook lastig te maken net als binnen de GGZ. In een franchiseketen kan veel
efficiënt tot stand komen omdat er een strakke regel c.q. aanwijzing is hoe iets tot stand moet komen
en wat een en ander inhoudt. Met name hoger opgeleide professionals zullen met een dergelijke
aanpak moeite kunnen hebben tegen de achtergrond van de eerder genoemde professionele autonomie.
15
Franchise eindverslag
4.4. Ondernemerschap, Zorg en Franchise
De spanning bij dit punt is bijna direct voelbaar. Er is immers een lange traditie van not for profit
(zelfs non profit) in de sector. In deze traditie (bovendien met veel beroepen die in een Rijnlands
model zijn opgeleid --- via de inservice varianten) heeft winstgevend werken en denken een verdacht
odium gekregen. Bovendien hebben de branche en veel van de organisaties daaroverheen nog een
werkwijze die veel trekken heeft van een uitvoeringsorganisatie met bijbehorende hiërarchie.
Ondernemen wordt daar gedefinieerd als het nemen van risico’s, waar het systeem niet echt op
ingericht is. In franchisedenken zijn het juist de lokale ondernemers die de grenzen en de randjes van
het franchisekeurslijf opzoeken en dit in ondernemende zin oprekken. Zij zijn het die de portfolio van
de keten oprekken op grond van lokale bevindingen (zij staan het dichtst bij de klant).
Ondernemerschap staat in de praktijk dus synoniem voor verkennen van en oprekken van grenzen en
het nemen van risico, investeringen doen en mogelijk ook desinvesteringen. Ook snel reageren op
externe prikkels bij bedreigingen, maar nog meer bij kansen, kenmerken de echte ondernemer. Onder
het kopje cultuur is al duidelijk gemaakt dat invloed van professionals en het nemen van besluiten (bij
voorkeur in consensus) hier wel eens bijzonder strijdig kunnen zijn.
Het allerlastigst zal het zijn om de bocht te maken van de huidige situatie naar rendementsdenken en
uiteraard in het verlengde daarvan van rendement naar inkomen. Een ondernemer (en zijn eventuele
aandeelhouders) zijn uiteraard geïnteresseerd in het uiteindelijk rendement en dus hun inkomen. Er
komt dus een sterke en rechtstreekse prikkel tussen prestatie en beloning. Een ondernemer zal kijken
of hij ten eigen bate bepaalde kosten dus achterwege zou kunnen laten. In de
afhankelijkheidsbenadering van cliënten en met een sterk altruïstische omgeving zal dit een grote
omslag vergen voordat er sprake kan zijn van echt ondernemerschap. Het lijkt nagenoeg onmogelijk
om de huidige instellingen om te vormen tot (delen van) ondernemingen. Immers wat vroeger een
vloek was (bezuinigen) zou gericht moeten zijn op een zegen (meer inkomen). Dit is vermoedelijk een
te grote bocht of juist een te krappe. Helemaal opnieuw beginnen lijkt een beter alternatief.
Veel instellingen beweren momenteel dat zij het ondernemerschap van hun medewerkers stimuleren.
Op zich is dat wel waar, maar het is met een geringe prikkel en al teveel kenmerken van
uitvoeringsorganisaties. Bovendien met vaak gedwongen winkelnering bij interne dienstverlening is
hier nog een lange weg te gaan.
Overigens zou het toepassen van franchise als instrument wel eens zeer geschikt kunnen zijn om de
transitie te maken naar echt ondernemen in de zorg, waarbij vooral de verhoudingen tussen de
franchisegever en de franchisenemer als model kunnen dienen.
4.5 Klantwaardering
Hoewel klantgerichtheid in de zorg een van de meest gehanteerde begrippen en de meest toegepaste
rechtvaardiging van handelen is, lijkt een echte toewijding aan de klant nog lang niet op het netvlies te
staan. De sector als geheel heeft op het gebied van service en toewijding een slechte naam en de
medewerkers beschouwen een zekere klantonvriendelijkheid inherent aan het systeem. Zo blijven
dagelijks duizenden in lijdzaamheid wachtkamers vullen en oefenen in geduld (patiënt is letterlijk
geduldig) omdat er grotere machten dan zij via spoedgevallen en andere rampen een uur toveren
tussen afspraak en uitkomst. De meeste klachten in de zorg gaan nog steeds over bejegening. Veel
momenten van de waarheid in communicatie en contact worden versluierd door de emotionele
regressie van de klant door zijn of haar ziekte. Ook informatiebereidheid, taalgebruik en participerende
besluitvorming zijn vaak nog ver te zoeken. De sector heeft als geheel een slechte naam maar op
individueel niveau is er juist begrip voor de werkers, die een tobberig en sloverig imago ten dienste
van de patiënt met zich meeslepen. Er is nog teveel systeemwinst om dit radicaal te willen hervormen.
Franchise en ondernemerschap vereisen juist een grote klantwaardering en dus klantgerichtheid.
Immers een keten die zich in de markt wil manifesteren als betrouwbaar en servicegericht, krijgt elke
dag duizenden toetsingsmomenten voor de kiezen. Aan de andere kant…. wanneer (en als) een keten
erin slaagt van meet af aan een excellente toewijding en service te realiseren (Thomashuizen), dan lijkt
16
Franchise eindverslag
het juist mogelijk om een aantrekkelijk alternatief te zijn als een weldadig eiland in een meer van
klantonvriendelijkheid.
4.6 Rendement
Een aspect dat in dit hoofdstuk bij een aantal onderdelen om de hoek heeft gekeken is het rendement.
Is er voldoende rendement in de zorg te halen om het op een aantrekkelijke manier te exploiteren,
zowel centraal (voor een merk) als decentraal (voor de ondernemer)? Ook hier stuiten we op een
heersend paradigma. Zorg lijkt immers een tobberig bestaan te moeten leiden met een eeuwig odium
van bezuinigen. Steeds meer instellingen kunnen de norm niet halen om die reserve te hebben om bij
de banken als voldoende solvabel te gelden. De andere kant is dat er een groep in de markt is en blijft
die het kennelijk wel lukt om het met een behoorlijke marge te exploiteren. Ook recente onderzoeken,
bijvoorbeeld door een topondernemer uit het hotelwezen, lijken een exploitatie met een flinke marge
mogelijk te maken. De betrouwbaarheid van de overheid speelt hier een grote rol. Zij prutst telkens
weer aan en met de tarieven en is ook onvoorspelbaar gebleken in haar reacties bij overschotten en
tekorten. De stelling dat het meer aan de wijze van bedrijfsvoeren ligt en noodzakelijke ruimte voor
het ondernemerschap, lijkt in het licht van de geldende tarieven een zeer houdbare. Een complicatie is
het feit dat er algemene tarieven worden gehanteerd en dat er zeer rendabele en zeer onrendabele
producten en diensten zijn. In het huidige systeem is het niet gebruikelijk – mogelijk om de
ongewenste en onrendabele lijnen terzijde te schuiven of deze grootmoedig aan een ander over te
laten. Dit probleem zou echter oplosbaar moeten zijn bij een contractering die hiermee nadrukkelijk
rekening houdt. Bij ondernemerschap en rendement hoort ook de durf om klanten meer producten te
laten consumeren. Dit roept een bepaalde tegenstrijdigheid op. Immers meer consumeren zet het
rendement onder druk. Als dit meer consumeren uit de portemonnee van de klant moet komen, duikt
onmiddellijk de solidariteitsdiscussie op. Hierbij is het gelijkheidsbeginsel voor de zorg een bijzonder
heilig huisje, wat een redelijk objectieve discussie over aanbod in het derde compartiment (private
zorg) behoorlijk frustreert. Om een plusrendement te kunnen halen lijkt een dergelijke vrijheid voor de
ondernemer echter wel een must. Geld zoekt zorg is eveneens een zeer houdbare stelling.
5.
Marktstrategie en Zorgfranchising
In het navolgende hoofdstuk wordt stilgestaan bij marktstrategieën in relatie tot franchise als formule.
Er zijn drie algemene marktstrategieën te onderscheiden. Het zijn kostenleiderschap,
productleiderschap en klantleiderschap.
5.1 Kostenleiderschap
Kostenleiderschap en franchise gaan prima met elkaar samen. Een fantastisch voorbeeld is de nog
steeds woedende supermarktoorlog in Nederland, die vooral in de gedaante van een prijzenslag haar
aanvallen op elkaar plaatst. Grootschalig organiseren, inkoopkracht op positie en volume naar
leveranciers, delen van kosten en hulpbronnen zijn goede instrumenten om in de markt de laagste prijs
te kunnen neerzetten. Ook in een van de interviews (C-1000) kwam dit nadrukkelijk aan de orde.
Hieruit bleek zelfs dat het bijna onmogelijk is om een kruideniersbedrijf te runnen, zonder dat
hulpbronnen gedeeld kunnen worden. Ook het beeld van de strijdende partij waarmee men optrekt is
nodig in deze vechtmarkt (geen fratsen, dat scheelt). Bij het bezoek is wel vast komen te staan dat de
marges uiteraard en rechtevenredig met de felheid van de strijd onder druk zijn komen te staan. De
franchisegever, leverancier en franchisenemer hebben in evenredigheid marge ingeleverd om mee te
kunnen in de strijd die zich inmiddels om tienden van procenten lijkt af te spelen. Gelet op de duur van
de strijd en de hevigheid is de consument voorlopig degene die er baat bij heeft. In de zorg zou
hiermee kostenleiderschap dus ook een prima mogelijkheid zijn om in een zorgmarkt tot onderscheid
te komen. Sterker, het is in veel gevallen al de kostendruk die er toe geleid heeft dan men sowieso met
elkaar samenging. Overigens wordt algemeen verondersteld dat als de markt zich qua aard en soort
zou verbreden (zoals in de WMO met de schoonmaakbranche), de zorg dan nog geen getrainde
fronttroepen heeft om deze slag te kunnen winnen.
17
Franchise eindverslag
5.2 Product leiderschap
Gaan productleiderschap en franchise met elkaar samen? Onder productleiderschap wordt verstaan dat
een belangrijk deel van de markt vanwege de kenmerken van het product als onderscheiden principe te
bereiken is. Dit vraagt om een goede productontwikkeling, goede formats en de mogelijkheid tot
reproductie van het resultaat op meerdere plaatsen met hetzelfde format. Het door ons bezochte bedrijf
Cap Nederland voldoet in ruime mate aan deze definitie. Doordat zij in de zorg voor
arbeidsgerelateerde psychische klachten een algemeen geldende aanpak heeft ontwikkeld en deze
landelijk ter beschikking gesteld door middel van franchise, is het mogelijk dat hetzelfde product met
dezelfde kenmerken door de afnemer (verzekeraar) en gebruiker (klant) in het hele land met
vergelijkbaar resultaat wordt afgenomen. Waarschijnlijk is een keten die in staat is om een dergelijke
productbenadering te realiseren een zeer goede partij voor verzekeraars. In de kraamzorg zou dit dus
wel denkbaar zijn. Voor de hoofdfinancier van de V&V gelden echter vooralsnog andere normen en
wetten. Zij is immers nog lokaal gebonden en het is zelfs niet mogelijk om een landelijk geldende
afspraak of contractering te maken. Er is wel een voorzichtige productbenadering in de maak, namelijk
in de vorm van de functionele bekostiging. Hierbij is er sprake van toeslagen voor bepaalde
zorgsoorten, waarbij de verantwoording wel steeds meer via de productlijn tot stand moet komen.
5.3 Cliënt /patiënt intimacy
De derde marktstrategie is die van excellente dienstverlening oftewel cliënt intimacy. Hoe kan het
product of de dienst zo nauwgezet mogelijk aangepast worden aan de wensen van de klant. Een
belangrijke voorwaarde is dat het product zich voor zo’n aanpak moet lenen. In grote lijnen kan
gezegd worden dat dit vooral bij dienstverlening altijd opgaat. Immers bij dienstverlening gaat het om
de ontmoeting tussen consument en producent van de dienst en werkt de klant mee aan de
totstandkoming van de dienst. Dit geldt juist in de zorg! Zonder het contact tussen aanbieder en vrager
kan het product niet geleverd worden. Ook hier heeft het veldwerk een goed voorbeeld opgeleverd.
Het bezoek aan Monuta uitvaartverzekering en verzorging begon met de confrontatie in de hal met de
belofte dat de beste uitvaart een uitvaart van of vanwege Monuta was. Uiteraard wordt elke uitvaart als
uniek en eenmalig gezien, omdat elk mens eenmalig en uniek is. Een uitzonderlijk sterk punt van
Monuta is dat men er naar streeft om met de betrokkene zelf nog bij leven en welzijn vorm te geven
aan de (te zijner tijd laatste) wensen. Dat dit een profijtelijke strategie zal zijn, blijkt op het moment
dat men zijn eigen uitvaart gaat plannen (---www.monuta.nl) omdat de persoon zelf wellicht minder
geneigd is te beknibbelen op de kosten voor een strijkkwartet dan de nabestaanden, die een cd ook
vinden voldoen aan de (vaak onuitgesproken) wens van de overledene. Ook is er de overtuiging dat
men kan winnen of verliezen op details en dat een uitvaart in hoge mate geregeld wordt met het bedrijf
waarvan men een goede indruk of waarmee men goede ervaringen heeft.
Zorg leent zich dus als geen ander voor een cliënt intimacy, maar die individualiteit moet wel
zichtbaar gemaakt worden. Men dient zich er bovendien van bewust te zijn dat het begrip klant breder
gedefinieerd moet worden dan het leidend voorwerp en dat het meewerkend voorwerp in de persoon
van echtgenoten en of kinderen daar met hun eigen ideeën en wensen ook onder gerekend moeten
worden. Een andere goede definitie voor cliënt intimacy zou kunnen zijn het management van
verwachtingen, omdat kwaliteit immers het strakst te definiëren is als de uitkomst tussen ervaren en
verwachte dienstverlening.
Voor een franchisemodel vraagt een marktbenadering op grond van cliënt intimacy een zeer duidelijk
profiel en gedrags- en bejegeningkenmerken van centraal naar decentraal om dit te kunnen halen.
Daarbij mag het niet al teveel al standaard overkomen (zie het gedrag van medewerkers van
McDonalds op voorgeprogrammeerde en dus voorspelbare basis).
6.
Waarom franchise dan nog niet is doorgedrongen tot de zorg
Als we franchise als formule, haar toepassing, de bedrijfsvoering en de marktbenadering overzien,
moet het concept op zich goed toepasbaar zijn in de zorg. Dat lijkt dus een bevredigende en
18
Franchise eindverslag
geruststellende conclusie. Echter als de vraag nogmaals gesteld wordt waarom er dan geen ketens zijn,
zien we de harde werkelijkheid zich aftekenen.
6.1. De wet-en regelgeving in de gezondheidszorg
Allereerst is de wet- en regelgeving met betrekking tot de zorg een grote hinderpaal om een keten van
enige omvang in een profit georiënteerde omgeving te gaan uitrollen.
Het systeem van toelatingen en erkenningen, de bijzonder omvangrijke bureaucratie en
genormeerde prestaties verhinderen dat er een echte markt is. Voorlopig is het dus nog een sterk
gereglementeerde markt waarbij met bekende (toegelaten spelers) op beperkte schaal (het vrij te
contracteren deel) een marktspel ingezet is. Dit dient als een voorloper beschouwd te worden van een
echte markt. Een voorzichtige inschatting van de situatie met een lineaire doorgetrokken
ontwikkelingslijn op grond van de laatste 5 jaar doet vermoeden dat een echte markt nog wel eens 5
jaar moderniseren van de AWBZ vraagt, dan wel het verder versmallen of zelfs opheffen van de
AWBZ. In de context van het tweede compartiment (zorgverzekeringswet) zijn meer voorwaarden
aanwezig voor het spel van martkwerking.
Ook de aan de zorg opgelegde bureaucratie, waarbij inhoudelijk de noodzaak vaak twijfelachtig is,
veroorzaakt kosten die door de ondernemer al snel als vermijdbaar gezien worden. Als hierin echter
vrijheidsgraden toegestaan worden, zal al snel gesteld worden dat er een onvergelijkbare marktpositie
is met verschillende regels en eisen voor de verschillende deelnemers en dus uiteindelijk oneerlijke
concurrentie.
Een ander belangrijk punt is het ontbreken van mogelijkheden om nationaal te contracteren.
Dit geldt alleen voor het eerste compartiment (AWBZ). Voor het tweede en derde compartiment kan
wel gecontracteerd worden. Ontwikkeling: minder AWBZ, meer WMO en zorgverzekeraar.
De zorgkantoren zijn immers regionaal georganiseerd. Er is wel een sluiproute denkbaar waarbij een
bedrijf door samenwerking, fusie, of vestiging c.q. overname van lokale partijen zich eerst
bovenregionaal of nationaal manifesteert en zodoende een positie verovert, waarin er wel een
landelijke performance mogelijk is.
Echter door het monopolie van de zorgkantoren is het niet mogelijk om een landelijk dekkende
afspraak te krijgen, die voldoende ruimte en volume in zich heeft om de markt snel te kunnen
bestormen.
Een volgende belemmering is het bouwregime dat geldt voor voorzieningen in de zorg.
Een standaard proces met alle ambtelijke stappen neemt al gauw een paar jaar in beslag. Iets wat voor
een echte ondernemer ondenkbaar is, dan wel de ondernemer ernstig belemmert om überhaupt toe te
treden tot de markt. De komst van de WTZi die de eigendomsstructuur regelt gaat hier wel
verandering in brengen.
In een van de gesprekken kwam aan de orde dat grote buitenlandse maatschappijen Nederland
letterlijk omzeild hebben vanwege het vestigingsbeleid en de toelating van zorginstellingen.
6.2. De hiërarchie/machtsgeoriënteerde cultuur
Ook het cultuuraspect c.q. de verschillen voor echte zorgondernemingen zijn nog niet rijp genoeg voor
een geheel andere aanpak. In de uitvaartbranche is een eerdere poging van buitenlandse
maatschappijen op een te groot cultuurverschil vastgelopen.
Wellicht dat de omvorming van een bestaande instelling c.q. holding met een redelijke landelijke of
regionale dichtheid de eerste stap zou kunnen zetten. Hierbij moet binnen de holding of ernaast wel
een onderdeel gevormd worden, dat zich leent voor het op profit basis organiseren en leveren van
zorg.
Franchising van bestaande organisaties in een keten betekent dat de zittende machthebbers macht en
autonomie moeten afstaan ten gunste van het collectieve franchisevoordeel. Mogelijk kunnen zelfs
concernlagen verdwijnen en kunnen de in de concerns bestaande strategische businessunits direct als
franchisenemer gaan optreden.
19
Franchise eindverslag
In een franchise-organisatie zal er sterk de nadruk op gelegd worden dat de klant centraal staat en dat
kostenefficiëntie een noodzaak is. De waarden van een dergelijke organisatie komen niet helemaal
overeen met de waarden van de huidige meer professioneel en aanbodgerichte organisaties. Bij het
opzetten van een franchiseorganisatie zal aan deze transfer van onderliggende waarden nadrukkelijk
aandacht besteed moeten worden.
Een laatste punt is het gedrag van de consument, dus cultuur aan de kant van de consument. De
Zorgconsument in Nederland is gewend dat Zorg een (volks-)verzekeringsaangelegenheid is, die op
collectieve wijze is geregeld en gefinancierd. Een meer commerciële aanbieder zal op zijn minst een
hybride vorm moeten ontwikkelen waarbij financiering van collectief en privaat gecombineerd kan
worden.
Een mogelijkheid daartoe is overigens aanwezig in de vorm van het PGB (persoonsgebonden budget).
Kleinschalige private initiatieven spelen hier al op in. Er is echter een volume verschil in vergoeding
van Zorg in Natura en PGB. Het laatste wordt vergoed tegen 85 % van de eerste verstrekking. Het
verschil kan op jaarbasis behoorlijk in de papieren lopen.
In het verslag is verschillende keren genoemd dat de kraamzorg zich wel lijkt te lenen voor franchise.
Maar waarom is dat dan tot nu toe niet of nauwelijks gebeurd? Alleen Kraamzorg Nederland hanteerde
een franchiseformule. Deze instelling bestaat echter niet meer. Ook al is de marktwerking in de
kraamzorg al langer aan de gang, de instellingen zijn veelal vanuit een traditie regionaal gebonden
geweest en beginnen nu meer over te gaan op schaalvergroting door fusies en overnames, veelal
aangrenzen aan bestaand gebied. De particuliere kraamzorginstellingen waren veelal ook aan regio's
geboden en in tijden van een personeelstekort, leek het niet haalbaar om gebieden uit te breiden.
Op dit moment waar er veel beweging is met fusies/overnames, lijkt de tijd om het franchiseconcept te
hanteren dichtbij te komen. Er zijn geen toetredingsbarrières en onderhandelingen vinden plaats met
de zorgverzekeraars en niet met (regionaal werkende) zorgkantoren. Nadeel op dit moment is dat het
zorgaanbod terugloopt. Dit betekent dat het aantrekkelijker zou zijn het franchiseconcept vanuit
bestaande organisaties op te zetten en niet nieuw te beginnen of er moet een dusdanig uniek concept
ontwikkeld worden waar de verzekeraar voor kiest ten behoeve van de klant .
Franchise in de zorg vraagt binnen de bestaande instellingen nog om een aardige cultuuromslag naar
het markt- en klantgericht en kostenefficiënt denken.
7.
Leerervaringen en conclusies
Leerervaringen Monique
Met vier personen werken aan een groepsopdracht is een soms lastige, maar tegelijkertijd ook een zeer
leuke leerzame en inspirerende ervaring. Het is ook leuk om een aantal studiegenoten op deze manier
wat beter te leren kennen.
Het structuren met behulp van de mindmap
Franchise is een formule waarin kostenleiderschap, customer-intimacy en productleiderschap samen
kunnen gaan. Kostenleiderschap en product vanuit de franchisegever, klant (en ook product) door de
franchisenemer.
Wat mij sterk bijgebleven is, is het verhaal van Monuta, waarbij als franchisenemer niet een op-en-top
ondernemer wordt gezocht maar bovenal een dienstverlener. Een ondernemer neemt teveel risico’s
niet alleen op het gebied van financiën, maar ook op het gebied van service.
Niet nieuw op zich, maar iets wat mij wel “aanspreekt” is dat het franchiseconcept een hoger
rendement geeft dan een eigen unit van franchisegever, wat te maken heeft dat de franchisenemer er
meer voor gaat dan een regiomanager in loondienst. Een stuk ondernemerschap dus wat in de zorg
welkom is.
20
Franchise eindverslag
Leerervaringen Els
Het proces
In het bestuderen van het onderwerp franchising leek het onderwerp ouder te zijn dan we aanvankelijk
dachten. Het meest opvallend was dat er al op grote schaal gebruik van werd gemaakt en dat 50% van
de ondernemingen op franchise basis bleek te werken. Bij een aantal ondernemingen in verschillende
segmenten van de markt werd ons in een open en vriendelijke sfeer meer inzicht geboden in zowel het
franchisegever- als franchisenemerschap
Dit traject gaf ons de gelegenheid om wensen en doelen goed op elkaar af te stemmen, te komen tot
samenwerking bij de bestudering van het onderwerp, een proces dat we telkens soepel doorliepen en
dat een goed team van ons maakte.
Het distillaat/de leerervaring
Een grensverleggende ervaring, zowel wat betreft het teamwerk, als de materie. Talrijke begrippen die
eerder in een theoretische context aanbod waren gekomen werden in de praktijk toegepast. In het
verslag ligt de nadruk op de sector V&V, maar
mijns inziens leent ook de GGZ zorg zich voor franchising, waarbij aangetekend moet worden dat dit
vanuit bestaande organisaties eenvoudiger zal zijn dan vanuit nieuwe organisaties. Het gaat hierbij
immers om een gezondheidszorgsector die qua beleid- en regelgeving achter loopt bij de realiteit, een
juridisch gebruikelijke situatie. De GGZ sector zal verzekerings- en prijstechnisch met vele
veranderingen geconfronteerd gaan worden, wat implicaties zal hebben voor de marktsituatie.
Hierdoor worden kansen gecreëerd voor het opzetten van franchiseketens, immers een concern dat
voorwaardenscheppend kan zijn voor de SBU’s zal deze SBU’s in staat stellen zich meer te
concentreren op de primaire activiteiten.
De persoonlijke leerervaring uit dit proces is het besef dat grenzen er zijn om overschreden te worden
en dat in beperkingen uitdagingen zijn weggelegd.
Een eye-opener die vraagt om vervolg actie(s).
Leerervaringen en conclusies Joep
Met de groei van het marktbesef in de zorg en met het voorzichtig ontluikend ondernemerschap in de
zorg, groeien tegelijkertijd de mogelijkheden voor een andere aanpak.
Als er meer ondernemerschap binnen de huidige zorgondernemingen komt om tegen lagere kosten en
met betere waardering van de klant bewust de concurrentie tegemoet te treden, ontstaan er meer
ruimte, creativiteit en wellicht ook druk om andere wegen en vormen te exploreren om het belang van
de onderneming in de markt te dienen.
Het bewustzijn voor en de prikkels die in de economie van de menselijke energie ontstaan om
kleinschalig goede zorg te verlenen, maar zo min mogelijk hinder van grootschalig organiseren te
ondervinden, zetten verhoudingen binnen de traditionele concerns behoorlijk op scherp. Het lokaal
ondernemerschap wordt daarbij gezien als de sterkste kwalitatieve prikkel, terwijl het interne
ondernemerschap prikkelt om tegen minimale kosten maximale ondersteuning te krijgen van het
concern. Verplichte winkelnering en vaste bijdragen voor dienstverlening tussen decentraal en centraal
geven de decentrale ondernemer een impuls om met het moederconcern in discussie te gaan over
directe en indirecte kosten en vaste en variabele kosten.
De uiteindelijke doelstelling van een regiomanager zoals ikzelf van een groter concern, is dat hij eigen
keuzes wil kunnen maken en dat centraal geleverde bijdragen van het concern steeds meer gewogen en
gewaardeerd zullen worden op grond van hun meeropbrengst of toegevoegde waarde. De gesel van de
markt enerzijds is de zegen van de markt in een andere gedaante, immers kwaliteit en kosten kunnen
sterk beïnvloed worden door keuzes die gemaakt worden. Als die keuzes doorvertaling zijn van een
opgelegde concernkeuze, zullen ze intrinsiek minder waard zijn dan keuzes die gemaakt worden door
iemand die het emotioneel of feitelijk eigendom van het decentrale bedrijf heeft.
21
Franchise eindverslag
Kortom, marktwerking is een turbo op de interne processing binnen veel instellingen, die zich
uiteindelijk ook naar buiten zal doorvertalen. De akker voor een franchiseformule lijkt daarmee wel
vruchtbaar en goed geploegd.
Als ik naar het leerproces kijk, dan constateer ik dat het altijd boeiend, stimulerend en leerzaam is om
met mensen te spreken die gedreven, geïnspireerd en met overtuiging met hun vak bezig zijn. Dat gold
voor alle gesprekspartners, die toch in totaal verschillende branches werken.
Samen schrijven, synthetiseren en presenteren kan alleen als er een eenduidig beeld van het
eindresultaat is, er goed gecommuniceerd wordt en er voldoende gedeelde elementen zijn dat kostte
behoorlijk wat inspanning om op een lijn te geraken.
In het doordiscussiëren werd een breed debat gevoerd en deelden we het enthousiasme voor het
onderwerp en de uitkomst. Uiteindelijk blijft dan het schrappen boven het schrijven staan wat
uiteindelijk ook het resultaat bepaalde.
Leerproces Marco
Een boeiende exercitie om met meerdere, door ervaring “wijs”geworden, medestudenten een
gezamenlijke productie op te leveren. Dit vraagt enerzijds veel afstemming. luisteren, inleven in de
ander. Anderzijds levert het de stimulans (sommigen noemen dit de stok achter de deur) op om door te
gaan het resultaat te bereiken. Een goede oefening dus voor het project: Afstudeeronderzoek MBAH.
Inhoudelijk veel geleerd over de detailhandel en de uitvaartbranche. Sprekend met mensen die
ervaring hebben met franchise, voelde ik het ondernemerschap bruisen waaraan in de gezondheidszorg
zo’n behoefte is. Het ontwikkelen van ondernemerschap in de gezondheidszorg is weliswaar geen
structuurvraagstuk, de structuur kan echter wel heel goed de context creëren om werkelijk
ondernemerschap te stimuleren.
Ik heb geleerd dat met franchise mogelijk meerdere generieke strategieën naast elkaar kunnen worden
nagestreefd: kostenleiderschap, productleiderschap en klantleiderschap. De hybride organisatie waarin
naast franchise ook loondienst mogelijk is, was voor mij een eye-opener, Niet of-of, maar en-en! Ook
het parenting vraagstuk (relatie concern-SBU) komt met franchise in een ander daglicht te staan. Het
aanvliegen van deze discussie vanuit een franchiseperspectief zal naar mijn idee absoluut leiden tot
een herverkaveling van macht en invloed tussen concernleiding en SBU-leiding. Hierin liggen naar
mijn mening ook mogelijkheden en kansen om tot kostenefficiënte bestuurlijke modellen te komen in
de gezondheidszorg.
Ik ben nog enthousiaster geworden om verder te onderzoeken of de franchiseformule in mijn bedrijf
(dan wel mijn bedrijf met andere bedrijven) een uitkomst kan bieden voor de strategische dilemma’s
waar wij voor staan.
22
Franchise eindverslag
Geraadpleegde literatuur:
Jeffrey L.Bradach
Johnson, Scholes & Whittington
Maurits van Huystee
Franchise organizations
Exploring corporate strategy
De snelst groeiende franchise formules
Bijlagen
1
Vragenlijst structurering interviews
2
Interview C-1000; P. van Geest
3
Interview Plectrum; F. Lapré
4
Interview Monuta; J. Barink
5
Interview Cap Nederland; P.Wetser
B 1 Gesprek met franchisenemer van C-1000 (onderd. Schuitema)
Inleiding
Op 23 maart 2006 hebben 4 MBA-Health studenten een gesprek gehad met een franchisenemer van C1000 in Sliedrecht. Doel van dit gesprek was meer inzicht te verkrijgen in de franchiseformule zoals
deze binnen Schuitema functioneert. De verworven inzichten kunnen vervolgens worden gebruikt om
de haalbaarheid te verkennen van een franchiseformule in de gezondheidszorg.
Voorafgaand aan de weergave van genoemd gesprek wordt eerst in een decorschets de achtergronden
van Schuitema, de franchisegever, geschetst.
Decorschets
WIE IS SCHUITEMA
Het beursgenoteerde Schuitema is de supermarktorganisatie achter C-1000. C-1000 is de grootste en
snelstgroeiende keten van supermarktondernemers in Nederland. Centraal in haar denken en handelen
staat de consument. Schuitema en C-1000 hebben daarom samen één missie:
"Onze missie is de consument op een aangename en onderscheidende manier bij de dagelijkse
boodschappen helpen geld, tijd en gedoe te besparen."
LOKAAL EN CENTRAAL
Schuitema volgt de nationale en internationale ontwikkelingen in foodretail op de voet. De
ondernemers en supermarktmanagers kennen de plaatselijke marktsituatie en zorgen voor de lokale
vertaalslag van de C-1000-formule. Zo vullen Schuitema en C-1000 elkaar aan. De samenwerking, of
liever gezegd de wisselwerking, tussen Schuitema en de ondernemers/bedrijfsleiders (grootschalige
ondersteuning en lokaal ondernemerschap), dát is de drijvende kracht achter het succes van C-1000.
Schuitema is een 'centre of excellence'. Specialisten op het gebied van onder andere onroerend goed,
marketing, inkoop, IT, logistiek en financiën bundelen hun krachten en bieden zo retailondersteuning
op landelijk en regionaal niveau. Zij zijn heel ver in die ondersteuning: van de levering van producten
tot en met promoties. Van loonadministratie tot en met de financiering van een winkelverbouwing.
Van personeelsbeleid tot en met winkelautomatisering.
FINANCIËN
Cijfers 2005 (01-01-2006)
Consumentenomzet C-1000
€ 3,876 miljard
Omzet Schuitema
€ 3,129 miljard
Marktaandeel C-1000
14,8%
Supermarkten
462
Schuitema medewerkers
9.500
DC en Kantoren
2.600
SWB winkel en C-1000 Groot
6.900*
*exclusief medewerkers die werkzaam zijn in de winkels van het Vrijwillig Filiaal Bedrijf C1000.
Het gesprek
Het gesprek met een franchisenemer van C-1000 vond plaats in Sliedrecht, de plaats waar de
franchisenemer zijn eigen C-1000 winkel exploiteert binnen de franchiseformule van Schuitema/C-
23
Franchise eindverslag
1000. De franchisenemer heeft tijdens zijn studie HEAO-commercieel stage gelopen in 3
supermarktwinkels. Zijn schoonvader was eigenaar van een C-1000 winkel en dat was ook de winkel
waar hij zijn laatste stage heeft gelopen. Zowel vanuit de studie als vanuit de praktijk raakte hij
geboeid door de detailhandel. Zo besloot hij nadat zijn schoonvader het besluit genomen had te gaan
stoppen, zichzelf te kandidateren als franchisenemer van de C-1000 winkel in Sliedrecht. Voordat het
zover was moest hij nog wel het Doorgroei Ontwikkel Plan (DOP) van C-1000 volgen.
Relatie franchisenemer – franchisegever
 Er bestaat sinds drie jaar meer onderhandelingsruimte. Bijvoorbeeld ten aanzien van
medefinanciering in investeringen en verbouwingen bestaan nu meer mogelijkheden dan drie
jaar terug. De markt is minder “vet” geworden, dus ook Schuitema als franchisegever zal meer
moeten doen om franchisenemers te werven en te behouden.
 De franchisenemer koopt altijd van de franchisegever en verkoopt bij beëindiging ook weer
terug aan de franchisegever. Onderhands een winkel doorverkopen kan dus niet.
 De accountmanager van Schuitema is de functionaris die de relatie franchisenemer –
franchisegever werkelijk vormt geeft. De accountmanager overlegt met de franchisenemer
over wat hij/zij nodig heeft van de franchisegever. Ook doet de accountmanager regelmatig
een soort audit, waarbij gekeken wordt of de winkel ook volgens de formule C-1000 draait.
 In het contract worden afspraken gemaakt over diverse zaken:
o Hoogte van de instapkosten (afhankelijk van potentiële winst, locatie van de winkel
etc.)
o Hoogte van de fee
o De doorbelastingen voor de ondersteuning (deels vrij, deels verplicht)
 Administratie (salaris, financiën, personeel)
 ICT (kassa’s, scanners ed.)
 PR: de weekfolder (algemeen, 1 pagina lokaal gebonden)
 Onderhoud
 Inkoop
De rol van ICT en Vastgoed
 Goed beschouwd probeert Schuitema controle te behouden over de C-1000 formule door
stevig management te zetten op het vastgoed (keuze van locaties en veel vastgoed in bezit).
Ook de ICT is in toenemende mate een onderdeel waarmee goed controle gehouden kan
worden over de formule. Doordat de ICT moet worden afgenomen bij Schuitema is Schuitema
ook verzekerd van de juiste informatie over de resultaten van alle winkels en daarmee van
Schuitema.
De formule C-1000
 Assortiment: 95% van assortiment is vastgelegd. Onderschrijding van de 95% levert een boete
op.
 PR-uitingen (logo, winkelinrichting)
Meerwaarde voor franchisenemer
 Kan gebruik maken van de infrastructuur en ondersteuning. Kan derhalve snel tegen
relatief lagere investeringen een eigen zaak beginnen.
 Zelfstandiger dan een filiaalmanager
 Financieel beter vooruitzicht dan filiaalmanager indien uiteraard winst gemaakt wordt.
Het was een leuk gesprek dat inzicht gaf in een wereld (detailhandel) die wij als gezondheidszorgmanagers nog niet echt kenden. Blikverruimend dus!
24
Franchise eindverslag
B2
Interview in het kader van Veldwerk opdracht Franchising (ETL)
Verslag gesprek met Freek Lapre in Gouda d.d. 23 maart 2006
Vanuit zijn achtergrond in de gezondheidszorg en zijn activiteiten als adviseur en zelfstandig
ondernemer was dhr. Lapre bereid om te vertellen over zijn huidige activiteiten voor een aantal
gezondheidsinstellingen (Plectrum). Het doel daarbij is te komen tot een platform om de
samenwerking onderling en de relatie ten opzichte van derden bijvoorbeeld verzekeraars, te
versterken.
Aanleiding
Vraag: hoe komt het dat franchise in gezondheidszorg nog niet veel toegepast wordt:
FL: veel toegangsbarrières, het is een publiek gefinancierde sector waarin aan veel regels moet worden
voldaan.Toekomstige wijzigingen binnen de AWBZ bieden wellicht wel meer mogelijkheden, ook
voor buitenlandse ondernemers. Er zijn wel pogingen gedaan door buitenlandse ondernemers, maar de
huidige financiering en wet- en regelgeving maakt dat tot een zeer moeizaam proces en de pogingen
daartoe zijn gestaakt.
Probleemstelling
Vraag: voor welk doel zou franchising binnen de gezondheidszorg kunnen gaan dienen:
- schaalvergroting geldmarkt (1)
- kleinschalige uitvoering zorgmarkt (2)
- kleinschaligheid arbeidsmarkt (3)
FL
De veronderstelling dat voor 1 en 2 franchising de oplossing is, wordt niet
zonder meer gedeeld. Bij Plectrum wordt bijvoorbeeld gedacht aan de oprichting van een
coöperatieve instelling.
Inhoud franchise concept
Vraag: Waarom bovengenoemde activiteiten voor een groep van zorginstellingen:
FL
De primaire doelstelling is te komen tot een verkoopplatform naar verzekeraars:
het standaardiseren van ICT/Vastgoed/Management hebben we nog niet
uitgewerkt. Wel is duidelijk dat de managers de cultuurverandering moeten
introduceren binnen de organisaties en dat continuïteit, kwaliteit en landelijke
dekking essentieel zijn.
Hoe te komen tot selectie van nieuwe deelnemers
Vraag: hoe vindt de selectie van deelnemers plaats.
FL
vanuit bestaande organisaties, die min. 100 miljoen euro omzet moeten
hebben. Momenteel 14-15? Er wordt voor zover mij bekend voorlopig niet gedacht aan het
aantrekken van nieuwe organisaties.
Meerwaarde
Vraag: Wat is nu eigenlijk voor de deelnemers de meerwaarde.
FL
Meerwaarde in gebondenheid. Kosten efficiëntie, d.w.z. grotere en betere
inkoopmogelijkheden door schaalvergroting. Bekend is dat de klantenbinding door franchising
beter is, er is meer klantgerichtheid en de dienstverlener is meer bereid om aan de wensen
van de cliënten tegemoet te komen. (Ja cultuur).
Tekorten in de zorg worden door de franchisenemer/deelnemer opgemerkt en
waar mogelijk aangevuld.
Zelfstandigheid in gebondenheid.
Door kosten efficiëntie: grotere en betere inkoop mogelijkheden door schaalvergroting.
Onduidelijk of er meer geld naar de directe zorg gaat. De samenwerking
mag in ieder geval niet leiden tot kostenverhoging, zoals bijv. in Amerika,
waar de consumptie gestegen is door o.a. uitbreiding voorlichting.
25
Franchise eindverslag
Relatie
Vraag Hoe gaat de relatie er onderling uitzien.
FL
Overeenkomst met ouder-kind, met nadruk op continuïteit, kwaliteit en grotere
alertheid v.b.w. cliënt behoeften.
Vrijheden volgens afspraak, en inherent aan franchising, iets meer dan dat.
Verplichtingen worden vastgelegd. Nog niet uitgewerkt bij Plectrum.
Doorbelastingen: omzet deelnemende instellingen min. 100 miljoen euro omdat er anders geen
kosten doorbelast kunnen worden.
Instapfee: niet genoemd.
Strategische ruimte: onbekend.
Franchisenemers/deelnemers onderling:
Uitwisseling personeel: niet besproken. Lijkt aannemelijk.
Kennis uitwisseling: idem.
Voorwaarden
Vraag; wat zijn de voorwarden voor deelname
FL
Omvang van de eenheden, zoals genoemd is deelname afhankelijk van de omzet.
Branding
Vraag willen jullie één naam voor alle organisaties of niet.
FL
Wel één naam heeft voordelen, maar ook nadelen. Eén naam heeft
ook nadelen i.v.m. de kwetsbaarheid van de gehele organisatie.
Doelgroepdifferentiatie : nee, geen verdere expansie behoefte.
Doelgroepen zoals nu bekend.
Productontwikkeling: nog onbekend.
Marketing: nog onbekend.
Kwaliteit
Vraag wat gaan jullie doen aan kwaliteitsbewaking
FL
Een van de voorwaarden voor deelname en een van de doelstellingen.
Audit: nog onduidelijk.
Normen: nog onduidelijk, wel frequent genoemd, vermoedelijk nog niet
omgezet in indicatoren.
Wetgeving
Vraag met welke wetgeving moeten jullie rekening houden
FL
Vanuit de AWBZ en vanuit NMa. Geografische spreiding noodzakelijk om tot prijsafspraken
te komen. Geen landelijke dekking mogelijk daardoor.
Profielschets franchisenemer
Vraag wat is de profielschets van een franchise ondernemer/deelnemer aan jullie samenwerking
FL
Voldoende omzet, om kosten door te kunnen berekenen.
Niet risico mijdend, ondernemersmentaliteit.
Mogelijkheid tot investeren.
Conclusie: informatief gesprek, maar eigenlijk wat te vroeg in het ontwikkelingsproces.
26
Franchise eindverslag
B3
Verslag van het bezoek aan Monuta uitvaartzorg en verzekering.
Onze keus was op Monuta gevallen vanwege een parallel met de zorg. Immers bij het verzorgen van
een uitvaart is de dienst het product en is de klant nodig om de dienst tot stand te laten komen.
Bij franchise is een bepaalde uniformiteit noodzakelijk en wenselijk om eenheid en herkenbaarheid te
bereiken. Wij hebben ons nadrukkelijk afgevraagd hoeveel uniformiteit in gedrag en bejegening
noodzakelijk en wenselijk is binnen het Merk / c.q de “Brand” van Monuta.
Intro
Ontvangst door Mevrouw Jeanet Barink, franchise manager.
We werden allerhartelijkst en open ontvangen in een uitstekende ambiance in Apeldoorn, alwaar het
hoofdkantoor van Monuta is gevestigd. In de smaakvolle hal stond een kleine infozuil waarop een
lichtkrantje liep met de boodschap dat het bedrijf de beste uitvaartverzorger in Nederland wil
zijn…..de lat ligt dus hoog.
Niet alleen de ontvangst, maar ook de houding was open. Op al onze vragen kregen we een uitgebreid
en doorleefd antwoord en ontvingen we uitvoerige documentatie.
Vooraf hadden we aan de hand van de bestudeerde literatuur een aandachtpuntenlijst opgesteld, die we
bij alle vier van onze bezoeken als leidraad hebben gebruikt. Deze bleek in de praktijk zowel
voldoende structurerend (alle onderwerpen kwamen goed aan de orde) alsook voldoende flexibel (er
bleef voldoende ruimte om op bijzondere kenmerken of details in te zoomen).
Mevrouw Brink is sinds 9 jaar werkzaam bij het bedrijf. Ze heeft eerder bij grote
franchiseondernemingen gewerkt zoals Ahold (AH supermarkten--- deels franchise) en heeft ervaring
in het opzetten van een keten apotheekvestigingen in een franchiseformule van OPG.
Bij Monuta is zij belast met de ontwikkeling en uitvoering van het Franchise concept.
Bedrijfstakanalyse
Monuta is een grote uitvaartverzekeraar, die zich sinds een aantal jaren zelf ook bezig houdt met het
verzorgen van uitvaarten en crematies (voorwaartse integratie). Monuta ziet in het toepassen van het
franchiseconcept een mogelijkheid om haar marktaandeel te vergroten en te verstevigen.
Uitvaarten en crematies worden in opdracht van de Monuta uitvaartverzekeraar verzorgd door
uitvaartondernemers in heel Nederland. Sinds enkele jaren heeft Monuta 11 eigen vestigingen die
geleid worden door een locatiemanager in dienstverband met Monuta en 18 franchisenemers die in een
bepaald gebied voor Monuta de uitvaarten en crematies verzorgen.
Monuta werkt landelijk met 130 uitvaartondernemingen, bezit daarnaast een vijftal crematoria en een
tweetal begraafplaatsen.
Jaarlijks zijn er 140.000 uitvaarten in Nederland, waarvan 19.000 van verzekerden van Monuta (die
daarmee een marktaandeel van 13% heeft). Uitvaarten en crematies zijn verzekeringsproducten die
zowel in de vorm van een verzekerd kapitaal als in natura geleverd worden. Uiteraard speelt de familie
een grote rol bij de regeling en totstandkoming van de uitvaart of crematie. Er wordt echter steeds
meer naar gestreefd om iedereen bij het leven te laten nadenken over de wijze waarop uitvaart of
crematie vorm moet krijgen. Monuta ontwikkelt hier als koepelorganisatie concepten voor. Monuta
werkt ook samen met andere verzekeraars en verzorgt ook in hun opdracht de uitvaart of crematie.
De uitvaartmarkt is een nadrukkelijke groeimarkt en de vergrijzing en het uiteindelijk overlijden van
de babyboom generatie zal de komende jaren een stijging van het volume veroorzaken.
De marktsituatie als zodanig is niet bijzonder uitnodigend voor nieuwe toetreders. Dit is vooral
cultureel bepaald. Rituelen en gewoontes rond overlijden en uitvaart of crematie zijn behoudend en
27
Franchise eindverslag
laten zich niet makkelijk vertalen en overzetten. Andersom is er een groeiend aantal met name Duitse
cliënten, die belangstelling tonen voor de wat vrijere en (prosumentistische) benadering in
Nederland, waarbij er een opener klimaat groeit rond participatie en liberale vormgeving van een
uitvaart. Met name de crematoria in de grensstreek ondervinden hier positieve invloeden van.
Marktstrategie
Monuta ontwikkelt producten en concepten, die vanuit een vertrekpunt van excellente kwaliteit en
nadrukkelijk maatwerk (cliënt intimacy) haar cliënten goede uitvaartzorg wil leveren. Zij probeert als
bedrijf in de marktbenadering en in de uitvoering taboes rond overlijden en uitvaart te doorbreken en
stimuleert dat mensen zelf meer en meer nadenken en bespreken bij hun leven over hoe zij hun
uitvaart vorm willen geven. Monuta legt deze gegevens voor haar cliënten vast, bewaart deze en zorgt
er te zijner tijd voor dat deze als zodanig gerespecteerd en uitgevoerd worden. In de strategie wil zij
zover gaan dat ze de verwachtingen van de klant wil overtreffen.
Groei en franchise, franchise en groei
De groei van Monuta in de uitvoeringsorganisatie van begraven en cremeren is voor een deel
gerealiseerd door een overnamestrategie. Op enig moment was er een aantal grote
uitvaartondernemingen in de markt voor overname. Een Amerikaans concern wilde haar marktpositie
in Nederland opgeven, omdat de werkwijze niet aansloot bij de marktsituatie in Nederland, waar een
andere productopvatting heerste en beleefd werd (opportunities). (Amerikanen werken met een open
concept waarbij de consumenten werkelijk shoppen om een uitvaart te regelen—zij zoeken ter plekke
een kist en een steen en een organist uit).
Monuta wil de markt verder naar zich toehalen door haar eigen vestigingen uit te breiden en
franchisenemers in verschillende rayons in het land te zoeken. Landelijke dekking is vanwege het
verzekerden areaal een must. Cliënten van Monuta hebben immers een naturapolis en moeten deze
overal in Nederland uit kunnen laten voeren.
Monuta heeft een gerespecteerde positie als aanbieder in de markt en verzorgt ook bijzondere
uitvaarten zoals die van het koninklijk huis, defensie en justitie en is betrokken bij repatriëring van
overledenen uit het buitenland.
Hoe komt de franchise tot stand
Monuta zoekt potentiële francees en bekijkt nadrukkelijk of zij voldoen aan het profiel dat Monuta
heeft van de uitvaartondernemer, die de Monuta standaard vorm en inhoud zou kunnen geven.
Als een belangstellende zich meldt, volgt er aan de hand van dit uitgewerkte profiel een onderzoek,
waarbij de uitgewerkte lijst met eigenschappen en competenties wordt gehanteerd. Uiteraard staan
orde, netheid, gevoel voor verhoudingen en communicatieve vaardigheden hoog op deze lijst.
Als een kandidaat voldoet aan de eisen volgt een uitgebreid onderzoek, ook bij de potentiaal in eigen
omgeving. Dit is ter bevestiging van de consistentie van het beeld en bijbehorende eigenschappen.
Met behulp van een derde externe partij wordt de marktpotentie van een beoogde vestiging bekeken en
beoordeeld. Aan de hand van een bedrijfsplan en een marktonderzoek wordt nagegaan of een bepaald
gebied zich leent voor een francee. De uitgangsstelling is dat er het eerste jaar verlies geleden wordt
door de aanloopkosten, het tweede jaar quitte gedraaid kan worden en het derde jaar een gezonde
winst mogelijk is.
Als het zakelijk haalbaar is en de onderneming en de francee kiezen voor elkaar, dan is er een
uitgebreide zakelijke en inhoudelijke training voor de francee.
Een kernpunt bij de bepaling en beslissing voor een vestiging en een francee is de locatie. De locatie is
zeer bepalend voor het succes van de vestiging. Monuta verwerft daarbij vaak een pand of locatie en
verhuurt deze door aan de francee. Het eigendom van het pand en de locatie beschermen de belangen
van Monuta als franchisegever ten opzichte van de franchisenemer, die zich niet eenvoudig los kan
28
Franchise eindverslag
maken van de onderneming. In dat geval heeft hij of zij immers de plek niet en in de branche is een
locatie van eminent belang.
De franchiseconstructie wordt voor bestaande bedrijven niet zo geschikt geacht, omdat er hoge kosten
gepaard gaan met de overname. Deze bestaat voor een groot deel uit Goodwillfee. Monuta kan deze
overnames wel doen, maar zal er vervolgens een eigen vestiging van maken.
De francee in spé moet een investering kunnen doen van € 25.000,-- voor materialen /
investeringsgoederen en om in zijn inkomen tijdens de trainingsperiode te voorzien.
Monuta hanteert een bepaalde standaard voor de uitvoering en inrichting van een vestiging om de A1
uitstraling te kunnen garanderen. Er zijn adviezen voor meubilair, enz. Deze zijn echter niet dwingend,
mits voldaan wordt aan de standaard die uitvoerig is vastgelegd.
Wat krijgt de francee van de onderneming?
Monuta verzorgt training en ondersteuning en levert materialen en het concept. Verder geeft Monuta
de “ondernemer”(de francee) de uitvaart van verzekerden in die regio in handen van haar polishouders.
Monuta heeft hiermee een krachtig sturingsinstrument. Monuta zorgt voor de verdere uitbouw van
concepten en doet veel aan marketing. Verder ondersteunt Monuta de PR van de lokale ondernemer en
het ontwikkelen van het netwerk. De organisatie heeft ook landelijke campagnes en reclame-uitingen.
Er wordt een uitgebreide website onderhouden. Ondernemers zijn vrij om materialen te gebruiken en
af te nemen van leveranciers, waaronder bijvoorbeeld grafkisten, mits zij daarmee voldoen aan de
standaard die Monuta hanteert. De ondernemers hebben naast hun inkomen voor de verzorging van
crematie of uitvaart ook een opslagpercentage bij toeleveranciers, zoals bloemisten voor grafwerk,
maar ook steenhouwers en leveranciers van urnen en dergelijke. Ondernemers kunnen verder gebruik
maken van de faciliteiten van Monuta tegen speciale tarieven, zoals gebruik van crematoria en
uitvaartcentra. Al naar gelang de ontwikkeling van hun bedrijf zullen ze meerdere voorzieningen in
eigen bedrijf hebben c.q. in eigendom zoals, lijk- en volgauto’s. Er is altijd flexibele capaciteit in te
huren, eventueel door tussenkomst van Monuta. Ook bij een grootschalige uitvaart kunnen ze
terugvallen op de onderneming.
Doordat er meerdere ondernemers in een bepaald gebied zitten, kunnen ze elkaar ook ondersteunen en
voor elkaar waarnemen. Een ondernemer moet gemiddeld een uitvaart per week hebben om een
gezond bedrijf te zijn en een verantwoord inkomen te hebben.
De franchise fee is een percentage van de brutomarge van de ondernemer per uitvaart.
De ondernemers leveren hun gegevens aan Monuta via een internet applicatie. De franchisemanager
kan hen zodoende volgen in hun activiteiten. De francees zijn niet gehouden aan het gebruiken van
boekhouding en financiële applicaties van Monuta. Wel kan Monuta volgen of zij aan hun financiële
verplichtingen kunnen voldoen. Geregeld is er overleg met de franchisemanagers om zowel hun
professionele als zakelijke prestaties te monitoren.
Invloed Francees
Er is geregeld overleg tussen de franchisegever en de francees. Dit is ongeveer eenmaal per 6 weken.
Er wordt gewerkt met een vaste agenda en een themabijeenkomst, die hen ondersteunen bij hun
ondernemerschap in de vorm van voorlichting enz. Belangrijke agendapunten zijn het onderling
uitwisselen van ervaringen tussen de francees, om elkaar bij te staan en met elkaar ontwikkelingen
vorm te geven. Francees verlenen elkaar onderlinge hulp en bijstand, nemen voor elkaar waar en huren
elkaar in bij wijze van flexibele capaciteit.
Met een uitzondering (werkzaamheden bij een andere uitvaartondernemer) is het de francees niet
toegestaan nevenactiviteiten te hebben dan wel op locatie hun bedrijf te combineren met andere
activiteiten. Het komt uiteraard wel voor dat partners een aanvullende baan of inkomen hebben of dat
een echtpaar samen in het bedrijf werkt.
29
Franchise eindverslag
Monitoring performance
Monuta enquêteert na de uitvoering van een uitvaart aangaande de kwaliteit van de dienstverlening.
Dit is het CTO of cliënt tevredenheidsonderzoek. De respons hierop is 50%, wat als hoog aangemerkt
kan worden. Verder lopen klachten via een monitoring bij Monuta. Deze moeten door de ondernemer
opgelost worden, maar Monuta wordt op de hoogte gehouden van de vorderingen c.q de actie.
De meeste klachten gaan over de rekening. Geregeld bezoekt de franchisemanager na goedkeuring van
de familie een uitvaart met de bedoeling de service structureel te verbeteren.
Prijstelling en servicegraad
Uiteraard beseffen de ondernemers dat een goede uitvoering van een uitvaart kan leiden tot de keuze
va hun onderneming bij een volgende uitvaart. Lokaal aanwezig zijn en netwerken is daarom van
groot belang. De ondernemers doen veel aan nazorg door in nazorggesprekken hun cliënten in andere
vorm bij te staan en hun service te evalueren. Soms leidt nazorg ook nog tot omzet, omdat er nog
keuzes gemaakt worden voor grafzerken en urnen of andere gedenktekens. De meeste beslissingen
aangaande de aard en omvang van de dienstverlening worden echter in het eerste gesprek genomen.
Dit is dan ook een moment van de waarheid voor de ondernemer. Het past niet in de cultuur en in de
normen om nog een aantal keren contact te hebben over details. Overigens past het kiezen en regelen
van een uitvaart wel bij belangrijke “hoogtepunten” waar de consument ook bereid is te besteden.
De cultuur in Nederland is echter eerder sober dan royaal, hoewel er een trend is in het steeds meer in
maatwerk leveren van een uitvaart met muziek en andere herdenkingswijzen. Met andere woorden er
zijn mogelijkheden voor groei, zeker als de beslissingen steeds vaker bij leven genomen worden door
de betrokkene zelf. Het komt nog veelvuldig voor dat er niets is vastgelegd en dat de nabestaanden
naar beste goeddunken dit invullen met hulp van de ondernemer, maar bescheiden zijn in hun
uitgaven. Verder kan geconstateerd worden dat een uitvaart of crematie tot in de puntjes geregeld moet
zijn en dat de meest triviale details in de herinnering van de nabestaanden een geheel eigen betekenis
en omvang kunnen krijgen. De ondernemer wint het dus op de details.
Monuta hanteert geen vaste prijzen voor haar francees, omdat lokale omstandigheden sterk bepalend
kunnen zijn. Vooral grafrechten kunnen onderling per gemeente grote verschillen vertonen, die in de
duizenden euro’s kunnen lopen. Excessieve prijsverschillen en opslagen worden wel zichtbaar bij de
franchisemanager, die de aanbiedingen aan cliënten kan volgen in het eigen systeem.
Binnen de formule biedt Monuta ook speciale toegevoegde services zoals bijvoorbeeld het bewaken
van het huis tijdens de uitvaart (berucht vanwege diefstal tijdens de gegarandeerde afwezigheid op een
tevoren bekend tijdstip).
Netwerken / toeleveranciers
Monuta onderkent met grote nadruk het belang van netwerken. Zij faciliteert de ondernemers met een
netwerkkoffer, een concept waarin zelfs brieven en specifieke correspondentie is opgenomen die
hiervoor gebruikt kunnen worden. Naast cliënten in directe zin kunnen huisartsen, hospices,
ziekenhuizen, kerken en pastores, maar ook politie, brandweer en ambulance personeel tot het netwerk
gerekend worden. Al deze personen en instanties zijn als eerste betrokken bij de gevolgen van een
overlijden. Als op dat moment de ondernemer in het beeld is van degene die beslist of adviseert
aangaande de begrafenisondernemer, dan kan dit advies van doorslaggevende betekenis zijn.
Managers en ondernemers
Monuta heeft naast de francees ook regiomaners die als uitvoerend personeel in loondienst uitvaarten
verzorgen. Er is wel enige spanning tussen beide uitvoeringsregimes. De loondienstmedewerker zal
zich eerder binnen de vaste regels van de onderneming bewegen, terwijl de toewijding en houding van
de francee net een streepje meer kunnen zijn. Binnen de organisatie van Monuta an sich bestond nogal
wat weerstand tegen het invoeren van de franchiseformule en de franchisenemers. De laatste brengen
een gezonde spanning op de ontwikkeling van het product en de onderneming als geheel. De francees
brengen nieuwe ideeën in en houden met hun resultaten de managers in loondienst scherp. Er zijn wel
concurrerende gevoelens tussen beide partijen. Het bedrijf Monuta is als geheel nog niet overtuigd van
het nut en de noodzaak van deze bedrijfsvorm. De franchise manager heeft echter een goed verhaal en
30
Franchise eindverslag
een absoluut geloof in de groeikracht door de energie van de ondernemers die met hun stimulans en
inbreng energie en groei bewerkstelligen buiten de oude vertrouwde paden.
Plussen en productontwikkeling
Monuta staat niet stil. Zij heeft in de loop van de tijd bijzonder diensten en producten ontwikkeld om
een concurrentiële voorsprong op te bouwen. Zo zijn er in de loop van de tijd speciale benadering en
begeleidingsconcepten ontwikkeld bijvoorbeeld ter ondersteuning van de kraamzorg bij in uteri
overleden baby’s. De kern van de formule is het voorbij het taboe betrekken van cliënten die bij hun
leven al vorm geven aan de wensen en verwachtingen van hun uitvaart of crematie. Maatwerk zolang
het nog kan. In het gesprek kwam overigens naar voren dat er weliswaar een groeiende groep is die het
op deze wijze wil vormgeven maar dat behoudendheid in deze branche een goede basishouding is naar
een groet groep van de klanten en dat zijn gelukkig nog in de meeste gevallen de ouderen op hoge
leeftijd.
Epiloog
Mede dankzij de ontvangst en het bijzondere gesprek met de manager was ons bezoek meer dan
geslaagd. Behalve informatief sloot het ook aan bij datgene wat wij inmiddels over strategische keuzes
te oren hebben gekregen en het was een mooie ervaring om het ook in het echt te kunnen bespreken
met een gedreven professional. Vanaf deze plaats dan ook nogmaals onze welgemeende dank.
Business to business is onderdeel van de benadering van Monuta. Onze ervaring: het werkt.
31
Franchise eindverslag
B4 Verslag gesprek Cap Nederland, Pieter Wetser 24 maart 2006
Centrum voor arbeid en psyche.
Korte kennismaking
Pieter Wetser is directeur van CAP Nederland BV, tevens is hij projectleider van de franchiseformule
PsyQ die momenteel wordt opgezet. Verder is hij adviseur van de Raad van Bestuur van Mentrum en
heeft hij een eigen adviesbureau.
Oorsprong
GGZ instellingen kregen subsidie voor een periode van drie jaar om onderzoek te doen op het gebied
van arbeid en psyche. De onderzoeksgelden zijn stop gezet. Cap Nederland heeft met landelijke
partijen (werkgevers en verzekeraars) afspraken gemaakt om een landelijk dekkend netwerk te
ontwikkelen. Uitgangspunt hierbij is eenduidigheid in aanpak, bejegening en bekostiging. Het doel is
om meer omzet te creëren en proces versnellen. Normaal is er ongeveer een wachttijd van 10-12
weken voor hulp. Om snel een concept op te zetten dat voldoet aan genoemde voorwaarden is gekozen
voor de franchiseformule. Cap bestaat nu 14 maanden.
Doel Franchisegever
CAP Nederland wil in 2010 marktleider zijn op het gebied van arbeidsgerelateerde problematiek.
Omvang
Cap Nederland heeft 10 rayons en 18 vestigingen. Een aantal franchisenemers heeft dus meer dan 1
vestiging. Er is een “landelijk” dekkend netwerk. Er hoeven niet meer rayons te komen, wel meer
vestigingen. Er zijn alleen franchisenemers en geen eigen vestigingen vanuit Cap Nederland. Cap
Nederland is echter van mening dat je je als franchisegever ook als franchisenemer moet kunnen
gedragen. Zij verzorgen dan dus zelf dienstverlening ( bijvoorbeeld wanneer een franchisenemer niet
goed werkt en de dienstverlening toch door moet gaan).
Hoe te komen tot?
De franchisenemers zijn veelal BV’s opgezet vanuit GGZ instellingen. Er zijn tot op heden geen (of
nauwelijks?) vrijgevestigden die franchisenemer zijn.
Meerwaarde
Franchise biedt de mogelijkheid om in te gaan op de wens van de opdrachtgevers, namelijk: snel een
eenduidig concept in de markt zetten met een landelijke dekking.
Criterium realiseren vestiging
Een vestiging moet een BV zijn, anders bestaat het risico dat ze terugvallen op de moederorganisatie.
Een BV verplicht de franchisenemer tot ondernemerschap.
Naast een landelijk netwerk, waar veelal de franchisegever zich mee bezig houdt, houdt de
franchisenemer zich bezig met het opzetten en onderhouden van een regionaal netwerk, bijvoorbeeld
regionale werkgevers of andere opdrachtgevers.
Voorwaarde
De franchisenemer moet vooral ondernemer zijn. Wanneer er ruimte is voor het openen van een
nieuwe vestiging start er in eerste instantie een interne procedure, om huidige franchisenemers de
gelegenheid te bieden, een extra vestiging te starten. In tweede instantie wordt de procedure extern
gestart. Selectie wordt vooral gemaakt op basis van het ondernemingsplan wat iemand binnen een
bepaalde termijn moet inleveren. Tweede voorwaarde is dat je een BV zijn.
Een franchisenemer kan dus meerdere vestigingen hebben.
32
Franchise eindverslag
Relatie
De formule omvat eenduidigheid/ afspraken op het gebied van:
- zorginhoud
- het serviceconcept (bijv. wachttijd 5 werkdagen, continuïteit behandelaar; bejegening,
feedback, verplichtingen t.a.v. rapportage)
- verplichtingen ten aanzien van resultaat
- procesindicatoren
- infrastructuur op maat
- omzet
Dit alles is beschreven in een uitgebreid handboek (“telefoonboek”). Dit boek is in feite de
franchiseformule.
Uitsluiting/beëindiging
De franchisenemer moet zich houden aan de formule, dus in feite aan alles wat in het “telefoonboek”
beschreven staat. Als hij dit niet doet gaat de formulemanager helpen. Wanneer de franchisenemer dan
nog niet voldoet krijgt hij een boete. Wanneer blijkt dat na een bepaalde periode dat het alsnog niet in
orde is wart de franchisenemer geschorst. De Franchisegever heeft altijd een partij in reserve die de
dienstverlening kan voortzetten.
Inhoud franchise
De hoogte c.q. het percentage van de fee is niet gegeven in het gesprek. De fee wordt betaald voor de
kosten van de franchisegever en het rendement.
De franchisenemer krijgt “het telefoonboek”, automatisering, marketing, scholing, studiedag. Verder
krijgt hij klanten ten gevolge van de landelijke acquisitie van de franchisegever. De franchisegever
zorgt voor vernieuwing. De vernieuwingen worden echter veelal vanuit franchisenemer ingebracht.
De producten die landelijk worden aangeboden staan vast. De franchisenemer kan naast dit pakket
regionaal aanvullende producten aan beiden.
Contact
Er is een Franchiseraad, deze vergadert 1x per 6 weken (stand van zaken van acquisitie staat standaard
op de agenda). De franchisenemers hebben onderling informeel contact. Hier is geen zicht op vanuit
de franchisegever. De franchisenemers nemen voor elkaar waar, maar dit is niet altijd haalbaar omdat
aan bepaalde eisen voldaan moet worden, bijvoorbeeld maximale reistijd van cliënt.
Grotere franchisenemers (dus met meer dan één vestiging) hebben (informeel) meer invloed. Ze zijn
vaak succesvol en daardoor wordt er beter naar hen geluisterd.
Tarieven
De tarieven voor het landelijke pakket zijn gelijk. Dit mag officieel niet, tenzij de landelijke
opdrachtgever dit wenst, wat in dit geval zo is. Regionaal kan een eigen prijs worden bepaald voor
aanvullende producten.
Controle op kwaliteit
Er komt 4 keer per jaar een Mystery guest op bezoek. Er wordt op dit moment “geaudit” op: inhoud,
omzet en acquisitie.
33
Franchise eindverslag
Tenslotte:
Wij stelden aan Pieter Wetser de volgende vraag: “Waarom is franchise in de gezondheidszorg nog
niet van de grond gekomen?”
Zijn antwoord was:
”Franchise hoort bij marktwerking en groei. Tot voorkort was dit niet aan de orde in de
gezondheidszorg. Het zorgveld is erg versnipperd. Het is lastig om de succesformule uit te rollen,
omdat ieder zijn eigen identiteit wil behouden”.
34
Franchise eindverslag