politie - Nederlandse ArbeidsmarktDag

Flexibilisering van
arbeidsvoorwaarden: de politie als case
José Gravesteijn ([email protected])
Jaap de Koning ([email protected])
Paul de Hek ([email protected])
Daisy de Vries ([email protected])
PAPER VOOR DE NATIONALE ARBEIDSMARKTDAG, 8 OKTOBER 2015
SEOR
Rotterdam, september 2015
1
Samenvatting
Als gevolg van een steeds minder voorspelbaar wordende omgeving, die onverwachts een grote
politie-inzet kan vragen, heeft de Nationale Politie als werkgever groeiende behoefte aan meer
flexibiliteit in de inzet van personeel. Maar oplossingen als inzet van zzp-ers en tijdelijk
personeel, die door veel andere werkgevers worden toegepast, zijn bij de politie nauwelijks
mogelijk. Bij de politie moet de oplossing voornamelijk komen van flexibiliteit binnen vaste
dienstverbanden. Momenteel heeft de politie een sterk gecentraliseerd en gereguleerd
arbeidsvoorwaarden- en HRM-beleid. Daarom sturen overheid en politieleiding aan op
flexibilisering hiervan, waarbij de gedachten onder andere uitgaan naar een cafetariamodel
waarin werknemers, binnen de bestaande budgettaire ruimte voor de arbeidskosten, meer
keuzemogelijkheden hebben met betrekking tot hun individuele arbeidsvoorwaarden. Uit het
onderzoek blijkt allereerst dat de bestaande arbeidsvoorwaarden en regelingen meer
mogelijkheden voor flexibiliteit bieden dan momenteel worden benut. Maar mogelijk is dit niet
voldoende om de benodigde flexibiliteit te realiseren en zal enige flexibilisering van de
arbeidsvoorwaarden (ook) nodig zijn. Uit een enquête onder politiepersoneel blijkt dat het
personeel over het algemeen positief tegenover een cafetariamodel staat, zij het dat de meesten
een minimale gemeenschappelijke component wenselijk achten. Verder blijkt dat als
werknemers zelf kunnen kiezen, zij meer gewicht zullen geven aan verbetering van de materiële
arbeidsvoorwaarden. Het gevaar is dat dit ten koste gaat van arbeidsvoorwaarden die gericht
zijn op duurzame inzetbaarheid. Deze arbeidsvoorwaarden zijn door het belastende karakter
van het politiewerk juist van groot belang. Volledige keuzevrijheid, als dit praktisch gezien al
mogelijk zou zijn, is daarom niet wenselijk.
Trefwoorden: Politie, flexibilisering arbeidsvoorwaarden, cafetariamodel
2
1. Inleidingi
Veel werkgevers hebben te maken met een dynamische omgeving die vraagt om een flexibele inzet
van arbeid. Werkgevers opteren daarom voor meer en meer flexibeler contractvormen (meer tijdelijke
contracten, meer uitzend- en/of oproepkrachten, zzp-ers, etc.) en voor (meer) flexibelere
arbeidsvoorwaarden. Dit kan onder meer betekenen dat ontslagbepalingen versoepeld worden (voor
zover dit past in de nationale regelgeving), arbeidstijden variabel worden gemaakt en/of lonen
resultaat-afhankelijk worden.
Voor werknemers kunnen dit nadelige ontwikkelingen zijn. Maar aan de andere kant hebben ook
werknemers meer en meer behoefte aan (meer) flexibiliteit in hun baan. Denk bijvoorbeeld aan ouders
die (net zoals werkgevers) opteren voor variabele arbeidstijden (bijvoorbeeld in verband met
schoolgaande kinderen) of aan het verschil in prioriteit die werknemers hebben bij de keuze tussen
loon of vrije tijd.
Het lijkt aantrekkelijk om te zoeken naar vormen van flexibiliteit die zowel tegemoet komen aan de
wensen van de werkgever als aan die van de werknemer. Maar leidt keuzevrijheid bij werknemers wel
altijd tot wenselijke uitkomsten? Het aanbieden van teveel keuzes kan namelijk leiden tot
‘keuzestress’. Schwartz (2004) stelt dat individuen een beperkt aantal keuzemogelijkheden voorgelegd
moet krijgen om een adequate keuze te kunnen maken. Bovendien kunnen werknemers de neiging
hebben om keuzes te maken die op korte termijn aantrekkelijk zijn, maar die op de lange termijn
ongunstig uitpakken, ook voor de werkgever. Jonge werknemers kunnen bijvoorbeeld kiezen voor
lange werktijden en overwerk om meer te verdienen, maar onderschatten dan mogelijk de negatieve
gevolgen die dit op langere termijn heeft voor hun gezondheid en productiviteit. Duurzame
inzetbaarheid is juist gewenst door de noodzaak om langer door te werken in verband met de
verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd. En gezond de eindstreep halen is een win-win situatie
voor zowel werkgever als werknemer.
In dit artikel behandelen we deze problematiek voor de politie. Vanuit een dynamische (deels
onvoorspelbare) maatschappij worden steeds (naar aard en intensiteit) wisselende eisen gesteld aan de
politie die de politieorganisatie doorvertaalt naar de feitelijk inzet van politiemensen. Maar tussen deze
feitelijke inzet van politiemensen aan de ene kant en de wensen van politiemensen aan de andere kant,
kunnen discrepanties bestaan. Politie-inzet in het weekend bijvoorbeeld, die vanuit de maatschappij
noodzakelijk kan zijn, zal vaak niet aansluiten bij de wens van politiemensen om in het weekend
zoveel mogelijk vrij te zijn. Aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden zijn van belang voor het aantrekken
van nieuw personeel, maar kunnen anderzijds de uitstroom verminderen en daardoor de organisatie
verstoppen. Ook kan er een spanning bestaan tussen arbeidsvoorwaarden en beschikbaar budget.
Maar het is zeker niet zo dat beide invalshoeken altijd tegenover elkaar staan. Zo is de inzet van de
politie gebaat bij gemotiveerde politiemensen en is motivatie sterk gerelateerd aan arbeidssatisfactie.
Ook een goede scholing in relatie tot de taken die politiemensen moeten uitvoeren is vanuit beide
perspectieven van belang. En zowel de politiewerkgever als de politiewerknemers hebben behoefte
aan flexibiliteit, al zal de aard van de gewenste flexibiliteit niet noodzakelijk parallel lopen.
De politie heeft een sterk gecentraliseerd en gereguleerd arbeidsvoorwaarden- en HRM-beleid. Vanuit
werkgeverskant, het ministerie en de politieleiding, wordt aangedrongen op deregulering en
individualisering omdat het werkproces in hun ogen meer flexibiliteit vereist. Maar hoe kijken
medewerkers bij de politie hier tegenaan? Is er een modus te vinden die zowel voor de werkgever als
voor de werknemer acceptabel is? Wat voor keuzes zouden werknemers maken als de
arbeidsvoorwaarden geïndividualiseerd zouden worden? En wat zouden deze keuzes op korte en lange
3
termijn voor consequenties hebben voor hun duurzame inzetbaarheid? In dit paper gaan we daarom in
op de volgende vraag:
Hoe kan personele flexibiliteit zo worden ingericht dat het niet alleen de organisatie (= de werkgever)
flexibiliteit biedt, maar ook het personeel en dat het bijdraagt aan duurzame inzetbaarheid van de
werknemers?
Dit paper is als volgt opgezet. Eerst gaan we vanuit het perspectief van de politie-werkgever in op de
door de werkgever gewenste en benodigde flexibiliteit (paragraaf 2). Waarom is (meer) flexibiliteit
nodig? Hoe zou deze flexibiliteit gerealiseerd kunnen worden, gegeven het specifieke karakter van het
politiewerk? Daarna richten we ons op de gewenste flexibiliteit vanuit het perspectief van werknemers
(paragraaf 3). Hoe tevreden zijn zij over de arbeidsvoorwaarden, onder andere op het gebied van
arbeidsduur, werktijden en verlof. Omdat de organisatiegraad bij de politie veel hoger is dan in de
meeste andere sectoren, besteden we apart aandacht aan de rol van het cao-overleg (paragraaf 4).
Vervolgens kijken we naar de mogelijkheden voor invoering van het zogenoemde cafetariamodel
(paragraaf 5). Wat houdt dit model in, wat zijn de voor- en nadelen ervan en hoe kijken
politiemedewerkers er tegenaan. En als zij zouden mogen kiezen, op welke punten zouden zij dan hun
arbeidsvoorwaarden willen verbeteren? En welke arbeidsvoorwaarden zouden dan wat hen betreft
versoberd of (zelfs) afgeschaft kunnen worden? Wat zou dit dan voor gevolgen kunnen hebben voor
de duurzame inzetbaarheid van werknemers? Paragraaf 6 bevat de conclusies en aanbevelingen.
2. Flexibiliteit: de behoefte van de werkgever
Waarom is er behoefte aan flexibiliteit bij de politie-werkgever?
Vanuit de werkgeverskant van de politie staat centraal dat de politie moet voldoen aan de
maatschappelijke vraag naar diensten op het gebied van preventie en opsporen van overtredingen en
misdrijven, handhaving van de rechtsorde en hulpverlening. Dit vereist:
a.
b.
c.
d.
een bepaald volume aan inzet van politiemensen;
bepaalde competenties/kwaliteiten bij politiemensen;
voldoende motivatie bij politiemensen;
voldoende flexibiliteit bij de inzet van politiemensen naar volume en naar competenties.
Bovendien moet de politie binnen een bepaald budget werken.
Als gevolg van een steeds minder voorspelbaar wordende omgeving, die onverwachts een grote
politie-inzet kan vragen, heeft de Nationale Politie als werkgever groeiende behoefte aan meer
flexibiliteit in de inzet van personeel. De Nationale Politie moet worden omgevormd tot een flexibele
organisatie. Goudswaard e.a. (2012)ii stelt een model voor de politie voor, dat is gericht op versterking
van de interne flexibiliteit van de politieorganisatie en bestaat uit een mix van personele en
organisatorische flexibiliteit. Uitgangspunten van dit model zijn:
 Versterking van de interne flexibiliteit;
 Vergroting van het innovatieve en zelfsturende vermogen van de politiemedewerker;
 Waarborging van een goede kwaliteit van arbeid in termen van werkinhoud,
ontwikkelmogelijkheden en werkzekerheid.
Organisatorische flexibiliteit
Bij het inrichten van een flexibele organisatie komt in eerste instantie de organisatiestructuur aan bod.
Hoe kan de organisatie zodanig worden ingericht dat a) taken optimaal kunnen worden uitgevoerd, b)
4
er snel kan worden geschakeld en c) voldoende kan worden geïnnoveerd. De politieorganisatie moet
snel en adequaat in kunnen spelen op onverwachte gebeurtenissen en ontwikkelingen in de
samenleving, in politiek bestuurlijke context als ook op het gebied van technologische ontwikkelingen.
Momenteel wordt veel van bovenaf geregeld. Volgens Goudswaard e.a. (2012) dient echter de basis
van de flexibiliteit in een organisatie op het laagste niveau in de organisatie te worden gelegd. Dit
vraagt om voldoende regelcapaciteit binnen de bij voorkeur sterke en brede basisteams iii , en om
minder complexiteit en bureaucratische regels. Hierdoor kunnen (individuen in) basisteams snel
schakelen en regelproblemen snel en adequaat oplossen.
De politie dient te beschikken over de juiste up-to-date kennis op het juiste moment en op de juiste
plaats (flexibiliteit als competentievraagstuk), maar volgens Goudswaard e.a. (2012)iv is de behoefte
aan flexibiliteit van de politiewerkgever vooral een capaciteitsvraagstuk. De aard van het werkproces
bij de politie kenmerkt zich per definitie door pieken en dalen die voor een deel voorspelbaar en voor
een belangrijk deel onvoorspelbaar zijn in aard en omvang. De beschikbare capaciteit moet daarom
flexibel ingezet kunnen worden zowel wat betreft de gevraagde kennis, als wat betreft omvang en
locatie waar de inzet nodig is. Omdat de politie bovendien binnen een bepaald budget moet werken
moet de beschikbare capaciteit ook nog eens zo efficiënt mogelijk worden ingezet. Voorkomen moet
worden dat er op rustige momenten teveel capaciteit aanwezig is.
Personele flexibiliteit
Tabel 2.1 bevat een overzicht van de verschillende vormen van personele flexibiliteit. Sommige van
deze vormen zijn de voor de politie onmogelijk. Voor de uitvoering van de executieve politietaken
stuit de inzet van een flexibele schil op fundamentele en praktische bezwaren vanwege het
geweldsmonopolie van de politie en het waarborgen van de integriteit. Het inzetten van tijdelijk
personeel, of het extern inhuren van personeel is daarom dan ook geen optie voor de politie.
Daarentegen moet binnen de politieorganisatie flexibiliteit gezocht worden door een meer flexibele
inzet van medewerkers vanuit een vaste arbeidsrelatie. In de sector politie ligt het percentage vaste
dienstverbanden heel hoog: 97 procent. De overige drie procent heeft een tijdelijk contract met uitzicht
op vastv.
Een meer flexibele inzet van medewerkers kan bereikt worden door bijvoorbeeld variatie in arbeidsen rusttijden, door functionele flexibiliteit via uitwisselingen en/of detacheringen tussen afdelingen of
door samenwerking met, uitbesteden en/of afstoten van taken aan externe (markt)partijen.
Een meer flexibele inzet van medewerkers door een variatie in arbeids- en rusttijden wordt volgens de
werkgever belemmerd door de Landelijke Arbeidstijdenregeling (LAR) en Het Besluit algemene
rechtspositie politie (Barp) in relatie tot de Arbeidstijdenwet (ATW). Maar het is geen kwestie van
alleen intrekken of wijzigen van bepalingen die ten opzichte van de ATW belemmerend werken. Het
gebrek aan flexibiliteit is ook het gevolg van cultuur, management en planningssystemen. Bestaande
regels bieden wel ruimte, maar deze worden in de praktijk niet benut, door onjuiste uitleg van wet- en
regelgeving, ingesleten gewoontes en onbekendheid door een wir war aan regels en/of een gebrekkige
uitvoering. Een gesprek over meer flexibiliteit in de werktijden kan bij de politie snel ontaarden in een
patstelling op basis van verworven rechten en belemmerende regels. Mogelijkheden tot zelfroosteren
en ruimte tot verandering is sterk afhankelijk van de huidige verhoudingen binnen een team, de stijl
van leidinggeven en de wijze waarop medewerkers nu al worden betrokken bij de planning van hun
werk.
Hoe kunnen werktijden meer flexibel worden georganiseerd zodanig dat er een betere aansluiting is
met de vraag naar werk en de werktijden tevens aansluiten bij de wensen van het personeel? Een
5
mogelijkheid, die hierboven al kort is benoemd, is het vergroten van het zelfsturende vermogen van de
politiemedewerkers, in combinatie met sterke, brede basisteams. Dit kan door toepassing van vormen
van individueel of zelf roosteren, waarbij personeel individueel of als team verantwoordelijk wordt
gemaakt voor het invullen van de roosters. De organisatie zal helder moeten hebben wat de
capaciteitsbehoefte is en er moet een goede vertaalslag komen tussen strategische planning en de
capaciteitsbehoefte. In de case van de politie houdt ‘strategische planning’ in: hoe maak je het
onvoorspelbare voorspelbaar en hoe kan dit worden vertaald naar de capaciteitsbehoefte? Welke
ruimte krijgen medewerkers om niet alleen hun roosters te laten aansluiten op deze capaciteitsbehoefte
maar ook om inspraak te hebben in wanneer bepaalde taken worden uitgevoerd?
Er is een samenhang tussen de verschillende vormen van interne flexibiliteit: medewerkers die meer
zelfsturend worden gemaakt in de uitvoering, die zelf meer regie kunnen nemen over hun inzet op
taken, zullen zich ook flexibeler opstellen voor wat betreft hun werktijden en het ziekteverzuim zal
naar verwachting dalen. De uitdaging zit vooral in het vinden van een evenwicht tussen flexibiliteit en
regelmaat voor het individu, tussen individuele belangen en behoeften en de collectieve afspraken.
Afstoten van taken
De politie kan haar eigen problemen deels oplossen door het afstoten van taken. In feite gebeurt dit al.
Zo zien we bijvoorbeeld dat gemeenten medewerkers aanstellen die toezicht uitoefenen en boetes
kunnen uitdelen. Verder heeft de particuliere beveiligingssector een grote vlucht genomen. Wellicht is
verdere afstoting in beperkte mate mogelijk. Verder zien we dat door bezuinigingen bij andere
organisaties, vooral in de hoek zorg en welzijn, de politie in toenemende mate taken moeten verrichten
die deze andere organisaties beter voor hun rekening kunnen nemen.
Flexibiliteit door meer individuele keuzevrijheid in de arbeidsvoorwaarden
Eén van de oplossingen waaraan de overheid en de politieleiding denken, is het instellen van een
cafetariamodel waarin werknemers, gegeven een bepaald niveau van de totale arbeidskosten per
werknemer, zelf zijn of haar individuele arbeidsvoorwaarden kiest of, wat realistischer lijkt, binnen
zekere grenzen zijn of haar individuele arbeidsvoorwaarden kiest. In theorie is het natuurlijk mogelijk
dat iedere werknemer hetzelfde pakket aan arbeidsvoorwaarden kiest, waardoor er nog steeds geen
extra flexibiliteit is. Maar als werknemers verschillende keuzes maken, kan dit wel bijdragen tot meer
flexibiliteit. Zo kan het zijn dat een deel van de werknemers het minder bezwaarlijk vindt om te
werken op tijden of dagen die voor veel andere werknemers minder aantrekkelijk zijn.
6
Tabel 2.1 Varianten van personele inzet
Intern vast (I)
Intern flex (II)
Inter/Intra (III)
Extern (IV)
Personeel (P)
Inzetten
van
eigen
personeel met een (op
termijn) vaste aanstelling
Inzetten van personeel met een bewust
tijdelijke aanstelling (o.a.: contracten voor
bepaalde tijd, stagiaires, interim functievervulling en projectaanstelling)
Samenwerking binnen laag en/of met externe
partijen (een pool, een arbeidsmarktnetwerk
o.d.)
Externe inhuur van personeel
(inhuur van personele capaciteit
via
detacheringsof
uitzendbureaus,
payrolling,
inhuur van zzp-ers
Taken (T)
Inzetten
van
eigen
personeel met een (op
termijn) vaste aanstelling
op vaste taken/afdelingen
Functionele flexibiliteit: inzetten van eigen
personeel met een (op termijn) vaste
aanstelling op afwisselende/verschillende
afdelingen, taken
‘Inbesteding’
van
taken
in
samenwerkingsverband binnen laag of in
gemeenschappelijke
voorziening
binnen
(rijks)overheid (shared service centers, semipublieke samenwerkingsorganisaties)
Uitbesteding/afstoten van taken
aan een externe (markt)partij
Bron: Mevissen e.a., o.c., 2013.
7
Personeelsdynamiek en flexibiliteit op langere termijn
Op langere termijn is numerieke flexibiliteit mogelijk door stimulering van externe mobiliteit van
politiepersoneel. Als jaarlijks bijvoorbeeld 10 procent van het politiepersoneel zou vertrekken, biedt
dit verschillende mogelijkheden tot aanpassing van de politieorganisatie. Dit is geen oplossing voor de
behoefte aan flexibiliteit voor de korte termijn, maar biedt wel de mogelijkheid om de
politieorganisatie aan te passen aan ontwikkelingen die op langere termijn spelen. De aard van de
criminaliteit verandert en het aanpakken daarvan vereist andere competenties van het politiepersoneel.
Denk aan cyber crime, een vorm van criminaliteit die alleen bestreden kan worden met werknemers
die hoog gekwalificeerd zijn in ICT. Momenteel beschikt de politie over onvoldoende van dergelijke
specialisten.
De mobiliteit bij de politie is momenteel zeer laag. Politiemensen blijven bij de politie ook als
gaandeweg blijkt dat zij minder geschikt zijn voor het politieberoep of als zij mentale en/of fysieke
problemen krijgen bij de uitoefening van hun beroep. Die geringe mobiliteit wordt voor een belangrijk
deel verklaard door het feit dat het politieberoep specifieke vaardigheden vraagt die in andere sectoren
niet gevraagd worden. Om de mobiliteit te vergroten zal de politiewerkgever meer moeten doen aan
loopbaanbeleid en meer omscholingsmogelijkheden moeten bieden. Meer mobiliteit zal dus gepaard
gaan met hogere scholingskosten, niet alleen om mobiliteit mogelijk te maken maar ook om de extra
instroom aan nieuw personeel te scholen. De belangstelling voor het politiewerk is onverminderd
groot, waarbij vooral de inhoud van het politiewerk de ‘trigger’ vormt. Dit blijkt althans uit een
enquête onder potentieel aanbod. De geënquêteerden zijn niet zo positief over de primaire
arbeidsvoorwaarden bij de politie, maar dit zou hen er waarschijnlijk niet van weerhouden om een
baan bij de politie te accepteren.
3. Flexibiliteit: de behoefte van werknemers
Naar verwachting zullen werknemers blijvend behoefte hebben aan niet alleen uitgebreide
voorzieningen rondom de zorg voor kinderen en het huishouden, maar ook aan arbeidsvoorwaarden
die inspelen op een flexibele tijdsindeling en thuiswerken, zodat personen hun werktijd zelf kunnen
indelen. Dergelijke trends hebben invloed op de arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen. De
behoefte aan flexibiliteit verschilt echter per type werknemer. Zo geven ouderen minder prioriteit aan
flexibelere arbeidstijden dan jongeren, maar hechten ouderen op hun beurt meer waarde aan
nachtdienstontheffing. Ook geven werknemers in salarisschaal 9-11 meer prioriteit aan thuiswerken
dan werknemers in andere salarisschalen. Werknemers bij overheidsorganisaties in het algemeen staan
open voor beweging maar willen op dit moment baanzekerheid. Daarom is belangrijk te zoeken naar
vernieuwende, flexibele arbeidsinzet binnen vaste arbeidsrelatiesvi.
8
Tabel 3.1 Op welke onderwerpen wordt in de huidige politie cao voldoende rekening gehouden met
uw persoonlijke behoeften en wensen en op welke onderwerpen niet?
Geen
mening
Weet
niet
Totaal
Voldoende
Onvoldoende
Loon en toelagen
26
63
5
7
100
Arbeidsduur en verlof
68
19
7
7
100
Werktijden
53
34
7
6
100
Opleidingsmogelijkheden voor persoonlijke
ontwikkeling
34
46
10
10
100
Loopbaan/inzetbaarheid
30
44
14
13
100
Integrale basisvaardigheden training (IBT-training)
28
36
23
13
100
Begeleiding op psychosociaal gebied
34
22
21
23
100
(Vroeg)pensioen en levensloopregeling
18
39
19
24
100
Versterking van vaardigheden op gebied van fysieke
weerbaarheid
25
38
22
15
100
Versterking van vaardigheden op gebied van
mentale weerbaarheid
39
26
21
15
100
Bron: De Koning e.a. (2014), Flitspanel, januari 2014
Personele flexibiliteit is een belangrijk issue voor de politie. Ten eerste is een vereiste dat het juiste
aantal medewerkers met bepaalde competentie op het juiste moment op de juiste plaats aanwezig is.
Ten tweede moet de inrichting van personele flexibiliteit zodanig zijn dat het niet alleen de organisatie
flexibiliteit biedt, maar ook de medewerkers en dat het bijdraagt aan duurzame inzetbaarheid van het
personeel. Het organiseren van flexibiliteit binnen de organisatie kan zowel de werkgever als de
werknemer ten goede komen, al kan de aard van de gewenste flexibiliteit verschillen per partij. Veel
politiemedewerkers zijn echter van mening dat de huidige cao op een aantal punten onvoldoende
rekening houdt met hun persoonlijke behoeften en wensen op het terrein van de arbeidsvoorwaarden
(zie tabel 3.1). Naast financiële aspecten (loon, toeslagen en pensioenvoorziening) betreft het
opleidingsmogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling, het loopbaanbeleid en de mogelijkheden
voor versterking van vaardigheden op het gebied van weerbaarheid. De ontevredenheid over lonen en
toelagen is opvallend groot. Deze ontevredenheid komt ook duidelijk naar voren in het huidige
arbeidsvoorwaardenconflict dat speelt tussen de politievakbonden en de regering.
Werknemers zijn in het algemeen wel tevreden over de regelingen die te maken hebben met
arbeidstijden, arbeidsduur en verlof. Tegelijkertijd hebben we geconstateerd dat medewerkers lang niet
altijd bekend zijn met alle mogelijkheden op het gebied van bijvoorbeeld het draaien van
nachtdiensten en weekenddiensten. Veel regelingen zijn gericht op specifieke groepen binnen de
politie, veelal afhankelijk van functie, salaris- en opleidingsniveau. De politiemedewerkers die gebruik
maken van regelingen zoals nachtdienstontheffing, RPU, de mogelijkheden om thuis te werken en
flexibele werktijden zijn hier in het algemeen (heel) tevreden over.
Verbeterpunten, aangedragen door de medewerkers die niet tevreden zijn over de regelingen, zijn
vooral gerelateerd aan de manier waarop de arbeidstijden worden gepland en geroosterd. Men is
voorstander van meer rust in het rooster, aanbrengen van meer regelmatigheid in de onregelmatigheid
en meer ‘sociaal’ roosteren in overleg met betrokkenen. Ook wenst men meer professionele vrijheid
om de eigen agenda te beheren: niet werken volgens een vaste planning, maar wanneer er werk is.
9
De waardering van lonen en toelagen is het laagst in de laagste schalen. Dit zijn overigens wel de
functies waar de beloning vergeleken met het bedrijfsleven relatief gunstig is (wat geldt voor vrijwel
de gehele publieke sector). Tevens is de kans groter dat een werknemer ontevreden is over regelingen
in de cao omtrent opleidingsmogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling naarmate deze persoon
jonger is.
Politiemensen zijn niet alleen ontevreden over de bestaande maatregelen op het gebied van loopbaan
en inzetbaarheid, ze maken ook betrekkelijk weinig gebruik van deze maatregelen (slechts 8%). Dit
komt naar voren in tabel 3.2, waarvan van enkele arbeidsvoorwaarden het gebruik en tevredenheid
worden getoond. Ook van thuis werken en flexibele werktijden wordt weinig gebruik gemaakt (maar
dat komt mede doordat deze regelingen voor veel functiegroepen bij de politie niet mogelijk zijn).
Degenen die hier gebruik van maken zijn vaak juist wel tevreden. Werknemers maken het meest
gebruik van de vergoeding woon/werkverkeer, waar de meesten tevreden over zijn. Ook van toeslag
voor onregelmatig werk en overwerk wordt relatief veel gebruik gemaakt. Hier is de helft echter
ontevreden over, wat ook al in tabel 3.1 naar voren kwam.
Tabel 3.2 Van welke van de volgende arbeidsvoorwaarden maakt u op dit moment gebruik? En hoe
tevreden bent u over deze arbeidsvoorwaarden?
Wel
gebruik
Waardering:
(heel) tevreden
Waardering: niet
tevreden, niet
ontevreden
Waardering:
(heel) ontevreden
Toeslag voor onregelmatig werk
67
22
25
53
Toeslag voor overwerk
65
24
28
48
Andere arbeidsvoorwaarden met betrekking tot
loon en toeslagen
25
49
27
23
Nachtdienstontheffing
11
84
13
3
Modaliteitenregeling
42
79
19
3
Studieverlof
5
64
18
18
Flexibele werktijden
29
84
14
2
Mogelijkheden om thuis te werken
23
86
9
6
Andere arbeidsvoorwaarden met betrekking tot
arbeidsduur, verlof, werktijden
16
84
8
8
Beschikbaarheid van geld voor het volgen van
een opleiding
11
60
26
14
Maatregelen op het gebied van
loopbaan/inzetbaarheid
8
46
37
18
Vergoeding woon/werkverkeer
89
54
27
19
Bron: De Koning e.a. (2014), Flitspanel, januari 2014
Vergeleken met andere publieke sectoren biedt de politie-cao een lage keuzevrijheid ten aanzien van
secundaire arbeidsvoorwaarden (de mate waarin een werknemer zelf kan bepalen hoe secundaire
arbeidsvoorwaarden worden ingezet, bijvoorbeeld: neemt hij meer vrij, laat hij uitbetalen of kiest hij
voor een aangepaste werkplek) en een grote differentiatie naar doelgroep (als tegenprestatie voor
werkomstandigheden of vanwege specifieke kenmerken, bijvoorbeeld toeslagen voor onregelmatig
werk, nachtdienstontheffing).
10
4. Totstandkoming CAO-politie en de rol van de vakbonden
De arbeidsvoorwaarden bij de politie worden sectoraal overeengekomen in het op overeenstemming
gerichte overleg tussen de minister van Veiligheid en Justitie (in zijn rol als werkgever en politiek
eindverantwoordelijke) en de vakorganisaties van het overheidspersoneel bij de politie. Sinds de
reorganisatie tot Nationale Politie is ook de Nationale Politie vertegenwoordigd in de
werkgeversdelegatie aan de onderhandelingstafel. De arbeidsvoorwaarden die in dit overleg worden
overeengekomen worden gewoonlijk aangeduid met ‘cao politie’. Het is echter geen cao in eigenlijke
zin, de arbeidsvoorwaarden worden namelijk vastgelegd in wet- en regelgeving.
Wijziging van arbeidsvoorwaarden kan alleen in overeenstemming met de vakbonden. Er zijn in
Nederland negen verschillende politievakbonden, vier landelijke en vijf regionale. De landelijke
bonden zijn twee hele grote: de Politievakbond ACP en de Nederlandse Politiebond (NPB) (samen
goed voor meer dan 50.000 leden) en twee hele kleine: de Politievakbond ANPV en de Vereniging
van Middelbare en Hogere Politieambtenaren (VMHP).
De vier landelijke bonden zitten aan de onderhandelingstafel en overleggen direct met de werkgever,
de minister van Veiligheid en Justitie, en sluiten met deze bewindspersoon ook de cao voor de sector
politie af. Vanwege de ‘overeenstemmingsvereiste’ kan een wijziging van een arbeidsvoorwaarde
alleen plaatsvinden als met tenminste twee van de vier bonden overeenstemming is bereikt .
De vakbonden spelen een grote rol bij de totstandkoming van de cao, niet alleen vanwege het
‘overeenstemmingsvereiste’, maar ook omdat zij een zeer hoge organisatiegraad hebben: 85 procent
van de werknemers bij de politie is lid van een vakbond (onder de politie panelleden van het Flitspanel
waaronder in het kader van onderhavig onderzoek een enquête is gehouden is 73 procent vakbondslid).
Dat maakt hun invloed groot.
De meeste vakbonden kampen met het probleem dat in de huidige tijd jongeren minder geïnteresseerd
zijn in het lidmaatschap van een vakbond dan voorheen. Bij de politie ligt dit anders. Uit de gehouden
enquête onder de panelleden van het Flitspanel komt naar voren dat van de 25-35 jarige medewerkers
juist een relatief groot deel vakbondslid (82%) is. Onder de kaderleden zijn wel relatief veel ouderen.
De organisatiegraad is dermate hoog dat dit de vakbonden veel invloed geeft.
Mening van de werkgever
Volgens de werkgever hebben de bonden de neiging om vast te houden aan bestaande, traditionele
arbeidsvoorwaarden, gericht op het collectief. Mede door de grote invloed van de vakbonden,
gelegitimeerd door de hoge organisatiegraad en het overeenstemmingsvereiste is in de politiesector het
arbeidsvoorwaardenpakket zeer gedetailleerd geregeld. De leiding is aan deze gedetailleerde
regelingen gebonden wat het voor hen lastig maakt om veranderingen door te voeren of om meer
flexibiliteit aan te brengen.
Mening vakbonden
De mening van vakbondskant is dat de huidige arbeidsvoorwaarden voldoende modern zijn, maar dat
het vooral schort aan de uitvoering van gemaakte afspraken. Circa 70 procent van de gemaakte
afspraken zou nog altijd niet gerealiseerd zijn, vooral afspraken op het gebied van scholing en
opleiding. De volgende oorzaken zijn genoemd:
•
Er is sprake van een gat tussen beleid en praktijk. Bovendien is er op beleidsvlak gebrek aan
consistentie doordat het beleid meebeweegt met de politiek. De beleidshorizon is daardoor
maximaal vier jaar, waarna een ander kabinet geheel ander beleid kan gaan voeren.
11
•
•
•
De werkgever en de HR-staf hebben geen goede dossierkennis van wat er speelt onder de
medewerkers. Zij hebben ook geen goed beeld, ook niet van wat er nodig is om aan de eisen te
voldoen die worden gesteld om het politiewerk goed uit te kunnen (blijven) voeren en om aan
de eisen te voldoen waar de bedrijfsvoering in de toekomst mee geconfronteerd zal worden.
De bedrijfsvoering, de HR-staf en het lijnmanagement lijken niet goed te weten hoe gemaakte
afspraken in de praktijk moeten worden vorm gegeven. De vakbonden hebben daarom
onderwerpen overgenomen die eigenlijk bij HR thuishoren, maar daar niet (goed genoeg)
worden opgepakt. In feite hebben de vakbonden hiermee een deel van de
werkgeversverantwoordelijkheid overgenomen. Thema’s die normaliter in HR-beleid gestoeld
zijn krijgen daardoor een plek in zeer gedetailleerde collectieve arbeidsvoorwaardelijke
regelingen. De detaillering is het gevolg van een gebrekkige uitvoering: men kijkt bij de
uitvoering niet naar de context van de regel, maar vult de regel in naar de behoefte op dat
moment.
De politie als organisatie loopt achter op ontwikkelingen in de maatschappij en anticipeert
onvoldoende op toekomstige behoeften (wel in woord maar niet in daad, als voorbeeld zijn de
wijzigingen in de Gemeentewet genoemd).
Aan werknemerskant is een punt van kritiek het grote aantal cao-regelingen die in de loop van alle
jaren zijn afgesproken (‘het is een ‘gedrocht’ geworden, te vergelijken met een huis met keldertjes,
erkertjes, zoldertjes, etc.). Een gevolg hiervan is dat leidinggevenden en HR-medewerkers slecht op de
hoogte zijn van alle cao-regelingen die er (al) zijn. Een advies is om alle bestaande cao-regelingen die
in de loop van alle jaren zijn afgesproken eens op een rijtje te zetten en om te schrappen wat
achterhaald of verouderd is, op te schonen en te stroomlijnen.
Van de vier vakbonden die aan de cao-onderhandelingstafel zitten ligt de macht bij de twee grootste
bonden. De inzet van deze twee grootste vakbonden ligt bij de aard en de kenmerken van hun leden. In
de huidige cao ligt de nadruk op ouderen en uitvoerenden. Eén van de kleinere bonden zou liever
willen kijken naar wat de bedrijfsvoering nodig heeft. Deze bond zou ook afspraken willen maken
over de manier waarop het politievak zich kan blijven ontwikkelen, maar vraagt zich af hoe je dat in
een cao zou kunnen opnemen. Is het mogelijk om dit via een cao te borgen?
Tijdens de groepsgesprekken is door een aantal deelnemers de wens geuit voor meer/betere
medewerkersparticipatie. Er wordt aangegeven dat de medezeggenschap en de werkgever dikwijls
verzanden in langdurig overleg wat de medewerkers niet ten goede komt.
5. Het cafetariamodelvii: flexibiliseer de arbeidsvoorwaarden!
Volgens Eissens viii heeft het collectieve karakter van de cao veel waarde: het levert duidelijkheid,
voorspelbaarheid, lagere transactiekosten, zekerheid en ordening. Maar aan de andere kant zou de cao
een ouderwets, te knellend, te weinig flexibel instrument zijn, met onvoldoende oog voor individuele
behoeften. Hier zou steeds minder draagvlak voor zijn. Flexibele arbeidsvoorwaarden in de vorm van
een minimum cao of een individueel keuzebudget zouden daarentegen leiden tot productievere
werknemers omdat zij meer tevreden en betrokken zouden zijn.
Gelet op de toenemende individualisering is de verwachting dat de vraag naar meer differentiatie in
cao’s zal toenemen. Binnen organisaties is een nieuwe realiteit ontstaan:
 De diversiteit is toegenomen: het aantal generaties op de werkvloer is toegenomen (oudere
werknemers moeten langer doorwerken, door duaal onderwijs stromen jongeren op jongere leeftijd
in), mannen en vrouwen, hoog- en laagopgeleide medewerkers;
12




In veel cao’s zijn ‘ontzie’-regelingen voor ouderen opgenomen, maar nu ook ouderen langer
moeten doorwerken hebben zij meer baat bij een goed duurzaam inzetbaarheidsbeleid met
scholing en perspectief;
Medewerkers met kleine kinderen ervaren een continue strijd om de balans tussen werk en privé te
handhaven en hebben een voorkeur voor extra vrije dagen;
De rol van de zorgende overheid neemt af; mensen zijn zich steeds meer ervan bewust dat zij
zaken als (aanvullend) pensioen en zorg zelf moeten regelen;
Toenemende flexibiliteit in arbeidsverhoudingen en werk (meer externen en tijdelijke
medewerkers) heeft impact op samenwerking, op teamverhoudingen en op arbeidsverhoudingen
die steeds meer gaan differentiëren.
Bovendien past het in het huidige tijdsbeeld om als werkgever niet meer alles te regelen voor de
medewerkers, maar hen ‘eigenaarschap’ te geven. Met een modern arbeidsvoorwaardenpakket waarbij
de medewerker inspraak heeft en eigen keuzes kan maken beschikken zij over een vrij besteedbaar
inkomen, naast hun salaris, dat zij kunnen inzetten voor de zelf gekozen doelen (bijvoorbeeld extra
verlof, scholing of uitbetaling in geld).
Uit een onderzoek van de AWVN (2014)ix onder 108 grotere bedrijfstak- en ondernemings-cao’s blijkt
dat er voldoende mogelijkheden zijn om binnen de cao tot maatwerk te komen. Eén van de
mogelijkheden is dat centrale partijen meer aan het decentrale overleg in de bedrijfstak of
onderneming overlaat door persoonlijke keuzebudgetten toe te laten. Een persoonlijk keuzebudget is
een in de cao opgenomen regeling waarbij individuele werknemers keuzes kunnen maken in hun
arbeidsvoorwaarden. Hierdoor ontstaat er differentiatie van arbeidsvoorwaarden tussen werknemers.
Driekwart van de 108 cao’s die in het onderzoek zijn bekeken kent een dergelijke regeling. Wel blijkt
dat binnen bedrijven niet iedereen, maar slechts 20 tot 30 procent van de werknemers kiest voor een
dergelijk flexpakket. Wel nemen van jaar op jaar vaak weer andere werknemers deel. In tabel 5.1 is
weergegeven wat zoal de redenen zijn om (nog) niet deel te nemenx.
Tabel 5.1 Redenen om (nog) niet deel te nemen aan een flexpakket
Werkgevers
Werknemers
Invoering van flexibele arbeidsvoorwaarden kost geld
Werknemers
zijn
arbeidsvoorwaarden
Ingewikkelde besluitvorming bij het tot stand komen van een
flexpakket (overleg binnen management, OR, vakbonden,
fiscus, UWV)
Werknemers zijn argwanend en/of willen de ervaringen van
anderen met het systeem afwachten
Onvoldoende bezetting om het proces te begeleiden
Werknemers hebben onvoldoende inzicht in de financiële
gevolgen van de keuzemogelijkheden
De geautomatiseerde infrastructuur is niet toereikend, om de
keuzes van de medewerkers te verwerken
Werknemers (vooral de lager betaalden) kunnen of willen zich
niet permitteren om geld in te leveren voor de aankoop van
één of meer bronnen
tevreden
met
de
huidige
Past niet in de cultuur van de onderneming
Employee Self services binnen de organisatie is nog
onvoldoende ontwikkeld
De bedrijfsvoering is uit handen gegeven
Managers hebben moeite met het feit dat werknemers zelf
kunnen besluiten verlofdagen te verkopen of kopen zeker
indien er sprake is van een over- of onderbezetting
Bron: HR-kiosk, Kritische noten.
13
Case: politie
Iets meer dan twee derde van de politiemensen staat positief tegenover het idee dat medewerkers hun
eigen arbeidsvoorwaardenpakket samen zouden kunnen stellen, uitgaande van een gegeven budget per
medewerker. De overgrote meerderheid hiervan wil wel vasthouden aan een collectieve vloer in de
arbeidsvoorwaarden. De opvattingen hierover verschillen weinig tussen leeftijdsgroepen. Naarmate
men een hogere functie heeft en/of een hoger opleidingsniveau, is de steun voor zo’n cafetariamodel
groter.
In De Koning e.a. (2014) is in de enquête aan politiemedewerkers in het Flitspanel de hypothetische
vraag gesteld welke keuzes zij zouden maken als zij voor henzelf maximaal twee arbeidsvoorwaarden
zouden kunnen verbeteren en maximaal twee andere arbeidsvoorwaarden zouden kunnen versoberen.
Als randvoorwaarde hierbij is aangegeven dat de totale kosten van hun arbeidsvoorwaardenpakket
gelijk dienden te blijven. Het basisloon en de pensioenvoorziening zijn niet meegenomen in dit
keuzevraagstuk. Naar verwachting hadden verreweg de meeste respondenten dan voor uitbreiding van
deze arbeidsvoorwaarden gekozen, waardoor we weinig inzicht hadden gekregen in de relatieve
waardering voor andere arbeidsvoorwaarden.
Gegeven deze beperking is de toeslag voor onregelmatig werk de meest genoemde arbeidsvoorwaarde
die men wil verbeteren: 39 procent kiest hiervoor (zie tabel 5.2). Ook de toeslag voor overwerk en de
Regeling Partieel Uittreden worden vrij vaak genoemd (door respectievelijk 19 procent en 15 procent).
Scholingsmogelijkheden, mogelijkheden om thuis te werken, sportfaciliteiten en arbeidsvoorwaarden
op het gebied van loopbaan/inzetbaarheid worden ook vrij vaak genoemd (achtereenvolgens door 21,
17, 15 en 13 procent). Opvallend is dat weinig respondenten verbetering wensen op het gebied van
fysieke en mentale weerbaarheid, terwijl er op deze punten veel problemen zijn bij politiemensen. Het
beeld komt vrij goed overeen met de punten waarvan men vindt dat de cao onvoldoende rekening
houdt met hun wensen (zie tabel 3.1).
Aan respondenten is ook gevraagd welke arbeidsvoorwaarden zij voor henzelf zouden willen
versoberen. Zij konden dit alleen aangeven voor arbeidsvoorwaarden die zij zelf gebruiken.
Vervolgens zijn de antwoorden weer als percentage van alle respondenten genomen om het percentage
dat een bepaalde arbeidsvoorwaarde wil uitbreiden te kunnen vergelijken met het percentage dat deze
arbeidsvoorwaarde wil versoberen.
Dan blijkt dat het percentage dat de toeslag voor overwerk wil versoberen (16 procent) bijna even
hoog is als het percentage dat deze wil uitbreiden. Ook wat sportfaciliteiten betreft is er een vrij groot
percentage dat dit wil versoberen (12 procent tegen 15 procent dat deze faciliteiten wil uitbreiden). Het
percentage dat de vergoeding woon-werkverkeer wil versoberen (19 procent) is duidelijk groter dan
het percentage dat deze vergoeding wil uitbreiden (9 procent). Ook wat betreft de
modaliteitenregeling, de collectieve arbeidsongeschiktheidsverzekering en de collectieve
ziektekostenverzekering is een groter percentage voor versobering dan voor uitbreiding.
Wat betreft de toeslag voor onregelmatig werk, scholingsmogelijkheden, de mogelijkheden om thuis te
werken, maatregelen op het gebied van loopbaan/inzetbaarheid en de Regeling Partieel uittreden is het
percentage dat deze wil versoberen klein ten opzichte van het percentage dat uitbreiding wil.
Individuele keuzevrijheid zou dus tot een wat ander patroon van arbeidsvoorwaarden leiden. Per saldo
zou er weinig veranderen wat betreft flexibele werktijden (een geringe tendens tot versobering van de
arbeidsvoorwaarden), nachtdienstontheffing en beleid gericht op versterking van de fysieke en mentale
weerbaarheid. Dit laatste is opmerkelijk omdat, zoals hiervoor al is opgemerkt, die weerbaarheid bij
veel politiemensen een probleem is.
14
Tabel 5.2 Welke arbeidsvoorwaarden zou men op dit moment graag willen uitbreiden/verbeteren en
welke zou men willen versoberen als men maximaal twee arbeidsvoorwaarden van
uitbreiden verbeteren en er maximaal twee mag versoberen (% respondenten dat de
betrokken arbeidsvoorwaarde kiest)?
Arbeidsvoorwaarde
% dat deze
arbeidsvoorwaarde
wil uitbreiden
% dat deze
arbeidsvoorwaarde
wil versoberen
Saldo % uitbreiding % versobering
Toeslag voor onregelmatig werk
Beschikbaarheid van geld voor het volgen van
een opleiding
Toeslag voor overwerk
39
7
32
21
3
18
19
16
3
Mogelijkheden om thuis te werken
17
5
12
Sportfaciliteiten
15
12
3
Regeling Partieel uittreden (RPU)
15
0
15
Loopbaan/inzetbaarheid
13
1
12
Vergoeding woon/werkverkeer
9
19
-10
Collectieve ziektekostenverzekering
7
13
-6
Levensloopregeling
5
3
2
Versterking van vaardigheden op gebied van
fysieke weerbaarheid
5
4
1
Flexibele werktijden
5
9
-4
Studieverlof
5
2
3
Versterking van vaardigheden op gebied van
mentale weerbaarheid
3
6
-3
Modaliteitenregeling
3
17
-14
Nachtdienstontheffing
3
3
0
Andere arbeidsvoorwaarde m.b.t. loon en
toeslagen
Begeleiding op psychosociaal gebied
3
2
1
2
2
0
Ov-kaart
1
1
0
1
4
-3
1
2
-1
Andere arbeidsvoorwaarde m.b.t. arbeidsduur,
verlof en werktijden
Andere arbeidsvoorwaarde m.b.t. opleiding,
ontwikkeling en reizen
Andere arbeidsvoorwaarde m.b.t. sociale
zekerheid en pensioenen
1
4
-3
Collectieve arbeidsongeschiktheidsverzekering
1
16
-15
Andere arbeidsvoorwaarde
0
1
-1
N=1001
Bron: De Koning e.a. (2014), Flitspanel, januari 2014
Het geheel overziende is er bij werknemers per saldo weinig animo om arbeidsvoorwaarden te
verruimen die een grotere flexibele inzet van de politiemensen op korte termijn mogelijk maken.
Als we de percentages optellen komen we op 194 procent uitbreiding/verbetering en 152 procent
versobering. Dit wijst erop dat men makkelijker arbeidsvoorwaarden aangeeft voor verbetering dan
voor versobering. Daarbij moet worden aangetekend dat arbeidsvoorwaarden niet allemaal dezelfde
geldswaarde vertegenwoordigen.
15
Doordat we het basisloon bij dit keuzevraagstuk buiten beschouwing hebben gelaten onderschatten
deze resultaten de prioriteit die politiemensen geven aan de materiële arbeidsvoorwaarden. Als we
vragen aan welke arbeidsvoorwaarden zij voor henzelf in de toekomst meer of minder prioriteit geven,
dan antwoordt bijna 60 procent dat zij aan loon en toeslagen meer prioriteit geven; slechts 3 procent
wil hier minder prioriteit aan geven. We zien de prioriteit voor loon ook terug in de huidige acties voor
een nieuwe cao. Aan scholingsmogelijkheden en maatregelen op het gebied van loopbaan en
inzetbaarheid wordt per saldo ook meer prioriteit gegeven maar veel minder uitgesproken dan aan loon
en toelagen. Per saldo geven respondenten voor de toekomst minder prioriteit aan maatregelen om de
fysieke en mentale weerbaarheid te vergroten.
Deze punten zijn niet alleen voor de werknemer van belang, maar wel degelijk ook voor de werkgever.
Zo is de inzet van de politie gebaat bij gemotiveerde politiemensen om haar taken juist en veilig te
kunnen uitvoeren en is motivatie sterk gerelateerd aan arbeidssatisfactie. Om die reden lijkt het
verstandig om de werknemers enigszins tegemoet te komen op het punt van beloning. Wat betreft
scholing, loopbaanbeleid en beleid gericht op grotere inzetbaarheid lijken de prioriteiten meer parallel
te lopen tussen werkgever en werknemers. Wat enigszins ondergesneeuwd lijkt te raken is vergroting
van de mentale en fysieke weerbaarheid van werknemers. Deze geven daar zelf betrekkelijk weinig
prioriteit aan en het is de vraag of de werkgever eraan zal vasthouden. Voor duurzame inzetbaarheid is
die weerbaarheid essentieel. Volledige keuzevrijheid zou ertoe kunnen leiden dat juist dit aspect
veronachtzaamd wordt.
6. Conclusies en slotopmerkingen
Door een steeds veranderende omgeving zijn er grotere pieken in de inzet van de politie en deze
worden minder voorspelbaar. Hierdoor stelt de maatschappij steeds hogere eisen aan de flexibiliteit
van de politie. Er is binnen de politie dan ook behoefte aan een flexibele inzet van personeel. Voor de
uitvoering van de executieve taken stuit de inzet van een flexibele schil echter op fundamentele en
praktische bezwaren vanwege het geweldsmonopolie en het waarborgen van de integriteit. Daarom
wordt binnen de organisatie flexibiliteit vooral gezocht door variatie in arbeids- en rusttijden.
Personele flexibiliteit is een belangrijk issue voor de politie. Zo is het van belang dat de juiste
medewerkers op het juiste moment op de juiste plaats aanwezig zijn. Ten tweede moet de inrichting
van personele flexibiliteit zodanig zijn dat het niet alleen de organisatie flexibiliteit biedt, maar ook de
medewerkers en dat het bijdraagt aan duurzame inzetbaarheid van het personeel.
Veel politiemedewerkers zijn echter van mening dat de huidige cao op een aantal punten onvoldoende
rekening houdt met hun persoonlijke behoeften en wensen op het terrein van de arbeidsvoorwaarden.
Naast financiële aspecten (loon, toeslagen en pensioenvoorziening)
betreft
het
opleidingsmogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling en het loopbaanbeleid. Dit zijn ook de
regelingen die ze graag zouden willen uitbreiden of verbeteren. In het algemeen zijn medewerkers wel
tevreden over de huidige regelingen rondom arbeidstijden, arbeidsduur en verlof. De ontevredenheid
richt zich vooral op de materiële arbeidsvoorwaarden.
Iets meer dan twee derde van de politiemensen staat positief tegenover het idee van meer flexibiliteit
in het samenstellen van arbeidsvoorwaarden, uitgaande van een gegeven budget per medewerker. De
overgrote meerderheid hiervan wil echter wel vasthouden aan een collectieve vloer in de
arbeidsvoorwaarden. Het is verder de vraag of het geven van (teveel) keuzes leidt tot goede
beslissingen. Hierbij kan worden gedacht aan bijvoorbeeld overwerken, dat op langere termijn een
nadelig effect kan hebben op de werknemer, maar waar nu nog niet aan wordt gedacht. Als de
16
prioriteiten van werknemers zouden worden gevolgd zou dit kunnen betekenen dat maatregelen om
hun mentale en fysieke weerbaarheid te vergroten minder aandacht krijgen, terwijl bij veel
politiemensen die weerbaarheid juist wel aandacht behoeft.
Ook de ‘keuzestress’ kan een reden zijn om de keuzevrijheid van medewerkers te beperken. Het
behouden van een collectief gedeelte in de arbeidsvoorwaarden en het deels beperken van de
keuzevrijheid kunnen nodig zijn om de duurzame inzetbaarheid van politiemedewerkers te
waarborgen.
Dit betekent dat een cafetariasysteem met zeer grote keuzevrijheid niet verstandig is. Dit neemt echter
niet weg dat ook in een meer beperkte mate keuzevrijheid kan bijdragen aan meer flexibiliteit. Hierbij
moet overigens worden vastgesteld dat bij politiemensen weinig animo is voor regelingen van bovenaf
die arbeidsduur en arbeidstijden verder flexibiliseren. Het is dan ook de vraag of men het moet zoeken
in regelingen die flexibiliteit opdringen aan de werknemer. Een betere weg om tot meer flexibiliteit te
komen is om (teams van) medewerkers meer zelfsturend te maken in de uitvoering en hen meer de
regie te geven over hun inzet op taken. Op deze wijze kunnen werknemers keuzes maken die beter
aansluiten bij hun eigen behoefte aan flexibiliteit, bijvoorbeeld in relatie tot hun persoonlijke situatie.
Dan zullen zij zich mogelijk ook flexibeler opstellen voor wat betreft hun werktijden. Bovendien zou
dan het ziekteverzuim kunnen dalen, wat ook baten meebrengt voor de werkgever. De uitdaging zit
vooral in het vinden van een evenwicht tussen flexibiliteit en regelmaat voor het individu, tussen
individuele belangen en behoeften en de collectieve afspraken.
Een meer flexibele inzet wordt volgens de werkgever belemmerd door de Landelijke
Arbeidstijdenregeling (LAR) en de Barp in relatie tot de Arbeidstijdenwet (ATW). Maar voordat men
bestaande regelingen aanpast of nieuwe regelingen of organisatiemodellen invoert is het van belang
dat eerst gekeken wordt naar de mogelijkheden voor vergroting van de flexibele inzet binnen de
huidige situatie. Cultuur, management en planningsystemen spelen namelijk ook een belangrijke rol.
Bestaande regels bieden wel degelijk ruimte voor flexibilisering, maar deze ruimte wordt in de praktijk
vaak niet benut, door onjuiste uitleg van wet- en regelgeving, ingesleten gewoontes en onbekendheid
door een wirwar aan regels. Ook lijkt het mogelijk om hierbij meer rekening te houden met de
individuele wensen van werknemers. Mogelijkheden tot zelfroosteren en ruimte tot verandering zijn
sterk afhankelijk van de huidige verhoudingen binnen een team, de stijl van leidinggeven en de wijze
waarop medewerkers nu al worden betrokken bij de planning van hun werk. Het roosteren zou daartoe
in nauwer overleg met de werkvloer moeten plaatsvinden. Ook het gebruik van een urenbank, zoals in
andere sectoren met succes wordt toegepast, is te overwegen. In de zorg is in de cao een
jaarurensystematiek opgenomen, waarbij niet het aantal uren per week vaststaat, maar het aantal uren
over een langere periode, bijvoorbeeld een half jaar of een jaar. Zowel in de zorg als in de private
beveiligingssector lijkt een ruimere arbeids- en rusttijdenregeling dan nu bestaat bij de politie
werkbaar. In de beveiligingssector is een moderniseringsslag gemaakt door rust in de roosters te
creëren door beter en verder vooruit te plannen (rolling forecast). In dit systeem is meer flexibiliteit ten
aanzien van de capaciteit mogelijk en wordt tegelijkertijd rekening gehouden met de wensen van de
medewerkers. Evenals bij de politie speelt bij de flexibilisering van de roosters dat een flexibel rooster
alleen mogelijk is door de klantvraag helder te inventariseren, dat de medewerkers inspraak moeten
krijgen op de invulling van het rooster en de planners de juiste normen moeten meekrijgen. In dit
systeem worden de toeslagen voor overwerk gematigd en de verantwoordelijkheid van inhaaluren bij
de medewerker gelegd.
Dat er binnen de bestaande regels bij de politie meer mogelijk lijkt op het gebied van flexibiliteit
neemt niet weg dat er wel heel veel regels zijn en dat dit een van de redenen is dat leidinggevenden en
17
werknemers door de bomen het bos niet meer kunnen zien. Het ligt daarom voor de hand om eerst
eens alle regels op te schonen en te bekijken hoe de regelgeving vereenvoudigd kan worden. Als dit
maar niet als de oplossing wordt gezien.
In onderstaande tabel is een aantal concrete aanbevelingen samengevat.
Tabel 6.1





Concrete aanbevelingen voor bevordering van flexibiliteit
Perk vaste arbeidspatronen in en bevorder meer flexibele arbeidspatronen, bijvoorbeeld door het instellen van
urenbanken;
Geef meer voorlichting en begeleiding aan leidinggevenden op het gebied van wet- en regelgeving en het gebruik van
uitzonderingsartikelen;
Schoon de wirwar aan regels op;
Stel binnen het planningssysteem alleen de kaders vast en leg de verantwoordelijkheid voor de roosters op de werkvloer;
Pas de structuur van het arbeidsvoorwaardensysteem aan door vaker met min-max regelingen per functie (bijvoorbeeld
aantal nachtdiensten) te werken.
Verder is van belang dat aanpassingen in de arbeidsvoorwaarden in onderlinge samenhang worden
gezien. Wat de scheiding van besluitvorming over verschillende arbeidsvoorwaarden voor problemen
kan opleveren tonen de huidige cao-perikelen. In een apart circuit zijn beslissingen genomen die de
pensioenen aantasten, maar de politiewerknemers nemen die aantasting mee in de beoordeling van het
salarisaanbod van de minister: zij kijken naar het totaalbeeld.
Dit artikel gaat vooral over flexibiliteit op de korte termijn. De politie wordt echter ook geconfronteerd
met ontwikkelingen in de criminaliteit, zoals de sterke groei van cyber crime, die op langere termijn
tot grote veranderingen kunnen leiden in de benodigde functiestructuur bij de politie. Aanpassing
daaraan vereist ook flexibiliteit in de vorm van voldoende externe mobiliteit die instroom van nieuw
personeel met andere competenties mogelijk maakt. Momenteel is de externe mobiliteit bij het
politiepersoneel zeer laag. Het ministerie ziet dit als een bewijs van gunstige arbeidsvoorwaarden die
werknemers er van weerhouden om elders een baan te zoeken, maar dit is niet helemaal juist. Voor het
politievak zijn namelijk specifieke vaardigheden nodig, waar zowel de politiewerkgever als de
politiewerknemers in investeren. Maar deze specifieke vaardigheden bemoeilijken de externe
mobiliteit van de politiemedewerkers. Stimulering van externe mobiliteit vereist meer aandacht voor
personeelsbegeleiding en omscholingsmogelijkheden. Er zijn overigens geen aanwijzingen dat de
huidige arbeidsvoorwaarden een belemmering vormen voor nieuwe personeelsinstroom. Dit geldt
althans voor het meer traditionele politiewerk. Voor hoger opgeleiden specialisten, bijvoorbeeld op
ICT-gebied ligt dit mogelijk anders.
Literatuurlijst
Evelien Zielschot, Mattyn van Lier, De cao: voor ieder wat wils? Maatwerk in arbeidsvoorwaarden
met de cao, AWVN, mei 2014.
HR-kiosk.nl. (z.d.) Flexibele arbeidsvoorwaarden: Gevolgen invoering cafetariamodel, kritische noten.
Geraadpleegd op 16 september 2015 van http://www.hr-kiosk.nl/hoofdstuk/flexibelearbeidsvoorwaarden/gevolgen-invoering-cafetariasysteem/kritsche-noten
Geert-Jan Eissens, Meer betrokkenheid bij medewerkers? Flexibiliseer arbeidsvoorwaarden!, in HRPraktijk, 22 januari 2015.
18
Goudswaard A., P. Oeij, S. D’Hondt, K. ten Have (2012), De politieorganisatie als flexibele organisatie,
in: De toekomst begint vandaag. Negen wetenschappers over het Politievak 2020 – 2024, Directie
HRM Nationale Politie, pp. 155 – 171.
Jaap de Koning, José Gravesteijn, Paul de Hek, Johan van Dam, Hella Sylva, Modernisering van de
arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen bij de politie: een inventariserend onderzoek, in
opdracht van WODC, SEOR, Rotterdam, juni 2014.
Mevissen, J.W.M., A. Berkhout, J.P.H.K. Timmerman, H.C. Visee, Een heldere blik op personele inzet
voor het openbaar bestuur. Eindrapport, Regioplan, Beter Werken in het openbaar bestuur,
Amsterdam, november 2013.
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties, Directie Arbeidszaken en Publieke Sector
Feiten en Cijfers: Werken in de publieke sector, Den Haag, juni 2013.
Poulus – van den Hurk, B., Eindrapportage Vernieuwende Arbeidsrelaties – Evaluatie pilots
proeftuinorganisaties, BP Public Management, in opdracht van de Proeftuin Vernieuwende
Arbeidsrelaties, programma Beter Werken in het openbaar bestuur (BWOB), september 2013.
Schwartz, B., (2004), The paradox of choice: why more is less. New York, Harper Collins Publishers.
Noten
i
Gebaseerd op een onderzoek dat SEOR in samenwerking met Berenschot heeft uitgevoerd (De Koning e.a.,
2014). In het onderzoek zijn (groeps-)gesprekken gevoerd met HRM-deskundigen, leidinggevende
politiemensen en niet-leidinggevende politiemensen. Verder zijn enquêtes gehouden het potentiële aanbod
(onder mensen die interesse hebben getoond om bij de politie te gaan solliciteren) en onder het
politiepersoneel. Deze laatste enquête is uitgevoerd met inzet van het zogenoemde Flitspanel. Verder is in het
onderzoek gebruikt gemaakt van gegevens uit POMO.
ii
Goudswaard A., P. Oeij, S. D’Hondt, K. ten Have (2012), De politieorganisatie als flexibele organisatie, in: De
toekomst begint vandaag. Negen wetenschappers over het Politievak 2020 – 2024, Directie HRM Nationale
Politie, pp. 155 – 171.
iii
De basisteams vormen in principe de kern van de flexibele organisatie. Hierbij worden taken geïntegreerd en
zijn functioneel flexibele medewerkers breed inzetbaar, waarbij professionele autonomie wordt uitgedaagd.
iv
Goudswaard A., P. Oeij, S. D’Hondt, K. ten Have (2012), De politieorganisatie als flexibele organisatie, in: De
toekomst begint vandaag. Negen wetenschappers over het Politievak 2020 – 2024, Directie HRM Nationale
Politie, pp. 155 – 171.
v
Ter vergelijking: in de sector overheid werkt 92% in een vast dienstverband, in de zakelijke dienstverlening:
62% (zie BZK, 2013 ).
vi
Zie. B. Poulus – van den Hurk, Eindrapportage Vernieuwende Arbeidsrelaties – Evaluatie pilots
proeftuinorganisaties, BP Public Management, in opdracht van de Proeftuin Vernieuwende Arbeidsrelaties,
programma Beter Werken in het openbaar bestuur (BWOB), september 2013.
vii
Andere termen zijn: cafetariasysteem, cao/arbeidsvoorwaarden à la carte, persoonlijk keuzebudget.
viii
Geert-Jan Eissens, Meer betrokkenheid bij medewerkers? Flexibiliseer arbeidsvoorwaarden!, in HR-Praktijk,
22 januari 2015.
ix
Evelien Zielschot, Mattyn van Lier, De cao: voor ieder wat wils? Maatwerk in arbeidsvoorwaarden met de cao,
AWVN, mei 2014.
x
HR-kiosk.nl, Kritische noten.
19