Oog voor verschil

Oog voor verschil
onderwijs is communicatie
Visie en strategie
C S G D i n g s te d e 2 0 0 9 - 2 013
2
Visie en strategie CSG Dingstede
3
De mens is bedoeld om (be)vrij(d) te zijn. (Exodus 20: 1-2)
“Het onderwijs is niet het vullen van een vat,
maar het doen ontbranden van een vuur.”
(Yeats, vrij naar Plutarchus)
4
Visie en strategie CSG Dingstede
5
Voorwoord
Dingstede gaat een nieuwe koers varen. Of moet ik zeggen: gaat een koers varen?
Natuurlijk is die koers er wel, impliciet. Natuurlijk bieden we al tientallen jaren onderwijs, vanuit
een christelijke identiteit, met gekwalificeerde medewerkers, betrokken ouders en talentvolle leerlingen… En we doen dat helemaal niet slecht, zoals we in Drenthe plegen te zeggen wanneer we
best tevreden zijn.
Maar we vinden ook dat het beter kan. Beter móet, zelfs. Zowel van buitenaf (inspectie, het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap) als van binnenuit – zo laten klankborden van externe
partners, ouders, leerlingen en medewerkers het afgelopen jaar weten – is er een uitgesproken
wens om met elkaar het onderwijs te ontwikkelen.
Maatwerk is een kreet die daarbij regelmatig gehoord wordt. Zolang het op missie-visie niveau
blijft, schaart iedereen zich er vrij eenvoudig achter. Dan blijft het wat abstract en kan het geen
kwaad. Bovendien is het een containerbegrip dat al zo vaak gebezigd is, dat de geloofwaardigheid
ervan niet heel groot is en de impact niet sterk wordt gevoeld.
Echter, zodra het praktijk dreigt te worden, gaan mensen zich achter de oren krabben, of steigeren.
Dan (b)lijkt het moeilijk, zoniet onmogelijk. Ja, op kleine schaal, of in een enkel klaslokaal, een bepaald vak, bij die ene leerkracht, of een specifieke groep leerlingen… lukt het soms. Even. Maar niet
over de hele linie. En zeker niet als rode draad, verweven met de vezels van de school.
Daarvoor zijn legio argumenten aan te voeren. Soms zelfs steekhoudende. Er zijn ook voldoende
praktijkvoorbeelden aan te wijzen waaruit onmiskenbaar blijkt dat een sterk individuele benadering
van leerlingen binnen een reguliere setting, een utopie is (de succesvoorbeelden wuiven we weg).
Daarnaast leidt ‘grillig overheidsbeleid’ soms tot veranderingsmoeheid of verlies aan motivatie.
Ik kan daar kort over zijn.
• Ten eerste: omdat het moet. Omdat ontwikkelingen in de samenleving vragen om jonge mensen die weten wat ze waard zijn en beschikken over zelfsturend vermogen. Die flexibel zijn,
in staat zich te bewegen in een wereld waarin veranderingen aan de orde van de dag zijn, en
blijven. Die zich de gebeurtenissen niet lijdzaam laten overkomen, maar er actief op afgaan en
productief op inspelen. Leerlingen hierop voorbereiden hoort bij de maatschappelijke opdracht
van de school.
• Ten tweede – en deze is wellicht wat verrassend: omdat we het willen. Niet alleen die twee
luchtfietsers of idealisten, we willen het allemaal. Want we streven allemaal naar goed onderwijs.
Met gemotiveerde leerlingen die groeien naar het niveau dat bij ze past, of zelfs een stukkie
erboven. Leerlingen die bij het verlaten van het voortgezet onderwijs toegerust zijn met de
bagage die nodig is om vol vertrouwen de volgende fase in te gaan. Niet alleen met gedegen
vakkennis – die vaak een tijdelijk karakter heeft –, vooral ook met een dosis lerend vermogen.
Want lerend vermogen kunnen ze lange tijd, of zelfs hun leven lang, gebruiken om nieuwe leersituaties, loopbaanfases, enzovoort, met vertrouwen in te gaan en met succes te voltooien.
Deze strategische visie verschaft, hoop ik, de nodige helderheid, herkenbaarheid, inspiratie en ondersteuning. En als zij hier en daar een wenkbrauw doet fronsen, is dat mooi meegenomen.
Ik dank alle medewerkers, leerlingen, ouders en vertegenwoordigers van externe instellingen voor
hun kritische, waardevolle inbreng. Ik dank de leden van het bestuur, de medezeggenschapsraad
en niet in de laatste plaats mijn teamleiders, voor het gegeven vertrouwen. En ik sluit af met de
opmerking dat dit document ‘slechts’ een eerste aanzet is. Aan ieder de oproep om de contouren
scherper te maken en de visie in onze prachtige onderwijspraktijk handen en voeten te geven.
We kunnen het alleen als we het samen doen. En we kúnnen het samen. In gesprek met elkaar. En
in respect. Met elkaar. Geïnspireerd en ondersteund vanuit het christelijk geloof, met een gezonde
nieuwsgierigheid en oog en oor voor onze omgeving!
Als je al zou willen, of áls je al mogelijkheden zou zien… Waarom zou je het dóen, wanneer je weet
dat het binnen afzienbare tijd toch weer een – misschien wel totaal – andere kant op moet?
Koos Neuvel, rector
juni 2009
6
Visie en strategie CSG Dingstede
7
Verantwoording
Dit strategisch beleidsplan is ontwikkeld in de periode december 2008–mei 2009.
De eerste aanzet, het startdocument, is in december en januari besproken in MT, MR en bestuur
en tenslotte, eind januari, in een gezamenlijke sessie. Er was veel herkenning en waardering voor
de gekozen opzet en richting.
Begin februari is een nieuw document geschreven, sec gericht op onderwijsontwikkeling. Dit vormde
de basis voor gesprekken in en met klankbordgroepen van ouders, leerlingen en medewerkers.
Ieder heeft een bijdrage geleverd en daarmee gezorgd voor nieuwe input, accenten of aanscherping.
Voor de volgende editie merken we op dat een duidelijke taakstelling en afbakening de focus op
inhoud kan bevorderen. Daarnaast lijkt het wijs om een ‘denktank’ in het leven te roepen om de
verdere contouren van de koers te formuleren.
Tot slot: dit strategisch beleidsplan ‘Oog voor verschil’ is in mei 2009 vastgesteld door bestuur en
medezeggenschapsraad. Bestuur en MR zijn daarmee eigenaar geworden van het voorliggende
document én van de ontwikkelingsrichting die eruit voortvloeit.
Ouders en leerlingen hebben hun achterban tijdens dit proces niet geraadpleegd. De medewerkers
hebben dit wel gedaan, tijdens een drietal teamvergaderingen. Een van deze vergaderingen vond
plaats tijdens een studiedag over het strategisch beleid. Van alle bijeenkomsten is verslag gemaakt.
Laatste onderdeel van het proces was de presentatie van het concept strategisch beleid op hoofdlijnen, 14 mei jl. Alle geledingen waren aanwezig. Iedereen heeft de gelegenheid gekregen om
persoonlijk te reageren. Het met elkaar in gesprek zijn over onderwijs op de bijeenkomsten in januari
en mei werd door zowel leerlingen, ouders als medewerkers zeer op prijs gesteld.
Terugkijkend is het van grote waarde gebleken dat de verschillende geledingen van de schoolgemeenschap ruimte hebben gekregen om op een aantal momenten hun inbreng te geven. Enkele
keren bleek er een spanningsveld tussen verwachtingen, beelden en de daadwerkelijke inbreng.
Waarmee wordt aangegeven dat ook de schoolleider nog voldoende te leren heeft. Hierin speelt
mee dat de ontwikkeling van de inhoud en de bewaking van het proces, in vergaande mate bij één
persoon lag.
8
“Enthousiasmerend.
Dat we met elkaar blijven praten, vind ik erg belangrijk.”
Soraya de Gier
Visie en strategie CSG Dingstede
9
Inhoud
10
Voorwoord
6
Verantwoording
8
Inhoud
11
Leeswijzer
12
1.
Duizend individuen in een duizelingwekkende samenleving
16
2.
Dingstede nu
22
3.
Een stimulerend leerklimaat
28
4.
Een vak? Prima, maar geen eiland!
34
5.
Elkaar leren zien en verstaan
40
6.
Organisatie: ruimte voor ontwikkeling
48
7.
Externe oriëntatie, burgerschap en integratie
56
8.
Kwaliteit in beweging
62
Nawoord
67
Bijlage
68
Visie en strategie CSG Dingstede
11
Leeswijzer
Dit document is opgebouwd in acht hoofdstukken.
Hoofdstuk 1 is getiteld Duizend individuen in een duizelingwekkende samenleving. Een koerswijziging mag nooit een doel op zich zijn. Deze is dat ook zeker niet. De visie in dit document wordt
gevoed en gelegitimeerd door de twee belangrijkste partijen die we als school van dienst zijn: de
leerling en de samenleving. Willen we hen daadwerkelijk maatwerk leveren, dan moet het roer om.
Wat moet er dan veranderen? Wat is er op dit moment dan niet, of te weinig? Hoofdstuk 2: Dingstede nu geeft een impressie van het huidige klimaat. Nogal zwart-wit en dat doen we bewust. Niet
om negatief te zijn, maar om de situatie zo scherp mogelijk neer te zetten. Als we teveel afzwakken
of nuanceren, blijft het zoals het is.
Externe oriëntatie, burgerschap en integratie is de titel van hoofdstuk 7. Waarmee we nog eens
benadrukken dat Dingstede geen eiland is, maar een wezenlijk onderdeel van de samenleving. We
gaan op allerlei manieren de dialoog en de samenwerking aan, vanaf dag één.
We sluiten af met hoofdstuk 8: Kwaliteit in beweging. De zorg voor kwaliteit is gericht op alles en
iedereen in Dingstede: leerlingen, personeel, resultaten, marktaandeel, financiën. En niet vergeten
huisvesting. We willen dat Dingstede staat als een huis. Geen zwaar ommuurde vesting, eerder een
bamboehut in een open veld. Sterk, maar ook buigzaam en in staat soepel mee te bewegen met
wat en wie er op het pad komt!
Het moet anders, oké. Maar wat willen we dan creëren, waar willen we dan naartoe? In hoofdstuk
3 schetsen we de uitgangspunten en sfeer die de cultuur van Dingstede binnen nu en een paar
jaar moeten kenmerken. Onder de noemer Een stimulerend leerklimaat. Niet af, voor concretisering
zorgen we zelf. Samen.
Een vak? Prima, maar geen eiland!, is de enigszins prikkelende titel van hoofdstuk 4. We willen
(terug) naar verbinding met de oorspronkelijke bedoeling van onderwijs. Met de leerling, met collega’s,
met de organisatie, met de samenleving. En niet in de laatste plaats, met ieders eigen behoeften,
talenten, nieuwsgierigheid en ambitie.
Om de klik te kunnen maken en bruggen te kunnen bouwen, is nodig dat we elkaar serieus nemen
en dat we elkaar verstaan. We leren ons gedragen als eigenaar en partner in leerprocessen. En
we ontwikkelen een gemeenschappelijk begrippenkader, een gemeenschappelijke taal misschien
zelfs. Daarover gaat hoofdstuk 5: Elkaar leren zien en verstaan.
Leerlingen komen en gaan, de organisatie blijft. Een mensgericht en maatschappij-georiënteerd
onderwijsbedrijf, dat willen we zijn. Met aandacht voor individu en collectief. Voor proces en resultaat. Onder hoofdstuk 6: Organisatie: ruimte voor ontwikkeling ligt het besef dat de zachte kant van
het onderwijs, wel eens de harde kant zou kunnen zijn.
12
Visie en strategie CSG Dingstede
13
CSG Dingstede is een open christelijke school.
Het christelijk geloof biedt ons vertrouwen en inspiratie in werken en leven.
Het is ons vertrekpunt in de respectvolle ontmoeting,
dialoog en samenwerking met anderen.
14
Visie en strategie CSG Dingstede
15
1.
Duizend individuen in een
duizelingwekkende samenleving
Gelijke behandeling, ongelijke kansen
Kijk even naar onderstaand plaatje.
Dingstede is er niet voor zichzelf. We hebben een maatschappelijke opdracht die in
de basis voortkomt uit de vraagstelling van twee klanten: de leerling (en ouders) en
de samenleving. We kunnen die opdracht alleen vervullen als we bereid en in staat
zijn hierbij aan te sluiten.
Dingstede is een school-gemeenschap. Onze maatschappelijke opdracht is het scholen van jonge
individuen. We doen dat binnen een community, een gemeenschap. Die bestaat uit ongeveer 1000
leerlingen, docenten en onderwijsondersteunende medewerkers. Allemaal individuen. Unieke jonge
en oudere mensen, met een eigen achtergrond, eigen behoeften, wensen, talenten, doelen, dromen.
Eigen Aardigheden?
‘Om een goede
selectie te kunnen maken
krijgen jullie allemaal
dezelfde opdracht:
klim in die boom.’
Maatwerk?
Ja, dat mogen we best zo zeggen. Op visie niveau zegt vrijwel elke school – en ook het bedrijfsleven –
dat we dat prachtig vinden. Dat we daar rekening mee houden en beleid op ontwikkelen. In onze
PR-uitingen werven we er ouders en leerlingen mee.
In de praktijk komt er minder van terecht dan we vooraf hopen, of zelfs beloven. Maatwerk blijft
vaak voorbehouden aan risico- of zorgleerlingen, met een gedragsstoornis, probleem in de thuissituatie, of een probleem als dyslexie dat belemmert om in een reguliere setting tot leren te komen.
Of juist aan leerlingen met een uitzonderlijk talent, om te sporten of viool te spelen, bijvoorbeeld.
Maatwerk als standaard – dat wil zeggen: vertrekken vanuit het standpunt dat iedereen anders
is, uniek is… en een individuele benadering verdient, c.q. nodig heeft om zich optimaal te kunnen
ontwikkelen – is iets geheel anders.
Te vaak nog laten wij leerlingen die sterk van elkaar verschillen, in dezelfde boom klimmen. Sommige,
zoals leerling A, zitten zó bovenin en krijgen daarvoor een 10. Onterecht. Want die konden het al,
hebben dus niets geleerd. Leerling B, die nog nooit een boom heeft gezien, er niets mee heeft, en
bovendien de aanleg of aanmoediging mist om er in te klimmen, lukt het om toch aan de eerste tak
te hangen… Fikst eigenlijk het onmogelijke! En krijgt als beloning een 5 (matswerk ook nog).
Het startniveau van de eerste leerling lag op 9.5, hij heeft zich een half puntje omhoog gewerkt.
Leerling B begon bij min 3. Klom 8 stappen omhoog! En toch hebben wij de onnozelheid om te beweren dat A iets heeft gepresteerd, en dat B onder de maat blijft. Als we nog even doorredeneren,
bestaat het risico dat we denken of zelfs zeggen dat B te weinig niveau heeft om ons onderwijs bij
te benen.
Waarom draaien we dat niet om? Waarom stellen wij ons zelf niet de vraag of wij wel voldoende
niveau in huis hebben om bij B de leersprong waar te nemen en te waarderen en bij A het leren op
gang te brengen?
16
Visie en strategie CSG Dingstede
17
En waarom maken wij ons zo druk om die boom, en veel minder om de persoon die erin klimt?
Kijken (of luisteren) wij beter naar leerling B, dan zouden we zien dat hij veel geschikter is voor iets
anders. Diepzeeduiken bijvoorbeeld. Of vliegen. Als wij alleen het beklimmen van een boom in gedachten hebben, dan komt het niet bij ons op om eens met hem naar zee te lopen, of op een hoge
berg te gaan staan en hem een duwtje te geven (niet eens nodig, waarschijnlijk).
Dan ligt opeens de focus op behoefte en talent. En hoe we daar aanbod op kunnen ontwikkelen.
Minimaal in het hoe, maar we kunnen misschien ook op het wat iets doen, de behoefte of ambitie
van het individu verbinden aan wat we typerend vinden voor de identiteit van de Dingstede gemeenschap en ons onderwijs (zie ook pagina 35 en 36).
Wat is eigenlijk leren?
Leren gaat over meer dan alleen het kunnen reproduceren van kennis, of demonstreren van vaardigheden. Het gaat ook over zelfkennis, zelfbewustzijn, creëren, ontwerpen, ondernemerschap, verantwoordelijk zijn, doorzetten, communiceren en samenwerken.
Leren gaat over het individu, het ik dat zich verhoudt tot de omgeving. Op allerlei manieren en
niveaus. Het gaat over jezelf kunnen motiveren, je leerstijl kennen en inzetten. Je talenten kunnen
aanwenden, invloed uitoefenen op je omgeving, positieve krachten en hulpmiddelen kunnen
mobiliseren, en ook je zwakke plekken weten. Jezelf motiveren, waarderen. Succesvol zijn hangt in
belangrijke mate af van de vraag: hoe werk jij met jezelf en met je omgeving?
Leren staat niet los van de wereld
Leren is geen losstaand fenomeen. Net zomin als kennis zonder drager geen betekenis heeft, heeft
kennis zonder context geen waarde.
Nu is die context in de afgelopen decennia ingrijpend veranderd. De samenleving van vroeger
centreerde zich rond kleine, min of meer besloten gemeenschappen waarin iedereen elkaar kende.
Mensen spraken letterlijk dezelfde taal, hadden dezelfde gewoonten en hetzelfde referentiekader.
Het leven speelde zich af rond vaste rituelen van werk en kerk. Waarden en normen werden als vanzelfsprekend gedeeld, en er werd een sterke onderlinge afhankelijkheid en verbondenheid ervaren.
Je wist wat je te doen stond en wat je te leren had.
De samenleving van nu is complex, pluriform, multi-cultureel. Mensen wonen in hetzelfde gebouw
zonder elkaar te kennen. Waarden en normen worden niet langer universeel gedeeld, maar be-
18
discussieerd of bevochten. Beroepen verdwijnen, nieuwe verschijnen, grenzen tussen disciplines
vervagen. En er wordt meer gereisd dan ooit, zowel fysiek als virtueel. De wereld ligt open, maar
lijkt allesbehalve transparant.
Deze ‘nieuwe wereld’ stelt hoge eisen aan ons. Leerlingen komen – zeker naarmate ze ouder
worden – in toenemende mate terecht in omgevingen die ze niet (her)kennen, waarin steeds minder
vanzelfsprekendheden aanwezig zijn. Willen ze zich daarin staande houden en ontplooien, dan
hebben ze hiervoor bagage nodig.
Lerend vermogen: strikt persoonlijk
Kennis is van belang, lerend vermogen cruciaal. Je moet weten hoe de wereld in elkaar zit. Hoe je
toegang kunt krijgen tot dat wat je niet kent. Je moet weten wie je bent, wat jij nodig hebt en hoe
jij dat zichtbaar kunt maken aan je omgeving. Hoe jij de omgeving een beetje naar je hand kunt
zetten, zodat jij je prettig voelt, en je talenten en ambities uit de verf kunt laten komen. Dat houdt
niet op na het voortgezet onderwijs. Sterker nog: dan begint de klus pas!
Naarmate we ons vaker bevinden in omgevingen die niet voorspelbaar zijn, is die kwaliteit om met
jezelf te kunnen werken, jezelf bewust te kunnen verhouden tot die omgeving, je aan te passen
– niet passief, actief! – aan nieuwe omgevingen, sterker van belang. Dan hebben we het over het
bewust inzetten van lerend vermogen, een eigenschap die volledig persoonsgebonden is.
De puberteit is de fase waarin een leerling zijn identiteit ontwikkelt. De zoektocht naar het zelf: ‘Wat
maakt mij tot wie ik ben?’ Elke puber wil bijzonder gevonden worden, als een persoon herkend
worden (en verschillen ze daarin van ons?), wil het avontuur aangaan, experimenteren, grenzen
aftasten, zich verhouden tot andere ideeën, organisaties, mensen…
De school is de wereld in het klein. Het is prettig als er een aantal gelijkgestemden aanwezig is.
Tegelijkertijd is het zeer waardevol als er mensen rondlopen bij wie je niet meteen herkenning ziet,
of verwantschap voelt. Dat bevind je je in de werkelijkheid en de school is een prachtplek om te
oefenen je hierin te bewegen.
Duizend individuen. Aan ons de soms moeilijke, maar o zo mooie opgave om ze te helpen zichzelf
in balans te brengen in die duizelingwekkende wereld. Wat moeten we ze bieden om zich hierin te
bekwamen? Daarover gaat hoofdstuk 3. Eerst geven we echter een schets van de bestaande situatie, in hoofdstuk 2.
Visie en strategie CSG Dingstede
19
“De leerling moet belangrijker worden dan het boek”
Anna van der Linden
“De sleur van de dagelijkse gang van zaken, ook wel routine genoemd,
wordt door velen van ons als comfortabel en veilig ervaren.
Dat dit op den duur geestdodend en demotiverend werkt,
wordt pas herkend wanneer het te laat is.”
Jan Toering
“Ik vraag mij zeer sterk af of er daadwerkelijk een prestatiecultuur zal ontstaan.
Zelf probeer ik daar wel aan bij te dragen, door kritisch te zijn naar mijzelf.”
Arjan Linthorst
Laten we ons afrekenen op slagingspercentages?
Of op kwalitatief hoogwaardig onderwijs?
We weten best dat deze twee soms,
maar zeker niet altijd in het verlengde van elkaar liggen.
20
Visie en strategie CSG Dingstede
21
2.
Passief en consumerend
Dingstede nu
De kwaliteit die een leerling kan demonstreren, hangt nauw samen met het klimaat
waarin hij of zij zich bevindt. Hangt nauw samen met de mate waarin, en wijze waarop
die leerling op zijn behoeften, kwaliteiten, enzovoort wordt aangesproken. Hoe zit dat
Tot zover de positief-neutrale kant van het beeld. Nu een wat kritischer doorkijkje. Leerlingen in alle
leerjaren, misschien uitgezonderd de brugklas, stellen zich vooral bij de theorievakken, passief en
consumerend op. Wanneer de docent instructie geeft, gedragen ze zich ogenschijnlijk gedwee.
Maar als de docent oproept om er tegenaan te gaan, gaan ze niet mee. Zolang de docent dit gedoogt, blijft de stemming in de klas overwegend positief. Voert hij de druk op, dan gaan nogal wat
hakken in het zand. Bij een grote groep heerst, vooral bij de theorievakken, een zesjesmentaliteit,
variërend van: zorg dat je met minimale inspanning door het onderwijs kabbelt, tot en met: “Je best
doen is not done”. De groepsdynamiek versterkt dit. De docent sleurt en trekt, of ziet lijdzaam toe.
op Dingstede, juni 2009?
Als de docent de teugels weer wat laat vieren, en ook tijdens de leswisselingen en pauzes, neemt
het niveau van levendigheid en energie weer zienderogen toe.
Rust, orde, overzicht. Misschien wat teveel?
Voordat we iets zeggen over de toekomst, eerst een blik op het heden. Wat zien we, als we met
een klimaat-, kwaliteits- of motivatiethermometer door de school lopen en deze hier en daar in een
klaslokaal steken?
Veel bezoekers van CSG Dingstede, maar ook de huidige bewoners van onze schoolgemeenschap,
noemen als kenmerken rust, orde en overzichtelijkheid. Daarmee zijn belangrijke voorwaarden aanwezig om goed te kunnen leren. Bovendien klinkt de identiteit van het christelijke geloof als een basiswaarde door in de cultuur, wat tot uiting komt in zelfbewustzijn, gewetensvol handelen, eerbied en
respect. Tegelijkertijd zeggen veelal dezelfde mensen: Dingstede is niet sprankelend, misschien wel
een beetje saai, zelfs. Je wordt hier niet sterk aangemoedigd om buiten het gebaande pad te springen,
of je hoofd boven het maaiveld uit te steken. De veiligheid is er wel… de verrassing minder.
Je les draaien in je eigen domein
Kijken we naar de lessen, dan lijkt de focus van medewerkers vooral te liggen op ‘gewoon je werk
doen’: je lessen draaien en zorgen dat leerlingen de eindstreep halen. Daar wordt hard aan gewerkt, niet zozeer in teamverband, maar vooral individueel. Leerkrachten zien het eigen klaslokaal
vooral als het domein waar geleerd wordt en waar zij redelijk autonoom de scepter zwaaien.
Ieder doet dat op eigen wijze. Sommige docenten zijn heel goed in staat hun passie over te brengen en leerlingen te inspireren. Andere docenten zijn sterk op het persoonlijke vlak en bouwen met
één of enkele klassen een heel goede band op. Het interactieniveau wisselt per les, per docent, per
klas, en ook het tijdstip van de dag maakt verschil.
22
Het is zoals het is. Voorlopig
Een zorgwekkend beeld? Niet als we bedenken dat deze sfeerimpressie zeer herkenbaar is voor
veel collega-scholen. En ook daarbuiten, zo constateerden we op de personeelsdag in Zwolle, waar
we samen keken naar de film ‘Entre les murs’. De overeenkomsten tussen de leerling-docentrol in
een Parijse buitenwijk en die in een provinciestad als Meppel, waren treffend. Blijkbaar is er zoiets
als een universele ‘wet’ en is de invloed die we erop kunnen uitoefenen, beperkt.
Moeten we dus maar berusten, accepteren dat het gaat zoals het gaat? We dachten van niet. Want
het beeld is wél zorgwekkend. Is er iets aan te doen, dan?
Een ouder merkte tijdens het debat ‘Ronduit Dingstede’ het volgende op: “De samenleving is de
afgelopen jaren ingrijpend veranderd. Hoe kan het dan zijn dat de schoolstructuur nog steeds dezelfde is als 30 jaar geleden?” Nu kunnen wij natuurlijk allerlei voorbeelden opwerpen en bewijzen
aanvoeren om aan te tonen dat dit niet waar is: ‘Een grove leugen, mevrouw!’
Feedback. Niet ontwijken of ontkennen. Omarmen!
Laten we dat niet doen. Het prettige van een blik van ‘buiten’ is dat deze niet gehinderd wordt door
de angst een collega voor het hoofd te stoten, of een berisping te krijgen voor inmenging in schoolzaken. Bovendien kent een ouder de andere kant van zijn kind en kan hij refereren aan de eigen
schoolloopbaan. Misschien wel op dezelfde school. Maar er zijn meer redenen.
Visie en strategie CSG Dingstede
23
Het kan niet voor niets zijn dat de Nota ‘Onderwijs met ambitie’ van het ministerie van Onderwijs,
Cultuur en wetenschap speerpunten noemt als: ambitie uitstralen, talent beter herkennen en benutten,
plezier terugbrengen, samenwerken en ruimte geven én nemen. Het kan geen toeval zijn dat wij
bij Dingstede in klankbordrondes, debat en wandelgangen, nagenoeg dezelfde prioriteiten noemen.
Blijkbaar is er een steeds grotere behoefte aan verandering. Een groeiend gevoel van urgentie.
Dat kwaliteit als thema al jarenlang op de agenda staat, betekent niet dat het onderwijs niet
luistert, of onwillig is. Blijkbaar is het lastig om bepaalde ingeslepen patronen te doorbreken. Dat
geldt voor het onderwijssysteem, het geldt ook voor de deelnemers aan het onderwijs. Recent
publiceerde Eveline Crone ‘Het puberende brein’, waarin ze beschrijft wat er de laatste jaren is
ontdekt over de hersenen van adolescenten. De adolescentie is niet alleen een tijd van risico’s en
grenzen, maar ook van unieke mogelijkheden.
Los van de inhoudelijke betekenis van dit soort publicaties, is het de moeite waard om stil te staan
bij de grote hoeveelheid inspanningen die – altijd al, maar zeker de laatste jaren – gedaan worden
om inzicht te krijgen en te verschaffen in hoe ontwikkelprocessen in elkaar zitten. Overal in het land
vinden initiatieven plaats, gericht op onderwijsverbetering en -vernieuwing.
er zit in voorbereiding van een les waarin je sterk differentieert? En snapt u ook dat wij continu de
druk van de repetities en de eindexamens voelen?’
Leuker en meer op maat maken, lijkt te botsen met prestatie- en resultaatgericht werken. Als dat
zo is, hebben de leerkrachten een punt. Want feit is dat de gemiddelde resultaten van Dingstede
leerlingen op het centrale eindexamen aan de magere kant zijn. En ook een feit is dat bij Dingstede
meer leerlingen dan landelijk gemiddeld, op hun weg naar dat eindexamen een keer blijven zitten.
Tijdens klankbordsessies en het debat is hierover gediscussieerd. Vrijwel iedereen is ervan overtuigd dat er een relatie is tussen plezier en motivatie, en tussen motivatie en prestatie. Dan weet je
toch wat je te doen staat, zou je denken? Toch lijkt het in de praktijk niet zo eenvoudig.
“Ik ben mijn hele leven bezig geweest met het spannen van snaren van mijn instrument. Het lied
dat ik had moeten zingen, heb ik uiteindelijk nooit gezongen.” We hebben het druk, ongelooflijk
druk. We doen alles wat we moeten doen. Maar we lijken nooit het niveau te bereiken waarop de
muziek klinkt.”(Rabindranath Tagore)
Terug naar Dingstede.
Wat is motivatie eigenlijk?
Meer persoonlijke aandacht
Leerkrachten ervaren doorgaans niet veel waardering van de omgeving. Je moet je motivatie vooral
vanuit jezelf halen, en indirect uit kleine successen die je met een individuele leerling of klas bereikt.
Voor de leerlingen geldt hetzelfde. Tijdens onder andere het debat ‘Ronduit Dingstede’ geven zij
aan dat er veel aandacht is voor leerlingen die negatief gedrag vertonen, of die moeite hebben de
stof bij te benen. En dat de vwo’ers de leukste reisjes, projecten en andere extra’s krijgen.
Ouders spreken de wens uit dat hun kind meer gezien wordt als de persoon die hij is. Ze willen
aandacht voor het hoe. Hoe communiceert hun kind met anderen, hoe beweegt hij zich binnen de
school, hoe zit hij in zijn vel. Meer persoonlijk, meer maatwerk.
De knop om? (Hoe) durft u?!
Als we als Dingstede zeggen dat we streven naar een hoog niveau van kwaliteit, wat zeggen we dan?
• We doen een uitspraak over het prestatieniveau van leerlingen, over de mate waarin ze beschikken of kennis en vaardigheden in relatie tot specifieke vakken en algemeen: over een bepaald
werk- en denkniveau. Kunnen ze naar de volgende klas? Zijn ze diplomawaardig?
• We geven een beeld van wat een vervolgopleiding, een maatschappelijke organisatie of een
bedrijf mag verwachten van de Dingstede-leerling die in de deuropening staat en iets komt doen
(een opleiding bijvoorbeeld, of een maatschappelijke stage).
• Maar het gaat niet alleen om de leerling. En het gaat niet alleen over cijfers en output. Als we het
hebben over kwaliteit, dan willen we ook, misschien wel vooral, iets zeggen over het klimaat dat we
als school bieden aan leerlingen en aan medewerkers. Dat is er de hele dag en het hele jaar door.
Tijd om hoofdstuk 3 binnen te lopen.
Als daaraan in het debat wordt toegevoegd dat bij een aantal leraren ‘de knop om’ moet, steekt dat.
Want de wil om het wat leuker en meer-op-maat te maken, is er best. ‘Maar weet u wel hoeveel tijd
24
Visie en strategie CSG Dingstede
25
“Als je een duidelijke gemeenschappelijke visie en waarden hebt,
kun je veel beter op je strepen gaan staan.
Dan durf je je kinderen verantwoordelijk te houden
voor dingen en hen de consequenties van hun gedrag te laten ervaren.
Ironisch genoeg zul je tegelijkertijd liefdevoller en meevoelender worden,
omdat je de individualiteit van elk kind respecteert
en je kinderen de gelegenheid geeft om hun beslissingen te nemen
binnen het bereik van hun ervaringen en hun wijsheid.”
(Stephen R. Covey)
26
Visie en strategie CSG Dingstede
27
3.
Een stimulerend leerklimaat
Het moet anders. Om een koersverandering door te kunnen voeren, moet je weten
welke uitgangspunten je kiest. Wat zijn de eigenschappen van een klimaat waarin de
leerling wordt gezien en herkend als wie hij is, en wat hij nodig heeft om gemotiveerd
te worden en te floreren? En – als we dat weten – hoe kweken we zo’n omgeving?
Holle kreet? Laat duidelijk zijn dat we het menen. Klankbordgroepen en het gezamenlijke debat
‘Ronduit Dingstede’, de personeelsdag in Zwolle, zijn een start. Niet symbolisch, niet tijdelijk, niet
‘slechts’ om tot een visie te komen…
We willen de dialoog over onderwijs voeren. In gesprek zijn en blijven met elkaar. In samenspel,
met gelijkwaardigheid van partners, het, nee: óns onderwijs ontwikkelen en verbeteren.
De dialoog aandurven
Een docent noemde het debat ‘Ronduit Dingstede’ het spannendste dat hij in de afgelopen 25
jaar binnen deze school heeft meegemaakt. Dat zegt wat! Een andere docent was teleurgesteld in
de houding van de leerkrachten, inclusief die van zichzelf, tijdens het debat. “We hebben ons met
opmerkingen als: ‘Bij leerkrachten moet de knop om’ een beetje in een hoek laten drukken.”
Iedereen heeft motivatie en iedereen heeft talent
Op elke school lopen leerkrachten, managers en leerlingen rond met uitzonderlijke kwaliteiten.
Je kunt daar met een heel slim of streng selectiebeleid misschien wat aan sleutelen. Dan heb je
misschien een paar ‘hele goeie’ of ‘zeer zwakke’ meer of minder. Hoewel dat onmiddellijk te betwijfelen is, wanneer je stelt – en dat doen we in dit document – dat de context sterk meebepalend is
voor de mate waarin iemand uit de verf komt.
Is het niet veel sympathieker, maar – hou je vast – ook veel realistischer, om te stellen dat er alleen
maar ‘hele goeie’ bestaan? Minder comfortabel misschien, want dat maakt ons allemaal verantwoordelijk voor die context. Anderzijds: als we het samen delen en doen, zijn we ook tot veel meer
in staat!
Ons eerste uitgangspunt is dat we alleen maar gemotiveerde medewerkers en leerlingen hebben.
Ieder met zijn of haar unieke ambities en talenten. Het is de kunst deze te zien en ‘aan te raken’.
Eruit halen wat erin zit? Nee, het beste in leerlingen ontdekken en vooral koesteren, ‘erin hóuden’!
We zijn samen verantwoordelijk voor het onderwijsklimaat
Dat doen we nadrukkelijk in een samenspel. Dat is een tweede uitgangspunt: dat ieder die deelneemt aan het onderwijs verantwoordelijk is voor de kwaliteit ervan. In eerste instantie voor de
kwaliteit van het eigen leren (let wel: dit geldt ook voor de leerkracht!). Ten tweede, samenhangend,
voor de kwaliteit van het onderwijsklimaat. De voorwaarden voor onderwijs creëer je samen.
28
Het mag duidelijk zijn dat we niet gewend zijn om beelden over ons onderwijs uit te wisselen met
anderen, of feedback te krijgen op hoe we het doen. Niet met ouders of leerlingen, maar ook niet
als collega’s onderling.
Het hoeft niet altijd prettig te zijn, het kan wel goed zijn. In het begin zal het wennen zijn. Soms
even pijnlijk zijn, zelfs. Maar we zijn ervan overtuigd dat we het, naarmate we er een gewoonte van
maken, steeds meer gaan waarderen. Dan verdwijnen onzekerheid en angst, groeit het begrip voor
elkaars insteek, zorg en context, en wordt het een behoefte.
Toekomstbeeld: de docent die letterlijk de deur openzet en in zijn keuken laat kijken. Die collega’s
vraagt: ‘Kom binnen, en vertel me hoe jouw waarneming en beleving is van wat ik doe, en hoe ik
het doe.’
Koers: ieder in zijn kracht zetten
Dat geeft verbinding, versterkt partnerschap en teamgeest. Kunst is om leerlingen die verbondenheid
van medewerkers en samenhang in koers, te laten ervaren. Wat niet betekent dat lessen sterker
op elkaar gaan lijken dan voorheen. Integendeel: diversiteit is uitgangspunt, bij zowel leerling als
leerkracht.
De nieuwe koers heeft hartstochtelijk de intentie om niet alleen de leerling, maar ook de docent
in zijn kracht te zetten! We willen een cultuur kweken van elkaar kennen, aanspreken en aanmoedigen. Tot ontwikkeling. Daar hoort bij dat je zichtbaar maakt wat je doet, en motiveert hoe je het
Visie en strategie CSG Dingstede
29
doet. En anderen uitnodigt om hier iets over te zeggen, gevraagd en ongevraagd. Je zit niet in het
domein van de ander, want je bent samen deel van het geheel. En levert jouw bijdrage.
Wanneer leiden? Wanneer volgen?
Onderwijs begint niet bij het vak. Niet bij de leerkracht. Niet bij de school.
Het begint bij de leerling.
Én: het begint (ook) bij de samenleving. De samenleving vraagt mensen die zich willen inzetten,
op velerlei manieren en terreinen. De school heeft in de voorbereiding hierop een zeer belangrijke
rol, maar er is geen enkele reden om te veronderstellen dat onze rol leidend zou zijn. Integendeel:
we zijn dienend. Het is een voorrecht om het vertrouwen van de samenleving te genieten, en het
vertrouwen van ouders en leerlingen.
Goed onderwijs begint met de (h)erkenning van iedereen die erbij betrokken is, c.q. ervoor verantwoordelijk is. Geplaatst in de context van het tijdsgewricht waarin we ons bewegen, en waar we
naar op weg zijn.
Veiligheid is goed. Teveel kan murw maken, dood slaan. Dan verdwijnt de prikkel, de uitnodiging
om het vanzelfsprekende tegen het licht te houden, of te doorbreken. Als we meer kwaliteit willen
bereiken, en ons realiseren dat die kwaliteit geen ‘ding’ is, maar altijd onlosmakelijk verbonden is
met individuen, dan moet dat individu geen grijze massamuis zijn, maar kleur krijgen en ‘ik’
zeggen.
Dus: authenticiteit omarmen. Ook: geloven dat die kleur er ís. Hoe gecamoufleerd ook, onder ogenschijnlijke onverschilligheid, niet willen, niet kunnen, onder dwaas- of dwarsheid. En: durven die
kleur uit de tent te lokken. Op een positieve manier, welteverstaan.
Ja maar. Wordt het dan geen chaos? Als we zoveel ruimte geven? Als we zoveel verschillende
wegen toestaan? Een beetje onoverzichtelijker mag het best worden. Een beetje onzekerheid mag
het best geven. En een zekere mate van onvoorspelbaarheid hoort er ook bij. Niet weten waar je
uitkomt… is lastig, want onderwijs is van oudsher gericht op: ‘We doen het op deze manier, en dan
komen we daar uit.’
Wat ook best mag is dit: een beetje vertrouwen. In ons zelf. En in anderen.
Uitgangspunt: waar geleerd wordt, mogen we fouten maken.
Misschien moeten we het zelfs verplichten!
Hebben we nu al een antwoord op wat de ingrediënten zijn voor een stimulerend leerklimaat? Een
beetje, denken we. Meer volgt in hoofdstuk 4 en de hoofdstukken daarna. Maar let wel: het komt
niet af en het wordt geen blauwdruk. Aan ieder van ons de uitnodiging om een eigen vertaalslag
aan te brengen en kleur toe te voegen!
Als we ons realiseren dat de samenleving, maar ook de beroepspraktijk, een steeds groter beroep
doet op het zelfsturend vermogen van jonge mensen, dan mag het niet zo zijn dat wij ze in het
voortgezet onderwijs (sterker en langer dan noodzakelijk) aan het handje houden. Dan moeten
we ze aan tafel zetten. Serieus nemen. Een stem geven. Vanaf dag één. En daar mag je dan weer
bovenop zitten!
Wat in de natuur niet groeit, gaat dood
Elke vorm van ontwikkeling begint bij een klimaat dat de voorwaarden voor die ontwikkeling in zich
draagt, of kan oproepen. We hebben op Dingstede een voedingsbodem van rust en veiligheid. Van
orde. Van weten waar we met elkaar aan toe zijn. Misschien hebben we van dat laatste zelfs wat
teveel. Kan dat ook dan?
30
Visie en strategie CSG Dingstede
31
“Denken in mogelijkheden in plaats van problemen,
is wel de juiste weg in mijn ogen.”
Arjen Boerstra
“We moeten open staan voor verandering.
Niet allemaal meteen beren op de weg zien.
Niet meteen alles in willen vullen.”
Alette Algra
De mens is naar Gods beeld geschapen. (Genesis 1: 27)
Op grond daarvan willen we uitgaan van een positief mensbeeld
en de uniciteit van elk mens. Als mens zijn we in wezen geaccepteerd.
32
Visie en strategie CSG Dingstede
33
4.
Een vak? Prima, maar geen eiland!
Kent u Luc Stevens? Hij is een professor die zich grote zorgen maakt over ons onderwijssysteem. ‘Het is hopeloos verouderd. Veel te uniform, geënt op een doorsnee leerling.
Die niet bestaat. Talent wordt niet herkend, de focus ligt op wat een leerling niet kan, in
plaats van wat hij kan. Dramatisch. Want we hebben elk greintje individueel talent hard
nodig om de ambities op sociaal en economisch gebied te kunnen realiseren.’
Goed. Maar dat is hiervoor toch ook al gezegd? En wat dacht meneer Stevens hieraan te doen?
Volgens hem zit de sleutel in drie zaken:
• een goede relatie tussen leerlingen en leraren: naar elkaar luisteren, elkaar ondersteunen en
vertrouwen
• aansluiten bij, en uitdagen op de competenties van leerlingen
• leerlingen ruimte geven om autonome keuzes te maken, het eigen leerpad uit te stippelen en
daar de verantwoordelijkheid voor te dragen.
Stevens voegt eraan toe dat voor de ontwikkeling van medewerkers precies dezelfde voorwaarden
gelden. Daar komen we nog op terug.
Weg met het vak, op zoek naar verbinding
In een eerder hoofdstuk zeiden we het al: we leven in een complexe samenleving. We willen individuen opleiden die de wereld om zich heen begrijpen, die zich verbonden voelen met de samenleving (burgerschapscompetenties), die samenhang ervaren en samenhang leren aanbrengen.
Dan kan het niet meer zo zijn dat we in het onderwijs de wereld opdelen in vakken. De vraag van
leerlingen: ‘Waarom leer ik dit, wat heeft dit voor zin?’ heeft voor een groot deel te maken met dit
probleem. We nemen die vraag veel te weinig serieus. Te gemakkelijk doen we het af als: ‘Typisch
pubergedrag, ze doen er alles aan om onder het leren uit te komen.’ En geven we antwoorden als:
‘Omdat het nou eenmaal moet’. Of: ‘Omdat ik het zeg’.
34
Op het debat ‘Ronduit Dingstede’ gaf een docent aan dat zij heel vaak niet in staat is om de vraag
naar de relevantie van een les te beantwoorden. Dat heeft met haar vak, wiskunde, te maken, was
haar eigen conclusie. Een andere docent gaf aan dat het vrijwel niet te doen is om leerlingen in
het vierde jaar te overtuigen van het nut van een vak… in het zesde jaar kwamen ze tijdens een
project zelf tot het inzicht dat die kennis van twee jaar geleden nu van pas kwam. Maar hoe overbrug je de (inzicht- of motivatie) kloof van twee jaar die er tussen zit? Leerlingen hebben een korte
termijnfocus.
Verbinding
Dat is vast allemaal waar. Maar ook nu zeggen we: is het ook niet een beetje gemakkelijk? Kunnen
we niet de regel instellen dat we als leerkracht op elk moment van de dag, bij elk onderdeel van de
les, moeten kunnen uitleggen wat de relevantie ervan is? Ook voor de leerling die straks een heel
andere richting kiest. Als we het niet kunnen… dan lijkt het erop dat het niet zo heel veel uitmaakt
wie er bij ons in de klas zit. Dan zitten we toch eigenlijk vooral ons eigen ding te doen?!
Door samenhang tussen vakken te ontwikkelen en zichtbaar te maken, wordt het onderwijs
betekenisvoller. Betekenisvol onderwijs staat of valt bij verbinding. En verbinding gaat over het
vermogen dat wij als school hebben om bruggen te bouwen tussen leervraag en leerstof, tussen
leerling en samenleving. Het gaat over de klik die jij als leerkracht maakt met de onderwijsinhoud
en de onderwijsgenieter.
Iedere leerling heeft echter een eigen ‘contactpunt’. De een is zeer gevoelig voor sfeer en een
persoonlijke benadering. De ander loopt warm als hij het praktisch nut van een les ervaart. Weer
een ander zoekt naar waarden, de hogere principes die achter het gebodene schuilen.
Een brug te ver?
Nee, we zijn er al mee bezig.
• Docenten in de 1e fase en de 2e fase bieden samenhangende projecten aan. De ervaring in de
1e fase is bijzonder gunstig. Uitbreiding naar andere leerjaren wordt in het komende schooljaar
vastgesteld. In 2012 wordt in alle leerjaren (exclusief eindexamenjaar) ten minste drie keer per
jaar een samenhangend project aangeboden.
Visie en strategie CSG Dingstede
35
• Ervaring opdoen met een andere indeling van tijd en ruimte is op kleine schaal begonnen. Ook
hierop zijn de reacties heel positief. We willen dit dan ook verder ontwikkelen voor alle vakken,
jaargroepen en afdelingen. In het najaar van 2009 wordt een structuur ontwikkeld waarin hier
voor ieder vak, met ingang van 2010/2011, twee keer per jaar per jaargroep per afdeling ruimte
voor wordt geboden. Een combinatie van vakken strekt hier tot aanbeveling.
• Op de terreinen levensbeschouwing, cultuur, bèta, gamma en sport bieden we een specifiek
programma aan, zowel in de 1e als in de 2e fase. Inventarisatie van wat we al doen en bundeling
van bestaande initiatieven, geeft richting. Leerlingen maken een keuze uit maximaal twee
specifieke programma’s. De omvang is substantieel, 1 à 2 dagdelen per week. Tijdens de voorbereiding op de invoering van de beta-, sport-, cultuur- , gamma- en levensbeschouwelijke
stroom wordt de organisatorische uitvoering verkend. Daarin krijgt flexibilisering van aanbod
in tijd en ruimte prioriteit.
• CSG Dingstede gaat de digitale leeromgeving volledig integreren in het onderwijs. Omdat het
een instrument is om maatwerk te bereiken. Met ingang van 2010/2011 starten de eerste klas
leerlingen met digitale leerprogramma’s. Zij werken op school met de laptop.
• De Technasiumformule dient als voorbeeld voor anders omgaan met tijd en ruimte. In het
Technasium bestaat het aanbod uit twee dagdelen (3 x 50 aaneengesloten) waarin het thema
‘Onderzoek & ontwerpen’ centraal staat. Leerlingen en docenten werken modulair aan een opdracht, in een daarvoor ingerichte ruimte. De Technator coördineert en is de contactpersoon
naar de samenwerkende docenten en de schoolleiding. Én naar bedrijven in stad en regio. Want
voor iedere module is de ‘opdrachtgever’ een bedrijf of instelling. Hiermee geven we antwoord
op een behoefte die veel leerlingen uitspreken: ‘Zeg me wat ik hier aan heb. Wat kan ik hiermee?’
En ook op een behoefte die leerlingen vaak minder expliciet aangeven, maar die wel degelijk
aanwezig is: iets doen wat verschil maakt, wat jouw stempel heeft, wat er toe doet.
Met het nieuwe onderwijsconcept waarvan we in dit document de ingrediënten schetsen, wil
Dingstede zich onderscheiden, gericht en vol overtuiging. We willen nieuwe paden inslaan om
beter aan te sluiten bij behoeften van leerlingen en samenleving én tegelijkertijd binding houden
met de identiteit van de school.
stevige basis verbinding te zoeken met de veranderende samenleving en met vraagstukken van
actualiteit en identiteit die leven bij leerlingen. Dan maken we onderwijs!
Hoe zit het met de toetsing?
Maatwerk veronderstelt een zeer flexibel aanbod van het onderwijs. Niet alleen van het (vak-)programma, ook van de toetsing. Immers, wanneer de toetsing hetzelfde blijft: gestandaardiseerd,
geënt op gelijkheid/eenheidsworst, is het de vraag of je leerlingen in hun dagelijkse onderwijs wel
een andere worst mag voorhouden. “Even leek ik een individu te mogen zijn, maar nu het ‘om het
echie’ gaat, moet ik weer mee met de maat van de massa.”
We nemen dit thema uiterst serieus, maar willen het niet als een belemmering opwerpen om te
wachten met vernieuwing. We streven ernaar om binnen een paar jaar een instrument te ontwikkelen om hier vorm en uitvoering aan te geven. Aansluitend zullen we ervaring opdoen in de vorm
van enkele pilots. In 2013 wordt de inzet voor de jaren daarna vastgesteld.
Bewegend en verbindend leren
Het gaat niet om het geven van een vak, het gaat om leren. Bewegend en verbindend leren, dat
nadrukkelijk in samenspraak met partners wordt ontwikkeld. Met de leerling, maar ook met de
omgeving, de samenleving.
We klappen de schotten weg tussen overdracht en ontwikkeling, tussen leerkracht en leerling,
tussen vakken en lokalen, tussen school en omgeving. De school niet langer als eiland, maar op
verschillende manieren en langs een toenemend aantal lijnen verbonden met de buitenwereld.
Dingstede midden in Meppel en midden in de rest van de wereld.
Verbinding. Mooie gedachte. Die willen we allemaal wel in ons hart sluiten. Maar nou even serieus…
hoe wil je dit in wiens naam handen en voeten geven? Want zeg nou eerlijk, dit is toch ook zo
ongeveer hét vraagstuk waar we als samenleving tegenaan lopen?
Eh… ja. En dat is precies de reden waarom we er wat mee moeten. Wie mee wil, nodigen we van
harte uit in hoofdstuk 5: Elkaar zien en verstaan.
De te ontwikkelen stroom Levensbeschouwing is een mooi voorbeeld. De thematiek is geworteld
in de ‘roots’ van de school en daarmee volledig Dingstede-eigen. Het is de uitdaging om vanuit deze
36
Visie en strategie CSG Dingstede
37
Zou het niet prachtig zijn wanneer we er in slagen
onze leerlingen nieuwsgierig te maken?
Zou het niet minstens zo prachtig zijn
wanneer zij erin slagen ons nieuwsgierig te maken?
38
Visie en strategie CSG Dingstede
39
5.
Elkaar leren zien en verstaan
Even terug naar de opgave die we ons stellen. We willen meer recht doen aan de
werkelijkheid. Aan de complexiteit en pluriformiteit die er is in de samenleving. Aan
om zijn motivatie op gang te brengen. Om te begrijpen wat er van hem gevraagd wordt, om in
beweging te komen. Om leerstof en leeractiviteiten te verwerken, zich deze eigen te maken.
We willen de leerling helpen met het herkennen van zijn eigen leerstijl, en hier bewust mee te
leren omgaan. Dat betekent niet alleen of vooral dat hij díe werkvormen kiest die naadloos aansluiten bij waar hij zich ‘senang’ in voelt, maar ook de uitdaging aangaat en een vorm kiest die
verder van hem afstaat. Beide zijn van belang om nieuwe stappen in de ontwikkeling te maken.
de diversiteit die er is onder leerlingen. We accepteren niet langer dat we motivatie,
behoeften of talenten over het hoofd zien. We willen alles wat er aan kwaliteit binnen
(en buiten) Dingstede aanwezig is, herkennen, benutten en laten opbloeien.
Stelling: ongelijke behandeling = gelijke kansen
Bescheidenheid en ingetogenheid horen bij het ‘merk’ Dingstede. De school kiest echter zeker
niet voor het ‘grijze muis’ imago. Wij willen werken aan een inspirerend leer- en leefklimaat voor
leerlingen, maar ook voor medewerkers!
De relatie aangaan
Luc Stevens zou zeggen: ‘Ga de relatie aan’. Ho, maar dat is iemand van buiten, wat weet hij
ervan, hij kent Dingstede niet. Echter, in klankbordrondes, het debat ‘Ronduit Dingstede’, op
het schoolplein, in wandelgangen en in informele gesprekken met ouders, horen we precies
hetzelfde geluid. Blijkbaar is er meer relatie tussen je persoonlijk gezien en benaderd voelen, en
motivatie c.q. prestatie, dan we vermoeden, of onder ogen willen zien.
Bescheidenheid siert, maar hoeft niet te leiden tot een grijze muis. Je mag jezelf best boven
dat maaiveld uitsteken. Zolang je anderen niet gebruikt om je omhoog te duwen. Wanneer wij
elkaar uitnodigen om kleur te bekennen en uitdagen om… Dan steekt iedereen op zijn of haar
eigen manier boven het maaiveld uit. Dan is er geen maaiveld meer.
We gaan de discussie hierover niet meer aan, we gaan ermee aan het werk. De komende jaren
gaan we systematisch bouwen aan een positief en constructief leef- en leerklimaat. De school
is een gemeenschap voor leren, scholen en leven. Compact en overzichtelijk in één gebouw.
Alles dicht bij elkaar. Het is één schoolgemeenschap. In de communicatie staan waardering,
elkaar positief bejegenen, open staan voor en uitnodigen tot creativiteit en ondernemendheid,
centraal. En we gaan verder. We gaan expliciet en actief ruimte geven aan verschillen, en zullen
leerlingen aanmoedigen om de kracht van die verschillen ook zelf waar te nemen en te etaleren.
Op positieve wijze.
Voor medewerkers veronderstelt dit in de eerste plaats belangstelling voor de leerling en de
bereidheid diens persoonlijke ‘bijsluiter’ te leren kennen. Bereidheid alleen is echter niet voldoende. Het vraagt ook om kennis, om professionaliteit, een instrumentarium om verschillen
als uitgangspunt te gebruiken in dagelijks handelen.
Verschillen omarmen
Dat betekent voor leerkrachten (en overige medewerkers) dat we verschillen niet langer als een
last van ons af proberen te duwen, maar omarmen. We zijn nieuwsgierig naar wat de eigen
aardigheden van elke leerling zijn. We willen weten wat elke specifieke leerling nodig heeft
40
Gemeenschappelijk begrippenkader ontwikkelen
Wanneer we het hebben over verschillen, is het prettig wanneer we deze enigszins kunnen
duiden. Als we samen serieus werk van onderwijs willen maken, is het noodzakelijk dat we dat
doen op een manier die we allemaal begrijpen. En die we kunnen vertalen – werkbaar én succesvol kunnen maken – in pedagogisch handelen.
Daar gaan we ons in scholen. We willen kennis ontwikkelen om leerprocessen gerichter en
bewuster te kunnen inrichten, en hierover met elkaar te communiceren.
Visie en strategie CSG Dingstede
41
Eigenaarschap kweken
Beoogd effect is dat het gevoel van eigenaarschap, van verantwoordelijk zijn voor het eigen
leerproces, bij leerlingen toeneemt. De keuzevrijheid, met name in hoe de leerling wil leren,
neemt toe. Deze toenemende vrijheid mag niet worden verward met vrijblijvendheid. Integendeel: het omgekeerde is het geval.
Want de vrijheid die de leerling wordt gegund, is onlosmakelijk verbonden met ‘jouw keuzes
onderbouwen en verantwoorden, je op jouw weg laten aanspreken.’ Anders gezegd: gelijktijdig
met het vergroten van de keuzevrijheid, sluiten we de route ‘Ik kies niets’ definitief af.
Leerlingen hiervan doordringen, ligt aan de basis van de cultuurverandering. Onderpresteren is
een zeer ernstige overtreding. In het oude systeem lijkt dit een gebrek aan respect voor de leerkracht, in de nieuwe visie betekent het dat je de ander én jezelf niet serieus neemt. Overigens
geldt dit evenzeer voor de medewerker als voor de leerling.
Partnerschap
Gelijktijdig met de toenemende verantwoordelijkheid voor het eigen leerproces groeit de verantwoordelijkheid voor het leerproces van de ander. Wanneer de bewustwording van de eigen
kwaliteiten toeneemt, ontstaat ook besef van de minder sterke punten. Enerzijds ontstaat meer
gevoel van autonomie, tegelijkertijd een besef van afhankelijkheid van de ander. Want om gezien
en tegemoetgekomen te worden in de eigen behoefte, leerstijl, leerwens, is de bereidheid en
bekwaamheid van de ander van evident belang.
De leerling wordt eigenaar. Leerkracht, medewerkers, ouders en andere betrokkenen, worden
partners in ontwikkeling. (Net zoals leerlingen ook partners worden in de ontwikkeling van
leer-krachten en de school in zijn totaliteit.) Werken en leren wordt leuker, creatiever en betekenisvoller. Meer leerlingen gaan ‘ontspannen presteren’ en krijgen de drive om te excelleren!
Gaandeweg de schoolcarrière en individueel sterk verschillend, gaan leerlingen zelf hun leervraag formuleren.
Dit proces stimuleren we bij onze vwo-, havo- en zeker ook onze mavo- leerlingen. Want het is
een misvatting dat zelfstandig leren alleen zou zijn weggelegd voor een kleine groep met groot
intellect. Een activerende leervorm waarin leerlingen in de ‘doe-houding’ worden gezet, sluit
zeer goed aan bij een grote groep mavo-leerlingen.
42
Fragment uit het debat ‘Ronduit Dingstede’:
• Ik wil even iets zeggen over het laatste deel van de stelling: jonge mensen serieus nemen. Ik
heb heel vaak het gevoel dat ik hier erg betutteld word en als een klein kind word behandeld.
Nu zit ik in de medezeggenschapsraad en wordt er meer geluisterd, maar in andere situaties
word ik vaak niet gehoord en erg veel betutteld.
• Het gevoel dat je niet serieus genomen wordt, herken ik. Ik denk dat, wanneer je leerlingen
serieuzer neemt, dat er echt naar ze geluisterd wordt, er ook meer motivatie komt.
• Oké, maar nemen we elkaar ook serieus? Zeker niet altijd. Het is stoer om je anders voor te doen.
Zelf betekenis geven, in concreet dagelijks handelen
De missie blijft niet hangen bij een teamleider, of zweven in het MT, we laten haar landen bij
ieder die een bijdrage levert aan het onderwijs(klimaat) op Dingstede.
Wat betekent ‘ruimte geven aan diversiteit’, ‘bevorderen van motivatie’, ‘recht doen aan verschillen’ nu concreet, voor jou? Hoe ga jij dat vormgeven in jouw praktijk van alledag? Hoe
maak je dat zichtbaar aan anderen?
Binnen alle teams gaan we in het najaar van 2009 formuleren wat dit voor ons handelen betekent,
op teamniveau en op individueel niveau. Hieruit ontstaat een soort code, die je niet moet zien
als keurslijf, maar eerder als een dynamische toolkit. We formuleren deze code voor onze leerlingen en voor elkaar in termen van ‘deugden’. In de brugklas sluiten we met het Kanjerproject
aan op de positieve benadering in het basisonderwijs.
Inherent aan de thematiek van diversiteit is dat we hier allemaal op onze eigen wijze vorm en
inhoud aan geven. Het kan niet anders dan dat dit een palet aan kleuren oplevert waarin zowel
gemeenschappelijkheid doorklinkt, als ook veel eigenheid. En als daaruit een boeket ontstaat
dat veel contrast bevat en toch een geheel vormt, betekent dit dat we goed op weg zijn. We zijn
immers een afspiegeling van de samenleving.
Samenwerking als sleutel
Nadrukkelijker dan ooit zetten we in op samenwerking. Centraal daarin staat het organiseren
van ontmoeting en bevorderen van de communicatie, zowel binnen de school, met leerlingen,
met het schoolteam, als met onze maatschappelijke partners.
Visie en strategie CSG Dingstede
43
Een voorproefje daarvan was het proces van totstandkoming van deze strategische beleidsvisie.
Zowel interne als externe partijen zijn hierbij betrokken, onder meer tijdens diverse klankbordrondes en een debat. Het document zelf is slechts een bescheiden resultaat… Het is mooi als
we de visie met het hoofd begrijpen. Het is prachtig als we haar in ons hart sluiten. Maar zij
verwordt tot een zeepbel als we niet de vertaling maken naar doen, in de dagelijkse onderwijspraktijk.
In de eerste helft van het komende schooljaar stellen de leden van de onderwijsteams een
plan op waarin staat hoe we dit hiervoor geschetste beeld gaan verwezenlijken. Inspirerend en
meetbaar. In de tweede helft van schooljaar doen we praktijkervaring op, waarover in de teams
wordt geëvalueerd.
We belanden bijna als vanzelf in het volgende hoofdstuk: de organisatie.
Permanente betrokkenheid organiseren
De schoolleiding betrekt medewerkers systematisch bij de ontwikkeling en de uitvoering van
de onderwijsontwikkeling. Doelstellingen worden per jaarplan geëxpliciteerd en systematisch
en cyclisch geëvalueerd.
In deze cyclus krijgen leerlingen, ouders en vertegenwoordigers van buiten een duidelijke en
gestructureerde inbreng. De schoolleiding schept voorwaarden, creëert ruimte en geeft hier
structuur aan.
Gezelligheid
Er wordt in den lande veel gepraat en geschreven over de veilige school. Die veiligheid is er op
Dingstede. Leerlingen en ouders geven aan dat ze gezelligheid missen. De eerdergenoemde
nota Onderwijs met Ambitie heeft een aparte paragraaf over ‘Plezier terugbrengen in de klas’.
Wellicht zijn wij geneigd om een eerste reactie te geven als: ‘Het is al gezellig genoeg… als we
de leerlingen het voor het zeggen geven, wordt er helemaal niet meer geleerd.’
Echter, als we de roep nou eens verbinden aan een andere uitgesproken wens: die van persoonlijk contact, gezien worden. Als we weten dat sfeer en contact voor een grote groep personen
voorwaardelijk zijn voor motivatie en leren, dan wordt het wellicht eenvoudiger om hier bloedserieus mee om te gaan. Want dan zou het zomaar kunnen zijn dat er een directe relatie is tussen
de kwaliteit van de gezelligheid en het niveau van de prestatie. Gezelligheid als speerpunt van
beleid.
Verankeren: afspraken maken, meetbaar maken, evalueren
We willen iets nieuws neerzetten waar we op verder kunnen bouwen. Dat lukt alleen als we
ons bouwwerk van tijd tot tijd bekijken, bespreken en waar nodig bijstellen, op basis van inzicht
dat we onderweg verwerven.
44
Visie en strategie CSG Dingstede
45
De mens is in staat verantwoordelijkheid te dragen voor zichzelf,
de ander en de omgeving. (De-Adam-waar-ben-je-vraag uit Genesis 3 : 8),
opkomen voor kwetsbaren (Lucas 10: 25 – 37), rentmeesterschap (Genesis 3: 9)
De meegekregen talenten kunnen daarvoor als basis dienen.
(Matteus 25: 14 - 30) (Exodus 20: 1 - 17)
“Het creëren van een gemeenschappelijke visie levert intense saamhorigheid op,
een besef van aanwezigheid van een gemeenschappelijk doel,
een hartgrondig ‘ja!’dat zo krachtig, zo verbindend en zo motiverend is,
dat mensen de obstakels en de problemen uit het dagelijkse leven,
de negatieve ballast uit het verleden en zelfs de bagage
die zich in het heden heeft opgestapeld, kunnen overstijgen.”
(Stephen R. Covey)
46
Visie en strategie CSG Dingstede
47
6.
Organisatie: ruimte voor ontwikkeling
Dingstede is een gemeenschap. Een stukje samenleving. Maar ook een bedrijf. Met
inkomsten en uitgaven, doelstellingen en resultaten. En medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van de output.
Tegelijkertijd willen we ons laten voeden en inspireren door inzichten van buiten. Elk team stelt één lid
aan om scholing tot onderwijsontwikkelaar/-innovator te volgen, waarbij eigen interesse wordt gecombineerd met de behoeften en ontwikkelrichting van het team. De onderwijsontwikkelaar ondersteunt
de teamleider en moet gaan functioneren als een aanspreekpunt en katalysator voor vernieuwing.
Het is nadrukkelijk niet de bedoeling dat met de onderwijsontwikkelaar een nieuwe ‘laag’ ontstaat,
waardoor teamleden achterover kunnen leunen. Het team is en blijft gezamenlijk verantwoordelijk.
Teamleden delen de gemaakte keuzes, denken mee, bereiden met elkaar voor en voeren met elkaar
uit. Teamleider en onderwijsontwikkelaar presenteren periodiek de plannen en resultaten in het MT.
Is dat bedrijf op de juiste wijze ingericht? Gelet op waar we naar toe willen, is het van
wezenlijk belang om een structuur en cultuur neer te zetten die medewerkers optimaal faciliteren om de opdracht waarvoor zij staan, te vervullen. Wat moeten daarvan
de ingrediënten zijn?
Mensgericht en coachend leiderschap
Meer gebruikmaken van het talent dat we in huis hebben, is ook de achterliggende gedachte bij
het scholingsprogramma op eigen locatie. Leden van de teams Onderwijs en Onderwijs Ondersteuning, krijgen de gelegenheid om drie keer per jaar in te tekenen op een gevarieerd aanbod van
activiteiten, lezingen en workshops, die deels worden verzorgd door medewerkers van Dingstede.
Persoonlijke ontwikkeling en ontplooiing vormen de basis voor welbevinden. Dat geldt niet alleen
voor leerlingen, maar ook voor medewerkers. De verantwoordelijkheid om bij te dragen aan een
klimaat dat hiertoe de voorwaarden schept, ligt bij ons allemaal.
Het biedt kans om op een laagdrempelige wijze kennis te maken met onbekende of onbenutte
kwaliteiten van collega’s. Maar ook: om elkaars vragen beter te leren kennen en hier nieuw aanbod
op te ontwikkelen. En, niet in de laatste plaats, elkaar als collega en persoon beter te leren kennen.
Want naast deskundigheidsbevordering hechten we veel waarde aan de informele ontmoeting die
kan plaatsvinden. Die bevordert sfeer en teamgevoel en daarmee het leef- en leerklimaat.
Teamleiders en rector vormen het schoolleidingteam en geven het voorbeeld. Ze staan midden
in de school en zijn mensgericht. Hun eerste verantwoordelijkheid is het inspireren, begeleiden
en coachen van de leden van hun team, daarnaast richten ze zich op beheersmatige zaken. Het
welbevinden van de teamleden is de basis voor de ontwikkeling van de school. De leden van het
managementeam (MT) volgen zowel intern als extern een programma van scholing, gericht op
het ontwikkelen van een gezaghebbende, coachende en democratische leiderschapsstijl.
In het kader van externe oriëntatie en in het verlengde van onder meer het beleid Passend Onderwijs, streven we ernaar om ook andere scholen in onze omgeving te betrekken bij dit programma.
Zodat een open ‘leertuin’ ontstaat in onderwijsstad Meppel en kruisbestuiving tussen instellingen
die allemaal dezelfde missie hebben: leerlingen het best mogelijke onderwijs bieden.
Teams: motor voor ontwikkeling
Binnen de teams ligt de focus op samenwerking, op met en van elkaar leren. De teamleider heeft
een spilfunctie. Hij zet de contouren uit voor onderwijsontwikkeling en laat zich voeden door input
vanuit het team en het MT. Het MT bewaakt de koers, de teams zelf zijn in belangrijke mate verantwoordelijk voor het hoe. Insteek is om veel en goed gebruik te maken van kennis, ervaring en
ideeën van de teamleden. Hier geldt, net als bij de leerlingen, de verantwoordelijkheid van een
ieder om talent (van jezelf en je collega) te herkennen en een ‘podium’ te geven!
48
In company: expertise optimaal benutten
Ook partijen als het jongerenwerk kunnen deelnemer worden. Niet alleen op het wat. Wat speelt er
op straat, wat leeft er bij jongeren in die context? Maar zeker ook op het hoe: hoe maak je contact,
hoe win je vertrouwen, doorbreek je een negatief groepsproces, weet je jongeren op positieve
wijze aan je te binden?
Directie-bestuur: nieuw model?
Je verantwoordelijk voelen en je daarop laten aanspreken, is een belangrijk kenmerk van de cultuur
van de ‘nieuwe organisatie’. Transparantie in taken en bevoegdheden is voorwaardelijk. Net zoals
Visie en strategie CSG Dingstede
49
het niet meer zo mag zijn dat een leerling kan weglopen voor zijn verantwoordelijkheid, mag ook
de leerkracht dat niet. En ook voor de rector geldt dat kraakhelder moet zijn waarop hij wel of niet
aangesproken en afgerekend kan worden.
Het is de vraag of de bestaande verhouding bestuur–directie voldoende transparant is en governance mogelijkheden biedt. Met hulp van een externe blik en interne afweging wordt komend jaar
bekeken en besloten of het wenselijk is over te stappen naar een bestuur–Raad van Toezicht model,
waarin de rector een meer onafhankelijke positie bekleedt, tussen medewerkers en bestuur in.
Teams: weer focus op onderwijs
Hoe staat het met de teams? Dingstede heeft meegedaan aan het landelijke onderzoek ‘Kwaliteit
van Arbeid’. Dit is een project van de VO-raad dat zicht wil geven op de werkdruk en werkbeleving
bij scholen. Alle teams, te weten de vijf onderwijsteams, het onderwijsondersteunende team en
het managementteam, hebben meegewerkt aan het onderzoek. Het heeft veel opgeleverd.
Een belangrijke uitkomst is de kritiek op het nut en doel van de teams zoals ze drie jaar geleden zijn
geïnstalleerd. Organisatiebreed geven medewerkers aan dat de hoofddoelstelling van de teams:
‘met elkaar werken aan het onderwijs’, niet uit de verf is gekomen. Twee oorzaken worden aangevoerd. Ten eerste het ontbreken van een motiverende agenda over onderwijs, ten tweede
onvoldoende ondersteuning vanuit het management.
We kunnen dit tij alleen keren wanneer we samen zorgen dat we het echt ergens over gaan hebben
en dit aan alle kanten serieus nemen. Deels vereist dit de cultuuromslag die we in eerdere hoofdstukken aanstipten. Voor een ander deel moeten we ingrijpen in de structuur. Zodanig dat er ruimte
ontstaat, dat het uitnodigend wordt en zelfs wat dwingend om dit voortvarend op te pakken.
Gezamenlijk experimenteren, reflecteren en evalueren
Belangrijk is dat ontwikkeling niet meer wordt ervaren als ‘erbij’ of ‘ernaast’, maar als een vanzelfsprekend en onmisbaar onderdeel van de onderwijstaak. Aan ieder de uitdaging om mee te denken
hoe we een gevoel van urgentie kunnen oproepen: ‘Als ik niet mee doe, of mijn collega het laat
afweten, of het MT niet ondersteunt, doen we leerlingen tekort in hun ontwikkeling, doen we onszelf tekort in de ontwikkeling van het onderwijs.’
Vanuit de directie zorgen we voor tijd: minimaal vijf dagen per jaar. In vijf themabijeenkomsten
(vergaderingen, workshops, of een andere vorm die de deelnemers als inspirerend of effectief
50
beschouwen) op vijf dagdelen in het jaar geven alle medewerkers betekenis en richting aan de
koers en visie van de school.
De andere vijf dagdelen zijn gereserveerd voor speciale taak-/werkgroepen voor de docenten. Deze
lopen dwars door de teams heen en richten zich bijvoorbeeld op de vormgeving van het Technasium, of de cultuurstroom. Iedere docent tekent, al naar gelang de eigen behoefte of interesse, in
op een van deze taken of werkgroepen.
Zo ontstaat een combinatie van een team- en taak-/werkgroepen structuur. Die achten we wenselijk,
om beter gebruik te maken van alle expertise, meer aan te sluiten bij persoonlijke interesses en
meer kruisbestuiving binnen het totale personeelsbestand te realiseren. Na twee jaar, halverwege
de termijn van dit SBP, evalueren we de gekozen structuur. Naast extra tijd zullen we waar wenselijk
extra capaciteit toevoegen, om specifieke ontwikkelingen te initiëren en begeleiden. Zo wordt de
ontwikkeling van het Technasium ondersteund met de aanstelling van een Technator.
OOP als integraal onderdeel van het geheel
Tot op heden hebben we in deze notitie veel gepraat over de onderwijssituatie en de rol en verantwoordelijkheid van met name de leerkrachten hierin. Dat is niet zo verwonderlijk, aangezien
de focus, zowel intern als extern, sterk ligt op het onderwijsleerproces. Dit neemt niet weg dat het
onderwijsondersteunende team, divers als het is – van conciërgerie, secretariaat, administratie,
ICT, personeel & organisatie, financiën tot en met bedrijfsvoering – een cruciale taak heeft in de
voorwaardenscheppende sfeer. Dat is al zo in de huidige situatie, en zal in de nieuwe situatie alleen
maar toenemen.
Het creëren van gunstige randvoorwaarden, sfeer, faciliteiten, onderhoud, professioneel dienstverlenend opereren, zowel binnen de school als naar buiten, wint aan belang, en wordt steeds meer
een integraal onderdeel van het totale proces. De vraag rijst of we in de toekomst nog kunnen
spreken van een scheiding tussen primair en secundair proces. Alles en iedereen draagt immers bij
tot leren. In het licht van deze visie en het streven naar optimale bedrijfsvoering past dan ook een
expliciete inzet op professionalisering van het onderwijsondersteunende team.
Zorg voor extra zorg
Ondersteuning en aandacht betekent dat je als leerling op Dingstede gekend wordt en dat er
belangstelling voor je is. Van de docent, de mentor en je teamleider. Maar dat is voor sommige
leerlingen niet genoeg. Een toenemend aantal leerlingen vraagt meer dan de reguliere zorg van
Visie en strategie CSG Dingstede
51
vakdocent en mentor. Het belang van indicering en signalering groeit en de wens plus het vermogen
om hier professioneel op in te spelen, neemt toe. De overheid geeft de school mogelijkheden, door
zogenaamde ‘rugzakleerlingen’ te faciliteren. Bij een benadering op maat is niet alleen de betrokken
leerling gebaat, maar ook de andere leerlingen in de klas, de betrokken docenten en de ouders!
Inzet is dat deze leerling het reguliere voortgezet onderwijs met goed gevolg kan doorlopen.
Door de toename van dit aantal leerlingen overschrijden we de grens van wat kleinschalig goed
uitvoerbaar is en moeten we kijken naar wat professioneel gewenst is.
Carrière en kansen
Dingstede wil een aantrekkelijke werkgever zijn. We stellen medewerkers in staat om op basis
van het BIO-profiel een gericht ontwikkeltraject samen te stellen, gekoppeld aan een keuze uit
een intern/extern scholingsaanbod. Scholing, ontwikkeling en feedback naar de organisatie horen
structureel bij de functionerings- en beoordelingscyclus. Deze cyclus begint in 2010-2011 en wordt
gekoppeld aan de functiemix: het inschalings-/promotieprotocol van de school.
CSG Dingstede wil de opgebouwde expertise ‘sustainable’, dat wil zeggen overdraagbaar maken.
Hoe? Door op alle beleidsmatige en operationele terreinen van structurele aard voor een follow
up en continuïteit te zorgen. Dit willen we meetbaar en aantoonbaar maken in de onderwijs en de
onderwijsondersteunende processen.
Continuïteit personeel
Bijzonder vraagstuk in dit verband is de ontwikkeling van de arbeidsmarkt in de komende jaren.
Weliswaar heeft CSG Dingstede in vergelijking met het landelijk gemiddelde een relatief jong team,
maar ook in onze school gaat de komende jaren een aantal docenten met pensioen.
52
Leerlingen groeien, medewerkers ook. De schoolleiding stimuleert doorgroei. Bijvoorbeeld de ontwikkeling van 1e graads docenten vanuit onze 2e graads lichting. We willen een lerende organisatie zijn en een kweekvijver voor talent, ook het talent van medewerkers. Dit herkennen, stimuleren
en faciliteren, wordt een belangrijke taak, onder meer van de teamleiders.
Met andere scholen voor v.o. en hogeschool Windesheim nemen we deel aan het netwerk Opleiden
in de School (OidS). CSG Dingstede hecht veel waarde aan professionalisering op dit specifieke
terrein. We bieden de toekomstige generatie docenten een kwaliteitsrijke stage aan. De aanwezigheid van aankomend talent in onze school heeft een gunstig effect op het zittende personeel. Een
aantal docenten gaat een tweejarig mastertraject ‘Learning & Innovation’ volgen bij Windesheim
in Zwolle, Stenden in Leeuwarden en het UOCG in Groningen. Deze docenten maken kennis met
nieuwe inzichten in onderwijsontwikkeling en maken deel uit van drie verschillende ‘communities
of learning’. Zij brengen nieuwe kennis en kunde in de school en specifiek in hun onderwijsteams.
Human Talent Management
Duidelijk mag worden dat het personeelsbeleid op Dingstede in toenemende mate in het teken komt
te staan van Human Talent Management (HTM). Voor de kwaliteit van onze organisatie en de output
is het van groot belang om talent de ruimte te geven en het goed in de school te positioneren.
We beseffen hierbij dat er een onlosmakelijke relatie is tussen individu en organisatie. Als de organisatie te weinig ambitie toont, is het ook lastig om het vuur bij medewerkers brandend te houden.
Als de organisatie te weinig interesse toont, zich niet open stelt voor vragen, behoeften of andere
signalen van medewerkers… of als zij het aanwezige talent niet waardeert, herkent of onbenut laat,
ontstaat er geen klik, en stagneert de ontwikkeling. Als omgekeerd de medewerker onvoldoende
ambitie toont, of interesse voor collega’s of voor de organisatie in het algemeen, en niet de verantwoordelijkheid voelt voor het geheel, ontstaat er evenmin de gewenste chemie.
De schoolleiding wil om personeel te werven, niet inzetten op het principe van marktwerking. Als
gevolg hiervan bestaat de mogelijkheid dat een aantal vacatures tijdelijk niet kan worden vervuld.
De verantwoordelijkheid voor een oplossing ligt bij de schoolleiding. Streven, nee: eis, is onze leerlingen te allen tijde een volwaardig onderwijsaanbod te kunnen bieden. Dit laten we graag parallel
lopen aan het bieden van kansen voor medewerkers.
We gaan hier systematisch naar kijken en op sturen, met behulp van onder meer het 4-vensterdiagnosemodel. Daarin wordt de kwaliteit van arbeid bekeken vanuit vier vensters waarin individu
en organisatie zich tot elkaar verhouden: condities voor arbeid, draagkracht, verbondenheid en
co-creatie.
Bij een onderwijsbedrijf past een beleid gericht op duurzaamheid. Naast regelmatige verversing
met nieuwe gezichten, willen we vooral inzetten op ontwikkeling en onderhoud van wie er al is.
Continuïteit van onderwijs wordt immers het best gewaarborgd door continuïteit van het personeel.
Grondslag onder het model is een besef van onderlinge afhankelijkheid. Niet negatief te interpreteren:
het gaat om een integraal bewustzijn – op basis van ervaringen die we met elkaar gaan doormaken –
dat we elkaar kunnen versterken in individuele groei en in de ontwikkeling van het geheel.
Visie en strategie CSG Dingstede
53
“Ik ben enthousiast over het plan.
De realiseerbaarheid ervan valt
en staat echter met genoeg facilitering en ruimte.”
Astrid van ‘t Zand
“Belangrijk: ruimte en aandacht.
Ook voor het ‘emotionele niveau’ dat met deze veranderingen gemoeid is.”
Fenneke Feijen
54
Visie en strategie CSG Dingstede
55
7.
Externe oriëntatie, burgerschap en integratie
Als we ervan uitgaan dat we leerlingen willen opleiden om straks midden in de samenleving te staan, moeten we zorgen dat we als school midden in de samenleving staan.
En leerlingen dat laten voelen: je hebt iets te doen in die samenleving, iets te brengen,
bij te dragen. Dat begint nu. Wij zijn de samenleving.
Externe oriëntatie begint bij je bewust zijn van het feit dat er een samenleving is waartoe wij ons op
een bepaalde manier verhouden. Maar het moet meer zijn dan alleen ‘je bewust zijn van’.
Als we in de samenleving staan en met de samenleving in gesprek zijn, willen we dat (ook) letterlijk
gestalte geven. Bijvoorbeeld door leerlingen te laten bewegen in het regionale bedrijfsleven en
instellingen. Bijvoorbeeld door klankbordpanels en debatten te organiseren, over zaken waar we
gedeelde betrokkenheid in voelen, of willen creëren. Bijvoorbeeld in het op school bespreekbaar
maken van maatschappelijke thema’s die sterk leven bij leerlingen, of die door ouders of andere
omgevingspartners als zeer relevant worden beschouwd. En ook door in de nieuwe huisstijl en
website het accent te leggen op ‘uitnodigend zijn’ en ‘communicerend’.
Anders dan een regulier bedrijf is de schoolgemeenschap een bijzonder netwerk van partners die
niet met elkaar verbonden zijn om economische motieven, maar die de relatie aangaan vanuit een
maatschappelijke binding/drijfveer. De betrokkenheid bij, en verantwoordelijkheid die we voelen
voor de ontwikkeling van een individu, of algemener: onze jeugd, is wat ons bindt. We staan te
weinig stil bij hoe bijzonder dit is, en hoe krachtig deze samenwerking is, of kan zijn!
Ons verhouden tot de samenleving
Directe en indirecte leden van de schoolgemeenschap zijn leerlingen, ouders, medewerkers, directie
en bestuursleden. Naast, en soms ook via de school, hebben alle leden banden met de samenleving. Bijvoorbeeld de kerk, sportvereniging, instellingen voor zorg & welzijn, bedrijven, jeugdzorg,
overheid, politie… En dan is er ook nog het netwerken via de digitale infrastructuur.
56
Die wereld buiten school is dynamisch. Gebeurtenissen daarin (en ook in de privésfeer), beïnvloeden
het welbevinden van leerlingen, en soms hun vermogen om te leren. Een zeer actueel voorbeeld
is de recessie. Op dit moment zien we in Meppel nog niet zeer ingrijpende gevolgen, maar binnen
één of twee jaar is dit mogelijk veranderd. Dan worden we geconfronteerd met ouders die werkloos zijn, of leerlingen die minder perspectief zien na hun opleiding bij Dingstede.
Tweerichtingsverkeer
Het denken of praten hierover gebeurt bij leerlingen nogal eens ongenuanceerd, gekleurd door
leeftijd, emotie en het ontbreken van een referentiepunt. Dan ligt bij medewerkers de taak om
signalen op te pikken, vragen van leerlingen serieus te nemen en het gesprek met hen aan te gaan.
Mogelijk is er een link te leggen naar een project of les. Zo niet, dan vindt legitimatie plaats door het
feit dat je op deze wijze de kans krijgt de ‘klik’ met een leerling te maken en daarmee een bijdrage
levert aan de condities en het vermogen om te leren.
Omgekeerd kunnen leerlingen ons behulpzaam zijn in situaties waarin zij wel een referentiepunt
hebben, en wij niet. Dit is in sterke mate het geval bij de moderne digitale communicatiemogelijkheden. De meeste medewerkers kunnen hier niet voorleven, vragen beantwoorden, of
richting geven.
Laten wij in dit soort situaties gebruikmaken van de ervaring, deskundigheid en nieuwsgierigheid
van leerlingen! En laten we ook de ouders hierbij betrekken. Ook daarmee bouwen we aan de voorwaarden voor leren. We laten zien dat er sprake is van tweerichtingsverkeer, gelijkwaardigheid, van
erkenning van talenten. Dat we de moed hebben om het ‘niet weten’ te bekennen, ons primaat op
kennis los te laten. Dan krijgt partnerschap gestalte, vindt echte ontmoeting en verbinding plaats.
Maatschappelijke stage
Dingstede heeft een uitstekende reputatie en een voorsprong op het gebied van de maatschappelijke stage. De maatschappelijke stage lijkt de vorm bij uitstek om te werken aan burgerschap
en externe oriëntatie. Toch plaatsen we een kanttekening. We willen voorkomen dat straks de
maatschappelijke stage wordt gezien als hét instrument om vorm te geven aan oriëntatie op en
integratie in de samenleving, en het verwerven van burgerschapscompetenties.
Vrij vertaald zeggen we in de nieuwe koers dat we ‘de samenleving in het onderwijs halen en dat
we het onderwijs in de samenleving brengen’. De communicatie en ontwikkeling verlopen permanent, en niet langs één lijn, maar langs vele, verschillende lijnen. Een belangrijke is die van de
Visie en strategie CSG Dingstede
57
maatschappelijke stage. Andere zijn die van de klankbordgroepen, de samenwerkingsverbanden
met het regionale onderwijs, en verder al het formele en informele verkeer dat plaatsvindt tussen
de Dingstedegemeenschap en de wereld om ons heen.
Deels kunnen en zullen we dit structureren. Voor een ander deel zullen we samen een cultuur
moeten creëren, een soort collectieve houding die uitstraalt dat met en in de wereld bezig zijn op
Dingstede de gewoonste zaak van de wereld is.
De school als stageplaats
Naarmate Dingstede minder op een eiland zit en meer in het Meppelse, komt ook de school zelf
meer in beeld als plek om van maatschappelijk nut te zijn. Er zijn legio activiteiten te bedenken
waarin leerlingen een zinvolle bijdrage kunnen leveren.
We noemen een paar voorbeelden:
• Mentorschap: begeleiding brugklassers
• Begeleiding klassenavonden
• Gastheer/gastvrouw op spreekuren ouders
• Leerlingen 2e fase geven bijles aan leerlingen 1e fase
• Leerlingen scholen personeel in de wereld van de digitale communicatie.
Het biedt veel kansen. De kans voor medewerkers om leerlingen in een andere rol te zien en
onvermoede eigenschappen op te merken. Kans voor leerlingen om de school vanuit een ander
perspectief te bekijken en niet als klant of consument, maar als bedrijfsmedewerker/collega een
productieve bijdrage te leveren.
Die ontmoetingen en ervaringen kunnen, zeker wanneer deze in groten getale plaatsvinden,
traditionele rolpatronen in het onderwijs doorbreken en de samenwerking in een heel nieuw
perspectief plaatsen.
Het draagvlak voor meerdaagse buitenland reizen in de derde klas is groot. Om budgettaire en
inhoudelijke redenen maken we een afweging of we de komende jaren aan deze reizen prioriteit
blijven geven.
Debatteren
Debatteren heeft zich ontwikkeld tot een tak van sport waarin, door de bezielende leiding van
een aantal docenten, een traditie is ontstaan. Europees parlement (MEP) en Lagerhuis hebben als
toegevoegde waarde dat onze leerlingen naar buiten gaan, kennis maken met andere leerlingen
en in een andere omgeving het debatteertalent verder ontwikkelen. Dit aspect is van onschatbare
waarde voor de ontwikkeling en brengt de deelnemende leerlingen in een enorme versnelling!
Panels
In de school nodigen we leerlingen, medewerkers en ouders uit deel te nemen aan panels. Het
klankborden voorafgaand aan het schrijven van deze nota moet geen vierjaarlijks gebeuren zijn.
Zeker gelet op de ambities van de school is het aan te bevelen dat ieder team drie of vier keer per
jaar een panelgesprek organiseert, zodat de verschillende geledingen met elkaar communiceren.
Daarnaast halen we de banden aan met onderwijsinstellingen in primair en voortgezet onderwijs
in de regio.
Als school hebben we tal van relaties te onderhouden, informeel en formeel. De school kent een
traditie en heeft een imago, in tientallen jaren opgebouwd. Daarin is het opmerkelijk dat er geen
netwerkverband bestaat van oud-medewerkers en oud-leerlingen. Daar willen we de komende
jaren initiatief in tonen. Zo’n netwerk doet ertoe en versterkt de band van de school met de
samenleving.
Het is misschien opgevallen dat ook in dit hoofdstuk contact, communicatie en samenwerking van
groot belang zijn, en voorwaarde om tot kwaliteit te komen. Daarmee slaan we het laatste bruggetje
in dit document: naar hoofdstuk 8, dat geheel in het teken staat van de zorg voor kwaliteit.
Uitwisseling buitenland
Internationalisering is een begrip op Dingstede. Jaarlijks gaan leerlingen voor een uitwisseling naar
het buitenland. Ze maken kennis met leeftijdsgenoten in het buitenland, leven een aantal dagen in
een ander gezin en bezoeken de school en stad waar ze zijn.
Het is van enorme waarde voor hun ontwikkeling. Het besef dat Europa hun leefgebied is, wint
aan betekenis. Het is de ambitie om in de komende jaren alle scholieren kennis te laten maken met
internationalisering. Soms alleen virtueel en voor anderen ook met een uitwisseling.
58
Visie en strategie CSG Dingstede
59
“Het luisteren naar de leerling die bij ons aan tafel zat, was boeiend.
De leerling houdt je de spiegel voor.”
Margreeth Wallinga
60
Visie en strategie CSG Dingstede
61
8.
Kwaliteit in beweging
Kwaliteitszorg is: investeren in het basisklimaat. In cultuur. Organiseren van ontmoeting.
Stimuleren van wederzijdse interesse. Zoeken naar, en zichtbaar maken van talent.
Bevorderen van, en trainen in eigenaarschap. Betrekken van ouders en externe partners.
Stimuleren van deskundigheidsbevordering. Van kennisuitwisseling. Borgen van
expertise. Ontwerpen en onderhouden van de fysieke leef- en leeromgeving. Zorg
voor een gezonde financiële huishouding. En ga zo maar door.
Kwaliteitszorg. Kunst: eenvoudig houden
Over Kwaliteitszorg zijn veel gewichtige documenten geschreven, mooie modellen ontwikkeld
en dito indicatoren opgesteld. Dingstede maakt gebruik van een deel hiervan, onder meer om
zaken meetbaar te kunnen maken, en vergelijkbaar met andere scholen. Tegelijkertijd realiseren
we ons dat alle thema’s rond kwaliteitszorg bekeken, besproken en beoordeeld kunnen worden
aan de hand van vijf vragen:
•
•
•
•
•
Doen we de goede dingen?
Doen we die dingen goed?
Hoe weten we dat?
Vinden anderen dat ook?
Wat gaan we nu doen?
(bron: Q5 project)
De kwaliteitszorg op Dingstede kent indicatoren op vier hoofdterreinen (bron: ‘VO-raad - Vensters
voor verantwoording’), zie hiernaast.
62
• Onderwijsprestaties
Aantal leerlingen per schoolsoort, slaagpercentages, gemiddeld examencijfer, cohort rendement
en ongediplomeerd schoolverlaten
• Effectief onderwijsbeleid
Schoolplan en dan met name de innovatieve aspecten, structurele samenwerkingsverbanden,
zorgplan, kenmerken leerlingen en keuzepatronen
• Mate van tevredenheid
Leerlingen, ouders, toeleverend en afnemend onderwijs, bedrijfsleven, externe evaluaties
en metingen over schoolklimaat en veiligheid
• Bedrijfsvoering
Marktaandeel/werkgebied, personeel, financiën en overhead.
De vier hoofdthema’s zijn opgesplitst in twintig indicatoren. De keuze voor deze systematische
benadering is gemaakt op basis van de nota ‘Vensters voor verantwoording’ van de VO-raad.
Het mag duidelijk zijn dat de zorg geldt voor alle aspecten van de bedrijfsvoering en iedereen
die daar een bijdrage aan levert.
Financiën
De school staat er financieel goed voor. En een boven gemiddeld percentage van de beschikbare gelden wordt aangewend voor de onderwijstaak. Zoals het hoort. De school teert echter
in op de reserves. Investeringen voortvloeiend uit het strategisch beleid 2009-2013 zullen deze
trend versterken. De verwachting is dat dit een kwaliteitsimpuls geeft die zich op de lange
termijn terugverdient. Maar op de korte termijn zal het zijn weerslag hebben op de financiële
positie van de school.
Adequate strategie is vereist. In het najaar van 2009 presenteren we een plan waarin we
de mogelijkheden verkennen om tot een gezonde balans te komen tussen het investeren in
onderwijsinnovatie en het aanspreken van reserves, c.q. het genereren van nieuwe middelen.
Personeel
Gelet op de krachtige inzet op innovatie en de financiële positie van de school, dient zich een
keuze aan over te plegen inzet op de terreinen onderwijzend, onderwijsondersteunend en management personeel en/of vrijmaken van budget voor investering in middelen en outillage.
Keuze en koers worden bepaald op basis van een notitie over deze thematiek. De benchmark
met andere scholen is hierbij een belangrijke indicator.
Visie en strategie CSG Dingstede
63
Marktaandeel
Het kleinschalige karakter van de school is een kwaliteit. Maar de ‘kleinte’ van de school mag
geen belemmering worden voor ontwikkeling.
Een prachtig vooruitzicht om een aantal jaren te bouwen aan een nieuwe structuur en cultuur
(klimaat) en op basis hiervan de contouren van de toekomstige school te zien ontstaan. Wij maken
het nieuwe ontwerp voor onderwijs, en de lijnen die daaruit voorkomen, worden door de architect vertaald op de tekentafel, en verzilverd in het ontwerp van de nieuwe leeromgeving.
Om in kwaliteit te kunnen groeien, en onze markpositie in het aanbod van voortgezet onderwijs
te versterken, is kwantitatieve groei noodzakelijk. Hierdoor wordt het mogelijk het beschikbare
budget per leerling efficiënter in te zetten én tegelijkertijd ruimte vrij te maken/te investeren
in nieuwe vormen van onderwijs. Het werk aan de profilering van de school zoals geschetst in
deze nota, zal de positie van de school versterken.
CSG Dingstede gaat op alle genoemde terreinen systematisch en cyclisch meten. De gegevens zijn openbaar en vergelijkbaar met metingen in andere scholen voor voortgezet onderwijs
(benchmark). Wij gaan het model van ‘vensters voor verantwoording’ toepassen.
Ruimteregie en gebouw
CSG Dingstede is gevestigd in één schoolgebouw. Dit is een van de sterke punten van de school.
Het grootste deel van het gebouw dateert uit 1980. Het oorspronkelijke architectonische ontwerp
en de huidige inrichting van het gebouw is betrekkelijk inefficiënt en kent gemeten naar huidige
normen geen adequate klimaatbeheersing. We zijn de mogelijkheden aan het verkennen om een
nieuw gebouw te betrekken, dan wel het huidige gebouw een face-lift te geven.
Dat vooruitzicht kan een bron van motivatie en inspiratie zijn. De komende jaren gaan we
experimenteren met inhoud en vorm van nieuw onderwijs. De ervaring kan worden benut om
de lijnen van onze toekomstige school neer te zetten. In elk denkbaar opzicht – zie de thema’s
in deze visie!
Het biedt ons de kans om heel scherp te kijken: welk fundament typeert ons onderwijs, los van
de omhulsels, de fysieke ruimtes waar we ons vandaag de dag in bewegen? Welke voorwaarden
stellen we aan leren, aan samenwerking?
64
Visie en strategie CSG Dingstede
65
Nawoord
CSG Dingstede wil de komende jaren ambitie tonen en bereiken dat de school over vier jaar in
onderwijsresultaten bovengemiddeld presteert, en in het geven van ruimte, inhoud en organisatie
excelleert. We willen toonaangevend onderwijs bieden!
Met elkaar maken we de keus om te bouwen aan een krachtig en onderscheidend onderwijsconcept. Daar gaan we ons mee profileren. Wij communiceren over onderwijs met alle betrokkenen.
Niet vrijblijvend of ieder voor zich, maar bindend en verbindend, met elkaar. Alle medewerkers
werken met toewijding aan hun taak en aan verwezenlijking van de visie van de school.
Ik durf ook te zeggen dat ik lang genoeg in onderwijsland meeloop om een sterk besef te hebben
dat het tijd is om het roer een flinke zwieper te geven. En in het bijna-jaar dat ik nu bij Dingstede
werk, heb ik voldoende gezien om mij het vertrouwen te geven dat het kan. Diverse klankbordrondes,
debatten en informele gesprekken in de wandelgangen laten ons weten dat er veel draagvlak is
en ideeën zijn – bij leerlingen, medewerkers, bestuur en ouders – voor een verandering. Eentje die
het goede van het pad dat al is gelopen, niet weggooit, maar benut als basis voor waar we naar op
weg gaan.
Er is hier een goede basis. Groot respect voor de mens en de menselijke maat. Op Dingstede werken mensen die hun vak verstaan én vanuit hun hart gekozen hebben voor onderwijs op een open
christelijke school. Die een drive hebben om met middelbare scholieren te werken en hen zo goed
mogelijk te laten leren.
Goede wil is echter niet genoeg. Net zo min als een nieuwe koers an sich. Op papier mag deze foutloos verwoord zijn, klinken als een klok en onderbouwd met waterdichte protocollen en vuurvaste
planningen. Maar wanneer het blijft bij een papiertje dat de rector vouwt in zijn ivoren toren en
juicht wanneer het hem lukt om ‘m op tafel te laten staan… dan wordt het net zoiets als vliegtuigjes
vouwen in een klaslokaal: ‘Je wilt zo graag iets anders, je zou zo graag eens echt willen vliegen,
maar het komt niet van de grond.’
Ik roep een ieder dan ook graag op: til de letters van het papier, speel ermee, gooi er wat weg, maak
er eigen of nieuwe woorden van, zet ze om in eigen handelen. Creëer jouw voertuig voor verandering.
En laat iedereen meerijden.
66
Visie en strategie CSG Dingstede
67
Bijlage
• ‘Onderwijs met ambitie. Samen werken aan kwaliteit in het Voortgezet Onderwijs’, de kwaliteitsagenda V.O. 2008 – 2011 van het ministerie OC & W geeft extern richting aan de missie en de
koers zoals verwoord in deze nota.
• www.venstersvoorverantwoording.nl. In het project Vensters voor Verantwoording maken scholen
in het voortgezet onderwijs afspraken op welke wijze zij de schoolprestaties via hun website
presenteren en die vergelijken met andere scholen. Op een landelijke site worden de schoolgegevens over kwaliteit en sfeer naast elkaar gezet. Doel van het project is kwaliteitsstandaarden
te ontwikkelen en de mogelijkheid schoolresultaten met elkaar te vergelijken (benchmarking).
• Het reguliere bezoek van de inspectie aan de mavo-afdeling heeft een rapport opgeleverd waarin
kritische opmerkingen staan over schoolplan, kwaliteitszorg, beleid inzake school en veiligheid
en didactische variatie en maatwerk staan. We durven stellen dat de waarnemingen ook gelden
voor de andere afdelingen van de school.
• Daarnaast was er nog een bezoek met een rapport: onderzoek in het kader van Onderwijsverslag 2008-2009 (mavo afdeling).
• Het project Q5. Q5 was een niet-commerciële projectorganisatie die, onafhankelijk van OCW,
scholen en ondersteuners, schoolleiders en bestuurders in het voortgezet onderwijs stimuleerde
en ondersteunde bij het leidinggeven aan de invoering van kwaliteitszorg in scholen voor voortgezet onderwijs.
• De Inspectie van het Onderwijs presenteert in de kwaliteitskaart een vergelijking met andere
scholen voor voortgezet onderwijs. De afgelopen vijf jaar scoort CSG Dingstede gemiddeld tot
onder gemiddeld op het percentage onvertraagd, het slagingspercentage en het gemiddelde
cijfer op het centraal eindexamen.
• Regionaal plan onderwijsvoorzieningen. Deze nota is voorbereidend op de nota ‘Passend onderwijs’. Conform overheidsbeleid, dat vanaf 2011 verplicht stelt dat de gezamenlijke scholen in
een regio ervoor zorg dragen dat ieder kind onderdak wordt geboden. Qua soort opleiding
(volledig spectrum), qua doelgroep, enzovoort.
• In de gemeente Meppel is in oktober 2008 een convenant getekend door alle scholen voor
v.o. in Meppel. Leerlingen krijgen zo een plaatsgarantie voor onderwijs. Het v.o. biedt volledige
keuzemogelijkheid.
68
Visie en strategie CSG Dingstede
69
De vicieuze cirkel van het bestaan
Als ik blijf kijken
zoals ik altijd heb gekeken
blijf ik denken
zoals ik altijd heb gedacht
Als ik blijf denken
zoals ik altijd heb gedacht
blijf ik geloven
zoals ik altijd heb geloofd
Tekstbewerking
Harke Kuipers, Het Waait
Fotografie
Evert van de Worp
Vormgeving
Factor 12
Druk
Robine
Eindredactie
Koos Neuvel
Uitgave
CSG Dingstede
70
Als ik blijf geloven
zoals ik altijd heb geloofd
blijf ik doen
zoals ik altijd heb gedaan
Als ik blijf doen
zoals ik altijd heb gedaan
blijft mij overkomen
wat mij altijd overkomt
Sacha Franken
Visie en strategie CSG Dingstede
71
Bezoekadres
Gerard Doustraat 13
7944 HD Meppel
Postadres
Postbus 119
7940 AC Meppel
Telefoon
0522 - 258322
Fax
0522 - 240423
E-mail
[email protected]
Internet
www.dingstede.nl
Ch r ist e lij ke sc hoolgemeenschap voor st a d e n r e g io m e t a f de l in g e n v w o , ha v o , mavo