Implementatieplan
advertisement
Implementatieplan ‘De verpleegkundige overdracht’ Sanne de Rooij Nina Bijl Implementatieplan ‘De verpleegkundige overdracht’ 8 november 2012, Amsterdam Sanne de Rooij 500530389 Nina Bijl 500539667 Instelling Academisch Medisch Centrum Meibergdreef 9 1105 AZ Amsterdam Onderwijsinstelling Hogeschool van Amsterdam Tafelbergweg 51 1105 BD Amsterdam Opdrachtgevers Drs. Marian Smeulers Stafadviseur en onderzoeker Afdeling Kwaliteit en Procesinnovatie Dr. Hester Vermeulen Stafadviseur en Senior onderzoeker Afdeling Kwaliteit en Procesinnovatie Projectbegeleider Dr. Marjoke Hoekstra Projectbegeleider HvA 1 Voorwoord Voor u ligt het implementatieplan, gemaakt door de opdrachtnemers Sanne de Rooij en Nina Bijl, in het kader van het afstudeerproject Zorgverbetering aan de Hogeschool van Amsterdam (HvA). Dit afstudeerproject is uitgevoerd in opdracht van de afdeling Kwaliteit en Proces Innovatie (KPI) van het Academisch Medisch Centrum (AMC) bij de Universiteit van Amsterdam (UvA). Het implementatieplan is gericht aan de afdeling KPI. Dit is het tweede product van de drie benodigde producten. Tevens is dit het vervolg op het verbeterplan, later zal hier nog een overdrachtsrapport aan worden toegevoegd. De drie documenten vormen samen de afstudeerscriptie voor de opleiding HBO-Verpleegkunde van de opdrachtnemers. Door middel van deze afstudeerscriptie laten de opdrachtnemers zien de competenties passend bij de beroepsrol ontwerper en beroepsbeoefenaar op het niveau van een beginnend beroepsbeoefenaar te beheersen. Dank gaat uit naar Marian Smeulers en Hester Vermeulen voor de feedback tijdens dit gehele afstudeerproject en voor de overlegmomenten en hun suggesties voor implementatie. Dank gaat ook uit naar Marjoke Hoekstra voor haar steun, begeleiding en feedback bij de totstandkoming van dit document. Daarnaast willen wij Lisa Appelman en Milou Bakker bedanken voor het figureren in de film en hun steun tijdens dit afstudeerproject. Amsterdam, november 2012 Sanne de Rooij Nina Bijl 2 Samenvatting Achtergrond Dit implementatieplan wordt uitgevoerd op de klinische verpleegafdelingen in het AMC in opdracht van de afdeling KPI. De aanbevelingen uit het verbeterplan ‘verpleegkundige overdracht’ zijn het uitgangspunt voor dit implementatieplan. Doelstelling en probleemstelling In het AMC bestaat geen algemeen beleid voor de verpleegkundige overdracht. De afdeling KPI heeft het doel om tot een uniforme, gestandaardiseerde en optimale verpleegkundige overdracht in het AMC te komen om de patiëntveiligheid en continuïteit van zorg te waarborgen. Doel van dit implementatieplan is: ‘Gebruik van een gestandaardiseerde verpleegkundige overdracht van dienst naar dienst door verpleegkundigen van alle niveaus op 23 klinische verpleegafdelingen in het AMC in het jaar 2013 om de patiëntveiligheid en continuïteit van zorg te waarborgen’. Een gestandaardiseerde overdracht wordt bereikt door het ontwikkelen van een Standard Operating Procedure (SOP), waarin stap voor stap een wetenschappelijk onderbouwde en praktijkgerichte manier van verpleegkundig overdragen beschreven staat. Probleemanalyse Betrokkenen bij dit implementatieplan zijn de verpleegkundigen, patiënten, andere disciplines, opdrachtnemers, seniorverpleegkundigen, hoofdverpleegkundigen, de afdeling KPI, de JCI en het verpleegkundig bestuur. Het belangrijkste belang dat alle betrokkenen hebben is de waarborging van de continuïteit van zorg en patiëntveiligheid. De implementatie vindt plaats op 4 divisies in het AMC. Een risicoanalyse op individuele, sociale, organisatorische en maatschappelijke factoren leidt tot verschillende belemmerende en bevorderende factoren die de implementatie tegen kunnen werken of juist doen slagen. Theorie en strategieën Het implementatieplan is uitgewerkt volgens de theorie van Lewin die uit 3 stappen bestaat: ‘unfreeze, ontdooien’, ‘change, overgang ’ en ‘defreeze, bevriezen’. In stap 1 ‘ontdooien’ wordt vooral gebruik gemaakt van de informerende en motiverende en draagvlak vergrotende strategie. Stap 2 ‘overgang’ maakt gebruik van de educatieve, organisatorische en faciliterende strategieën. In stap 3 ‘bevriezen’ wordt geen gebruik gemaakt van een specifieke strategie. Plan van aanpak De afdeling KPI, de opdrachtnemers, seniorverpleegkundigen en een werkgroep, zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van de implementatie. De uitvoering vindt plaats vanaf november 2012 tot en met januari 2014. De uitvoering bestaat uit het verspreiden van posters, het tonen van een filmpje over de verpleegkundige overdracht, het houden van een bijeenkomst waarin de resultaten uit het verbeterplan van de opdrachtnemers gepresenteerd worden door de opdrachtnemers, het uitvoeren van verder onderzoek door medewerkers van de afdeling KPI, het samenstellen van een werkgroep, het houden van een verpleegkundig referaat, het ontwikkelen en uitvoeren van een SOP in de praktijk door middel van twee pilots. Evaluatie Tussentijdse evaluatie momenten vinden plaats na elke pilot in de vorm van focusgroepen. De focusgroepen (met verpleegkundigen, seniorverpleegkundigen en hoofdverpleegkundigen en 1 seniorverpleegkundige uit de werkgroep) leveren gegevens op die ervoor kunnen zorgen dat de definitieve SOP aangepast kan worden door de werkgroep, zodat de kans dat het doel behaald wordt toeneemt. Door middel van een eindmeting aan de hand van een scorelijst wordt bepaald of het doel behaald is of niet. 3 Inhoudsopgave 1. Theoretisch kader ................................................................................................................................ 6 2. Inleiding ............................................................................................................................................. 10 3. Analyse feitelijk zorg.......................................................................................................................... 13 3.1 Probleemstelling.......................................................................................................................... 13 3.2 Doelstelling .................................................................................................................................. 13 3.3 Aanbevelingen ............................................................................................................................. 14 4. Probleemanalyse doelgroep en setting............................................................................................. 20 4.1 Betrokkenen ................................................................................................................................ 20 4.2 Setting.......................................................................................................................................... 22 4.3 Voorlopers, middengroep en achterblijvers ............................................................................... 23 4.4 Risicoanalyse ............................................................................................................................... 24 5. Theorie en strategie .......................................................................................................................... 26 5.1 Theorie......................................................................................................................................... 26 5.2 Strategieën .................................................................................................................................. 28 5.3 Implementatiestappen ................................................................................................................ 31 6. Plan van aanpak................................................................................................................................. 35 7. Evaluatie van de verandering in de praktijk ...................................................................................... 38 7.1 Evaluatiemomenten .................................................................................................................... 38 7.2 Doel van evaluatie ....................................................................................................................... 38 7.3 Meetbare doelen ......................................................................................................................... 38 7.4 Meetmethoden ........................................................................................................................... 39 Bijlage 1 Implementatiestrategieën ZonMw ......................................................................................... 40 Bijlage 2 Posters .................................................................................................................................... 43 4 Bijlage 3 Concept SOP ........................................................................................................................... 45 Literatuurlijst ......................................................................................................................................... 51 5 1. Theoretisch kader In dit implementatieplan wordt door de opdrachtnemers gebruik gemaakt van een aantal begrippen en medische termen die om verduidelijking vragen. In dit hoofdstuk worden deze termen gedefinieerd. Echter zijn deze definities gericht op het afstudeerproject van de opdrachtnemers. Dit wil zeggen dat niet alle definities ook dezelfde definitie dragen buiten het afstudeerproject om. Door deze definiëring zal iedere betrokkene bij dit implementatieplan een begrip op dezelfde manier opvatten als de opdrachtnemers. In dit hoofdstuk zullen de termen op alfabetische volgorde te lezen zijn. De termen zullen in de tekst met een sterretje* worden aangegeven. Verklarende terminologie Accreditatie: “een accreditatie houdt in dat een product of dienst beoordeeld wordt op de kwaliteit en veiligheid hiervan”1 Achterblijvers: “een groep die sceptisch is ten aanzien van verandering en weinig gevoelig voor informatiebronnen; zij vertrouwt meer op de publieke opinie of druk vanuit collega’s.”2 Autonomie: “zelfbeschikking, vrijheid om eigen keuze te maken.”3 Bedside overdracht: “de locatie van de verpleegkundige overdracht is naast het bed van de patiënt”4 Belanghebbende: “iemand die betrokken is in een besluit en daar (rechtstreeks) belang bij heeft.”5 Bias: “een vertekening van onderzoeksuitkomsten.” Certificering: “alle vormen van wettelijke erkenning dat deze dienst, dit organisme, dit product of deze persoon voldoet aan de geldende voorschriften.”6 Dienst: “een ‘dienst’ houdt in dit geval in de acht uur waarin de verpleegkundige verantwoordelijk is voor een aantal patiënten.” Digitaal-plan bord: “op dit bord staan alle belangrijke gegevens van de patiënten op de afdeling, onder andere het ziektebeeld en de reanimatiecode. Het bord wordt digitaal aangestuurd.” Divisies: “een verzameling van afdelingen met ongeveer dezelfde medische specialismen” Draagvlak: “groep van mensen die allemaal wat willen of ondersteunen.” Effectieve communicatie: “er is sprake van effectieve communicatie als de communicatie tijdig, nauwkeurig, volledig en ondubbelzinnig is, en begrepen wordt door de ontvanger.”7 Elektronisch Patiënten Dossier (EPD): “digitale versie van het patiëntendossier.” 6 Evidence based: “gebaseerd op resultaten van wetenschappelijk onderzoek.” Implementatieplan: “een plan waarin op een procesmatige en planmatige manier invoering plaatsvindt van vernieuwingen en/of veranderingen van bewezen waarde met als doel dat deze een structurele plaats krijgen in het (beroepsmatig) handelen, in het functioneren van organisatie(s) of in de structuur van de gezondheidszorg.”8 Individuele factoren: “gerelateerd aan zorgverleners, patiënten, managers of anderen.”9 Inkomende verpleegkundige: “dit betreft de verpleegkundige die haar werkdag van 8 uur begint en de verantwoordelijkheid voor de patiënt overneemt van een andere verpleegkundige.” Interrupties: “onderbreking, verstoring.”10 Karakter: “de typische kenmerken van een groep.”11 Klinische verpleegafdelingen: “een verpleegafdeling waar mensen terecht komen als ze dusdanig ziek zijn dat ze voor een opname van meerdere dagen moeten verblijven.12 Koplopers: “een actieve groep, die vaak veel status binnen de doelgroep heeft.”2 Kwalitatief onderzoek: “een onderzoek waarbij het begrijpen van de belevingswereld van de onderzochten in een bepaalde situatie centraal staat.”13 Kwaliteitsverbetering: “het beter worden van de kwaliteit.”14 LEAN filosofie: “een filosofie die gericht is op het creëren van klantwaarde (leveren wat de patiënt wenst) door verspilling in processen weg te nemen volgens het model van LEAN Six Sigma.15 Literatuuronderzoek: “het opbouwen van een min of meer compleet overzicht van de literatuur over een bepaald onderwerp.”16 Maatschappelijke factoren: “die hebben te maken met het zorgsysteem en de maatschappelijke of politieke ontwikkelingen.”9 Macroniveau: “het niveau van een organisatie.”17 Methodiek: “de methode van overdragen, dit kan mondeling, schriftelijk of elektronisch”17 Mesoniveau: “het niveau van afdelingen.”17 Microniveau: “het niveau van directe zorgverlening aan de patiënt.”17 7 Middengroep: “een groep die niet bestaat uit leiders, maar die nauw contact heeft met en zich laat leiden door de koplopers.”2 Multidisciplinair: “als er mensen met verschillende beroepen bij betrokken worden.”18 Opleidingsniveaus: “ niveaus waarop iemand de opleiding tot verpleegkundige volgt, mbo verpleegkundigen of hbo-verpleegkundigen” Organisatorische factoren: “gerelateerd aan zorginstellingen of andere organisaties.”9 Overdrachtsstijl: “een overdrachtsstijl bestaat uit 3 kenmerken: - ‘Wat’, de inhoud van de overdracht. Dit kan erg verschillen per afdeling of per persoon. Er is vaak geen standaard aanwezig over wat er in een overdracht moet staan. Hierdoor wordt er zonder structuur overgedragen waardoor gegevens soms moeilijk terug te vinden zijn. - ‘Hoe’, de methode van uitwisseling. Dit houdt in geschreven, mondeling, elektronisch of combinaties hiervan. Met betrekking tot de geschreven overdracht dient vermeld te worden dat het AMC sinds kort het elektronisch patiëntendossier op afdelingen aan het invoeren is. - ‘Waar’, de locatie. Dit verschilt ook erg per afdeling. Het kan zijn aan bed van de patiënt, in een overdrachtsruimte, op kantoor, in de kantine of achter de balie.”4 Patiëntveiligheid: “het (nagenoeg) ontbreken van (de kans op) aan de patiënt toegebrachte schade (lichamelijk en/of psychisch) ontstaan door het niet volgens de professionele standaard handelen van hulpverleners en/of door tekortkomingen van het zorgsysteem.”19 Pilot: “onderzoek waarbij een in theorie bedachte oplossing, zoals een nieuw programma of interventie, voor het eerst op kleine schaal wordt uitgetest.”20 Praktijkonderzoek: “onderzoek dat wordt uitgevoerd door professionals, waarbij op systematische wijze in interactie met de omgeving antwoorden verkregen worden op vragen die ontstaan in de eigen beroepspraktijk, gericht op verbetering van deze praktijk.”21 Probleemanalyse: “komen tot een goed inzicht in problemen door het achterhalen en onderzoeken van belangrijke gegevens, en door het leggen van verbanden om de oorzaak te vinden”22 Procesoptimalisatie: “het zo goed mogelijk maken van een proces of de beste oplossingen zoeken voor een probleem in het proces” Reporting sheet: “een papieren uitdraai van ofwel het digitaal plan bord of het EPD waarop belangrijke gegevens van de patiënten op overzichtelijke wijze terug te lezen zijn. De reporting sheet kan gebruikt worden tijdens de verpleegkundige overdracht.”23 Risicoanalyse: “het in kaart brengen van belemmerende en bevorderende factoren die invloed hebben op een situatie.”24 8 Semi-gestructureerde interviews: “een interviewmethode waarbij de vragen voorbereid zijn voor aanvang van het interview, maar in de loop van het interview hebben de interviewers de ruimte om de volgorde waarop de vragen worden gesteld aan te passen en ook kunnen zij vragen toevoegen afhankelijk van de wijze waarop het gesprek verloopt.” Seniorverpleegkundigen: “een verpleegkundige die naast de uitvoering van zorgtaken, verantwoordelijk is voor de aansturing van het operationele proces op de afdeling op het gebied van patiënt-, team- en afdelingsniveau”25 Setting: “omgeving waarin iets gebeurt.”26 Sleutelfiguren: “centraal figuur, inspirator van een project of onderwerp.”27 Sociale factoren: “gericht op de teams en netwerken van zorgverleners.”4 Standard Operating Procedure (SOP): “geschreven werkinstructie die in detail voorschrijft hoe een bepaalde handeling uitgevoerd dient te worden, met als doel uniformiteit te creëren in de uitvoering van de handeling en daardoor in het eindresultaat ervan.28 Stafafdeling: “een afdeling die bestaat uit een groep van leidinggevende personen”29 Structuur: “volgens welke volgorde informatie overgedragen kan worden” Uniformiteit: “gelijkvormigheid”30 Verlatende verpleegkundige: “dit betreft de verpleegkundige die haar werkdag van 8 uur heeft volbracht en haar verantwoordelijkheid voor de patiënt overdraagt aan een andere verpleegkundige.” Verpleegkundig bestuur: “elke divisie in het AMC heeft een verpleegkundig bestuurder. De verpleegkundig bestuurders bij elkaar vormen het verpleegkundig bestuur.”31 9 2. Inleiding Dit implementatieplan is opgesteld in opdracht van de afdeling Kwaliteit en Proces Innovatie (KPI) van het Academisch Medisch Centrum (AMC) te Amsterdam. Deze dienstverlenende stafafdeling* is door de Raad van Bestuur van het AMC opgericht in 2008 om de organisatie (AMC) gevraagd en ongevraagd te adviseren over en te ondersteunen bij structurele kwaliteitsverbeteringen*. Waar mogelijk zijn deze adviezen onderbouwd met wetenschappelijke inzichten of wordt in verbetertrajecten gebruik gemaakt van wetenschappelijke methodieken. De afdeling bestaat dan ook uit een multidisciplinair* team van adviseurs en onderzoekers. De aandachtsgebieden van de afdeling KPI bestaan o.a. uit patiëntgerichtheid, procesoptimalisatie*, continu verbeteren volgens de LEAN filosofie* en patiëntveiligheid*.32 Patiëntveiligheid Om patiëntveiligheid in het AMC te verhogen was het AMC actief bezig om geaccrediteerd* te worden volgens de standaarden voor veiligheid van de Joint Commission International (JCI). Sinds 23 oktober 2012 is het AMC geaccrediteerd door de JCI. Het accreditatie proces werd begeleid door de afdeling KPI. Joint Commission International (JCI) De JCI bestaat al sinds 1994 en is een internationaal keurmerk in de gezondheidszorg op het gebied van kwaliteit. De missie van de JCI is om continu de veiligheid en kwaliteit van zorg te verbeteren in de internationale gemeenschap door middel van onderwijs, consultatie diensten en internationale accreditatie en certificering*.33 De patiënt staat centraal bij de JCI. De JCI accreditatie en certificering bestaat uit een verscheidenheid aan ontwikkelde initiatieven. Deze initiatieven spelen in op een toenemende vraag over de hele wereld naar op standaarden gebaseerde evaluaties in de gezondheidszorg.33 Eén van de door de JCI genoemde Safety Goals (doelen om patiëntveiligheid te waarborgen) is het beleid rondom en het daadwerkelijk uitvoeren van effectieve communicatie*. Dit onderwerp is van belang vanwege het feit dat ineffectieve communicatie leidt tot fouten, discontinuïteit van zorg en daarmee patiëntonveiligheid.34 Effectieve communicatie en veiligheid De JCI beschreef in een rapport uit 2003 dat 70% van de gemaakte fouten in de gezondheidszorg komt door een gebrekkige communicatie tussen zorgverleners en patiënten.34 Dit geeft weer dat effectieve communicatie in de gezondheidszorg erg belangrijk is voor patiëntveiligheid en continuïteit van zorg. Communicatie vindt op vele momenten plaats: tijdens de (artsen)visite, vergaderingen, bij het aannemen van opdrachten van de arts via de telefoon, bij slechtnieuwsgesprekken en op meer gestructureerde wijze tijdens de verpleegkundige overdracht van dienst naar dienst. 10 Verbeterplan In het verbeterplan zijn een literatuuronderzoek* en praktijkonderzoek* beschreven door de opdrachtnemers.35 Het praktijkonderzoek is een kwalitatief onderzoek*. Dit is uitgevoerd om de onderzoeksvraag te beantwoorden, deze luidt als volgt: ‘Hoe kan de verpleegkundige overdrachtsstijl in het AMC geoptimaliseerd en gestandaardiseerd worden om zo de continuïteit van zorg en patiëntveiligheid te verhogen?’. Deze onderzoeksvraag is ontworpen door de opdrachtnemers naar aanleiding van onduidelijkheden bij de afdeling KPI betreffende de verpleegkundige overdracht. Met het literatuuronderzoek en het praktijkonderzoek hebben de opdrachtnemers een inventarisatie uitgevoerd naar hoe de verpleegkundige overdrachtsstijl in het AMC geoptimaliseerd en gestandaardiseerd kan worden. De resultaten uit beide onderzoeken hebben geleid tot aanbevelingen die zich richten op de invulling die gegeven moet worden aan de nieuwe overdrachtsstijl, op de behoefte naar verder onderzoek en hoe de implementatie vorm gegeven kan worden in dit implementatieplan. Bovendien hebben de opdrachtnemers een concept ‘standard operating procedure’ (SOP)* uitgewerkt in het verbeterplan, die gebaseerd is op de resultaten uit de beide onderzoeken van de opdrachtnemers. De aanbevelingen die opgesteld zijn door de opdrachtnemers en beschreven zijn in het verbeterplan zijn te lezen in het hoofdstuk Analyse feitelijke zorg van het implementatieplan*. Dit implementatieplan is gebaseerd op de aanbevelingen die door de opdrachtnemers opgesteld zijn en tevens op de resultaten uit het praktijkonderzoek en het literatuuronderzoek uitgevoerd door de opdrachtnemers.35 Lopend onderzoek KPI De afdeling KPI voert tijdens het schrijven van dit implementatieplan een onderzoek uit naar de effectiviteit van verschillende overdrachtsstijlen* om de continuïteit van informatie te garanderen in het AMC.36 De opdrachtnemers houden in dit implementatieplan rekening met het onderzoek van de afdeling KPI. Zij zullen verwijzen naar dit lopende onderzoek van de afdeling KPI door te schrijven ‘het onderzoek van de afdeling KPI’. Het onderzoek van de opdrachtnemers wordt aangeduid met ‘het verbeterplan’ of ‘het onderzoek door de opdrachtnemers’. Wanneer geschreven wordt over ‘het praktijkonderzoek’ worden hiermee gegevens aangeduid die het praktijkonderzoek uit het verbeterplan heeft opgeleverd. ‘Het literatuuronderzoek’ duidt de gegevens aan die gevonden zijn in het literatuuronderzoek, uitgevoerd in het verbeterplan.35 De inventarisatie die gedaan is door de opdrachtnemers, zoals in de vorige paragraaf besproken wordt, samen met het onderzoek van de afdeling KPIError! Bookmark not defined. zal uiteindelijk resulteren in een gestandaardiseerde verpleegkundige overdrachtsstijl. De afdeling KPI kan de concept SOP, die door de opdrachtnemers opgesteld is, gebruiken om een definitieve SOP te schrijven. Omdat nog niet bekend is hoe deze SOP eruit komt te zien, zullen de opdrachtnemers in dit plan schrijven over ‘de verandering in een nieuwe overdrachtsstijl’. De verandering in de nieuwe overdrachtsstijl zal uiteindelijk uit de definitieve SOP bestaan. 11 Opbouw Om te onderbouwen waarom de implementatie van de gestelde aanbevelingen noodzakelijk is wordt in het hoofdstuk Analyse feitelijke zorg de probleem- en doelstelling van dit project beschreven. De implementatie betreft verschillende belanghebbenden*. Om duidelijk te krijgen wat voor wie van belang is wordt er een probleemanalyse* beschreven met daarin belemmerende en bevorderende factoren gericht op de implementatie. De implementatie wordt uitgevoerd door nader te noemen betrokkenen middels een theorie met bijbehorende strategieën. Deze worden beschreven in het hoofdstuk Theorie en strategieën. Gericht op de stappen uit de theorie en strategieën is er een plan van aanpak geschreven met daarin een taakverdeling en verschillende activiteiten. De manier waarop de evaluatie van deze activiteiten uitgevoerd wordt, is beschreven in het laatste hoofdstuk Evaluatie van de verandering in de praktijk. 12 3. Analyse feitelijk zorg Het verbeterplan ‘verpleegkundige overdracht’ is een weergave van het onderzoek dat uitgevoerd is door de opdrachtnemers naar de verpleegkundige overdracht van dienst* naar dienst.35 Met ‘verpleegkundige overdracht’ bedoelen de opdrachtnemers het proces waarin de verlatende verpleegkundige* de verantwoordelijkheid voor een patiënt overdraagt aan de inkomende verpleegkundige*.37 In het verbeterplan zijn aanbevelingen gedaan om de verpleegkundige overdracht te verbeteren en de continuïteit van zorg en patiëntveiligheid te verhogen.35 Om deze aanbevelingen te kunnen implementeren is er een goed beeld nodig van de huidige situatie en hoe verpleegkundigen in de overdracht handelen. In het geval van dit project betekent dit inzicht in de verpleegkundige overdracht, zoals die plaatsvindt op de klinische verpleegafdelingen* in het AMC. In dit hoofdstuk zullen de probleem- en doelstelling van dit project beschreven worden. Daarnaast zullen de aanbevelingen uit het verbeterplan met bijbehorende verantwoording beschreven worden. 3.1 Probleemstelling Zowel de opdrachtnemers als de opdrachtgevers zijn van mening dat er verbetering valt te behalen binnen de verpleegkundige overdracht. De verpleegkundige overdracht is één van de belangrijkste momenten van communicatie waar patiëntveiligheid en continuïteit van zorg gewaarborgd moeten worden. Om dit te bereiken is een zorgvuldige manier van communiceren nodig. Binnen het thema effectieve communicatie ter bevordering van de patiëntveiligheid, heeft de afdeling KPI gesignaleerd dat er in het AMC een grote variatie is in de verpleegkundige overdracht. De verpleegkundige overdracht is een moment dat berust op goede communicatie en informatieoverdracht, echter in het AMC ontbreekt een algemeen beleid. Er bestaat op deze manier een groot risico dat de verpleegkundige overdracht suboptimaal is waardoor de gezondheid van de patiënt in gevaar kan komen. De opdrachtnemers hebben tijdens hun stage in het AMC ervaren dat er op veel afdelingen op verschillende manieren wordt overgedragen door verpleegkundigen. Voor de opdrachtnemers in de rol van stagiaire leidde deze variatie soms tot onduidelijkheid over de uitvoering van de verpleegkundige overdracht. Mede hierdoor zien de opdrachtnemers de noodzaak voor een dergelijk project in. Uit het praktijkonderzoek, beschreven in het verbeterplan, blijkt dat een groot deel van de verpleegkundigen op de klinische verpleegafdelingen aangeven dat de huidige manier van overdragen niet naar tevredenheid werkt. Daarnaast blijkt ook uit het praktijkonderzoek dat er onder verpleegkundigen een grote behoefte bestaat naar een gestandaardiseerde aanpak van de verpleegkundige overdracht.35 3.2 Doelstelling Om bij te dragen aan de verbetering en waarborging van de patiëntveiligheid en continuïteit van zorg voor patiënten in het AMC heeft de afdeling KPI het doel om tot een meest ‘ideale’ (gestandaardiseerde en optimale) verpleegkundige overdracht in het AMC te komen. De 13 aanbevelingen die in het verbeterplan gemaakt zijn door de opdrachtnemers, zijn erop gericht om uiteindelijk tot een ‘ideale’ verpleegkundige overdracht te komen.35 De opdrachtnemers hebben de volgende doelstelling voor dit implementatieplan opgesteld: Gebruik van een gestandaardiseerde verpleegkundige overdracht van dienst naar dienst door middel van het opstellen van een SOP. Deze zal gebruikt worden door verpleegkundigen van alle opleidingsniveaus* op 23 klinische verpleegafdelingen in het AMC in het jaar 2013 om de patiëntveiligheid en continuïteit van zorg te waarborgen. In de SOP worden afspraken gemaakt worden over het ‘hoe’, ‘wat’ en ‘waar’ van de verpleegkundige overdracht, in het verbeterplan ook wel de overdrachtsstijl genoemd.35 Met dit implementatieplan leveren de opdrachtnemers handvatten voor de opdrachtgever om hen te helpen in het AMC tot een gestandaardiseerde verpleegkundige overdracht te komen. Dit wil zeggen dat er verschillende stappen beschreven worden die het implementeren van een gestandaardiseerde verpleegkundige overdracht gaan begeleiden. Dit wordt gedaan aan de hand van de theorie van Lewin38,39, deze theorie wordt in het hoofdstuk Theorie en strategieën beschreven. 3.3 Aanbevelingen De aanbevelingen zijn onder te verdelen in verschillende kernonderwerpen. Deze kernonderwerpen zijn naar voren gekomen uit de resultaten die het verbeterplan heeft opgeleverd. De kernonderwerpen zijn de volgende: 1) belang en functie van de overdracht; 2) eenduidig beleid op de klinische verpleegafdelingen binnen het AMC; 3) de methodiek* en structuur* van de verpleegkundige overdracht; 4) bedside overdracht*; 5) hulpmiddelen voor de verpleegkundige overdracht; 6) tijdsduur van de verpleegkundige overdracht; 7) overdrachtslocatie; 8) bereidheid tot implementatie. Onderstaand zullen de aanbevelingen beschreven worden aan de hand van de kernonderwerpen met daarbij een verklaring waarom de opdrachtnemers tot deze aanbevelingen gekomen zijn. 1. Belang en functie van de overdracht Uit het praktijkonderzoek blijkt dat niet iedere verpleegkundige op elke afdeling zich het belang van een verpleegkundige overdracht23,40 realiseert. Daarnaast blijkt de functie hiervan ook niet bij iedereen bekend. Het is echter erg belangrijk dat men zich er van bewust is dat de verpleegkundige overdracht één van de belangrijkste communicatiemomenten is, zoals te lezen is in de paragraaf Probleemstelling. Daarnaast wordt van een verpleegkundige verwacht dat hij/zij de functie van een overdrachtsmoment weet te benoemen. Om het belang en de functie van de overdracht te verduidelijken zijn de opdrachtnemers gekomen tot een aantal aanbevelingen om bovenstaande punten goed en op een grondige wijze te implementeren. Deze aanbevelingen zijn gemaakt om de verpleegkundigen bewust te maken van de noodzaak van een effectieve verpleegkundige overdracht. Om deze bewustwording plaats te laten vinden, is er gekozen om door middel van posters en een film een grote groep verpleegkundigen te bereiken. De posters en de film geven inzicht in en zetten 14 aan tot nadenken over de wijze waarop de verpleegkundige overdracht plaatsvindt en de risico’s die dit moment met zich meebrengt. De film is een weergave van de verpleegkundige overdracht waarin de opdrachtnemers eerst een onderdeel hebben opgenomen waarin wordt overgedragen op een wijze zoals die in de dagelijkse praktijk voorkomt, maar die ook duidelijk laat zien welke risico’s dit met zich meebrengt. Door dezelfde overdracht steeds in een iets andere setting weer te geven, wordt de kijker zich bewust van de risico’s van de huidige wijze van overdragen en van de voordelen van een andere wijze van overdragen. - Posters en een film ontwikkelen om verpleegkundigen bewust te maken van het belang van de overdracht voor patiëntveiligheid en continuïteit van zorg; - Een bijeenkomst organiseren waarin de resultaten uit het onderzoek uitgevoerd door de opdrachtnemers en het onderzoek van de afdeling KPI, en tevens de te verwachtte veranderingen gepresenteerd worden aan de seniorverpleegkundigen die deelgenomen hebben aan de interviews. Om draagvlak* te creëren voor de implementatie. 2. Eenduidig beleid op de klinische verpleegafdelingen binnen het AMC Het AMC beschikt niet over een eenduidig beleid voor de verpleegkundige overdracht op alle klinische verpleegafdelingen binnen het AMC. Uit het praktijkonderzoek blijkt dat sommige verpleegkundigen van de klinische verpleegafdelingen het gebrek aan een eenduidig beleid over de verpleegkundige overdracht vinden leiden tot onduidelijkheden en vermindering van uniformiteit*. Wat de oorzaak is van de variatie in overdrachtsstijlen komt niet duidelijk uit het praktijkonderzoek naar voren. Binnen het AMC zijn verschillende divisies*. Uit de resultaten van het onderzoek door de opdrachtnemers35, het lopende onderzoek van de afdeling KPI36 en het nog uit te voeren onderzoek, zoals beschreven in de aanbeveling hieronder, zal duidelijk worden of de nog te kiezen overdrachtsstijl toegespitst moet worden op een divisie of dat de overdrachtsstijl in het hele AMC toegepast kan worden. Om een eenduidig, werkbaar en wetenschappelijk onderbouwd beleid op te kunnen stellen voor de specifieke divisies waar de opdrachtnemers het praktijkonderzoek hebben uitgevoerd, of voor het gehele AMC in de toekomst zijn de onderstaande aanbevelingen opgesteld door de opdrachtnemers. - Een eenduidig, werkbaar en wetenschappelijk onderbouwd beleid voor de verpleegkundige overdracht opstellen; - Onderzoeken of het beleid gericht moet zijn op het hele ziekenhuis of op de verschillende divisies. 3. De methodiek en structuur van de verpleegkundige overdracht Er wordt vanuit verschillende belanghebbenden (opdrachtnemers, opdrachtgevers, seniorverpleegkundigen* en verpleegkunde studenten) aangegeven dat er geen gestructureerde verpleegkundige overdracht wordt gehouden op de klinische verpleegafdelingen van het AMC. Uit het praktijkonderzoek blijkt het gebrek aan structuur als storend te worden ervaren door de verpleegkundigen. Als reden worden onder andere het niet paraat hebben van informatie en de onduidelijkheid over hoe de uitvoering van de verpleegkundige overdracht aangeleerd kan worden 15 aan studenten benoemd. Daarnaast ondersteunt de literatuur de noodzaak van een gestructureerde overdracht. Een gestructureerde overdracht blijkt te zorgen voor een betere continuïteit van zorg en patiëntveiligheid.41 Naast de variatie in wel of geen structuur bestaat er ook nog variatie in de methode die verpleegkundigen hanteren om over te dragen. Dit verschilt van alleen mondeling tot alleen schriftelijk of een combinatie van beide. Een combinatie van mondeling en schriftelijk overdragen wordt, zo blijkt uit het praktijkonderzoek, door verpleegkundigen als de prettigste manier van overdragen ervaren. Ook de literatuur beschrijft dat een combinatie van een schriftelijke overdracht ondersteund door mondelinge toelichting bijdraagt aan het effectief overbrengen van informatie.42 Om middels de verpleegkundige overdracht bij te dragen aan de continuïteit van zorg en patiëntveiligheid worden drie aanbevelingen, opgesteld door de opdrachtnemers, in het kader hieronder beschreven. Er zal binnen de aanbevelingen geschreven worden over overdrachtsstructuur, dit is een belangrijk onderdeel van de gehele overdrachtsstijl. Hierin wordt namelijk bepaald ‘wat en in welke volgorde’ overgedragen moet worden. - Draag je verantwoordelijkheid voor de patiënt altijd over met behulp van dezelfde overdrachtsstructuur; - Draag schriftelijk over en geef mondeling toelichting; - Verder onderzoek is nodig naar welke overdrachtsstructuur toepasbaar is op de klinische verpleegafdelingen. 4. Bedside overdracht In de literatuur wordt beschreven dat overdragen aan het bed van de patiënt als positief ervaren wordt door zowel patiënten als verpleegkundigen.43 Echter uit het praktijkonderzoek blijkt dat veel verpleegkundigen hier niet positief tegenover staan. Deze negatieve houding komt omdat de informatie te privacygevoelig zou zijn. Verpleegkundigen geven aan dat er tijdens een verpleegkundige overdracht veel persoonlijke informatie van een patiënt besproken wordt. Waardoor verpleegkundigen de privacy van de patiënt, in het geval van overdragen aan het bed van de patiënt, op het moment dat de patiënt niet alleen op een kamer verblijft, niet kunnen waarborgen. Ook geven de verpleegkundigen in het praktijkonderzoek aan dat zij denken dat wanneer de verpleegkundige overdracht aan het bed van de patiënt plaatsvindt de verpleegkundige overdracht te veel tijd gaat kosten. De verpleegkundigen geven als voorbeeld dat de patiënt veel vragen kan gaan stellen of misschien geholpen wil worden met de toiletgang. Omdat de verpleegkundigen vragen van patiënten niet kunnen negeren en zorg niet kunnen weigeren kan de overdrachtstijd langer duren. De opdrachtnemers hebben echter in de literatuur gevonden dat overdragen aan het bed het tijdsbestek zou reduceren.44,45,46 Dit blijkt dus tegenstrijdig te zijn met wat verpleegkundigen de opdrachtnemers verteld hebben tijdens het praktijkonderzoek waarin zij aangeven het idee te hebben dat het meer tijd zou kosten om aan het bed van de patiënt over te dragen. Door deze twee tegenstrijdige informatiebronnen zijn de opdrachtnemers tot de conclusie gekomen dat er nog meer onderzoek gedaan moet worden naar verpleegkundig overdragen aan het 16 bed van de patiënt. Omdat het praktijkonderzoek van de opdrachtnemers een kwalitatief onderzoek is geweest, kunnen zij zich voorstellen dat een dergelijk vervolgonderzoek naar de 'bedside overdracht' een kwantitatief onderzoek zou kunnen zijn. Dit onderzoek moet gericht zijn op het vinden van bewijzen waarom wel of niet aan het bed van de patiënt overgedragen moeten worden door de verpleegkundigen. Hiermee willen de opdrachtnemers bereiken dat er wetenschappelijk onderbouwde argumenten naar voren komen voor de keuze van wel of niet overdragen aan het bed van de patiënt. - Verder onderzoek uitgevoerd in Nederland naar de effectiviteit en efficiëntie van de bedside overdrachtsstijl is nodig voordat deze stijl geaccepteerd en geïmplementeerd kan worden. 5. Hulpmiddelen voor de verpleegkundige overdracht In het AMC werken een aantal afdelingen met een digitaal-plan bord*. Dit digitaal-plan bord is van belang voor elke verpleegkundige en arts die werkzaam is op de betreffende afdeling. Het kan zijn dat een patiënt geholpen moet worden en dat de verpleegkundige die verantwoordelijk is voor deze patiënt op het moment daar niet de mogelijkheid toe heeft. Een andere verpleegkundige kan dan snel de belangrijkste gegevens van die patiënt bekijken waardoor hij of zij beter voorbereid is op de situatie. Daarnaast is het AMC bezig om elke afdeling te laten werken volgens het elektronisch patiënten dossier (EPD)*. Dit betekent dat alle afdelingen binnen afzienbare tijd gebruik gaan maken van het EPD. Het digitaal-plan bord en/of het EPD worden op sommige afdelingen door verpleegkundigen gebruikt om een ‘reporting sheet’* uit te printen en dit te gebruiken tijdens de verpleegkundige overdracht. Uit het literatuuronderzoek blijkt dat er meerdere keren positief geschreven wordt over een reporting sheet.23,42 Het blijkt uit zowel het literatuuronderzoek als het praktijkonderzoek dat het gebruik van een reporting sheet uit het digitaal plan bord of het EPD bijdraagt aan de overzichtelijkheid en nauwkeurigheid van de overdracht.42,43,47 Ondanks dat het als positief bevonden wordt om gebruik te maken van een reporting sheet gebruiken veel klinische verpleegafdeling deze methode nog niet. Hetzij door het nog niet bezitten van een digitaal plan bord of het EPD, hetzij door het niet bewust zijn van de positieve bijdrage hiervan aan de verpleegkundige overdracht. Om de verpleegkundigen van de klinische verpleegafdelingen op een overzichtelijke wijze te laten overdragen zijn de volgende aanbevelingen door de opdrachtnemers opgesteld. - Een digitaal-plan bord op elke afdeling introduceren, met de functie een samenvatting van de patiëntengegevens uit te printen; - Gebruik van ‘reporting sheets’ uit het EPD bij elk overdrachtsmoment, waarop een overzicht van elke patiënt terug te lezen is (zodra het EPD in gebruik is). 6. Tijdsduur van de verpleegkundige overdracht Omdat tijdsduur vaak als belangrijke uitkomstmaat genoemd wordt in het literatuuronderzoek en het praktijkonderzoek hebben de opdrachtnemers ervoor gekozen dit onderwerp in een aparte alinea te beschrijven. Zoals eerder beschreven is in verschillende paragrafen, is er geen vaste structuur om een verpleegkundige overdracht te houden binnen het AMC. Dit zorgt ervoor dat de 17 huidige overdracht soms veel tijd kost voor de verpleegkundigen. Ook de literatuur beschrijft dat door een gestructureerde overdracht de overdrachtstijd vermindert voor verpleegkundigen4, waardoor zij zich kunnen richten op andere taken zoals directe patiëntenzorg. Om de overdrachtstijd te verminderen doen de opdrachtnemers de volgende aanbeveling. - Gebruik maken van een gestructureerde overdracht om de tijdsbesteding aan de verpleegkundige overdracht te reduceren. 7. Overdrachtslocatie In de literatuur wordt beschreven dat de ruimte waar een verpleegkundige overdracht gehouden wordt aan een aantal eisen moet voldoen.48 Een aantal eisen zijn een ruimte waarvan de functie slechts een overdrachtsruimte betreft, er moet weinig storing zijn (koffieautomaat of interrupties* door collega’s) en er moeten weinig achtergrondgeluiden aanwezig zijn. Dit om verstoring van de verpleegkundige overdracht zo min mogelijk te houden waardoor de informatie efficiënt overgedragen kan worden. Dit zorgt ervoor dat informatie die overgedragen wordt door de verlatende verpleegkundige correct wordt opgenomen door de inkomende verpleegkundige waardoor de continuïteit van zorg en de patiëntveiligheid toenemen. Tevens geven verpleegkundigen in het praktijkonderzoek aan dat het gebruik van een geschikte overdrachtsruimte bijdraagt aan de verhoging van de continuïteit van zorg en de patiëntveiligheid. Dit omdat er veel storing ervaren wordt tijdens de verpleegkundige overdracht wanneer deze elders dan in een overdrachtsruimte gehouden wordt. Om verstoringen tijdens het moment van de verpleegkundige overdracht te minimaliseren is de volgende aanbeveling door de opdrachtnemers opgesteld. - Overdracht (schrijven, lezen en mondeling overdragen laten plaatsvinden in een daarop ingestelde ruimte (afgesloten, rustige ruimte met voldoende plek en geen verstoringen) welke slechts de functie van overdrachtsruimte betreft. 8. Bereidheid tot implementatie Om een aanbeveling te implementeren zijn verschillende factoren van belang, onder andere moeten de betrokkenen zich bewust zijn van het probleem en er moet duidelijk resultaat te behalen zijn. Uit het praktijkonderzoek blijkt dat de seniorverpleegkundigen inzien dat de variatie in overdrachtsstijlen niet effectief is. Gemiddeld wordt het cijfer 7,5 gegeven door de seniorverpleegkundigen. Dit cijfer wordt gegeven voor de mate van belangrijkheid van het onderwerp ‘de verpleegkundige overdracht’. De seniorverpleegkundigen en andere verpleegkundigen die in de praktijk werken op de klinische verpleegafdelingen moeten de verandering van de overdrachtsstijl toe gaan passen in de praktijk. Het is belangrijk dat de seniorverpleegkundigen en andere verpleegkundigen mee willen werken aan de verandering van de overdrachtsstijl en daarom stellen de opdrachtnemers vast dat de mening en ervaring van de seniorverpleegkundigen en andere verpleegkundigen betrokken moet worden in het proces van implementeren van een nieuwe overdrachtsstijl. De literatuur beschrijft namelijk, hoe meer mensen met een besturende functie achter het idee staan, hoe beter het implementeren verloopt.49 18 Om betrokkenen bij de implementatie te blijven stimuleren om mee te werken aan de verandering van een nieuwe overdrachtsstijl is het nodig dat vorderingen gedeeld worden met de betrokkenen.8 Uit het literatuuronderzoek is de theorie van Lewin (‘ontdooien’, ‘overgang’ en ‘bevriezen’) effectief gebleken in het implementeren van een andere overdrachtsstijl.38,47 De opdrachtnemers hebben er daarom voor gekozen om de implementatie volgens deze strategie uit te werken. Wat deze theorie precies inhoudt wordt in het hoofdstuk Theorie en strategieën verder uitgewerkt. Om de implementatie van een gestandaardiseerde verpleegkundige overdracht te laten slagen zijn onderstaande aanbevelingen opgesteld door de opdrachtnemers. - Het 3-stappenplan van Lewin kan als leidraad dienen voor de implementatie van de kwaliteitsverbetering ten aanzien van de verpleegkundige overdracht; - Gedurende het verdere onderzoek en implementatie moeten de betrokken afdelingen continu op de hoogte gehouden worden van de ontwikkelingen op het gebied van de verpleegkundige overdracht; - Tijdens implementatie moeten enthousiaste initiatiefnemers (zoals de afdeling KPI en verpleegkundig bestuur) voortdurend hun betrokkenheid met de verbetering laten blijken; - De mening en ervaring van de verpleegkundigen over de verpleegkundige overdracht betrekken bij het proces van het implementeren van een vaste structuur. Samengevat Er is gesignaleerd dat er een grote variatie is binnen het AMC met betrekking tot de verpleegkundige overdracht van dienst naar dienst. Dit zorgt er voor dat de patiëntveiligheid en continuïteit van zorg vermindert. Om dit te veranderen is er een literatuurstudie en praktijkonderzoek gedaan met als doel te onderzoeken op welke manier de patiëntveiligheid en continuïteit van zorg verbeterd kan worden betreffende de verpleegkundige overdracht. Hieruit zijn verschillende aanbevelingen voortgekomen. Deze zijn beschreven aan de hand van hoofdonderwerpen die uit het praktijkonderzoek naar voren kwamen. 19 4. Probleemanalyse doelgroep en setting Om een implementatie te laten slagen is het belangrijk dat op voorhand duidelijk is welke betrokkenen er deelnemen aan het praktijkonderzoek en de daarop volgende implementatie en wat hun belang hierin is. Dit is belangrijk omdat een implementatie alleen slaagt wanneer de betrokkenen inzien dat ze een belang hebben bij de implementatie. Om de belangen van de verschillende betrokkenen overzichtelijk weer te geven zijn deze in een tabel beschreven. Daarnaast wordt de setting* waarin de implementatie zich afspeelt beschreven. In de laatste twee paragrafen worden de betrokkenen ingedeeld in groepen, die iets zeggen over de mate van betrokkenheid bij de implementatie en worden belemmerende en bevorderende factoren op het slagen van de implementatie beschreven in een risicoanalyse*. 4.1 Betrokkenen De doelgroepen die belang hebben bij het implementatieplan worden hieronder beschreven en daarbij worden de belangen die in dit geval meespelen uitgewerkt. Met belangen bedoelen de opdrachtnemers in dit project welke redenen de doelgroep kan hebben om mee te werken aan de implementatie van de door de opdrachtnemers beschreven aanbevelingen of juist de implementatie tegen te werken. Doelgroep Microniveau* Verpleegkundigen Patiënten Belangen De verpleegkundigen zullen de verbetering van de verpleegkundige overdracht in de praktijk moeten toepassen. Wat blijkt uit het praktijkonderzoek is dat verpleegkundigen niet meer tijd kwijt willen zijn dan zij nu spenderen aan de verpleegkundige overdracht. Verder staan zij wel open voor veranderingen als deze leiden tot verbeteringen van de verpleegkundige overdracht en zij hierin goed begeleid worden. Bovendien vinden verpleegkundigen het belangrijk dat de patiëntveiligheid en de continuïteit van zorg gewaarborgd blijven (dit blijkt uit het praktijkonderzoek). Patiënten zullen, afhankelijk van hoe de nieuwe overdrachtsstijl vorm gegeven wordt, merken dat er een verandering plaatsvindt in de verpleegkundige overdracht, namelijk meer continuïteit van zorg en patiëntgerichtheid. Hiermee wordt bijvoorbeeld bedoeld dat de overdrachtstijd korter wordt waardoor eerder een verpleegkundige aan het bed van de patiënt verschijnt om zorg te verlenen. De literatuur beschrijft dat patiënten het over het algemeen waarderen als zij betrokken worden in hun zorgproces.43 Hier dient rekening mee gehouden te worden. Bovendien wil de patiënt geen schade ondervinden die het gevolg is van discontinuïteit van de verpleegkundige overdracht. Dit betekent dat de verpleegkundige overdracht effectief moet zijn en zo min mogelijk schade tot gevolg moet hebben. 20 Andere disciplines Opdrachtnemers Verpleegkundigen rapporteren gegevens van andere disciplines in het dossier. Wanneer de verpleegkundigen deze gegevens niet goed rapporteren kan dit leiden tot ineffectieve communicatie. Het belang van de overige disciplines is dat de verpleegkundigen goed rapporteren, zodat de gegevens die de andere disciplines doorgeven aan de verpleegkundige ook daadwerkelijk goed overgedragen worden door de verpleegkundigen. Zij hebben er belang bij dat de resultaten uit het door de opdrachtnemers geschreven verbeterplan35 toegepast gaan worden in de praktijk. Op deze manier gaat waardevolle informatie niet verloren. Bovendien vinden de opdrachtnemers het belangrijk dat er evidence based* gewerkt wordt en dat de patiënt geen schade ondervindt (zie de visie in het verbeterplan35). Met de gegevens uit het literatuuronderzoek van de opdrachtnemers35 en het lopende onderzoek van KPI36 kan de nieuwe standaard voor de verpleegkundige overdracht wetenschappelijk onderbouwd worden. Mesoniveau* Seniorverpleegkundigen De seniorverpleegkundigen spelen waarschijnlijk een grote rol in de uitvoering van de implementatie van een nieuwe overdrachtsstijl, omdat zij een voorbeeld rol hebben en zich daadwerkelijk bezighouden met bevordering van kwaliteit. Zij kunnen met de implementatie de kwaliteit van de verpleegkundige overdracht vergroten. De seniorverpleegkundigen hebben het druk met allerlei zaken naast de patiëntenzorg, daarom willen zij een duidelijk plan tot hun beschikking hebben, waarbij de taken duidelijk beschreven zijn en de tijdsbesteding rechtvaardig is, zodat niet onnodig veel tijd van de seniorverpleegkundigen in beslag wordt genomen. Hoofdverpleegkundigen Hoofdverpleegkundigen zullen een duidelijke rol in de uitvoering van het van een afdeling implementatieplan hebben. Zij hebben een voorbeeldrol voor de verpleegkundigen door de implementatie te steunen. Tevens moeten zij zorg dragen voor opvolging van de implementatie in de praktijk. Zij moeten streven naar kwaliteit van de patiëntenzorg op hun afdeling. In dat opzicht hebben zij belang bij de uitkomst van de implementatie.50 Wanneer de implementatie van een nieuwe overdrachtsstijl geld moet kosten, omdat eventuele investeringen nodig zijn, zal dit mogelijk uit het budget van de afdeling komen. Hoofdverpleegkundigen moeten dan inzicht hebben in wat de implementatie gaat kosten omdat zij het budget van de afdeling beheren. Afdeling KPI KPI zal de implementatie als overkoepelende dienst voor alle afdelingen starten. Zij zullen ook richting geven aan en zicht houden op de continuering van de implementatie van een nieuwe overdrachtsstijl. KPI heeft het belang dat de implementatie kwaliteit op moet leveren om op deze manier aan hun doel (verbeteren van kwaliteit) te voldoen. Het implementatie plan moet werkbaar zijn en taken en interventies moeten duidelijk beschreven zijn.8 Op deze manier is duidelijk wie 21 verantwoordelijke is voor welke taak. Macroniveau* Verpleegkundig bestuur* JCI Het verpleegkundig bestuur heeft ermee ingestemd dat de verpleegkundige overdracht in het AMC geanalyseerd gaat worden en dat er tevens wetenschappelijk onderzoek wordt gedaan door het KPI.36 Zij geven daarmee aan dat zij het onderwerp, de verpleegkundige overdracht, belangrijk vinden. Het is van belang voor het verpleegkundig bestuur dat de kwaliteit van zorg continu verhoogd wordt, omdat zij hiermee het beleid van het AMC opvolgen.50 JCI heeft als doel voor de patiëntveiligheid gesteld dat er sprake moet zijn van effectieve communicatie.33 Verbetering van de overdracht, tijdens welke communicatie plaatsvindt, leidt tot verbetering van de communicatie. Het doel van de JCI zal op deze manier behaald kunnen worden wat betreft de verpleegkundige overdracht.33 4.2 Setting Een analyse van de setting en organisatiecultuur is nodig om te kijken wat van invloed is op de implementatie van een nieuwe standaard voor de verpleegkundige overdracht. Hiervoor is gebruik gemaakt van de gegevens van de semigestructureerde interviews*, die gehouden zijn in het praktijkonderzoek.35 Organisatiestructuur De organisatie waar de implementatie gaat plaatsvinden is het AMC. De top van het AMC bestaat uit de raad van bestuur (RvB) en een Raad van toezicht (RvT). De RvT heeft een controlerende functie. De RvB daarentegen stelt het strategische beleid van de organisatie vast.31 De dagelijkse uitvoering van taken die nodig zijn om de afdelingen goed te laten functioneren, wordt per divisie vastgesteld. In dit geval wordt de implementatie van een nieuwe overdrachtsstijl uiteindelijk op 4 divisies uitgevoerd, namelijk Inwendige specialismen, Chirurgische specialismen, Vrouw en Kind en Neurologische specialismen. De ondersteunende dienst bij deze implementatie is het KPI. In de gehele AMC-organisatie geldt dat een hoogleraar voorzitter is van een divisie, binnen de 4 divisies wordt deze bijgestaan door een verpleegkundige bestuurder. De bestuurder van de divisie (divisiehoofd) en hoofdverpleegkundigen van de afdelingen die onder deze divisies vallen zijn samen verantwoordelijk voor de patiëntenzorg. De hoofdverpleegkundigen op de afdelingen worden weer ondersteund door verschillende seniorverpleegkundigen. 31 Afdelingscultuur De afdelingen zijn bereid om mee te werken aan aanpassingen die tot verbeteringen van de zorg leiden. Dit blijkt uit de vele verbeteringen die al toegepast zijn om het AMC te laten accrediteren door JCI. De verpleegkundigen worden opgeleid met het doel dat zij zichzelf constant blijven verbeteren en uitdagen. Zij worden hierin aangespoord door het AMC. Echter het accreditatieproces door de JCI heeft ervoor gezorgd dat afdelingen al veel veranderingen ter verbetering van de zorgverlening hebben toegepast en hier veel tijd en inspanning aan hebben 22 besteedt. Dit kan de reden zijn dat op het moment de afdelingen wel open staan voor veranderingen, maar dat de afdelingen het de laatste tijd zo druk hebben gehad met de JCI accreditatie dat zij implementatie van verbeterprojecten op dit moment op een zijspoor zetten. Zij geven aan dat wanneer de accreditatie behaald is, er weer ruimte is voor andere verbeteringen, aanpassingen om te implementeren. Tijdens het schrijven van dit implementatieplan is de accreditatie juist behaald. De opdrachtnemers verwachten nu dat afdelingen weer meer open staan voor aanpassingen en verbeteringen van de zorgverlening. 4.3 Voorlopers, middengroep en achterblijvers Hieronder beschrijven de opdrachtnemers de voorlopers*, middengroep* en achterblijvers* die gelden voor de implementatie van de door de opdrachtnemers opgestelde aanbevelingen in het AMC op de vier aangewezen divisies. Binnen de betrokken personen zijn verschillende subgroepen anders van karakter* en moeten daarom anders benaderd worden. Inzicht in wie de voorlopers, middengroep en achterblijvers vertegenwoordigen kan hulp bieden bij het opstellen van een plan van aanpak. De literatuur beschrijft dat voor een succesvolle implementatie de verschillende subgroepen apart van elkaar benaderd moeten worden door de leiders van de implementatie.2,9 Hieronder wordt aangegeven welke betrokkenen onder welke subgroep vallen, zoals de opdrachtnemers dit tijdens de implementatie van een nieuwe overdrachtsstijl verwachten. Echter willen de opdrachtnemers erop wijzen dat binnen deze groepen ook sprake kan zijn van koplopers, een middengroep en achterblijvers. De opdrachtnemers verwachten dat de cultuur en leiding die gegeven wordt aan een klinische verpleegafdeling bepalend is in of de afdeling als geheel koploper of achterblijver wordt gezien. Onder de koplopers verstaan de opdrachtnemers de volgende betrokkenen: De opdrachtnemers zelf, zij staan achter de verandering, hebben een rol gespeeld in het vooronderzoek (verbeterplan) en willen graag dat de aanbevelingen (uit het verbeterplan) toegepast gaan worden.35 Daarnaast is de afdeling KPI één van de koplopers. Zij zijn de overkoepelende organisatie in het AMC die zich bezighoudt met kwaliteit van zorg en patiëntveiligheid. Zij vinden het erg belangrijk dat er evidence based* gehandeld wordt door verpleegkundigen en dat er in grote maten uniformiteit heerst in het AMC.32 De middengroep bestaat uit de senior verpleegkundigen en de hoofdverpleegkundigen van de verschillende afdelingen. Zij willen graag hun voorbeeldfunctie behouden en zijn gevoelig voor sociale druk en de relatie met andere, in het geval van dit project, belanghebbenden.2 Verpleegkundigen behoren tot de groep van achterblijvers. Deze groep heeft vaak een eigen manier van handelen en is gevoeliger voor dwang en druk.2 Uit het praktijkonderzoek komt naar voren dat verpleegkundigen eerst bewijzen willen zien dat een nieuwe verandering daadwerkelijk bijdraagt aan het leveren van betere zorg aan de patiënt. Er moet nog veel ondernomen worden om deze groep mee te laten werken aan de verandering.2 De betrokkenen die niet genoemd zijn hierboven zijn het verpleegkundig bestuur, de JCI, de patiënten en de andere disciplines. Zij spelen geen specifieke rol in de uitvoering van de verandering, 23 echter zijn zij wel ondersteunend. Het verpleegkundig bestuur en JCI staan achter de verandering en zien de voordelen ook in. Patiënten en andere disciplines krijgen te maken met de verandering en zullen daarom ook betrokken moeten worden in de verandering. 4.4 Risicoanalyse Gedurende het implementatieproces kunnen belemmerende en bevorderende factoren aanwezig zijn waar rekening mee gehouden moet worden. Wensing ordent deze factoren in 4 groepen, namelijk: - individuele factoren*; - sociale factoren*; - organisatorische factoren*; - maatschappelijke factoren*.51 In de tabel hieronder worden bovengenoemde factoren weergegeven in een risicoanalyse. In deze risicoanalyse worden de belemmerende en bevorderende factoren beschreven. Enkele van deze factoren zijn op dit moment nog niet met zekerheid te beschrijven, omdat de nieuwe overdrachtsstijl nog niet bekend is. Hierdoor worden enkele factoren beschreven aan de hand van wat de opdrachtnemers verwachten dat bevorderend of belemmerend zal werken. Deze verwachtingen komen voort uit het onderzoek van de opdrachtnemers en uit de eigen ervaring van de opdrachtnemers opgedaan op de verpleegafdelingen in het AMC. Individuele factoren Belemmerend - als de situatie zich voordoet dat verpleegkundigen vast blijven houden aan hun eigen ideeën van de verpleegkundige overdracht en hun uitvoering van de verpleegkundige overdracht - als de situatie zich voordoet dat de werkdruk verhoogd wordt door de verandering in de verpleegkundige overdracht - als de situatie zich voordoet dat de tijdsbesteding aan de verpleegkundige overdracht toeneemt - als de situatie zich voordoet dat er sprake is van geen motivatie bij verpleegkundigen en andere betrokkenen om nieuwe kennis en vaardigheden toe te passen - als de situatie zich voordoet dat autonomie* van verpleegkundigen vermindert door de verandering Bevorderend - als de situatie zich voordoet dat de verandering wetenschappelijk onderbouwd is - als de situatie zich voordoet dat verpleegkundigen de gelegenheid tot scholing in verpleegkundig overdragen krijgen - als de situatie zich voordoet dat blijkt dat de patiënt de verandering ook als prettig ervaart8 - als de situatie zich voordoet dat het contact en samenwerking met collega’s vergroot wordt - als de situatie zich voordoet dat de tijdsbesteding aan de verpleegkundige overdracht korter wordt - als de situatie zich voordoet dat er ontevredenheid bestaat over hoe de verpleegkundige overdracht nu plaatsvindt. 24 Sociale factoren Organisatorische factoren Maatschappelijke factoren - als de situatie zich voordoet dat het nut van de verandering niet ingezien wordt door de verpleegkundigen - als de situatie zich voordoet dat verpleegkundigen te weinig kennis hebben over de verpleegkundige overdracht - wanneer de situatie zich voordoet dat sleutelfiguren (de afdeling KPI, verpleegkundig bestuur, hoofdverpleegkundigen) niet mee willen werken aan de verandering van de verpleegkundige overdracht - geen computers aan bed, als blijkt dat volgens de nieuwe overdrachtsstijl aan het bed overgedragen moet worden - onvoldoende financiële inbreng om de verandering in de verpleegkundige overdracht te financieren - omvang van de verandering in de verpleegkundige overdracht op alle afdelingen is te groot - geen samenwerking tussen verschillende disciplines - de implementatie kost te veel geld (transactiekosten zijn te hoog) - financieel risico voor de patiënt (bijvoorbeeld dat de hoogte van eigen bijdrage zal verhogen) - De organisatie bevat sleutelfiguren (de afdeling KPI, verpleegkundig bestuur, hoofdverpleegkundigen) die mee willen werken aan de verandering van de verpleegkundige overdracht - Het AMC is geaccrediteerd door de JCI - Het AMC heeft een afdeling Kwaliteit en Procesinnovatie die zich alleen met kwaliteit bezighoudt - er is sprake van een organisatiecultuur die niet-bestraffend werkt wanneer er fouten gemaakt worden. Dit houdt in dat er een cultuur is waarin fouten gemeld worden met de bedoeling dat van fouten geleerd wordt. - de verandering in de verpleegkundige overdracht voldoet aan de richtlijn ‘verslaglegging voor verpleegkundigen en verzorgende’52 Samengevat Koplopers in de implementatie van een nieuwe overdrachtsstijl voor de verpleegkundige overdracht zijn de opdrachtnemers en de afdeling KPI. De middengroep bestaat uit seniorverpleegkundigen en hoofdverpleegkundigen en tot de achterblijvers behoren de verpleegkundigen. De patiënten, andere disciplines, de JCI en het verpleegkundig bestuur hebben ook belang bij de implementatie van een nieuwe overdrachtsstijl. De opdrachtnemers verwachten dat de bereidheid tot implementatie groter is nu de JCI accreditatie behaald is. Uit de risicoanalyse blijkt dat voldoende bevorderende factoren aanwezig zijn om de implementatie van een nieuwe overdrachtsstijl tot een succes te maken. 25 5. Theorie en strategie De analyse van de feitelijke zorg en de probleemanalyse dienen als onderbouwing voor de keuze voor de theorie waar volgens het implementatieplan betreffende de verpleegkundige overdracht uitgevoerd zal worden. De theorie wordt toegelicht en toegepast op gegevens uit de hoofdstukken Analyse van de feitelijke zorg en de Probleemanalyse. Bij de theorie passende strategieën worden in de tweede paragraaf beschreven. De opdrachtnemers zetten de eerste stap in het implementatieproces van de nieuwe overdrachtsstijl. Hoe deze stap vormgegeven wordt is beschreven in de laatste paragraaf. 5.1 Theorie De opdrachtnemers hebben ervoor gekozen het implementatieplan volgens de theorie van Lewin uit te werken. Deze theorie grijpt aan op organisatorische factoren.39 Dit houdt in dat het aangrijpingspunten biedt voor veranderingen in structurele of organisatorische omstandigheden of voorwaarden. Dit komt overeen met het doel van dit implementatieplan. De doelstelling geeft aan dat er sprake is van een verandering in het proces van de verpleegkundige overdracht. Er moet een nieuwe gestandaardiseerde overdrachtsstijl, beschreven in een definitief SOP (zie paragraaf 5.3), geïmplementeerd worden. De definitieve SOP zal gebaseerd zijn op de concept SOP, opgesteld door de opdrachtnemers (zie bijlage 3). Uit het literatuuronderzoek van het verbeterplan is bovendien gebleken dat de theorie van Lewin effectief is om een nieuwe overdrachtsstijl te implementeren.38 De opdrachtnemers hebben hier een aanbeveling voor opgesteld, die terug te lezen is in hoofdstuk Analyse feitelijk zorg. De theorie van Lewin bestaat uit een 3-stappenplan. Het 3-stappenplan bestaat uit ‘unfreezing’ (ontdooien), ‘change’ (overgang) en ‘refreezing’ (bevriezen). Dit kan weergegeven worden in een model39, zie hieronder. Model: 3-stappenplan van Lewin 26 Stap 1 van het model staat voor unfreeze oftewel ‘ontdooien’. Deze stap heeft als doel om de betrokkenen voor te bereiden op de verandering die gaat komen. Daarvoor moet inzicht bestaan dat de verandering echt nodig is. De verandering moet duidelijke verbeteringen voor de patiënt opleveren. Betrokkenen moeten vertrouwen krijgen in de personen (werkgroep, seniorverpleegkundigen) die de implementatie uitvoeren. De huidige situatie moet aangrijpingspunten bevatten die ervoor zorgen dat de huidige manier van overdragen niet meer als ideaal gezien wordt.53 Voor stap 1, namelijk 'ontdooien', geldt in het project van de opdrachtnemers, zoals te lezen is in de voorgaande hoofdstukken, dat het verpleegkundig bestuur, de afdeling KPI, de hoofdverpleegkundigen en seniorverpleegkundigen open staan voor de verandering. De verpleegkundigen zijn niet eerder betrokken in het onderzoek door de opdrachtnemers35 en het lopende onderzoek van KPI36 en zijn dus nog niet op de hoogte van de komende verandering in de verpleegkundige overdracht. Het is dus belangrijk dat in deze stap de verpleegkundigen (de achterblijvers) de noodzaak van de verandering in gaan zien, omdat de verpleegkundigen uiteindelijk de verandering moeten toepassen in de praktijk. Bovendien is het belangrijk dat duidelijk is wat de verandering in de verpleegkundige overdracht in gaat houden. Stap 2: Wanneer duidelijk is wat de definitieve gestandaardiseerde overdrachtsstijl (beschreven in de definitieve SOP, zie paragraaf 5.3 ) in gaat houden en de betrokkenen zijn voorbereid en klaar om deze nieuwe manier van overdragen toe te passen in de praktijk, kan gestart worden met stap 2 ‘overgang’. Deze overgang houdt in dat de nieuwe overdrachtsstijl toegepast wordt in de praktijk. Er vindt een overgang plaats van de oude werkwijze naar de nieuwe werkwijze.39 Wat betreft stap 2 geldt in het project van de opdrachtnemers dat het in deze stap belangrijk is dat betrokkenen gesteund worden in de uitvoering van de verandering. De sleutelfiguren (waarover gesproken wordt in hoofdstuk Probleemanalyse doelgroep en setting) spelen in deze fase een grote rol. Bovendien is het in deze stap belangrijk dat de koplopers, middengroep en achterblijvers blijven communiceren met elkaar en dat continu de processen en resultaten geëvalueerd worden. Wat zijn de problemen, wat zijn mogelijke oplossingen en welke wijzigingen moeten toegepast worden in het implementatieplan om de implementatie te laten slagen.38,39 Het verpleegkundig bestuur, de afdeling KPI, de hoofdverpleegkundigen en seniorverpleegkundigen moeten hun betrokkenheid blijven tonen, daarmee geven zij aan dat zij achter de verandering staan. In stap 3 ‘bevriezen’ wordt de geïmplementeerde SOP de nieuwe norm volgens welke gewerkt gaat worden, in het geval van deze implementatie, door de verpleegkundigen. Er vindt een nieuwe stabilisatie van de werkwijze plaats. Het is belangrijk te weten dat deze stap vaak veel tijd kost. Ook in deze stap moet continu de werkwijze van processen van de implementatie geëvalueerd worden. 38,39 27 In de volgende paragraaf zullen strategieën benoemd worden die passen bij de theorie van Lewin en de door de opdrachtnemers beoogde verandering. Deze strategieën leveren activiteiten op die samen het plan van aanpak vormen, het plan van aanpak is te lezen in het volgende hoofdstuk. 5.2 Strategieën Om het implementatieplan uit te kunnen voeren zijn strategieën nodig die op verschillende vlakken aangrijpingspunten bieden om tot een adequate implementatie te kunnen komen. De opdrachtnemers hebben gebruik gemaakt van de implementatietool die ZonMw2 heeft opgesteld. Een gedeelte van deze implementatietool, het gedeelte dat betrekking heeft op de implementatiestrategieën is in de bijlage toegevoegd. Deze tool beschrijft 7 strategieën, welke uit één of meerdere activiteiten bestaan. De opdrachtnemers hebben ervoor gekozen de volgende strategieën toe te passen; - Informerende strategie; - Motiverende en draagvlak vergrotende strategie; - Educatieve strategie; - Organisatorische strategie; - Faciliterende strategie.2 Deze strategieën grijpen aan op de problemen die bij de analyse in hoofdstukken Analyse feitelijk zorg en Probleemanalyse doelgroep en setting beschreven worden. Informerende strategie – ‘bedoeld om mensen te informeren over de verandering’2 Op dit moment is het onderzoek van de opdrachtnemers alleen bekend bij de seniorverpleegkundigen van de betrokken afdelingen. Met behulp van een informerende strategie worden de hoofdverpleegkundigen, seniorverpleegkundigen en verpleegkundigen op de hoogte gesteld van het onderzoek door de opdrachtnemers35 en het lopende onderzoek van de afdeling KPI.36 Door middel van deze informerende strategie is het ook de bedoeling dat de bewustwording van het belang en de functie van de verpleegkundige overdracht groter gaat worden bij met name de verpleegkundigen. Om dit te realiseren zullen er verschillende implementatieactiviteiten gebruikt gaan worden.2 Implementatieactiviteit Posters met pakkende teksten die zorgen voor de bewustwording van het belang en de functie van de overdracht bij verpleegkundigen. Korte (opbouwende) film. De film is een weergave van de verpleegkundige overdracht waarin de opdrachtnemers eerst een onderdeel hebben opgenomen waarin wordt overgedragen Verantwoording De posters zijn toegevoegd in bijlage 2. Met de posters wordt een grote groep verpleegkundigen (achterblijvers) bereikt. De posters kunnen worden opgehangen in de koffiekamers van de klinische verpleegafdelingen. De posters worden overhandigd aan de afdeling KPI die de posters op kan hangen wanneer aanvullend onderzoek heeft plaats gevonden. De film is gebaseerd op resultaten uit het verbeterplan.35 Met de film verwachten de opdrachtnemers de interesse te wekken van de verpleegkundigen om mee te werken aan de 28 op een wijze zoals die in de dagelijkse praktijk voorkomt, maar die ook duidelijk laat zien welke risico’s dit met zich meebrengt. Door dezelfde overdracht steeds in een iets andere setting weer te geven, wordt de kijker zich bewust van de risico’s van de huidige wijze van overdragen en van de voordelen van een andere wijze van overdragen. De managementsamenvatting van het verbeterplan35 meegeven aan de seniorverpleegkundigen van de klinische verpleegafdelingen. verandering. Dit overzicht bestaat uit 2 A4-tjes en biedt de senior verpleegkundigen die meegewerkt hebben aan de interviews de mogelijkheid om op een overzichtelijke manier te lezen wat de resultaten van de interviews zijn en wat dit opgeleverd heeft. Motiverende en draagvlak vergrotende strategie – ‘bedoeld om mensen mee te krijgen en aan te zetten tot verandering’2 De volgende stap is om interesse en draagvlak te wekken voor de vernieuwingen bij de seniorverpleegkundigen, hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen. Dit wordt gedaan door de motiverende en draagvlak vergrotende strategie. Het is hierbij de bedoeling, dat duidelijk wordt waarom er vernieuwing nodig is en wat het belang voor de patiënt hierbij is. Sleutelfiguren spelen bij deze strategie een grote rol. Wanneer gezien wordt dat deze mensen gemotiveerd zijn en de vernieuwing ondersteunen zullen de andere betrokkenen volgen, zie onder andere hoofdstuk Probleemanalyse doelgroep en setting.2 Implementatieactiviteit Sleutelfiguren aanstellen om als aanspreekpunt te fungeren Samenstellen werkgroep ‘verpleegkundige overdracht’ Verantwoording Om de verandering te leiden zal één seniorverpleegkundige per afdeling aangewezen worden om als aanspreekpunt te fungeren. Hierdoor ontstaat de mogelijkheid voor verpleegkundigen, die de verandering uitvoeren in de praktijk, om hun mening en ervaring te delen en daarnaast vragen te stellen. Deze werkgroep bestaat uit seniorverpleegkundigen(middengroep). Er is gekozen om de werkgroep samen te stellen uit seniorverpleegkundigen omdat zij de taak hebben om zich bezig te houden met de bevordering van kwaliteit op de klinische verpleegafdelingen. De taak van deze werkgroep is het proces van de implementatie continu te evalueren. De werkgroep moet oplossingen zoeken voor knelpunten in de implementatie, zodat de implementatie niet voortijdig 29 Verpleegkundig referaat houden voor alle geïnteresseerden Een bijeenkomst organiseren waarin de SOP, die door de opdrachtnemers is uitgewerkt en terug te lezen is in het verbeterplan35, voorgelegd wordt door de opdrachtnemers aan de seniorverpleegkundigen om draagvlak te creëren. afgebroken wordt door te veel belemmeringen in de uitvoering van de implementatie. In dit verpleegkundig referaat wordt de SOP (de werkinstructie voor een gestandaardiseerde uitvoering van de verpleegkundige overdracht) toegelicht. Onderbouwing en argumentatie vanuit de literatuur (evidence based) moet motiveren om het SOP toe te gaan passen in de praktijk. De SOP is ontwikkeld uit de resultaten uit het verbeterplan en gebaseerd op enkele aanbevelingen.35 Middels de bijeenkomst wordt de SOP voorlegt aan de seniorverpleegkundigen om te inventariseren of seniorverpleegkundigen de mogelijkheid zien om volgens een dergelijk SOP te gaan werken in de toekomst. Educatieve strategie - ‘bedoeld om mensen kennis en vaardigheden aan te leren zodat zij de verandering in de praktijk kunnen uitvoeren’2 Als de SOP vastgesteld en geïntroduceerd is zal er overgedragen worden aan de hand van een nieuwe gestandaardiseerde overdrachtsstijl. De opdrachtnemers willen de educatieve strategie inzetten om de verpleegkundigen te leren werken met de definitieve SOP. Afhankelijk van de inhoud van de definitieve SOP zal blijken in welke mate er gebruik gemaakt moet worden van deze strategie.2 Implementatieactiviteit Getrainde seniorverpleegkundige op elke afdeling Verantwoording Afhankelijk van de gekozen invulling van de definitieve SOP waar volgens overgedragen gaat worden zullen verpleegkundigen misschien getraind moeten worden om de standaard volgens de juiste wijze uit te voeren. Het is nog niet duidelijk of deze activiteit daadwerkelijk toegepast moet worden, echter willen de opdrachtnemers wel wijzen op deze mogelijkheid. Organisatorische strategie - ‘bedoeld om processen goed te stroomlijnen en blokkades op te lossen zodat de vernieuwing de beste kansen maakt’ 2 Om te zorgen dat het implementatieproces de meeste kans van slagen heeft, is het belangrijk om regelmatig te analyseren en evalueren. In dit geval of de invoering van de definitieve SOP op de geplande manier verloopt en wat de eventuele knelpunten zijn. Het regelmatig analyseren wordt gedaan middels de organisatorische strategie. Implementatieactiviteit Verantwoording 30 Focusgroep De focusgroep zal geleid worden door één seniorverpleegkundige uit de werkgroep. Verschillende betrokkenen moeten aanwezig zijn (verpleegkundigen, hoofdverpleegkundigen en seniorverpleegkundigen), zodat de implementatie vanuit verschillende perspectieven bekeken en geëvalueerd kan worden door de betrokkenen. Deelnemers kunnen hun ideeën en meningen uiten en vragen stellen aan de seniorverpleegkundige van de werkgroep, dit bevordert de motivatie om deel te nemen aan de implementatie. Faciliterende strategie – ‘bedoeld om in belangrijke randvoorwaarden te voorzien die een vernieuwing succesvol helpen invoeren’2 Middels de faciliterende strategie wordt voldaan aan de randvoorwaarden. De opdrachtnemers beschrijven 2 randvoorwaarden. De randvoorwaarden kunnen afzonderlijk van elkaar helpen de vernieuwing succesvol in te voeren. Randvoorwaarden Elke afdeling moet beschikken over een digitaalplan bord, welke een functie heeft om een overzicht met daarin alle belangrijke gegevens van alle patiënten uit te printen. Elke afdeling moet werken met een Elektronisch Patiënten Dossier (EPD), met daarin de functie om een overzicht met daarin belangrijke gegevens van een patiënt uit te printen. Verantwoording Zoals blijkt uit het hoofdstuk Analyse feitelijke zorg, leidt gebruik van een digitaal-plan bord en de functie om een overzicht uit te printen tot overzichtelijkheid en nauwkeurigheid tijdens de overdracht. De opdrachtnemers achten deze voorwaarde haalbaar, aangezien een groot deel van de afdelingen al een digitaal planbord bezit en zij verwachten qua tijd dat de overige afdelingen hier ook mee gaan werken. Net als het digitaal-plan bord leidt een functie in het EPD om belangrijke gegevens uit te printen in een overzicht ook tot overzichtelijkheid en nauwkeurigheid tijdens de overdracht. De opdrachtnemers achten deze voorwaarde haalbaar. In 2013 voeren alle klinische verpleegafdelingen hun dossiervoering door middel van het EPD uit. 5.3 Implementatiestappen De opdrachtnemers nemen een eerste stap in het implementeren van de nieuwe overdrachtsstijl. Deze eerste stap zal zich richten op de eerste stap van het 3-stappenmodel van Lewin, de ontdooi fase.39 In dit hoofdstuk zal beschreven worden hoe deze stap ondernomen wordt door de 31 opdrachtnemers en waarom deze stap ondernomen wordt. Daarnaast zal er beschreven worden hoe er verder gewerkt zal worden aan een aantal door de opdrachtnemers opgestelde aanbevelingen, beschreven in het verbeterplan.35 De eerste stap De opdrachtnemers gaan zich door middel van onderstaande beschrijving bezig houden met de eerste stap van de implementatie. Deze stap zal zich vooral richten op stap 1, namelijk de stap 'ontdooien' van de theorie van Lewin.39 De opdrachtnemers maken hiermee een start met de uitvoering van het implementatieplan: Wat: Een e-mail schrijven waarin de seniorverpleegkundigen kwaliteit van zorg, die eerder al geïnterviewd zijn door de opdrachtnemers, uitgenodigd worden om bijeen te komen in een bijeenkomst. De opdrachtnemers hebben tijdens deze bijeenkomst de mogelijkheid hun resultaten te presenteren en de seniorverpleegkundigen iets terug te geven voor hun moeite om deel te nemen aan de interviews en hen daarvoor nog een keer te bedanken. Waarom: Opdrachtnemers willen hiermee draagvlak creëren voor de beoogde verandering en gepeild wordt door de opdrachtnemers of seniorverpleegkundigen kwaliteit bereid zijn om aan de verandering mee te werken. Tijdens de bijeenkomst kan gepeild worden of de seniorverpleegkundigen willen fungeren als sleutelfiguren in de implementatie. Wanneer: 3 momenten in week 46 Inhoud: 1) Tijdens deze bijeenkomsten wordt de film, die de opdrachtnemers ontwikkeld hebben met hulp van de andere duo groep, getoond. De seniorverpleegkundigen worden gevraagd een reactie te geven op deze film om te inventariseren of de manier van overdragen weergegeven in de film ook in de huidige praktijk zo gaat. Daarnaast willen de opdrachtnemers laten zien hoe de verpleegkundige overdracht soms verloopt en hoe dit eigenlijk zou moeten. 2) Het concept SOP wat door de opdrachtnemers opgesteld is en te lezen is in bijlage 3, wordt voorgelegd aan de seniorverpleegkundigen. Gevraagd wordt aan de senioren of zij potentie zien in dit SOP en of zijn hiermee zouden kunnen werken. 3) Na afsluiting van de bijeenkomst krijgen de seniorverpleegkundigen de managementsamenvatting van het verbeterplan mee, zodat zij de resultaten uit het onderzoek door de opdrachtnemers35 nog eens rustig na kunnen lezen. Wie: seniorverpleegkundigen kwaliteit van zorg die geïnterviewd zijn door de opdrachtnemers, de opdrachtnemers zelf en eventueel M. Smeulers en/of H. Vermeulen. Tijd: half uur met uitloop tot 45 minuten. Nog te onderzoeken De aanbevelingen opgesteld door de opdrachtnemers bevatten een aantal aanbevelingen waarin beschreven wordt dat verder onderzoek naar een te implementeren gestandaardiseerde verpleegkundige overdracht nodig is. Dit zal niet meer uitgevoerd worden door de opdrachtnemers. Daarom adviseren de opdrachtnemers aan de afdeling KPI de volgende aanbevelingen mee te nemen 32 in hun lopende onderzoek. De resultaten uit deze onderzoeken zullen bijdragen aan de vorming van de definitieve SOP: Onderzoeken of het beleid gericht moet zijn op het hele ziekenhuis of op de verschillende divisies; Verder onderzoek is nodig naar welke overdrachtsstructuur toepasbaar is op de klinische verpleegafdelingen; Verder onderzoek uitgevoerd in Nederland naar de effectiviteit en efficiëntie van de bedside overdrachtsstijl is nodig voordat deze stijl geaccepteerd en geïmplementeerd kan worden. Concept (SOP) In de concept SOP zijn een aantal aanbevelingen, uit het verbeterplan, opgenomen. Dit concept SOP is te lezen in bijlage 3. De aanbevelingen die in de concept SOP verwerkt zijn, zijn de volgende: - Een eenduidig en wetenschappelijk onderbouwd beleid voor de verpleegkundige overdracht opstellen - Draag je verantwoordelijkheid voor de patiënt altijd over met behulp van dezelfde structuur; - Draag schriftelijk over en geef mondeling toelichting; - Gebruik maken van een gestructureerde overdracht om de tijdsbesteding aan de overdracht te reduceren; - Overdracht laten plaatsvinden in een daarop ingestelde ruimte (afgesloten, rustige ruimte met voldoende plek en geen verstoringen) welke slechts de functie van overdrachtsruimte betreft. In de volgende alinea wordt beschreven dat de concept SOP de eerst stap is naar de ontwikkeling van een definitief SOP. Onderzoeksopzet en definitief SOP Zoals hierboven beschreven wordt moet er voor een aantal aanbevelingen verder onderzoek plaatsvinden. De opdrachtgevers en opdrachtnemers zijn overeen gekomen dat de onderzoeksopzet voor het verdere onderzoek uitgewerkt zal worden door medewerkers van de afdeling KPI. De resultaten uit het lopende onderzoek van de afdeling KPI36, de resultaten uit het verbeterplan35 en eventueel aanvullend onderzoek samen vormen de onderbouwing voor de ontwikkeling van een definitieve gestandaardiseerde verpleegkundige overdracht in de vorm van een SOP. In het onderstaande schema wordt schematisch weergegeven hoe de ontwikkeling van een definitief SOP wordt vormgegeven. 33 Pilot Het invoeren van een grote verandering zoals een nieuwe verpleegkundige overdrachtsstijl in de vorm van een SOP in een grote organisatie als het AMC zal niet in één keer gaan maar volgens de stappen van de theorie van Lewin.38 Dit omdat de SOP bij invoering misschien nog niet optimaal werkbaar is voor de verpleegkundigen van de klinische verpleegafdelingen. Door de implementatie van de SOP eerst op enkele klinische verpleegafdelingen uit te voeren zal de kans van slagen groter worden omdat eventuele aanpassingen gedaan worden voordat de SOP door het hele AMC ingevoerd zal worden. Deze verschillende stappen worden middels 2 pilots uitgevoerd. Tijdens de eerste pilot zal de SOP voor vier weken ingevoerd worden op 4 klinische verpleegafdelingen van verschillende divisies. Er is voor gekozen om de pilot binnen verschillende divisies te laten plaatsvinden omdat er gekeken moet worden naar de werkbaarheid van de SOP bij verschillende specialismen. Na deze eerste pilot zal middels een focusgroep, zoals deze beschreven is in de paragraaf Strategieën, evaluatie plaatsvinden. Een aantal weken na deze focus groep zal een herziende versie van de SOP wederom ingevoerd worden, echter deze keer op 4 andere klinische verpleegafdelingen dan de 4 afdelingen van de eerste pilot. Deze keuze is gemaakt om een andere groep verpleegkundigen met de SOP te laten werken en op deze manier eventueel nog extra aandachts- of kritiekpunten te kunnen ondervangen voordat de SOP door het hele AMC ingevoerd zal worden. Na de tweede pilot zal weer een focusgroep plaatsvinden om eventueel laatste aanpassingen te maken in de SOP voordat de SOP in het hele AMC ingevoerd gaat worden. Samengevat Er is gekozen voor de theorie van Lewin die uit de 3 stappen, ontdooien, overgang en bevriezen bestaat. De gekozen strategieën, die gebruikt worden om de implementatie te laten slagen, zijn de informerende strategie, motiverende en draagvlak vergrotende strategie, educatieve strategie, organisatorische strategie en de faciliterende strategie. Deze zijn in te delen in de drie stappen beschreven door Lewin. De strategieën leveren diverse implementatieactiviteiten op die in het hoofdstuk Plan van aanpak in een planningsschema worden geplaatst. De opdrachtnemers zullen een eerste stap maken met de implementatie middels het houden van een bijeenkomst met de seniorverpleegkundigen. 34 6. Plan van aanpak Na de analyse en de gekozen theorie met bijbehorende strategie wordt in dit hoofdstuk duidelijk wat de planning is om de implementatie van de definitieve SOP te laten slagen. De planning is echter onder voorbehoud beschreven en mag door de KPI gewijzigd worden. Om te laten zien wie verantwoordelijk is voor welke activiteit staat dit voor elke activiteit beschreven. De planning is beschreven aan de hand van de stappen beschreven in het hoofdstuk Theorie en strategie. Planningsschema implementatie Planning Uitvoerder Activiteiten Voorbereiding November 2012 - Opdrachtnemers - Posters ontwikkelen Informatieve film maken Concept SOP Week 45 - Opdrachtnemers, KPI, projectbegeleider - Overdrachtsgesprek houden + overdrachtsrapport overhandigen aan KPI November 2012 t/m maart 2013 - KPI - April/Mei 2013 - KPI - Definitief SOP ontwikkelen aan de hand van: Lopend onderzoek KPI; Onderzoek naar of het beleid gericht moet zijn op het hele ziekenhuis of op de verschillende divisies; Onderzoek naar welke overdrachtsstructuur toepasbaar is op de klinische verpleegafdelingen; Onderzoek naar onderzoeken uitgevoerd in Nederland naar de effectiviteit van bedside overdragen. Beslissing nemen voor advies overdrachtsstijl voor vier divisies of hele AMC Definitieve SOP schrijven - Verpleegkundig bestuur - Definitieve SOP laten goedkeuren - KPI - Werkgroep (bestaande uit 35 seniorverpleegkundigen) samenstellen en deze informeren en instrueren Stap 1 – Ontdooien November 2012 Week 46 Mei 2013 - Opdrachtnemers - - KPI en werkgroep - Juni 2013 - KPI - - KPI en Afdeling - Eind juni 2013 - Bijeenkomst met seniorverpleegkundigen houden Posters ophangen Verpleegkundig referaat plannen voor ‘juni’ Verpleegkundig referaat houden met geïnteresseerden Bepalen welke seniorverpleegkundige de verandering gaat leiden op de afdeling Seniorverpleegkundigen worden geïnstrueerd hoe zij de implementatie van de SOP kunnen leiden Bijeenkomst ‘vragenuurtje’(hierin kunnen de seniorverpleegkundigen vragen stellen betreffende de instructie aan de werkgroep) houden met geïnstrueerde seniorverpleegkundigen Stap 2 – Overgang Juli 2013 - KPI, seniorverpleegkundige, verpleegkundigen - Augustus 2013 - 1 seniorverpleegkundige uit de werkgroep, seniorverpleegkundig en en verpleegkundigen van de deelnemende 4 afdelingen - - Werkgroep - Oktober 2013 - KPI, seniorverpleegkundige, verpleegkundigen - November 2013 - 1 seniorverpleegkundige uit de werkgroep, seniorverpleegkundigen en verpleegkundigen van - Start pilot ‘verpleegkundige overdracht Definitief SOP invoeren op 4 klinische verpleegafdelingen van verschillende divisies. Deze pilot duurt 4 weken Focusgroep houden Wijzigingen toepassen in de SOP naar aanleiding van de focusgroep Nieuwe gewijzigde SOP invoeren op 4 andere afdelingen van verschillende divisies (pilot start opnieuw en duurt wederom 4 weken) Focusgroep houden 36 de deelnemende 4 afdelingen - Werkgroep - Wijzigingen toepassen in de SOP naar aanleiding van de focusgroep Definitief maken van de SOP Verpleegkundigen van alle klinische verpleegafdelingen KPI en werkgroep - Werken met de definitieve SOP - KPI of een afstudeer duo - Bekend maken dat de eindmeting in januari 2014 plaats zal vinden Eindmeting starten Stap 3 - Bevriezen November/januari 2014 - December 2013 - Januari 2014 - Samengevat De planning die geschreven is kan op ieder moment gewijzigd worden door de werknemers van de afdeling KPI en/of de werkgroep. Er zijn verschillende verantwoordelijke uitvoerders binnen deze implementatie. 37 7. Evaluatie van de verandering in de praktijk In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe de effecten van de implementatie en de processen in de implementatie van de definitieve SOP geëvalueerd kunnen worden. Het is belangrijk om te weten of de implementatie gelukt is en of het doel behaald is. Als blijkt dat de implementatie niet gelukt is, is inzicht nodig in de oorzaken hiervan en wat er gedaan kan worden om de implementatie wel te laten slagen.8 7.1 Evaluatiemomenten Evaluatie van de invoering van de definitieve SOP moet continu plaatsvinden, zowel tijdens de uitvoering van het implementatieplan als na afronding van het implementatieplan. De evaluatiemomenten zijn in het vorige hoofdstuk Plan van aanpak ingepland. De evaluatie van de implementatie wordt na elke pilot uitgevoerd door middel van een focusgroep. Om te meten of de verandering geslaagd is zal er in januari 2014 een eindmeting plaatsvinden. Hoe deze vorm gegeven zal worden zal in paragraaf 6.3 beschreven worden. 7.2 Doel van evaluatie Tijdens de tussentijdse evaluatiemomenten (focusgroepen) worden gegevens verzameld. Deze gegevens kunnen gebruikt worden om: - het voorstel voor de definitieve SOP aan te passen; - de knelpunten in het realiseren van de definitieve SOP te signaleren en op te lossen; - andere interventies of strategieën te kiezen die mogelijk meer effect hebben; - het implementatieplan aan te passen (het tijdspad kan bijvoorbeeld aangepast moeten worden of de activiteiten moeten in een andere volgorde aangeboden worden).8 Deze tussentijdse evaluaties en de eventuele aanpassingen die hierop volgen moeten de kans van slagen van het hoofddoel vergroten. Het hoofddoel van de evaluaties is om te kijken of het doel, beschreven in hoofdstuk Analyse feitelijk zorg, behaald is na uitvoering van het implementatieplan. In de volgende paragrafen worden meetbare doelen genoemd en volgt de methode waarmee dit gemeten zal worden. 7.3 Meetbare doelen De opdrachtnemers zien het doel als behaald wanneer 100% van de klinische verpleegafdelingen in het AMC begin 2014 de verpleegkundige overdracht in voldoende mate uitvoert volgens de definitieve SOP, dat opgesteld is door KPI en de werkgroep. In voldoende mate willen de opdrachtnemers nog verder specificeren in het volgende meetbare doel: De SOP wordt voldoende toegepast op één klinische verpleegafdeling als 70% van de criteria die in de SOP genoemd worden toegepast worden in de praktijk. 38 De opdrachtnemers willen erop wijzen dat er tijdens de implementatie nog meetbare doelen toegevoegd kunnen worden. 7.4 Meetmethoden Om te kunnen beoordelen of de meetbare doelen behaald zijn wordt een methode ontwikkeld om dit te kunnen meten. 70% van de criteria uit de SOP moeten worden toegepast in januari 2014. Daarom moet een lijst opgesteld worden met alle criteria uit de SOP door de werkgroep. Op alle afdelingen moeten vervolgens metingen verricht worden door een onafhankelijk persoon, die scoort of de criteria toegepast worden in de praktijk. Uit de gegevens van deze metingen worden berekeningen gemaakt die uit zullen wijzen of de meetbare doelen behaald zijn. Door de metingen te laten verrichten door een onafhankelijk persoon wordt de kans op bias* verkleind. De opdrachtnemers stellen voor om de metingen door een volgend afstudeer duo te laten uitvoeren. De resultaten uit deze berekeningen bepalen of het doel behaald is. Samengevat Evaluatie vindt na elke pilot plaats door middel van focusgroepen. Het doel is om alle klinische verpleegafdelingen de verpleegkundige overdracht volgens de definitieve SOP te laten uitvoeren. Door middel van een eindmeting, met behulp van een scorelijst, kan bepaald worden of het einddoel behaald is. 39 Bijlage 1 Implementatiestrategieën ZonMw Implementatiestrategieën ZonMw2 Wat is er nodig om van A naar B? te komen? (vink hieronder aan) □ We moeten ervoor zorgen dat de doelgroep weet dat de vernieuwing bestaat en dat het ingevoerd gaat worden. Deze strategie past daarbij: Deze middelen zijn zoal mogelijk: Informerende strategie □ De doelgroep moet geïnteresseerd raken in de vernieuwing en zich bij de vernieuwing betrokken voelen. Motiverende en draagvlakvergrotende strategie □ De doelgroep moet de vernieuwing kunnen toepassen. Dat vraagt om de nodige kennis en vaardigheden. Educatieve strategie □ persbericht □ lezing of presentatie op congres- en studiedagen □ e-mail □ mailings van folders of brochure □ artikel in vakblad of publiekstijdschrift □ rapport □ prikbord □ de wandelgangen □ LinkedIn groepen □ tweets □ persoonlijk contact □ tweegesprek □ netwerkbijeenkomsten □ inschakelen sleutelfiguren en opinieleiders □ intercollegiaal contact □ invitational conference □ begeleidingsgroep samenstellen die gedurende het project al kan meepraten over de relevantie en toepassing van de resultaten □ bijeenkomsten of werkbesprekingen □ feedback op basis van metingen of observaties □ reminders (zoals stickers of signalen in computerprogramma’s) □ educatieve (computer)programma’s □ workshops □ vaardigheidstrainingen □ kwaliteitscirkels □ consensusgroepen □ instructie en ondersteuning van een getrainde collega Bedoeld om mensen te informeren over de verandering Bedoeld om mensen mee te krijgen en aan te zetten tot de verandering Bedoeld om mensen kennis en vaardigheden aan te leren zodat zij de verandering in praktijk kunnen uitvoeren 40 □ scholing door opinieleiders en onder hun begeleiding oefenen, demonstratie, gastcollege □ training □ intervisie □ buddy-systeem van elkaar opleiden en begeleiden □ We moeten de knelpunten in de organisatie oplossen die de vernieuwing in de weg staan. Organisatorische strategie □ De doelgroep moet kunnen terugvallen op iets of iemand om te kunnen veranderen en om die verandering vol te houden. Faciliterende strategie □ We moeten de druk opvoeren zodat mensen de vernieuwing gaan toepassen Marktgerichte strategie Bedoeld om processen goed te stroomlijnen en blokkades op te lossen zodat de vernieuwing de beste kansen maakt Bedoeld om in belangrijke randvoorwaarden te voorzien die een vernieuwing succesvol helpen invoeren Bedoeld om het gevoel van urgentie te vergroten, door een relatie te leggen tussen de vernieuwing en □ iets veranderen in de rol of taak van de zorgverlener (bijvoorbeeld een nieuwe taak erbij voor de doktersassistent) □ samenwerkingsverbanden of teams samenstellen waarin allerlei disciplines werken aan de zorgvernieuwing en betere resultaten □ ketenzorg opzetten rond een bepaalde aandoeningen (zoals COPD) □ aandacht voor kennismanagement (zoals elektronische patiëntendossiers) □ met regelmaat meten en analyseren van prestaties - nieuwe werkprocessen ontwerpen □ de communicatie (in- en extern) verbeteren □ aanleren verbetervaardigheden en projectmanagementvaardigheden □ telefonisch advies □ detacheren van de onderzoeker in de gebruikerspraktijk □ gericht advies over de toepassing van de inzichten □ bijeenkomst waar belanghebbenden elkaar kunnen ontmoeten rond een aantal vraagstellingen □ een vertaalslag van de bevindingen naar bijvoorbeeld richtlijnen □ instrument om tot keuzes te komen bij beslissingen in praktijk of beleid □ cijfers over prestaties publiek maken □ meedingen naar kwaliteitskeurmerk van verzekeraars □ de organisatie nog beter positioneren en profileren □ zorgen dat de vernieuwing vergoed kan 41 □ We moeten patiënten inzetten om de vernieuwing succesvol te maken. de (financiële) gevolgen Patiëntgerichte strategie Bedoeld om vanuit de patiënten de druk te vergroten om een vernieuwing toe te passen worden via de verzekering □ schriftelijke aanmoediging om vragen te stellen tijdens de consulten □ klachten en commentaren bijhouden en analyseren □ investeren in therapietrouw (om ervoor te zorgen dat het nieuwe ook daadwerkelijk wordt gebruikt) □ organiseren van bijeenkomsten waar patiënten leren actiever om te gaan met hun chronische ziekte (zelfmanagement) 42 Bijlage 2 Posters 43 44 Bijlage 3 Concept SOP werkinstructie ‘verpleegkundige overdracht’ op de klinische verpleegafdeling 19 oktober 2012 AMC Sanne de Rooij & Nina Bijl 45 Inhoudsopgave Introductie ............................................................................................................................................. 46 Afkortingen, definities en termen ......................................................................................................... 46 Doel ....................................................................................................................................................... 47 Werkwijze .................................................................................................. Error! Bookmark not defined. Benodigdheden ................................................................................................................................. 48 Stap 1 Voorbereiding......................................................................................................................... 48 Stap 2 Schriftelijke overdracht .......................................................................................................... 49 Stap 3 Mondelinge overdracht .......................................................................................................... 49 Stap 4 Overdracht aan het bed van de patiënt ................................................................................. 49 Literatuur ............................................................................................................................................... 50 Introductie Deze werkinstructie (standard operating procedure - SOP) is opgesteld om de verpleegkundige overdracht via een gestructureerde manier te laten verlopen. Het is een vervolg op het gedane onderzoek over de verpleegkundige overdracht in het Academisch Medisch Centrum Amsterdam (AMC) en is daar ook voor bestemd. Het is gericht op de klinische verpleegafdelingen, onder het volgende kopje wordt uitgelegd wat daarmee bedoelt wordt. In dit protocol zal een werkwijze beschreven worden die met behulp van literaire ondersteuning gevormd is. Afkortingen, definities en termen Classificatie: “de patiënten classificatie, de zorgzwaarte van de patiënt.” Complexe patiënt: “een patiënt die veel zorg behoeft op meerdere vlakken (psychisch, medisch, emotioneel, intellectueel, spiritueel en technisch vlak) (1) Psychisch vlak: geestelijke gesteldheid. Medisch vlak: geneeskunde en medicatie. Emotioneel: gevoelsmatig. Intellectueel: verstandelijk. Spiritueel: geloof. Technisch: medische en verpleegkundige apparatuur (bijvoorbeeld monitor, infusen en drains).” Demografische gegevens: “naam, geboortedatum, geslacht, e.d.” 46 Digitaal plan bord: “dit is een bord dat op de afdeling hangt in de overdrachtsruimte en/of achter de balie. Hierop zijn de belangrijkste gegevens van elke patiënt, die op dat moment op de afdeling liggen, beschreven (naam, geslacht, diagnose, behandeling, reanimatiecode, arts, verpleegkundige, e.d.).” Elektronisch patiënten dossier (EPD): “het vernieuwde systeem waar het AMC mee werkt. Het is een elektronische versie van het patiënten dossier.” Inkomende verpleegkundige: “dit betreft de verpleegkundige die haar werkdag van 8 uur begint en de verantwoordelijkheid voor de patiënt overneemt van een andere verpleegkundige.” Jargon: “vaktaal” Klinische verpleegafdeling: “alle verpleegafdelingen behalve de spoedafdelingen, dagbehandeling en intensive care afdelingen. Een klinische verpleegafdeling is een verpleegafdeling waar mensen terecht komen als ze dusdanig ziek zijn dat ze voor een opname van meerdere dagen moeten verblijven.” Planbord: “dit kan digitaal of geschreven zijn, waarop alle patiënten die opgenomen zijn beschreven staan.” Standard operating procedure (SOP): “geschreven werkinstructie die in detail voorschrijft hoe een bepaalde handeling uitgevoerd dient te worden, met als doel uniformiteit te creëren in de uitvoering van de handeling en daardoor in het eindresultaat ervan.” Verlatende verpleegkundige: “dit betreft de verpleegkundige die haar werkdag van 8 uur heeft volbracht en haar verantwoordelijkheid voor de patiënt overdraagt aan een andere verpleegkundige.” Verpleegkundige overdracht: “het proces van het overhandigen van primaire leiding en verantwoordelijkheid voor het verstrekken van klinische zorg aan een patiënt van een verlatende verpleegkundige aan een inkomende verpleegkundige.” 1(P.53) Doel Het doel van dit protocol is om alle klinische verpleegafdeling op dezelfde gestructureerde manier te laten overdragen. Het blijkt uit de literatuur dat dit zal leiden tot: - Bevordering van patiëntveiligheid; Continuïteit van zorg; Vermindering van overdrachtstijd. Een ander doel is om bij complexe patiënten aan het bed over te dragen. Dit zorgt ervoor dat de inkomende verpleegkundige een beter beeld heeft van de patiënt bij het starten van de dienst waardoor deze beter opgestart kan worden door de verpleegkundige. 47 Benodigdheden Om een overdracht op een effectieve gestructureerde manier te laten verlopen zijn er een aantal dingen van belang en/of benodigd. - - De verlatende verpleegkundige; De inkomende verpleegkundige; De up-to-date patiëntendossiers; Een rustige ruimte, bij voorkeur een speciale overdrachtsruimte; o Weinig storing (arts, telefoon, pieper, andere verpleegkundige, secretaresse, e.d.); o Weinig afleiding (drukke schilderijen, veel omgevingsgeluiden, koffieautomaat, e.d.); o Genoeg ruimte voor de verpleegkundige. Een uitdraai van het EPD of het digitaal plan bord met daarop de gegevens van de patiënten (alleen als hier al mee gewerkt wordt); Een planbord. Bij overdragen aan bed. - De verlatende verpleegkundige; De inkomende verpleegkundige; De patiënt; Een up-to-date patiëntendossier; Privacy (in verband met het bespreken van patiënten gegevens); Weinig storing (geen pieper, arts, andere verpleegkundige); Een uitdraai van het EPD of het digitaal plan bord met daarop de gegevens van de patiënt (alleen als hier al mee gewerkt wordt). Stap 1 Voorbereiding Dit bevat vooral de voorbereiding, in het geval van aan het bed overdragen zullen dezelfde stappen gevolgd moeten worden. - De verlatende verpleegkundige zorgt ervoor dat het patiëntendossier volledig aangevuld is met de gegevens van de afgelopen dienst. De informatie op het tabblad ‘voortgangsrapportage’ dient op een vaste structuur beschreven te zijn; - De verlatende verpleegkundige zorgt ervoor dat het ‘bord’ up to date is; o Ontslagen patiënten van het planbord afhalen; o Classificatie moet accuraat zijn; o Nog op te nemen patiënten worden op het planbord opgeschreven. - Patiënten indelen (leerwerkplaats: eerst studenten laten kiezen); - Patiënten dossiers verzamelen of achter de computer plaatsnemen. 48 Stap 2 Schriftelijke overdracht - - - De patiëntendossiers lezen; o Richt je hierin alleen op de belangrijkste gegevens (demografische gegevens, diagnose, behandeling, behandeltraject, verpleegplannen, vitale functies, afspraken (ook van andere disciplines), verloopopname en de voortgangsrapportage. Lees gericht; o Wat moet ik nu weten; o Wat moet ik voor de visite weten; o Wat kan ik eventueel later nog lezen. Vraag jezelf af of je begrepen hebt wat er geschreven is; o Zo niet, ga na wat je niet begrijpt zodat je dat kunt vragen aan de verlatende collega (ga verder bij stap 3); o Zo ja, dan kun je starten met de werkzaamheden. Houdt er rekening mee dat de verlatende collega nog bijzonderheden kan hebben (zie stap 3); o Wanneer het een instabiele patiënt betreft, ga verder bij stap 4. Stap 3 Mondelinge overdracht - - De verlatende verpleegkundige en de inkomende verpleegkundige van de desbetreffende patiënt ontmoeten elkaar, bij voorkeur in de overdrachtsruimte; Identificeer over welke patiënt gesproken wordt of over welke patiënt een vraag bestaat; De verlatende verpleegkundige geeft ontbrekende informatie en/of licht informatie toe; De inkomende verpleegkundige herhaalt de informatie en vraagt of zij dit correct begrepen heeft; o Zo ja, dan is de overdracht afgerond; o Zo niet, blijf communiceren tot er voor beide partijen duidelijkheid bestaat. De inkomende verpleegkundige stelt vragen bij onduidelijkheden; De verlatende verpleegkundige geeft antwoord op de vraag; Bij onduidelijkheden vraag je door; Wanneer het antwoord duidelijk is, herhaal je het antwoord en vraagt of je dit correct begrepen hebt; o Zo ja, dan is de overdracht afgerond; o Zo niet, blijf communiceren tot er voor beide partijen duidelijkheid bestaat. Stap 4 Overdracht aan het bed van de patiënt - Voor deze stap is eerst het patiëntendossier van de betreffende patiënt gelezen; De verlatende verpleegkundige en de inkomende verpleegkundige gaan samen naar de patiënt; De verlatende verpleegkundige introduceert de inkomende verpleegkundige; Licht de patiënt in wat er gaat gebeuren; Identificeer de patiënt door te vragen naar de geboortedatum en naam en check het polsbandje van de patiënt; Draag de patiënt over volgens een vaste structuur; 49 - o Praat duidelijk en met rustige stem; o Gebruik duidelijke, specifieke taal; o Houdt alle opmerkingen objectief; o Voorkom het gebruik van jargon. Check samen de apparatuur; Vraag of de patiënt alles begrepen heeft; Vraag of de patiënt nog vragen heeft; De inkomende verpleegkundige checkt of zij alles begrepen heeft door te herhalen wat zij gehoord heeft; De verlatende verpleegkundige checkt of de inkomende verpleegkundige alles begrepen heeft; Rond de overdracht af, vraag of je nog wat voor de patiënt kunt doen. Literatuur (1) Sieben-Hein D, Steinmiller EA. Working with complex care patients. Journal of pediatric nursing 2005; 20(5): 389-395 Riesenberg LA, Leitzsch J, Cunningham JM. Nursing Handoffs: A Systematic Review of the Literature;. AJN 2010;110(4) Yee KC, Wong MC, Turner P. “HAND ME AN ISOBAR”: a pilot study of an evidence-based approach to improving shift-to-shift clinical handover. MJA 2009; 190: S121–S124 50 Literatuurlijst 1 Raad voor accreditatie. Wat is accreditatie. http://www.rva.nl/resources/AMGATE_10218_1_TICH_R132992072314/AMGATE_10218_0_TICH_R 281393815978 (geraadpleegd 2012 november 2) 2 ZonMw. Implementatietool. 2012. http://www.zonmw.nl/nl/themas/themadetail/implementatie/themas/ (geraadpleegd 2012 oktober 15) 3 Ethicas. Begrippen uit de ethiek. http://www.ethicas.nl/1/begrippen.php (geraadpleegd 2012 november 2) 4 Kerr MP. A qualitative study of shift handover practice and function from a socio-technical perspective. Journal ofAdvanced Nursing 2002;37(2):125–34. 5 Online encyclopedie. Belanghebbende. http://www.encyclo.nl/begrip/belanghebbende (geraadpleegd 2012 november 2) 6 Woordenboek.nl Certificering. http://www.woorden-boek.nl/woord/certificering (geraadpleegd 2012 november 2) 7 Joint Commission International. Accreditatienormen Joint Commission International voor ziekenhuizen. 2011 4e druk. 8 Grol R, Wensing M. Implementatie, effectieve verbetering van de patiëntenzorg. Amsterdam: Elsevier Gezondheidszorg; 2006. 9 Grol R, Wensing M. 3 Effectieve implementatie: een model. In: Grol R, Wensing M, editors. Implementatie Effectieve verbetering van de patiëntenzorg. Elsevier gezondheidszorg: Maarssen; 2006 10 Online Encyclopedie. Interruptie. http://www.encyclo.nl/begrip/interruptie (geraadpleegd 2012 november 2) 11 Online Encyclopedie. Karakter. http://www.encyclo.nl/begrip/karakter (geraadpleegd 2012 november 2) 12 Elsevier gezondheidszorg. Zakwoordenboek der Gezondheid. 2004. 13 Thesaurus zorg en welzijn. Kwalitatief onderzoek. http://www.thesauruszorgenwelzijn.nl/kwalitatiefonderzoek.htm (geraadpleegd op 2012 september 15) 14 Woorden Nederlandse Taal. Kwaliteitsverbetering. http://www.woorden.org/woord/kwaliteitsverbetering (geraadpleegd 2012 november 2) 15 Huesman C. Lean Six Sigma in de gezondheidszorg. SIGMA 2009 16 Online Encyclopedie. Literatuurstudie. http://www.encyclo.nl/begrip/literatuurstudie (geraadpleegd 2012 november 2) 17 Methodisch handelingen inzichtelijk. 2012. http://www.methodischhandeleninzichtelijk.nl/oefeningen_en_cases/hoofdstuk_3a_analyse/micro_ meso_en_macroniveau_de_sorteeroefening (geraadpleegd op 2012 september 14) 18 Online encyclopedie. Multidisciplinair. http://www.encyclo.nl/begrip/multidisciplinair (geraadpleegd 2012 november 2) 19 CBO. Patiëntveiligheid. http://www.cbo.nl/thema/Pati-ntveiligheid/ (geraadpleegd 2012 november 2) 51 20 Glossarium kwaliteit van zorg. Pilot-onderzoek. http://glossarium.regieraad.nl/Pilot-onderzoek (geraadpleegd 2012 november 2) 21 Donk van der C, Lanen van B. Praktijkonderzoek in zorg en welzijn. Bussum: Coutinho; 2011 22 Online encyclopedie. Probleemanalyse. http://www.encyclo.nl/begrip/probleemanalyse (geraadpleegd 2012 november 2) 23 Collins S, Stein DM, MD, PhD1, Vawdrey DK, Stetson PD, Bakken S. Overlap in Nurse and Physician Handoff Artifacts and the PotentialRole of Electronic Health Records: A systematic review. Journal Biomed Information 2011;44(4):704-712 24 Online encyclopedie. Risicoanalyse. http://www.encyclo.nl/begrip/Risicoanalyse (geraadpleegd 2012 november 2) 25 Medisch Spectrum Twente. Mogelijkheden ontwikkelen en benutten. http://www.mst.nl/jaarverslag2004/medewerkers/ (geraadpleegd 2012 november 2) 26 Woorden Nederlandse Taal. Setting. http://www.woorden.org/woord/setting (geraadpleegd 2012 november 2) 27 Online Encyclopedie, http://www.encyclo.nl/begrip/sleutelfiguur (geraadpleegd 2012 november 2) 28 EPA. Guidance for Preparing Standard Operating Procedures (SOPs). 2007. http://www.epa.gov/QUALITY/qs-docs/g6-final.pdf (geraadpleegd 2012 november 2) 29 Online encyclopedie. Staf. http://www.encyclo.nl/zoek.php?woord=staf (geraadpleegd 2012 november 2) 30 Online encyclopedie. Uniformiteit. http://www.encyclo.nl/begrip/uniformiteit (geraadpleegd 2012 november 2) 31 AMC. Bestuur. http://www.amc.nl/web/Het-AMC/Organisatie/Organisatiestructuur/Bestuur.htm (geraadpleegd 2012 november 2) 32 Intranet AMC. Kwaliteit en Procesinnovatie missie en visie. https://c53iokm8lbn44hhzhp.sec.amc.nl/?pid=8721 (geraadpleegd 2012 september 12) 33 Joint Commission International. Accreditatienormen Joint Commission International voor ziekenhuizen. 2011 4e druk. 34 Alvarado K, Lee R, Christoffersen E, Fram N, Boblin S, Poole N, Lucas J, Forsyth S. Transfer of Accountability: Transforming Shift Handover to Enhance Patient Safety. Healthcare Quarterly, 2006: 75-79 35 Bijl N, Rooij de S. Verbeterplan Verpleegkundige overdracht. 2012 36 Smeulers M, Tellingen van IC, Lucas C, Vermeulen H. Effectiveness of different nursing handover styles for ensuring continuity of information in hospitalised patients (Protocol). The Cochrane Collaboration 2012: 7 37 Patterson ES, Wears R. Patient Handoffs: Standardized and Reliable Measurement Tools Remain Elusive. Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations 2010:36(2) 38 Chaboyer W, McMurray A, Johnson J, Hardy L, Wallis M, Chu FY. Bedside Handover Quality Improvement Strategy to “Transform Care at he Bedside”. Journal Nursing Care Quality 2009;24(2):136-142 39 Modellensite. Lewins model van organisatieverandering. http://www.gertjanschop.com/modellen/lewin_s_model_van_organisatieverandering.html (geraadpleegd 2012 oktober 24) 40 Staggers N, Blaz JW. Research on nursing handoffs for medical and surgical settings: an integrative review. Journal of advanced Nursing 2012; 00(0):000-000 52 41 Street M, Eustace P, Livingston PM, Craike MJ, Kent B, Patterson D. Communication at the bedside to enhance patient care: A survey of nurses’ experience and perspective of handover. International Journal of Nursing Practice 2011;17:133-140 42 Matic J, Davidson PM, Slamonson Y. Review: bringing patiënt safety tot the forefront through structured computerisation during clinical handover. Jounal of clinical Nursing 2010;20:184-189 43 Maxson PM, Derby KM, Wrobleski DM, Foss DM. Bedside Nurse-to-Nurse Handoff Promotes Patient Safety. Medsurg nursing 2012:21(3) 44 Clark E, Squire S, Heyme A, Mickle M, Petrie E. The PACT Project: improving communication at handover. MJA 2009;190:S125-S127 45 Thomas L, Donohue-Porter P. Blending Evidence and Innovation Improving Intershift Handoffs in a Multihospital Setting. Journal Nursing Care Quality 2012;27(2):116–12 46 Wagner C, e.a. Oorzaken van Incidenten en onbedoelde Schade in Ziekenhuizen. Amsterdam & Utrecht: EMGO en NIVEL; 2008 47 McMurray A, Chaboyer W, Wallis M, Fetherston C. Implementing bedside handover : strategies for change management. 2009 Journal of clinical nursing; 19: 2580-2589 48 Riesenberg LA, Leitzsch J, Cunningham JM. Nursing Handoffs: A Systematic Review of the Literature. AJN 2010;110(4) 49 Nelson BA, Massey R. Implementing an Electronic Change-of-Shift Report Using Transforming Care at the Bedside Processes and Methods. JONA 2010;40(4):162-168 50 Intranet AMC. Kwaliteitshandboek AMC 51 Wensing M,et al. Factors in theories on behavior change to guide implementation and quality improvement in healthcare. Nijmegen: Centre for Quality of Care Research; 2005 52 V&VN. Richtlijn verpleegkundige en verzorgende verslaglegging. Utrecht: V&VN;2008 53 Change-management-coach. Kurt Lewin Change Management Model. http://www.changemanagement-coach.com/kurt_lewin.html (geraadpleegd 2012 oktober 24) 53
