Naar een waarde en klantgedreven organisatie

Naar een waarde- en klantgedreven organisatie
Janette H. den Uyl MGM
Als je weet wat je waard bent en waar je voor staat, krijg je zelfvertrouwen en weet je
waar je moet beginnen als je je eigenwaarde wilt vermeerderen. Dat geldt ook voor
ondernemingen en organisaties. Als een organisatie weet welke waarde zij voor de
klant heeft, kan ze duidelijke keuzes maken om de waarde nog verder te vergroten. Het
geeft een impuls aan de activiteiten van de medewerkers, versterkt de marktpositie en
legt een basis voor innovatie. Om een waarde- en klantgedreven organisatie te
worden, moet je een waardepropositie ontwikkelen en invoeren. Dit artikel biedt
hiervoor een praktische handleiding.
Dit artikel bestaat uit vier delen:
- Het eerste deel gaat in op klantwaarde en de betekenis van een waardepropositie.
- Het tweede deel laat zien hoe je een waardepropositie ontwikkelt.
- Het derde deel laat zien hoe je een waardepropositie kunt invoeren.
- Het vierde deel gaat over het continueren van de klantgedreven strategie.
De invalshoek van dit artikel is dienstverlening. Bij dienstverlenende organisaties wordt de
propositie gerealiseerd door interactie van klanten en medewerkers. Medewerkers zijn daar
met de externe communicatie het gezicht van de organisatie en uiteindelijk ook wat de klant
‘koopt’.
Deze versie bevat alleen deel 1.
Het complete artikel is aan te vragen via: [email protected]
1
Naar een waarde- en klantgedreven organisatie
Deel 1. Wat is een waardepropositie?
Wat is een waardepropositie? Hoe wordt daar in de literatuur tegen aangekeken? Wat
is het verschil tussen een waardepropositie en de missie uit de klassieke
marketingtheorieën? Dit zijn onderwerpen die in dit deel worden besproken. Het vormt
de basis voor de puur praktische volgende delen, die de ontwikkeling en
implementatie van de waardepropositie beschrijven.
1.1 Meerwaarde voor de klant
Uitgangspunt bij de ontwikkeling van de waardepropositie is: zo veel mogelijk waarde bieden
aan de klant. Zoek de unieke waarde die een organisatie verbindt met haar klanten. Zo’n
waardepropositie is alleen zinvol als die door de klant als waardevol wordt ervaren.
Met ‘waarde’ wordt zowel een emotionele als concrete waarde bedoeld. Propositie staat
voor aanbod. Met een waardepropositie wordt zowel het emotionele aanbod bedoeld (hoe
wordt het door de klant beleefd) als het fysieke aanbod (wat levert de organisatie af), ook wel
de ‘delivery’ genoemd. De definitie van een waardepropositie voor dit artikel is:
Een waardepropositie =
de meerwaarde voor de klant en het aanbod van een organisatie
Een sterke waardepropositie heeft de volgende kenmerken:
1. unieke waarde voor de organisatie en klanten
2. in enkele woorden of één woord te vertellen
3. in alle diensten, producten, distributie herkenbaar aanwezig
4. verbindt klanten met de organisatie
5. verbindt medewerkers en afdelingen met klanten
6. is onderscheidend van concurrenten
7. versterkt de marktpositie
8. biedt een basis voor innovatie.
1.2 Het verschil tussen waardepropositie en missie
Voor een deel komen de kenmerken van de waardepropositie overeen met die van een
missie, zoals deze in de klassieke marketingliteratuur (Kottler) wordt omschreven. Een
missie echter, is gericht vanuit de organisatie: het geeft aan welke bijdrage de organisatie wil
leveren aan de markt.
Een waardepropositie betrekt hierin de klant én de toegevoegde waarde. Een
waardepropositie heeft als deze goed is verwoord, het emotionele of belevingsaspect van de
missie in zich en is meer concreet in geld te vertalen. Daardoor is het ook makkelijker te
vertalen in (financiële) bedrijfsdoelstellingen.
Aan de bovengenoemde kenmerken kunnen we dan ook toevoegen:
1. kan (deels) vertaald worden naar financiële waarde
2. de bijdrage van alle bedrijfsactiviteiten is (in)direct te herleiden en te berekenen
3. is als een behoefte in de markt aanwezig, en geeft meerwaarde als die door de
organisatie kan worden ingevuld,
De toevoeging ten opzichte van de bestaande business- en marketingplannen is de
wisselwerking tussen intern- en extern. De wederzijdse afhankelijkheid van klanten en
aanbieders is zichtbaar en wordt benut.
2
1.3 Klantwaarde voor organisatie en klanten
Bij de waardepropositie is de klantwaarde cruciaal. In de term ‘klantwaarde’ wordt de
interactie intern en extern weerspiegeld.
Twee zichtpunten
Binnen bedrijven wordt vaak het begrip klantwaarde gebruikt voor de waarde die een klant
heeft voor een organisatie. Deze klantwaarde, ook wel aangeduid met ‘life time value’,
bereken je bijvoorbeeld door de winst op te tellen die een klant in een aantal jaren heeft
opgeleverd. Van indirecte of strategische klantwaarde is sprake als verwacht wordt dat via
een klant extra omzet wordt verkregen. Bijvoorbeeld doordat dat deze klant een goede naam
heeft of mogelijk gaat groeien. In deze betekenis, vanuit het zichtpunt van de organisatie, is
klantwaarde de waarde die de klant voor de onderneming creëert. Er is ook een andere
betekenis van klantwaarde. Dat is de waarde die de organisatie voor de klant heeft.
Figuur 2: twee zichtpunten van klantwaarde
Klantwaarde
Voor de klant
Door de klant
.
Toegevoegde
waarde van
organisatie voor de
klant
Toegevoegde
(financiële) waarde
van klant voor de
organisatie
1.4 Enkele theorieën over waardeproposities en strategie
Er zijn diverse theorieën over waardeproposities in de literatuur beschreven, met elk een
eigen visie over hoe gestuurd kan worden en welke strategieën daarbij aansluiten. Tabel 1
bevat een samenvatting van enkele van die omschreven strategieën. De samenvatting is niet
bedoeld als vergelijking, maar meer om heel kort de essenties weer te geven.
De auteurs uit onderstaande tabel geven achtereenvolgens waardecreatie weer vanuit het
perspectief van leiderschap, dienstverlenende organisaties en merkmanagement. In alle
theorieën is sprake van een klantvraag of behoefte, een waardeketen en
kerncompetenties van een onderneming.
De eerste vier theorieën uit de tabel zijn beschreven vanuit een breed ondernemersperspectief. In de eerste drie is het uitgangspunt dat de organisatie een strategische
waardepropositie kiest als uitgangspunt voor alle ondernemingsactiviteiten en vervolgens de
hele waardeketen van de organisatie hierop afstemt.
Bij het begrip waarde wordt onderscheid gemaakt in de kosten die de koper maakt en de
prestatie die de organisatie aan de koper levert (Porter, Treacy en Wiersema). De klant
neemt een risico (Wayland en Cole). Naarmate de klant er zekerder van is dat hij krijgt wat
3
hij verwacht, vermindert dit risico. Dit heeft zowel te maken met de consistentie van het
product of de dienst en de service als met de relatie (bijvoorbeeld wel of geen vaste
contactpersonen, die wel of niet goed te bereiken zijn) en het imago (welk beeld wordt
neergezet, en hoe is de financiële situatie).
De laatste van de eerste vier ‘brede’ theorieën (Ulrich, Senger, Mallot 1999) beschrijft dat op
verschillende aspecten kan worden gestuurd en ziet daarin een cruciale rol voor het
persoonlijke leiderschap van de manager.
Een hele andere insteek hebben Schlesinger en Hesket (1991). Hun theorie is gericht op
dienstverlenende organisaties. HRM heeft hierin een cruciale rol, omdat in dienstverlening de
medewerkers – samen met klant – het product (of de dienst) tot stand brengen. Schlesinger
en Heskett beschrijven in de Cycle of Success dat door interactie van tevreden medewerkers
met tevreden klanten de tevredenheid van beide toeneemt. En andersom in the Cycle of
Failure: ontevreden klanten met veel klachten maken de medewerkers niet vrolijker. Een
chagrijnige serveerster kan er bijvoorbeeld voor zorgen dat een avond uit eten voor de klant
geen lolletje is. De Cycle of Success en de Cycle of Failure bepalen de positieve of
negatieve ’flow’. Als medewerkers positief en tevreden zijn, worden klanten vanzelf ook
positief en andersom. Uiteindelijk leidt dit tot meer of minder omzet en winst.
Kapferer, de laatste in dit rijtje, benadert de waardepropositie vanuit de marketing. Kapferer
betoogt dat de waarde voor een groot deel wordt bepaald door de beleving van de klant.
Communicatie en merkenstrategie zijn in deze visie van invloed op de waardebeleving van
de klant.
Tabel 1: Wie adviseert welke waarde en welke strategie hoort daarbij?
Wie
Wat
(welke waardepropositie)
Hoe sturen
(welke strategie)
Porter (1989)
Kostenleiderschap
Focus
Differentiatie
Met waardeketen:
Inzicht in kostengedrag
Segmentatie, klantrelatie
Technologie
Treacy en Wiersema (1995)
Laagste kosten
Beste totaaloplossing
Beste product
Standaardisatie
Sterke klantrelatie, maatwerk
Innovatie
Wayland en Cole (1999)
Kostenvoordeel
Klantkennis
Interactietechnologie
Welk risico neemt de klant
Klanten portfolio
Waardepropositie
Rol in de keten
Ulrich, Zenger,Mallot (1999)
Goedkoop
Kwaliteit
Snelheid
Service
Vernieuwing
Product
Technologie
Productiecapaciteit
Klant
Technologie
Schlesinger en Heskett (1991)
Goede service
Cycle of failure
Cycle of success
Kapferer (1996)
Identiteit
Perceptie
Toegevoegde waarde
HRM-beleid: inbreng in de eigen
functie, goede salarissen, strakke
selectie, goede ontwikkelings- en
opleidingsmogelijkheden
Merkmanagement
4
Een organisatie weerspiegelt klantwaarden in haar kerncompetenties. Uitgangspunt in alle
visies is: KIES één centrale waarde waar je supergoed in wordt en hou de andere waarden
op een basisniveau. Want ook al ben je nog zo goed in dat ene ding en stromen de nieuwe
klanten binnen: als de basis niet goed is, lopen je klanten net zo hard weer weg.
Literatuurlijst
Kapferer, J-P. (1996), Strategisch Merkmanagement, vertaling van Strategic Brand Management door
Vreumingen Van M., Deventer: Academic Service.
Porter, M. (1989) ‘Concurrentievoordeel: de beste bedrijfsresultaten behalen en behouden‘.
Nederlandse vertaling door Terwischa, Van Scheltinga en Verhagen, Uitgeverij L.J. Veen B.V.,
Oorspronkelijk: Competitive Advantage. New York: The Free Press.
Schlesinger, L.A, Heskett J. (1991) ‘Breaking the Cycle of failure in services’. Sloan Management
Review, pp 17-28).
Treacy M., Wiersema F.(1995) ’De discipline van Marktleiders‘. Schiedam: Scriptum Books.
Ulrich D., Zeger J., Smallwood N. (1999) ’Resultaat gericht leiderschap’ pagina 26 38(vert.uit het
engels: Kuijk, A, red: Thurner S.- Schoonhoven: Academic Service,cop.2001) , Results-based
leadership . Boston, MA: Harvard Business School.
Wayland, R.E, Cole, P.M.,(1997) ‘Customer Connections: new strategies for growth‘. Boston: Harvard
Business School Press.
(Jane Kingman-Brundage, Understanding service mapping)
5
6