5/95 doorbraak!

Ben Tiggelaars
5/95 doorbraak!
Ben Tiggelaars
De kc
vna obw ahrt
e
dnekennsut
!
5/95 doorbraak!
Vijf fundamentele
aandachtspunten
voor verandering
Een beknopte samenvatting van
enkele onderdelen uit het seminar:
De 5/95-doorbraak. Baanbrekende,
superpraktische psychologie voor
managers.
1 / 11
Ben Tiggelaars
5/95 doorbraak!
Waarom...?
De meeste
managementliteratuur
loopt meer dan twintig
jaar achter op wat bekend
is in gedragswetenschap,
neurologie en psychologie.
Bijzonder interessan
t
en toepasbaar! Breng
t
de psychologie onde
r de
mensen. Verplichte
kost
voor management.
Ton Bogerd, Ordina
• Waarom komen mensen hun afspraken niet na?
• Waarom heeft de ‘waan van de dag’ zoveel invloed op ons werk?
• Waarom mislukken de meeste verandertrajecten in bedrijven?
• Waarom komt van veel goede plannen uiteindelijk niets terecht?
Het antwoord op deze vragen is even eenvoudig als verbazingwekkend: de opvattingen die veruit de meeste
mensen hanteren over de werking van menselijk gedrag kloppen niet. Zelfs niet een beetje.
Sterker nog: ook de opvattingen die je in de meeste managementboeken leest over gedrag zijn nergens
op gestoeld. De meeste managementliteratuur loopt meer dan twintig jaar achter op wat bekend is in
gedragswetenschap, neurologie en psychologie.
Verreweg de meeste mensen geloven dat ze de meeste dingen, thuis en op het werk, doen omdat ze dat ‘willen’.
Ze geloven dat hun intenties leiden tot het gedrag dat ze vertonen. Ze geloven dat bewuste keuzes en vrije wil de
belangrijkste aandrijvers zijn van menselijk gedrag.
Aan de andere kant weten we dat mensen allerlei gedrag ‘op de automatische piloot’ vertonen. We rijden
zonder bewust na te denken naar ons werk. We reageren intuïtief op een voorstel van een collega. We bepalen
volautomatisch -binnen seconden- of een klant een punt heeft met z’n klacht of niet. En wie als sollicitant een
verkeerde eerste indruk maakt kan het schudden.
Maar onbewust gedrag reikt nog veel verder. We denken bijvoorbeeld onbewust na over zakelijke vraagstukken die
een creatieve oplossing nodig hebben. Pas als het je brein na veel onbewuste arbeid klaar is met het probleem,
‘schiet’ het antwoord je ‘te binnen’.
Dat kan zelfs gebeuren terwijl je slaapt. Sommige mensen leggen een notitieblokje naast hun bed, omdat ze weten
dat ze regelmatig wakker worden met een goed idee dat ze onbewust, slapende hebben ontwikkeld.
2 / 11
Ben Tiggelaars
5/95 doorbraak!
De 5/95-doorbraak
Dat wij voor 95%
automatisch acteren is
juist handig wanneer het
‘business as usual’ is. Maar
wanneer er veranderd moet
worden dan vormen onze
ingesleten automatismen
juist een enorme
belemmering.
Vooraanstaande psychologen als John Bargh en Roy Baumeister zijn het erover eens dat het leeuwendeel van ons
gedrag onbewust en automatisch tot stand komt. Een schatting van de verhouding: 5% bewust, gepland gedrag,
tegenover 95% onbewust, automatisch gedrag.
Daarbij gaat het niet alleen maar over ‘simpel’ automatisch gedrag, maar juist ook over complexe, intelligente
handelingen. We lezen automatisch, we reageren automatisch op e-mails en telefoontjes, we denken automatisch
en we leren zelfs volautomatisch nieuwe automatismen aan.
Alleen nieuwe, onverwachte, bijzondere zaken, waar ons brein geen automatisme voor heeft ontwikkeld vergen
onze bewuste aandacht. Dat is maar goed ook, want nieuw bewust, gepland gedrag kost veel energie. Veel meer
energie dan het herhalen van onbewuste, automatische patronen die in het verleden hebben bewezen dat ze
goed voldoen.
In de meeste gevallen reageren we zonder dat we dat merken op prikkels uit onze directe omgeving. Meldingen
op ons computerscherm, vragen van de baas en blikken van collega’s stimuleren volautomatisch allerlei
‘standaard’ denk-, voel-, praat- en doepatronen.
Vervolgens peilt ons brein ook automatisch of dat gedrag werkt of niet. Gedrag dat ons een goed gevoel oplevert,
zullen we automatisch vaker gaan vertonen. Evenals gedrag waarmee we een slecht gevoel verhelpen. Zo bouwen
we stap-voor-stap ons repertoire van automatisch gedrag steeds verder uit.
Dat wij voor 95% automatisch acteren is juist handig wanneer het ‘business as usual’ is. Maar wanneer er
veranderd moet worden, dan vormen onze ingesleten automatismen juist een enorme belemmering.
Vooral als we die 95% steeds maar weer proberen te managen alsof het om bewust, gepland gedrag zou gaan.
3 / 11
Ben Tiggelaars
5/95 doorbraak!
5/95 in de praktijk
Stop met het denken in
discussies, vergaderingen,
memo’s, campagnes,
zeepkistsessies, brainstorms
en rapporten.
Wie ‘95%-gedrag’ wil managen op een ‘95%-manier’ moet stoppen met een aantal zaken. Stop met het denken
in discussies, vergaderingen, memo’s, campagnes, zeepkistsessies, brainstorms en rapporten.
Deze kantoorrituelen zijn misschien aardig om een plan te ontwikkelen en vast te leggen, maar om het plan
ten uitvoer te brengen, om gedrag te veranderen, zijn heel andere instrumenten nodig.
Wie ‘95%-gedrag’ wil managen op een ‘95%-manier’ moet starten met een aantal andere dingen. Belangrijk
is allereerst dat we onze aandacht richten op de directe consequenties die mensen ervaren. Leiden huidige
ineffectieve gewoontes bijvoorbeeld tot stilzwijgende instemming en goedkeuring van directe collega’s?
En leiden nieuwe handelingen misschien meteen tot meer onzekerheid, grotere inspanning en stilzwijgende
afkeuring van collega’s?
Als dat zo is dan moeten we als leidinggevenden zorgen voor krachtige nieuwe prikkels die het gewenste,
nieuwe gedrag stimuleren. Drie eerste suggesties...
1. Het dagelijks meten van het nieuwe gedrag en het zo snel mogelijk zichtbaar maken van de resultaten ervan.
2. De dagelijkse aanwezigheid van leidinggevenden op de werkvloer gedurende de eerste weken van een
belangrijke verandering. Doel is om medewerkers voortdurend te begeleiden en te stimuleren bij het
toepassen van het nieuwe, gewenste gedrag.
3. Het rigoureus herontwerpen van de dagelijkse context waarbinnen mensen hun werk doen. Nieuwe
processen, nieuwe software, nieuwe teams. Een overheidsdienst besloot een tijd geleden de mensen niet
meer in te delen op functie, maar op alfabet. Het onmiddellijke gevolg was dat mensen van verschillende
afdelingen veel meer contact kregen, wat de dienstverlening ten goede kwam.
Voor veranderen op de 5/95-manier gelden vijf fundamentele aandachtspunten...
4 / 11
Ben Tiggelaars
5/95 doorbraak!
1: Eerst de mensen, dan de inhoud
Ronduit gevaarlijk zijn al
te fanatieke vernieuwers.
Mensen die al jaren
pleiten voor een bepaalde
technologie-investering
of altijd bezig zijn met
de nieuwste theorieën of
gadgets.
In verreweg de meeste gevallen bepaalt de leiding van een bedrijf allereerst wát er moet gebeuren, waarna
vervolgens wordt gekozen wíe dit plan moeten uitvoeren.
Als je er van uitgaat dat mensen bewust, planmatig en logisch handelen, lijkt dit de juiste aanpak. Eerst de
inhoud, dan de mensen.
Maar mensen gedragen zich niet logisch en rationeel. Ook onderzoek naar innovatie en verandering laat
zien dat we sociale wezens zijn die primair gestuurd worden door prikkels in onze directe omgeving.
Wat andere mensen doen heeft een grote impact op onze onbewuste, automatische processen. Daarom is
een effectievere volgorde: éérst de mensen en dán pas het plan.
Sommige mensen hebben duidelijk meer invloed op hun omgeving dan anderen. Zij beschikken namelijk
over meer autoriteit, worden sympathieker gevonden of hebben in de loop van de jaren meer geïnvesteerd
in relaties met de mensen om hen heen.
Het is de kunst om die mensen die de meeste invloed hebben binnen een team of organisatie zo vroeg
mogelijk te betrekken bij je plannen. Ook al beschikken ze misschien niet precies over de juiste expertise.
Haal deze mensen bij voorkeur al aan boord voordat je het plan hebt geformuleerd. Als je al wel een
probleem hebt, maar de oplossing nog niet hebt gevonden.
Ronduit gevaarlijk zijn al te fanatieke vernieuwers. Mensen die al jaren pleiten voor een bepaalde
technologie-investering of altijd bezig zijn met de nieuwste theorieën of gadgets.
Ook al hebben ze gelijk, met hun excentrieke gedrag hebben ze hun gezag bij de meerderheid van de
mensen doorgaans allang verspeeld.
Daarom: wel raadplegen als experts, maar niet opnemen in de kernploeg die de verandering moet
gaan trekken.
5 / 11
Ben Tiggelaars
5/95 doorbraak!
2: Stress en euforie. Nu!
Wanneer er binnen een
bedrijf geen stress wordt
ervaren, ligt het gevaar
van zelfgenoegzaamheid
op de loer. Wanneer er te
veel stress wordt ervaren,
dreigt het gevaar van
paniekvoetbal.
“De atoombom was er binnen 18 maanden. Over het milieu praten we al 40 jaar.” Deze ietwat cynische uitspraak
werd onlangs in een actualiteitenprogramma gedaan door een onderzoeker om aan te geven hoe snel mensen
iets gedaan krijgen als ze het gevoel hebben dat iets écht nú nodig is.
Het omgekeerde geldt ook: wanneer er geen gevoel van urgentie heerst, heeft een verandering geen enkele kans
van slagen.
Veruit de eest gemaakte veranderfout in organisaties is het doorzetten van een plan zonder dat de betrokkenen
dit echt als noodzakelijk ervaren. Vrijwel altijd ontaardt dit in bloedeloze projecten die vastlopen of verzanden.
Wat is urgentie? Urgentie is ‘dringende noodzaak’. Het gevoel dat er nú iets moet gebeuren. Feitelijk draait
urgentie om de juiste hoeveelheid stress. Wanneer er binnen een bedrijf geen stress wordt ervaren, ligt het
gevaar van zelfgenoegzaamheid op de loer. Wanneer er te veel stress wordt ervaren, dreigt het gevaar van
paniekvoetbal.
Bij de juiste hoeveelheid stress willen we graag meteen in actie komen, maar hebben we nog wel het vermogen
om constructief na te denken over de beste oplossing.
Urgentie heeft alles te maken met onze 95%-processen. De kunst is om toekomstige bedreigingen en kansen
zo dichtbij te brengen dat we ze nu al op buikniveau ervaren. Effectieve leiders helpen ons om de stress van
toekomstige problemen en de euforie van toekomstige overwinningen nu al te beleven.
Technieken die zich hiervoor lenen zijn: simulatie; visualisatie; het naar binnen halen van de buitenwereld
(klanten, aandeelhouders, adviseurs); en dag-in-dag-uit met je eigen gedrag laten zien dat het je menens is.
Eén video-opname van één boze klant brengt meer teweeg dan een spreadsheet met de laatste
tevredenheidsmetingen.
6 / 11
Ben Tiggelaars
5/95 doorbraak!
3: S.M.A.R.T. is niet slim genoeg
Gedrag is de zwakke
schakel tussen plannen
en resultaten.
En gedrag is pas gedrag als
het M.A.P. geformuleerd is:
Meetbaar; Actief;
Persoonlijk..
nd.
Inspirere
agement
nderman
a
r
e
v
t
e
Z
rspectief.
ander pe
n
e
e
n
i
r
directeu
algemeen
r,
e
ss
Vi
ch
en Es
P.A. de
RSG Stad
In veel bedrijven is de leiding al erg tevreden wanneer er wordt gewerkt met doelstellingen die S.M.A.R.T. zijn
(Specifiek; Meetbaar; Attractief; Realistisch; Tijdgebonden).
Maar bij vernieuwing en verandering zijn S.M.A.R.T. doelen niet genoeg! S.M.A.R.T. doelen beschrijven alleen
wat er aan het einde van de rit gerealiseerd moet zijn. Welk concreet gedrag echter nodig is om de beoogde
resultaten te bereiken, wat we moeten dóen, dat blijft voor de meeste betrokkenen een mysterie.
Het lijkt een open deur: als je geen gedrag formuleert, kun je het ook niet managen. Maar in verreweg de meeste
bedrijven is men niet in staat om ogenschijnlijk eenvoudige begrippen -zoals klantgerichtheid, ondernemerschap
of aandeelhouderswaarde- te vertalen naar concreet gedrag.
Gedrag is de zwakke schakel tussen plannen en resultaten. Alleen nieuw en ander gedrag leidt tot nieuwe en
andere resultaten. Dit geldt op persoonlijk, team- en organisatieniveau. En gedrag is pas gedrag als het M.A.P.
geformuleerd is: Meetbaar; Actief; Persoonlijk.
Dat formuleren van gedrag hoeft niet te worden gedaan door de leiding. Veel beter is het wanneer de mensen die
het gedrag moeten uitvoeren, dit zelf -in dialoog met het management- in hun eigen woorden formuleren.
De leiding geeft de doelen aan (S.M.A.R.T.). De medewerkers geven aan met welk gedrag (M.A.P.) zij deze doelen
zullen realiseren.
Dit eerste winst hebben we meteen te pakken. Alleen al het vertalen van doelen naar gedrag vergroot de kans dat
we deze doelen halen met ruim 1150%, zo blijkt uit onderzoek van psycholoog John Norcross.
7 / 11
Ben Tiggelaars
5/95 doorbraak!
4: Beren op de weg... vóóraf schieten
Welke problemen staan ons
onderweg te wachten?
Wie gaat er tegengas geven?
Wat zijn plausibele
argumenten die de
verandering kunnen
ondermijnen?
De meeste mensen zijn heel goed in staat om hindernissen en problemen te bedenken die onderweg kunnen
optreden in een verandertraject. Moeiteloos produceren ze het ene na het andere bezwaar.
Slechts een kleine minderheid neemt uit zichzelf de moeite om die essentiële extra stap te zetten: het verzinnen
van listen om tóch door te zetten wanneer die hindernissen en problemen optreden.
Iedereen weet hoe het gaat wanneer een gesprek in je nadeel is verlopen. Op de terugweg schiet het je te binnen:
“Dat had ik moeten zeggen!”
Het klinkt misschien wat flauw, maar de kunst is om deze briljante antwoorden niet te bedenken op de terugweg,
maar op de heenweg.
Op het moment dat je de ‘momenten van de waarheid’ kunt formuleren én nadenkt over adequate tegenacties,
zal de kans dat je de finish gaat bereiken met een factor drie tot vier toenemen. Zo blijkt ondermeer uit
onderzoek van psycholoog Peter Gollwitzer.
Een van de meest eenvoudige tegenacties is bijvoorbeeld het nemen van een korte time-out waarin we onszelf
herinneren aan onze doelstellingen.
Ook dit fenomeen heeft te maken met de 5/95-doorbraak. Wanneer we de beren op de weg niet vooraf spotten,
werkt ons 95%-systeem tegen ons. Onverwachte hindernissen leiden tot verhoogde stress en daarmee tot een
hogere kans op terugvallen in oude, ineffectieve gedragspatronen.
Wanneer we echter vooraf mogelijke tegenslagen inventariseren én de bijbehorende tegenacties benoemen en
oefenen, werkt ons 95%-systeem voor ons. We ‘conditioneren’ onszelf als het ware om succesvol te zijn.
Een beer op de weg is geen tegenslag meer, maar wordt een ‘trigger’ voor het automatisch tevoorschijn halen
van onze vooraf bedachte oplossing om tóch door te zetten.
8 / 11
Ben Tiggelaars
5/95 doorbraak!
5: ‘Schatjes’ op de werkvloer
De juiste verhouding
is essentiëel.
Leidinggevenden passen
in het algemeen te veel
negatieve prikkels toe in
verhouding tot positieve
prikkels.
Positieve bekrachtiging is het mechanisme dat centraal staat in vrijwel alle populaire tv-programma’s over het
opvoeden van kinderen: slecht gedrag negeren, goed gedrag belonen.
In een notendop is dat ook precies wat je moet doen als je oud gedrag door nieuw gedrag wilt vervangen in een
organisatie, op een afdeling of bij jezelf. Maar in de praktijk valt dit nog niet mee. Twee eerste tips...
1. Het toepassen van positieve bekrachtiging vraagt grote nauwkeurigheid. De bedoeling is om mensen aan te
moedigen gedurende het vertonen van nieuw, wenselijk gedrag of meteen daarna. Positieve bekrachtiging vergt
dus van een manager dat je vaak in de buurt bent en veel met je medewerkers optrekt.
2. De juiste verhouding is essentieel. Leidinggevenden passen in het algemeen te veel negatieve prikkels toe in
verhouding tot positieve prikkels. Dit heeft wel een krachtig effect op het gedrag van medewerkers, maar alleen
zolang de baas in de buurt is. Bovendien is het effect op de onderlinge relatie desastreus.
Gedragsonderzoekers gaan uit van een verhouding van minimaal drie positieve prikkels tegenover één
negatieve prikkel, als we de relatie met collega’s goed willen houden. En ja, bij sommige collega’s is dat een
hele opgave.
Collega’s of jezelf aanmoedigen kan in de vorm van: het meten en noteren van het gewenste gedrag, het
besteden van positieve aandacht aan dit gedrag of het op een andere manier belonen ervan.
Positieve bekrachtiging is een 95%-proces. Ons brein koppelt het nieuwe gedrag volautomatisch aan de positieve
emoties die we op deze manier oproepen, waardoor de neiging om dat nieuwe gedrag meer te gaan vertonen
ook volautomatisch toeneemt.
Positieve bekrachtiging kost bloed, zweet en tranen, maar is het enige mechanisme dat op termijn tot bestendige
veranderingen leidt.
9 / 11
Ben Tiggelaars
5/95 doorbraak!
Het seminar: de 5/95-doorbraak
De 5/95-doorbraak is met een rapportcijfer van 8,72 Ben Tiggelaars best beoordeelde seminar.
Een nieuwe editie vindt plaats op 15 september 2009. Meer info en aanmelden via www.de595doorbraak.nl.
Wat zeggen deelnemers
over Ben Tiggelaars seminar
‘De 5/95-doorbraak’?
“Buitengewoon!! On-Nederlands.
Inspirerend.”
Robert de Vries,
De Party Manager.nl
“Een hele eye-opener! Veel
nieuwe inzichten met concrete
vertaling naar de dagelijkse
praktijk van een manager.”
Annemiek van de Laak,
Pensioenfonds Horeca & Catering
“Inspirerende inhoud, méér dan
inspirerend gebracht.”
Arno Broks,
Achmea
Blok 1: Gedrag = 5% bewust + 95% onbewust
* De ontbrekende pagina’s in uw managementbibliotheek
* De on-ge-lo-fe-lij-ke kracht van automatisch, onbewust gedrag
* Hoe wij wérkelijk doelen stellen, informatie interpreteren en actie ondernemen
* Harde bewijzen uit gedragspsychologie en neurowetenschappen
Blok 2: De praktische toepassing van ‘het nieuwe onbewuste’
* Uw nieuwe denkgereedschap: het 5/95-principe
* Eindelijk een sluitend antwoord op:
-Mislukkende verandertrajecten
-Teveel woorden, te weinig daden
-Fouten die steeds opnieuw worden gemaakt
* Praktische voorbeelden van een nieuwe, andere aanpak
Blok 3: Gloednieuwe gereedschappen voor managers
* Allemaal aan boord? Wie heeft u écht nodig voor verandering (en wie niet)?
* Leiderschap achterstevoren: éérst onbewust gedrag, dán bewuste keuze
* De 6 universele principes van sociale beïnvloeding
* ‘Psychologisch kapitaal’: de 4 pijlers van daadkracht in organisaties
Blok 4: Onbewust bekwaam als leider
* Doelgerichte zelfsturing: wat succesvolle leiders anders doen...
* Leiderschap uit het lab: wetenschappelijk geteste interventies
* De vertaling naar de praktijk: 5 essentiële stappen naar resultaat
* Bonus... Uw brein stopt niet om 17.00 uur: van succes naar geluk!
10 / 11
Ben Tiggelaars
5/95 doorbraak!
Ben Tiggelaar
Ben Tiggelaar (1969) is trainer, schrijver en onderzoeker. Als geen ander weet hij de laatste inzichten uit de wereld
van psychologie en gedragswetenschap te vertalen naar waardevolle eye-openers voor u als manager. Hij maakt
baanbrekende wetenschappelijke ontdekkingen over motivatie en gedrag ‘kant en klaar’ bruikbaar!
Ben studeerde communicatiewetenschap en deed de afgelopen vijf jaar promotie-onderzoek naar het onderwerp
‘gedragsgerichte interventies’ in kleine en grote organisaties. In dat onderzoek zijn verschillende onderdelen van
het 5/95-principe verder uitgediept.
Ben Tiggelaar is bestseller-auteur en columnist bij Intermediair en De Zaak. De laatste vijf jaar maakt hij furore
met zijn spraakmakende seminar ‘MBA in een dag®’. Daarin wist hij tot nu toe ruim 10.300 (!) deelnemers de hele
dag op het puntje van hun stoel te houden!
Ben Tiggelaar in de media
“Ben Tiggelaar is een van Nederlands meest begenadigde sprekers. Iemand die makkelijk en direct contact
met mensen maakt.”
Management Team
“Zijn succes lijkt Tiggelaar te danken te hebben aan een ongebruikelijke mengeling van Amerikaanse show,
Nederlandse gewoonheid en wetenschappelijke inhoudelijkheid, maar dan zó verwoord dat iedereen de
strekking snapt.”
Intermediair
“Je zou willen dat een tiende van de universitair docenten een korreltje van het talent van Tiggelaar zou
hebben om dingen over te brengen.”
het Financieele Dagblad
11 / 11