Zingeving toegepast in de praktijk 15Zakelijkheid versus

15
Zakelijkheid
versus
zingeving
Menselijkheid als vaste waarde in organisaties
Steeds meer organisaties en mensen die er werken hebben behoefte aan menselijkheid en zingeving
naast zakelijkheid. De dwang van output, meetbare effecten, financiële winst en het dogma van ‘sneller,
beter en meer’ vraagt om een tegengeluid: de roep om de menselijke maat, het menselijke gezicht van
het werk. Onderzoek heeft aangetoond dat drie basisfactoren van belang zijn voor de gezondheid van
organisaties: deskundigheid, zingeving en communicatie. Een organisatie kan niet overleven zonder
deskundigheid. Er wordt veel aandacht aan besteed, onder andere door zorgvuldige werving en selectie,
functiewaardering en opleiding van mensen. Zingeving omvat datgene wat mensen beweegt en wat hun
zin en betekenis geeft. Het zijn aspecten die niet maakbaar, moeilijk meetbaar en vaak onzichtbaar zijn,
maar die – volgens onderzoekers – wel voor meer dan de helft bepalend zijn voor het succes van organisaties. De pijler communicatie verbindt de zichtbare kant van de deskundigheid en de onzichtbare laag
van de zingeving.
Een rondje langs recente artikelen over management en organisatieontwikkeling levert vaak het woord
‘zingeving’ op. Naast termen als ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ en ‘duurzaamheid’, die ermee
worden aangeduid, wordt ook herhaaldelijk aangegeven dat het ontbreken van zingeving, in combinatie
met een te ver doorgevoerde efficiency, stress veroorzaakt. Mensen willen betekenisvolle dingen doen
die bijdragen aan een betere samenleving en aan een betere kwaliteit van leven. We willen een zinvol
bestaan! Dat is bijvoorbeeld goed merkbaar bij de generatie Y, die een hoge ambitie heeft om haar zingeving te ontdekken. Geld verdienen is niet het belangrijkst. Ook zijn organisaties bezig om zingeving
te vertalen naar het dagelijkse werk van mensen. Zo zetten de rioolwerkers in Parijs zich bijvoorbeeld in
voor schoon water in de Seine en voegen de verfmakers van AkzoNobel kleur toe aan het leven van mensen. Het voelen van je maatschappelijke meerwaarde geeft voldoening en zin aan je bestaan. Daarnaast
dwingt de scherpte op geld organisaties om preciezer te kijken naar wat nodig is. Die trend beweegt ons
ertoe om stil te staan bij wat we hebben toe te voegen en welke zaken overbodig zijn. Het altijd maar
succesvol zijn van organisaties sust mensen die er werken in slaap. De crisis van deze tijd schudt mensen
wakker en spoort hen aan om opnieuw te kijken naar waar hun organisatie voor is bedoeld.
136
Alliander is distributeur van energie in grote delen van Nederland en zorgt voor onderhoud, vernieuwing, uitbreiding en aanpassing van het energienetwerk. Met 5.700 werknemers worden ruim 3 miljoen
klanten bediend. Innovatie en duurzaamheid staan bij deze organisatie hoog in het vaandel. De avond
voor het interview zit bestuursvoorzitter Peter Molengraaf in de uitzending Watt Nu?!, waar hij een
pleidooi houdt voor duurzame energie uit biogas, zon en wind. Hij presenteert zijn invulling van het
energietransitiemodel voor de toekomst en krijgt daar in de uitzending veel support voor. Dat de daarin
beschreven ideeën ook nu al werkelijkheid zijn, wordt zichtbaar op het parkeerterrein voor het hoofdgebouw van Alliander, waar steeds meer oplaadpunten komen voor elektrische auto’s. Zingeving wordt
hier praktisch gemaakt.
Zingeving
toegepast in
de praktijk
P e t e r M o l e n gr a a f is CEO van Alliander. Daarnaast is hij lid van de raad van
commissarissen van DNV KEMA en Vopak Nederland, en bestuurslid van de WENb, de werkgeversvereniging voor energie-, kabel-, telecom- en afvalbedrijven. Woorden die bij hem passen zijn
‘verbinding’, ‘terug naar de essentie’ en ‘compassie’.
Trots op onze
maatschappelijke taak
De zingeving zit van oudsher in dit bedrijf. We
voeren een maatschappelijke taak uit en daar zijn
mensen trots op, het motiveert hen. Wij zorgen
dat het licht brandt en als dat uitvalt, merk je dat
in de hele maatschappij, die afhankelijk is van
elektriciteit en gas. De trots dat we daaraan mogen bijdragen en dat het elke dag gewoon werkt,
zit er bij ons diep in. Wat er is bijgekomen is de
omslag van fossiele brandstof naar duurzame
energie, waardoor we niet alleen bezig zijn met
137
“
Dat raakt mensen;
het gevoel dat ze iets
bijdragen
”
Verbinding:
kijken en
luisteren
het verleden en vandaag, maar ook met de toekomst. Dat raakt mensen; het gevoel dat ze iets
bijdragen. Maatschappelijke betrokkenheid zit
diep in het bedrijf en belangrijk is dat je dat naar
mensen vertaalt. Wat ik daar zelf aan probeer toe
te voegen is werken vanuit compassie.
De wet van
compassie
Om contact te houden met zingeving, moet je
heel praktisch ruimte maken om op werkbezoek
te gaan. Een belangrijk deel van mijn tijd bestaat
uit contact met medewerkers, afdelingen, stakeholders. Je krijgt zo feedback om te reflecteren
op de dingen die je als organisatie doet. Ik vind
het belangrijk om verbinding te houden met de
werkelijkheid, naast alle papieren en managementrapporten. Dat is natuurlijk een onderdeel
van mijn rol, maar ik wil ook zichtbaar zijn en
luisteren naar wat er echt gebeurt. Daar tijd voor
maken – hoe hoog de druk ook is – en het laten
terugzien in mijn daden. En dat verwacht ik ook
van de leidinggevenden.
Ik ben letterlijk de hele wereld overgegaan, heb
me verdiept in verschillende godsdiensten en als
je die afpelt tot de kern, keer je terug tot wat volgens mij de essentie van alle religies is: de wet
van compassie, een oude wijsheid over hoe je met
elkaar moet omgaan. De wet van compassie is een
leidend principe in mijn leven, waarbij het erom
gaat dat je mensen behandelt zoals je zelf ook
wilt worden behandeld. Het gaat om respect voor
iedereen waar je een relatie mee hebt. Dat geldt
voor medewerkers, collega’s, klanten en leveranciers. Die houding van respect zit in onze missie,
ons leiderschapsprofiel; het is een belangrijk cultuurkenmerk. Als mensen in de praktijk niet op
die manier met elkaar omgaan, spreken we hen
erop aan.
Samenwerken
en inleven
Het management in dit bedrijf was traditioneel
technisch en hiërarchisch, waarbij de baas het
altijd beter wist dan de medewerkers en hiërarchische macht gebruikte. Nu ligt dat anders. Ik
geloof niet dat de baas meer weet. De omgeving
verandert te snel. Dat model hou je in deze maatschappij niet vol. Je zult moeten vertrouwen op
de kennis van je medewerkers, klanten en leveranciers. Het vraagt een andere houding, meer
samenwerking en verbondenheid. We zien bijvoorbeeld de OR en de vakbonden niet als onderhandelingspartners waarmee we tegenstrijdige
belangen hebben, maar hebben respect voor de
andere rol van deze partijen.
Ontwikkeling staat bij Alliander hoog in het
vaandel. Dit bedrijf wordt alleen maar beter als
onze mensen beter worden. We zijn een technisch
georiënteerd bedrijf en hebben een hoog niveau
in vakmanschap en professionaliteit. Samenwerken en inleven in de klant en andere partners zijn
minder ontwikkeld, en daar ligt de uitdaging voor
de toekomst. In die toekomst richten we ons niet
meer alleen op enkele grote centrales, maar op
drie miljoen mensen die allemaal een beetje energie opwekken en afnemen. Dat is een andere wereld, waarbij de dialoog heel belangrijk is, en het
vraagt om competenties op het menselijke vlak.
Als je geen tijd maakt voor groei op dat gebied,
groeit het bedrijf niet. Tegelijkertijd verandert de
139
ruimte is om verder vooruit te kijken. Wij doen
dat laatste. Na dat stilstaan gaan we in gesprek
over de toekomst, en dat doen we niet voor niets
in het tweede kwartaal. Dat heeft te maken met
het feit dat het licht wordt na de winter, en dat
helpt mensen om weer verder vooruit te blikken.
In de winter lukt dat niet, mij in ieder geval niet.
Daarom vinden in april en mei alle congressen
over de toekomst plaats. Dat is niet toevallig. Wij
proberen in onze businessplancyclus aan te sluiten
op het natuurlijke energieniveau van mensen. Die
aanpak heb ik geleerd in Italië. Als je terugzoekt
naar de essentie, kom je vaker dit soort wijsheden
tegen. Daar rekening mee houden helpt mij in de
manier waarop ik stuur. Niet al onze managers
hoeven terug naar die essentie. Sommigen helpt
het en anderen zeggen: ‘Doe mij maar gewoon
het schema voor dit jaar.’ Dat vind ik ook goed.
techniek ook constant en snel, dus ook op dat gebied blijven we onszelf ontwikkelen. Het gaat om
beide aspecten: het menselijke én het technische.
Daarnaast zien we dat vragen over zingeving
steeds eerder ontstaan. Trainees die zich komen
oriënteren besteden tijdens de sollicitatie veel
tijd aan vragen over het nut van het bedrijf, over
de bijdrage die we leveren, over onze foundation
en over wat je als werknemer zelf kunt doen en
bijdragen. Gelukkig komen er veel hiervoor naar
Alliander!
De balans
hervinden
Controle versus
vertrouwen
Er is een Chinees spreekwoord dat zegt dat het
urgente vaak voor het belangrijke komt. Korte
en lange termijn staan altijd op gespannen voet.
Even waar als tweeduizend jaar geleden. Als leider heb je de taak een goed evenwicht te bewaren tussen uitdagingen op korte, middellange én
lange termijn. Wat je in ons bedrijf ziet, is dat het
voor teamleiders, managers en directeuren moeilijk is om boven de druk van de korte termijn uit
te komen. Ze worden meegesleept in de maalstroom, en dat vraagt veel tijd en energie. Voor
de meeste mensen geldt dat het gezichtsveld
kleiner wordt als de druk groter wordt. Als leider
moet je momenten organiseren voor jezelf en je
managers, waarin je perspectief houdt en ruimte
creëert. Tegendruk opzoeken en de balans vinden
tussen korte en lange termijn. Beide kanten zijn
even belangrijk.
Dit is een ander dilemma dat ik tegenkom: wat
gebeurt er als je zelf onrustig wordt wanneer er
iets misgaat? Hoe lang kun je dan vertrouwen geven en hoe snel ga je in een controlemodus? In
die situaties vertrouwen geven vraagt dat je je eigen onrust niet projecteert, maar stappen maakt.
Zodat anderen weer in hun rust kunnen komen.
En dat zie ik meteen ook als een uitdaging voor
dit bedrijf. Als dingen vanuit mijn perceptie niet
goed gaan, komt dat vaak doordat de betreffende
afdeling niet het volledige beeld blijkt te hebben
van de omgeving. Ik kan het dan zelf snel gaan
oplossen óf mijn medewerkers stimuleren om
verbinding te zoeken met de omgeving, de stakeholders: dan verandert er structureel iets. Het
houvast zit in begrijpen wat je omgeving is en wat
ze van je verwacht. Het is een horizontaal houvast, geen verticaal. Het is de lange weg, maar wel
de duurzame! ◀
Afgelopen jaar hebben we de businessplannen
geëvalueerd. Wat we merkten, was dat het vaak
lastig was om de tijd en rust te nemen om naar de
lange termijn te kijken, en dat zag je in die plannen terug. Je kunt dan twee dingen doen: een jaar
vooruitblikken óf met elkaar nadenken en dieper onderzoeken hoe het kan dat er geen tijd en
140
Zingeving
is er
altijd
Veel organisaties beginnen met een drive, een elan om betekenis en waarde toe te voegen
aan de maatschappij of een nuttige opdracht van de overheid. Dat is de zingeving, tevens
het bestaansrecht van een organisatie. Maar al snel worden het doelen, taken, targets,
functieomschrijvingen, omzet, winst (of verlies). De bezieling raakt eruit, of er wordt in
ieder geval niet meer over gesproken.
Zingeving vraagt aandacht
Hoe blijf je als organisatie bezield? Hoe zorg je ervoor dat zingeving een vaste waarde blijft? Dat is moeilijk, omdat de waan van de dag mensen voorwaarts trekt en de agenda menig leven bepaalt. Bovendien
kan het aspect zingeving als zweverig worden ervaren, omdat het minder zichtbaar en concreet is. Als
zingeving een plek krijgt in het dagelijkse handelen, vraagt het om andere gesprekken. Gesprekken over
essentie naast gesprekken over targets, gesprekken over waarden naast gesprekken over het meten van
doelen. Het ene is niet meer of minder waard en nodig dan het andere. Het gaat om een goede balans
tussen zingeving en zakelijkheid. Zeker in tijden van crisis en stress kiezen mensen voor dat wat te controleren en te meten is, en wordt het spannender om ruimte te maken voor de onderstroom, de minder
zichtbare kant. Maar juist dan ligt uitholling op de loer, verliezen mensen het plezier in het werk en
wordt overleven de modus.
Om met Kees Waaijman, hoogleraar spiritualiteit aan de Radboud Universiteit Nijmegen, te spreken: ‘Je
bent een mens met een bestemming en niet zomaar een verwisselbare competentie of een beroepsprofiel.
Ga niet achteloos voorbij aan je roeping. Een competentie zonder roeping is een lege huls, een goed
opgezette buitenkant.’ Een vitale organisatie heeft oog voor de rijkdom van de verschillen en stimuleert
mensen om hun eigenheid in te zetten. Dat geeft een speciale kwaliteit aan het product en de organisatie
én het vergroot de betrokkenheid en inzet van mensen.
141
Zingeving vraagt ander
leiderschap
Zingeving integreren in de organisatie vraagt om een ander type leider. Leiders die richtinggeven combineren met dienend leiderschap. De zingevende leider geeft richting vanuit waarden waarin hij gelooft.
Hij is bovendien betrokken bij medewerkers en creëert verbondenheid in de organisatie. Omgaan met
paradoxen en mensen stimuleren tot een eigen geluid vraagt om leiders met innerlijke rijpheid, zelfregie
en een open geest. Daarvoor is zelfreflectie nodig, en dat vereist rust en geduld: jezelf de tijd geven. Essentie dient zich nu eenmaal meestal niet aan in de haast van alledag.
“
Zingeving verdient
in iedere organisatie een vaste
plaats op de agenda
”
Ervaring leert dat het onderwerp zingeving in theorie wel wordt omarmd, maar dat de praktijk weerbarstiger is. De snelheid en de hectiek gaan vaak ten koste van stilstaan en reflecteren, wat nodig is
om de diepere en minder zichtbare laag van bezieling en zingeving ruimte te geven. De aandacht voor
doelstellingen, procedures en competenties gaat ten koste van elkaar écht zien als mens. Het is dan ook
een hele kunst om een goede balans te vinden tussen de tegenstrijdigheden die er altijd zijn. De paradox
van hollen én stilstaan, actie én reflectie, controle én vertrouwen, zingeving én zakelijkheid. Dé uitdaging
van deze tijd: hoe laat je beide kanten van de paradox tot hun recht komen? Zingeving verdient in iedere
organisatie een vaste plaats op de agenda.
BOEKEN
TIP
Een Geschiedenis Van God. Vierduizend
jaar jodendom, christendom en islam.
Karen Armstrong (2010). Amsterdam: De Bezige Bij.
142