prioriteitenmatrix voor beleidsuitdagingen

Beleidsplanningsproces: FASE 3 en 4: de prioriteitenmatrix
WERKBLAD: DE PRIORITEITENMATRIX
(Cor Geurs)
Inleiding
De prioriteitenmatrix is een keuze-instrument dat al heel lang bestaat en vaak erg doeltreffend is gebleken. In
grote lijnen moet het gezien worden als een hulpmiddel om snel en accuraat, rekening houdend met de mening
van alle betrokkenen, een juiste keuze te kunnen maken. Het moet dus gezien worden als een voorbereiding op
een uiteindelijke beslissing, niet als de beslissing zelf.
Hieronder kan je een schematisch voorbeeld van een prioriteitenmatrix terugvinden:
Keuze 1
Criterium 1
Criterium 2
+
+
Criterium 3
Criterium 4
Criterium 5
∑
+
+
4
Keuze 2
+
Keuze 3
+
+
2
+
++
5
Keuze 4
++
Keuze 5
++
+
++
Keuze 6
1
+
6
+
1
Hoe deze tabel te lezen:
 In de eerste kolom worden alle keuzemogelijkheden1 opgesomd. Hier worden dus alle elementen
opgenomen waarin er prioriteiten gekozen dienen te worden.
 In de eerste rij worden de keuzecriteria opgelijst. Dit zijn alle criteria die de organisatie wenst te
gebruiken om de keuzemogelijkheden tegenover elkaar af te wegen.
 In het raster startend op de kruising tussen de tweede kolom en de tweede rij worden dus alle
keuzemogelijkheden afgewogen t.o.v. de criteria en krijgen ze een score2.
 In de laatste kolom wordt dan de optelsom gemaakt van alle scores in de vakjes, dit per
keuzemogelijkheid.
 In deze tabel zijn dus keuze 5, 4 & 1 de ‘winnaars’.
Dit instrument kan in het beleidsplanningsproces gebruikt worden voor o.a. de stakeholdersanalyse en/of de
gegevensanalyse.
1
2
In dit geval kan het gaan over de ‘sterkten’, de ‘zwakten’ en/of de beleidsuitdagingen.
In dit geval werd een maximale score van “+++” gehanteerd.
Vlaamse Sportfederatie vzw
Zuiderlaan 13 – 9000 Gent tel.: +32 9 243 12 90 fax: +32 9 243 12 99 [email protected] www.vlaamsesportfederatie.be
1/4
Beleidsplanningsproces: FASE 3 en 4: de prioriteitenmatrix
Aanpak
Stap 1: Vastleggen van de keuzemogelijkheden
In de meeste gevallen is dit geen probleem voor de organisatie. Naar aanleiding van de verzamelde gegevens
kan ervoor geopteerd worden om deze matrix toe te passen op de verzamelde sterkten en zwakten. Als de
organisatie hiervoor kiest, dan zullen er twee oefeningen gedaan moeten worden: één voor de sterkten en één
voor de zwakten. Enerzijds zullen nl. de criteria (zie volgende stap) voor beide categorieën niet noodzakelijk
dezelfde zijn. Anderzijds is het niet evident om criteria te vinden die op eenzelfde manier interpreteerbaar (lees:
scoorbaar) zijn voor zowel de sterkten als de zwakten.
Een tweede mogelijkheid is om deze oefening toe te passen op de geformuleerde beleidsuitdagingen. Dan
volstaat één oefening, alhoewel ook dan het niet evident zal zijn om de juiste criteria af te bakenen.
Een derde mogelijkheid is deze te gebruiken in de stakeholdersanalyse: voor het bepalen van wie de
belangrijkste stakeholders zijn.
Stap 2: Vastleggen van de criteria
Na het vastleggen van de keuzemogelijkheden, zullen ook de criteria nog vastgelegd moeten worden. In de opzet
van deze oefening is dit het moeilijkste punt. De oefening staat of valt met de juistheid van de criteria. Hieronder
een voorbeeld van mogelijke criteria voor criteria ter beoordeling van beleidsuitdagingen.
Een vereniging wil de prioriteitenmatrix gebruiken om haar beleidsuitdagingen schematisch en rekenkundig in
kaart te brengen. Hiertoe werd eerst een uitgebreide oefening gedaan om zoveel mogelijk beleidsuitdagingen te
verzamelen. Deze werden in de eerste kolom gezet. In een tweede fase werd een eerste brainstorm gedaan om
een aantal criteria te kunnen afbakenen. Het resultaat:
 Relatie tot de interne organisatie
Beleidsuitdagingen die meerdere interne domeinen (zie de ‘zelfevaluatie’) bestrijken krijgen een hogere prioriteit.
Deze optie is vooral interessant wanneer er binnen de organisatie een grote bereidheid is om aan verbeteringen
te werken. Knelpunten waarvan de oorzaak zich binnen de organisatie situeren, garanderen meer rendement
dan problemen met externe oorzaken.
Score prioriteitenmatrix: Hoe groter de invloed op de interne organisatie, hoe hoger de score.
 Multiplicatoreffect/kans op slagen
Als een bepaalde beleidsuitdaging deskundig afgewerkt wordt, zijn er dan andere knelpunten (zie de SWOT: de
zwakten) die op een soortgelijke manier aangepakt kunnen worden? Beleidsuitdagingen die een goede basis
vormen voor toekomstige gelijkaardige projecten en die een grote weerslag hebben op gelijkaardige knelpunten
krijgen prioriteit.
Score prioriteitenmatrix: Hoe groter het effect, hoe hoger de score.
 Score op zelfevaluatie
Domeinen die erg slecht scoren verdienen het om eerst aangepakt te worden. Als de betrokken beleidsuitdaging
een groot effect heeft op een domein uit de zelfevaluatie, dan krijgt het een hoge prioriteit.
Score prioriteitenmatrix: Hoe meer effect op de zelfevaluatie, hoe hoger de score.
 Motivatie medewerkers
Beleidsuitdagingen waarvoor medewerkers gemotiveerd zijn, zullen sneller tot succes leiden. De organisatie
kan, om te vermijden dat sommige projecten niet worden aangepakt, dit criterium niet doorslaggevend laten zijn.
Score prioriteitenmatrix: Hoe groter de motivatie, hoe hoger de score.
Vlaamse Sportfederatie vzw
Zuiderlaan 13 – 9000 Gent tel.: +32 9 243 12 90 fax: +32 9 243 12 99 [email protected] www.vlaamsesportfederatie.be
2/4
Beleidsplanningsproces: FASE 3 en 4: de prioriteitenmatrix
 Klantgerichtheid
Men kan prioriteit geven aan die beleidsuitdagingen die een directe toegevoegde waarde hebben voor de
klantentevredenheid. In de meeste gevallen zullen dit de kernprocessen zijn want hiervan ondervindt de klant de
grootste invloed.
Score prioriteitenmatrix: Hoe groter de invloed op klantentevredenheid, hoe hoger de score.
 Klachten
Aansluitend aan klantgerichtheid kan men voorrang geven aan die uitdagingen waarvoor de meeste klachten
binnen komen. Hier kan ook rechtstreeks de link gelegd worden met de zwakten van de organisatie zoals die
gedefinieerd werden door de stakeholders.
Score prioriteitenmatrix: Hoe meer effect op de klachten, hoe hoger de score.
 Succesgarantie
Men kan kiezen voor die beleidsuitdagingen die een onmiddellijk positief effect geven. Dat is belangrijk omdat
mensen succeservaringen nodig hebben. Zo kan men ervaren dat kwaliteitszorg iets oplevert.
Score prioriteitenmatrix: Hoe groter de succesgarantie, hoe hoger de score.
 Meetbaarheid
Een uitdaging waarvan het resultaat duidelijk aantoonbaar/meetbaar is, krijgt prioriteit.
Score prioriteitenmatrix: Hoe meetbaarder de resultaten, hoe hoger de score.
 Decreet
Men kan er ook voor kiezen om die beleidsuitdagingen prioriteit toe te kennen die rechtsreeks aansluiten bij
verwachtingen die gesteld worden vanuit een decreetmatig kader. In die decreten waar er minimale
erkenningscriteria geformuleerd worden, kan dit criterium van belang zijn voor ‘kleinere’ organisaties die
worstelen met deze erkenning.
Score prioriteitenmatrix: Hoe nauwer de aansluiting bij een decreet, hoe hoger de score.
 Kosten van het knelpunt, van non-kwaliteit
Als deze beleidsuitdaging gerealiseerd werd, hoeveel wordt er dan bespaard? Hoeveel tijd? Hoeveel geld? Een
uitgebreid meetsysteem opzetten of de boekhouding grondig aanpassen hoeft niet. Een inschatting kan
volstaan.
Score prioriteitenmatrix: Hoe groter de voorspelde winst van het project, hoe hoger de score.
 Urgentie
Indien er dringende redenen zijn om onmiddellijk een aantal acties in te plannen, kunnen bepaalde
beleidsuitdagingen voorrang krijgen.
Score prioriteitenmatrix: Hoe hoger de nood, hoe hoger de score.
Stap 3: Bepalen van de scoremogelijkheden
Een laatste voorbereidende stap is het vastleggen van de scoremogelijkheden. Hiervoor zijn verschillende
systemen te hanteren. Voor de eenvoud gaan we uit van het voorbeeld zoals hierboven geschetst. Bij alle criteria
werd een beschrijving opgenomen van de betekenis in de score voor de matrix. Bij ieder criterium is deze positief
geformuleerd. Dat wil zeggen dat voor ieder criterium geldt: hoe meer er aan het betrokken criterium voldoen
wordt, hoe hoger de score. Concreet wil dit zeggen voor de scoremogelijkheden dat ook deze in oplopende
volgorde zullen moeten zijn.
Vlaamse Sportfederatie vzw
Zuiderlaan 13 – 9000 Gent tel.: +32 9 243 12 90 fax: +32 9 243 12 99 [email protected] www.vlaamsesportfederatie.be
3/4
Beleidsplanningsproces: FASE 3 en 4: de prioriteitenmatrix
Scoremogelijkheden :
Betekenis :
0, 1, 2, 3 & 4
0 = criterium is niet aanwezig, niet van tel
4 = criterium telt volledig voor deze beleidsuitdaging
In principe zouden er ook negatieve scoren mogen tussen zitten (bv. hoe minder budget er voor de betrokken
beleidsuitdaging nodig is, hoe hoger de score), maar dat is voor de gebruikers van de matrix wel moeilijker.
Stap 4: Scoren
Geef alle deelnemers aan deze beslissingsronde een eigen matrix en laat hen de verschillende
keuzemogelijkheden afwegen t.o.v. de vastgelegde criteria.
Tips:
 Leg voor iedereen de criteria nog even uit. Formuleer zeker de manier van scoren!
 Zorg ervoor dat er iemand is die extra duiding kan geven bij én de keuzemogelijkheden én de scores.
 Vraag aan de invullers om kolom per kolom3 te werken. Laat hen dus per criterium werken en niet per
keuzemogelijkheid. Dat gaat sneller.
Stap 5: Breng alle scores samen
Een laatste stap is dan het samenbrengen van alle scores en deze bij elkaar optellen. In de laatste kolom
verschijnt dan, per keuzemogelijkheid, een getal. En die keuzemogelijkheden met de hoogste score worden
weerhouden, de anderen niet.
Eventueel kan er nog met gewogen criteria gewerkt worden. Als in het vastleggen van de criteria bijvoorbeeld
blijkt dat één criterium serieus zwaarder zou moeten doorwegen dan een andere, dan kan dit in deze fase van
het prioriteiten kiezen weerhouden worden.
Criterium 1
Criterium 2
Criterium 3
Criterium 4
Criterium 5
Gewicht
1
10
5
4
3
Keuze 1
+
+
+
+
∑
18
Keuze 2
+
Keuze 3
+
+
8
+
++
13
Keuze 4
++
Keuze 5
++
+
Keuze 6
++
5
+
26
+
3
Een berekening :
 Keuze 1 = (1x1)+(1x10)+(1x4)+(1x3) = 18
 Keuze 5 = (2x1)+(1x10)+(2x5)+(1x4) = 26
In dit geval zijn de “winnaars” opnieuw 5,1 & 4. Maar met deze rekening heeft keuze 1 een hogere score dan
keuze 4, terwijl dat in de eerste tabel (zie tabel op eerste pagina) omgekeerd was.
3
De organisatie kan er ook voor kiezen om rij per rij te werken. Dat gaat trager, maar verhoogt de graad van objectiviteit.
Vlaamse Sportfederatie vzw
Zuiderlaan 13 – 9000 Gent tel.: +32 9 243 12 90 fax: +32 9 243 12 99 [email protected] www.vlaamsesportfederatie.be
4/4