een verhaal over creativiteit, ambitie en
advertisement
3 februari 2010 Van de Velde: een verhaal over creativiteit, ambitie en waarden in een geglobaliseerde wereld Herman Van de Velde Gedelegeerd bestuurder Van de Velde NV Creatie, productie en distributie van verfijnde dameslingerie onder eigen merknamen Van artisanale naar industriële productie 1919: Oprichting Van de Velde Achiel en Margaretha Van de Velde pioniers 1e product: dameskorsetten met het oog op kwaliteit distributie via speciaalzaken Van artisanale naar industriële productie 1919: Oprichting Van de Velde Achiel en Margaretha Van de Velde pioniers 1e product: dameskorsetten met het oog op kwaliteit distributie via speciaalzaken 2e generatie: Uitbreiding productgamma (gebruik van elastische materialen) Export naar Nederland Vakmanschap reputatie Aanpassing business model 1. Evolutie naar modebedrijf 2. Van productie- naar marketinggedreven bedrijf 3. Delocalisatie van productie Aanpassing business model Mode vervangt klassieke producten Uitbouw creatie-afdeling Unieke combinatie functionaliteit en creativiteit Aanpassing business model Marketinggedreven bedrijf Gefocuste strategie: Product Prijssegment FOCUS: keuze marktsegment Segmentering van de lingeriemarkt Noord-Europa Zuid-Europa > Euro 100 ANDRES SARDA 20 % 30 % < EURO 40 - 100 LUXE MJ, PrimaDonna, MJ l’Aventure < EURO 20 – 40 MIDDEN 80 % 70 % < EURO 20 GOEDKOOP Hunkemöller, Etam Aanpassing business model Marketinggedreven bedrijf Gefocuste strategie: Product Prijssegment Distributiekanaal FOCUS: keuze distributiekanaal Distributiekanaal Zelfstandige speciaalzaken Luxe warenhuizen en ketens Supermarkten en voeding Postorder % totale market Positionering Van de Velde 28 tot 50 % X 7 tot 21 % Warenhuizen X Ketens - 50 tot 24 % 15 tot 5 % - De speciaalzaak verliest marktaandeel. Toch blijft Van de Velde voor de speciaalzaak kiezen. - De speciaalzaak verliest marktaandeel in de meeste Europese markten • Duitsland : 21%, dalend • Frankrijk : 13%, dalend • Nederland : 35%, dalend • België : 40%, stabiel - Alternatieve kanalen groeien, maar zijn geen optie voor VdV • Internet/catalogus verkoop : niet de juiste consumentenervaring + merkerosie • Private label winkels : wij zullen nooit private label maken • Grootwarenhuizen : vaak ander soort aandacht voor consument - HET antwoord : geef de consument een ‘superervaring’ in jouw winkel. Lingerie Styling heeft 3 componenten Pasvorm: de juiste maat vinden Stijl: de juiste snit kiezen “STYLING” Mode: wat is de juiste kleur voor een bepaalde persoon in een bepaalde situatie? “To shape a woman’s body and mind” www.lingeriestyling.com Aanpassing business model Marketinggedreven bedrijf Gefocuste strategie: Product Prijssegment Distributiekanaal Geografische markten FOCUS: geografische markten Concentreren op: - West-Europa - Noord-Amerika - Canada Aanpassing business model Marketinggedreven bedrijf Gefocuste strategie: Product Prijssegment Distributiekanaal Geografische markten Merkenbeleid i.p.v. “private label” Van private label naar eigen merken 1981: Lancering van Marie Jo 1990: Overname van het Duitse PrimaDonna 1997: Introductie Marie Jo L’Aventure 2008: Introductie Marie Jo Intense 2008: overname Eurocorset – Andres Sarda 2009: Introductie PrimaDonna Twist Aanpassing business model Delocalisatie Twee tendenzen in de operaties • Centralisatie van de kernactiviteiten • Delocalisatie van de productie Centralisatie van de kernactiviteiten • Strategie en beleid • Design • Kwaliteitscontrole van de grondstoffen • Het versnijden van de stoffen • Kwaliteitscontrole en expeditie • Alle activiteiten gerelateerd aan klanten Delocalisatie van de productie (31/12/2009) 10% 48% 42% China Tunesia Eastern Europe Belgische productie • Know-how • Laboratorium ten dienste van ontwerpafdeling Delocalisatie van de productie • Kwaliteit is overal identiek “Made in Belgium” vervangen door “Made by Marie Jo” Voorwaarden: • Gedetailleerde voorbereiding van het proces • Sterk lokaal management • Strikte opvolging vanuit hoofdzetel • SA 8000 (sociaal label) Wat is SA 8000 ? • In 1996 door SAI of Social Accountability International • Zetel in New York • Board samengesteld uit vakbonden, NGO’s, bedrijven • www.cepaa.org • Op 31/12/2004: wereldwijd 572 bedrijven gecertificeerd Belgie: 2 bedrijven (Randstad en Van de Velde) 9 standaarden van SA 8000 1. geen kinderarbeid 2. geen dwangarbeid 3. veilige en gezonde werkomgeving 4. vrijheid van organisatie en het recht tot collectieve onderhandeling 5. geen discriminatie 6. geen disciplinaire maatregelen 7. respect van de maximale arbeidsduur 8. een leefbaar loon 9. continue monitoring vanuit het management Personeelsevolutie 1997 2000 2005 2008 2009 België 424 417 416 448 456 Hongarije 259 322 422 347 0 Tunesië 125 183 420 658 643 Spanje - - - 108 67 27 29 36 51 54 - - 34 37 25 835 951 1328 1649 1245 Andere (buitenland) Retail TOTAAL Van de Velde heeft een gestage omzetgroei gekend 160 140 123,0 130,3 133,0 140,1 111,9 120 100 78,3 80 60 42,1 40 20 9,4 0 1985 1995 2000 2005 2006 Omzet in miljoen € 2007 2008 2009 Studie John Kay Bedrijfssucces komt door: • Innovatie • Unieke strategische troeven • Sociale architectuur is de enige duurzame Sociale architectuur = Unieke manier om relaties te onderhouden met klanten, leveranciers, personeel, overheid 2 rollen voor topmanagement 1. Strategiebepaling Charismatische/visionaire rol 2. Human Resources Management Organisatorische rol Eigenschappen van een goed leider 1. Grenzeloos optimisme 2. Belang van de integriteit 3. Hoog amibitieniveau en doorzettingsvermogen 4. Constante nieuwsgierigheid en wens tot leren 5. Contextuele intelligentie Van de Velde: veranderende organisatie Vroeger: Tayloristische organisatie Centralisme, controle, hiërarchie Weinig ruimte voor HR Evolutie naar een innovatief gedreven organisatie 1. Centraal stellen van strategie, doelstellingen en resultaten - Winnaars-mentaliteit - Ambitie: doelen halen/overtreffen - Meten is belangrijk / Benchmarking – “best practices” 2. “Lowering the brain-line” 3. Aanpassing van leiderschapsstijl - Collectief leiderschap - Vrouwelijke leiderschapsstijl Evolutie naar performantie-organisatie 4. Belang van “teamwork” 5. Waardegedreven - Manier van winnen is even belangrijk - Basiswaarden: respect – vertrouwen- eerlijkheid - Combinatie winnen/waarden = “Performance Ethics” 6. Transparantie/Cultuur van openheid Veel aandacht voor communicatie - Betrokkenheid - Passie Valkuilen bij veranderingsprocessen 1. Ontbreken van een “Sense of Urgency” 2. Ontbreken van een sturende coalitie 3. Onvoldoende visie 4. De nieuwe visie wordt te weinig gecommuniceerd 5. De obstakels die de nieuwe visie in de weg staan, worden niet opgeruimd 6. Onvoldoende overwinningen in de korte termijn 7. Te vroeg victorie kraaien 8. De verandering wordt niet ingebed in de bedrijfscultuur “Willing people make failing systems work. Unwilling people make working systems fail.”
