motivatietheorieën binnen de context van beheerscontrole

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
VAKGROEP ACCOUNTANCY EN BEHEERSCONTROLE
MOTIVATIETHEORIEËN BINNEN DE CONTEXT
VAN BEHEERSCONTROLE
VALERIE VERHAEGHE
SCRIPTIE TOT HET BEHALEN VAN DE GRAAD VAN LICENTIAAT IN DE
TOEGEPASTE ECONOMISCHE WETENSCHAPPEN
PROMOTOR: PROF. DR. W. BRUGGEMAN
ACADEMIEJAAR 2002 – 2003
“Ondergetekende Valérie Verhaeghe bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie mag worden
geraadpleegd en vrij mag worden gefotokopieerd. Bij het citeren moet steeds de titel en de auteur van
de scriptie worden vermeld”.
Woord vooraf
ai
WOORD VOORAF
Bij het beëindigen van deze scriptie had ik graag nog een welgemeend woord van dank gericht tot een
aantal personen zonder wiens hulp en steun dit werk nooit tot stand zou zijn gekomen.
In eerste instantie bedank ik Prof. Dr. W. Bruggeman voor zijn promotorschap van deze scriptie,
alsook mijn begeleider Peter Van de Weghe. Bedankt voor het beantwoorden van mijn talrijke vragen,
voor de nuttige tips en de kritische bemerkingen die mij in de goede richting stuurden.
Speciale dank gaat uit naar alle geïnterviewden. Zonder hun bereidwillige medewerking was mijn
empirisch onderzoek niet mogelijk geweest. Bedankt om zo een meerwaarde aan mijn scriptie te
schenken.
Verder wens ik mijn broer te bedanken voor zijn kritische blik waarmee hij deze scriptie zorgvuldig
heeft nagelezen.
Tot slot gaat mijn welgemeende dank uit naar mijn ouders voor de onvoorwaardelijke morele en
financiële steun gedurende mijn ganse academische opleiding aan de Universiteit Gent. Langs deze
weg wil ik hen nog extra bedanken voor de uitgelezen kans die zij mij bieden om volgend
academiejaar aan de Vlerick Leuven Gent Management School te gaan studeren.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Inhoudstafel
a ii
INHOUDSTAFEL
INLEIDING………………………………………………………………………………………p.1
“MOTIVATIETHEORIEËN BINNEN DE CONTEXT VAN BEHEERSCONTROLE”
DEEL I: EEN LITERATUURSTUDIE
Hoofdstuk 1: “Motivatietheorieën binnen de context van beheerscontrole” –
Terminologie en definities………………………………………………………p.4
1.1.
Overzicht
p.4
1.2.
Motivatie en beheerscontrole: begripsomschrijving
p.4
1.3.
Motivatie en performantie
p.6
1.4.
Het motivatieproces
p.9
Hoofdstuk 2: Grondslagen van het gedrag van individuen binnen de organisatie …………..p.11
2.1.
Overzicht
p.11
2.2.
Persoonlijkheid
p.11
2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
2.2.4.
p.11
p.12
p.13
p.16
2.3.
2.4.
2.5.
De “Big Five” dimensies
De “Myers-Briggs Type Indicator”
De persoonlijkheidskenmerken van individuen binnen de organisatie
De “Attaction-Selection-Attrition cycle”
Leeraspecten
p.16
2.3.1. Operante conditionering
2.3.2. Observationeel leren
p.17
p.18
Vaardigheden
p.20
2.4.1. Intellectuele vaardigheid
2.4.2. Fysische vaardigheid
p.20
p.21
Attitudes
p.22
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Inhoudstafel
a iii
Hoofdstuk 3: Inhouds- of behoeftetheorieën van motivatie …………………….…………..…p.24
3.1.
Overzicht
p.24
3.2.
Inhouds- of behoeftetheorieën: begripsomschrijving
p.24
3.3.
Maslow’s “Need Hierarchy Theory”
p.25
3.3.1.
3.3.2.
3.3.3.
3.3.4.
p.25
p.25
p.25
p.27
p.27
p.28
p.28
p.29
p.29
p.30
p.30
p.31
p.32
3.3.5.
3.3.6.
3.3.7.
3.3.8.
3.4.
3.5.
Inleiding
Uitgangspunten
Het piramidemodel volgens Maslow
De vijf behoefteniveaus volgens Maslow
3.3.4.1. De primaire biologische behoeften of fysiologische driften
3.3.4.2. De veiligheidsbehoeften
3.3.4.3. De sociale behoeften
3.3.4.4. De behoeften aan erkenning en waardering
3.3.4.5. De behoefte aan zelfverwezenlijking
De cognitieve en de esthetische behoefte
Aanvullingen op de behoeftehiërarchie van Malsow
Kritische blik op Maslow’s Need Hierarchy Theory
De Need Hierarchy van Maslow in de managementpraktijk
McClelland’s “Need Theory”
p.33
3.4.1. Inleiding
3.4.2. Uitgangspunten
3.4.3. De drie behoeften volgens McClelland
3.4.3.1. Need for Achievement (nAch)
3.4.3.2. Need for Power (nPow)
3.4.3.3. Need for Affiliation (nAff)
3.4.4. De Thematic Apperception Test (TAT)
3.4.5. Aanvullingen op de behoeftetheorie van McClelland
3.4.6. Kritische blik op McClelland’s Need Theory
3.4.7. De Need Theory van McClelland in de managementpraktijk
p.33
p.34
p.34
p.34
p.36
p.37
p.37
p.38
p.39
p.39
Samenvatting
p.41
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie ……………………………………………………p.42
4.1.
Overzicht
p.42
4.2.
Procestheorieën van motivatie: begripsomschrijving
p.42
4.3.
Adams’ “Equity Theory”
p.43
4.3.1.
4.3.2.
4.3.3.
4.3.4.
4.3.5.
4.3.6.
p.43
p.43
p.44
p.47
p.48
p.48
Universiteit Gent
Inleiding
Stellingen
Componenten
Aanvullingen op de billijkheidstheorie van Adams
Kritische blik op de billijkheidstheorie van Adams
Adams’ billijkheidstheorie in de managementpraktijk
Valérie Verhaeghe
Inhoudstafel
4.4.
4.5.
4.6.
a iv
“Expectancy Theory” van Vroom
p.50
4.4.1. Inleiding
4.4.2. Stellingen
4.4.3. Concepten
4.4.3.1. Concept van de voorkeur
4.4.3.2. Concept van de verwachting
4.4.3.3. Concept van de kracht
4.4.4. Aanvullingen op de verwachtingstheorie van Vroom
4.4.5. Kritische blik op de verwachtingstheorie van Vroom
4.4.6. Vroom’s verwachtingstheorie in de managementpraktijk
p.50
p.51
p.52
p.52
p.53
p.54
p.55
p.56
p.57
“Goal-setting Theory” van Locke en Latham
p.58
4.5.1. Inleiding
4.5.2. Uitgangspunten
4.5.3. Mechanismen
4.5.3.1. Inspanningsmechanisme
4.5.3.2. Volhardingsmechanisme
4.5.3.3. Richtingsmechanisme
4.5.3.4. Strategieën
4.5.4. De “High Performance Cycle”
4.5.5. Kritische blik op de goal-setting theory van Locke en Latham
4.5.6. De goal-setting theory van Locke en Latham in de managementpraktijk
4.5.6.1. Stap 1: Doelstellingen zetten
4.5.6.2. Stap 2: Zorgen voor engagement ten opzichte van de
doelstellingen
4.5.6.3. Stap 3: Feedback geven
4.5.6.4. Stap 4: Situationele beperkingen blokkeren
p.58
p.59
p.60
p.60
p.61
p.61
p.61
p.61
p.65
p.65
p.65
Samenvatting
p.68
p.66
p.67
p.67
Hoofdstuk 5: “Incentive compensation plans”………………………………………..………..p.69
5.1.
Overzicht
p.69
5.2.
Fundamentele principes van een “incentive compensation plan”
p.69
5.3.
Het opstellen van een “incentive compensation plan”
p.71
5.4.
Motivatietheorieën als basis voor een effectief “incentive plan”
p.72
5.4.1. De “Expectancy Theory” van Vroom
5.4.2. De “Agency Theory” van Jensen en Meckling
p.73
p.74
Problemen met betrekking tot “incentive compensation plans”
p.77
5.5.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Inhoudstafel
av
DEEL II: EMPIRISCH ONDERZOEK NAAR DE TOEPASSING VAN
MOTIVATIETHEORIEËN BINNEN DE BEHEERSCONTROLE
Hoofdstuk 6: Empirisch onderzoek naar de toepassing van motivatietheorieën binnen de
Beheerscontrole – Onderzoeksopzet en methodologie ………………………....p.80
6.1.
Overzicht
p.80
6.2.
Probleemstelling en doelstellingen van het onderzoek
p.80
6.2.1. Managementvraag
6.2.2. Algemene onderzoeksvragen
6.2.2.1. Prestatiemeting
6.2.2.2. Motivatie
6.2.2.3. Beloning
6.2.3. Specifieke onderzoeksvragen
6.2.3.1. Prestatiemeting
6.2.3.2. Motivatie
6.2.3.3. Beloning
6.2.4. Meetvragen
p.80
p.81
p.81
p.82
p.82
p.83
p.83
p.83
p.84
p.84
Onderzoeksontwerp
p.84
6.3.1. Exploratief onderzoek
6.3.2. Kwalitatief onderzoek
p.85
p.85
6.4.
Onderzoeksmethode
p.86
6.5.
Steekproeftrekking
p.87
6.6.
Dataverzameling
p.88
6.3.
Hoofdstuk 7: Dataverwerking van het empirisch onderzoek – Resultaten en conclusies……p.89
7.1.
Overzicht
p.89
7.2.
Concept van prestatiemeting
p.89
7.2.1. Prestatiemeetsystemen
7.2.2. Prestatiemaatstaven
7.2.3. Feedback
p.89
p.90
p.92
Concept van motivatie
p.92
7.3.1. Congruentie
p.92
7.3.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Inhoudstafel
7.4.
7.5.
a vi
7.3.2. “Need Hierarchy Theory” van Maslow
7.3.2.1. De primaire biologische behoeften of fysiologische driften
7.3.2.2. De veiligheidsbehoeften
7.3.2.3. De sociale behoeften
7.3.2.4. De behoeften aan erkenning en waardering
7.3.2.5. De behoefte aan zelfverwezenlijking
7.3.3. “Need Theory” van McClelland
7.3.4. “Equity Theory” van Adams
7.3.5. “Expectancy Theory” van Vroom
7.3.5.1. Concept van de voorkeur
7.3.5.2. Concept van de verwachting
7.3.6. “Goal-setting Theory” van Locke en Latham
p.93
p.94
p.95
p.96
p.97
p.98
p.99
p.100
p.102
p.102
p.104
p.105
Concept van beloning
p.107
7.4.1. Beloningssysteem
7.4.2. Impact van incentives
p.107
p.109
Conclusie
p.110
BESLUIT…………………………………………………………………………………………p.111
BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………p.b i
BIJLAGEN……………………………………………………………………………………….p.b vii
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Lijst met figuren
a vii
LIJST MET FIGUREN
Figuur 1.1.: Impact van motivatie op de performantie
p.7
Figuur 1.2.: Onderdelen van het motivatieproces
p.9
Figuur 2.1.: Stappen van het operante conditioneringsproces
p.17
Figuur 2.2.: Stappen van het observationeel leerproces
p.19
Figuur 3.1.: De behoeftehiërarchie van Maslow
p.26
Figuur 4.1.: De drie mogelijke situaties binnen de equity theorie van Adams
p.45
Figuur 4.2.: Model van de verwachtingstheorie van Vroom
p.52
Figuur 4.3.: Het verwachtingsmodel van Porter en Lawler
p.55
Figuur 4.4.: De “High Performance Cycle”
p.62
Figuur 5.1.: Verwachtingstheorie van Vroom als basis voor het incentive plan
p.74
Figuur 5.2.: Agency Theory als basis voor het incentive plan
p.76
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Lijst met tabellen
a viii
LIJST MET TABELLEN
Tabel 3.1.: Managementinvloed op de vijf behoeftecategorieën van Maslow
p.32
Tabel 3.2.: Vergelijking van de behandelde inhouds- of behoeftetheorieën
p.41
Tabel 4.1.: Vergelijking van de behandelde procestheorieën
p.68
Tabel 6.1.: Onderzoeksmethodes
p.86
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Inleiding
1
INLEIDING
“Motivatietheorieën binnen de context van beheerscontrole ”, een zware noot om te kraken, dachten
wij eerst bij de keuze van deze scriptietitel. Hoe dieper we echter probeerden door te dringen in deze
tak van de motivatiewetenschap, des te meer groeide onze overtuiging dat we een uitermate
interessante onderzoeksdiscipline aangesneden hadden.
Motivatie en beheerscontrole spelen een cruciale rol binnen onze hedendaagse organisaties. Zonder de
individuen binnen de organisatie te motiveren om hun gedrag te sturen in de richting van het gestelde
ondernemingsdoel en de te realiseren bedrijfsstrategie stevent de organisatie immers rechtstreeks af op
haar faillissement.
Ondanks de interdisciplinariteit van de motivatiewetenschap hebben wij er toch voor geopteerd om
voorliggende scriptie zoveel mogelijk op te vatten vanuit economisch perspectief. De scriptie is
gestructureerd in twee substantiële delen. Het eerste deel betreft een uitgebreide literatuurstudie rond
de motivatietheorieën binnen de context van beheerscontrole.
Het tweede deel betreft dan een
exploratief kwalitatief empirisch onderzoek naar de toepassing van motivatietheorieën binnen de
beheerscontrole.
In het eerste hoofdstuk pogen we de lezer de noodzakelijke terminologie en definities aan te reiken om
de onderzoeksdisciplines van “motivatie” en “beheerscontrole” te kunnen situeren.
Vervolgens
bespreken we de invloed van motivatie op de performantie. We eindigen hierbij met een uiteenzetting
van het zogenaamde “motivatieproces”.
In het tweede hoofdstuk bespreken we de grondslagen van het gedrag van de individuen binnen de
organisatie.
In het kader van voorliggende scriptie hebben we hierbij geopteerd om enkel de
kenmerken van het individuele gedrag nader te bespreken en zodoende de diverse aspecten van het
groepsgedrag binnen de organisaties buiten beschouwing te laten. Op die manier kunnen we ruime
aandacht besteden aan de individuele persoonlijkheid, het individueel leren, de individuele
vaardigheden en de individuele attitudes van de werknemers.
In het derde hoofdstuk beginnen we met het geven van een begripsomschrijving betreffende de
inhoudstheorieën van motivatie. Vervolgens bespreken we de twee meest relevante inhoudstheorieën
betreffende de context van beheerscontrole. Tenslotte bieden we een samenvattende tabel aan waarin
we een cross-vergelijking van beide theorieën aanhalen.
Inleiding
2
In het vierde hoofdstuk gaan we dieper in op de procestheorieën van motivatie. Eerst geven we een
duidelijke begripsomschrijving van deze procestheorieën. Daarna zetten we in het kader van de
beheerscontrole de drie belangrijkste procestheorieën van motivatie uiteen. Uiteindelijk proberen we
ook hier een cross-vergelijking te maken van deze drie motivatietheorieën.
Met ons vijfde hoofdstuk beëindigen we het eerste deel van onze scriptie. We hebben daarbij gepoogd
om de link te maken tussen motivatie en “incentive compensation plans”. We bespreken daartoe eerst
de fundamentele principes van een dergelijk contract. Vervolgens geven we aan welke stappen dienen
doorlopen te worden om een optimaal “incentive plan” te ontwikkelen. Daarna bespreken we de
motivatietheorieën die ons bij het opstellen van dit plan een gefundeerd advies kunnen leveren. We
sluiten af met de bespreking van enkele problemen waarmee we kunnen geconfronteerd worden bij de
implementatie van het “incentive compensation contract”.
In het tweede deel van onze scriptie hebben we ervoor geopteerd om zelf de handen uit te mouwen te
steken aan de hand van een exploratief kwalitatief empirisch onderzoek. Een dergelijk onderzoek leek
ons immers een ideale gelegenheid om een substantiële meerwaarde aan onze scriptie te geven.
In ons zesde hoofdstuk vatten we eerst onze onderzoeksdoelstellingen en –vraagstellingen samen.
Vervolgens verantwoorden we onze keuze voor een “exploratief kwalitatief empirisch onderzoek”.
Daarna bespreken we ook achtereenvolgens de gehanteerde onderzoeksmethodologie, de populatie en
de steekproeftrekking. Tenslotte geven we kort woordje uitleg omtrent onze dataverzameling.
In ons zevende en laatste hoofdstuk bespreken we tenslotte de dataverwerking, resultaten en
conclusies van ons empirisch onderzoek.
We behandelen systematisch onze doelstellingen en
vraagstellingen en proberen op elk van deze een adequaat en gefundeerd antwoord te geven.
3
“MOTIVATIETHEORIEËN BINNEN DE CONTEXT VAN BEHEERSCONTROLE”
DEEL I: EEN LITERATUURSTUDIE
Hoofdstuk 1: “Motivatietheorieën binnen de context van beheerscontrole” – Terminologie en definities
4
Hoofdstuk 1: “Motivatietheorieën binnen de context van
beheerscontrole” – Terminologie en definities
1.1.
Overzicht
Bij wijze van inleiding in het wetenschappelijke onderzoeksdomein naar de “motivatietheorieën
binnen de context van beheerscontrole” lijkt het ons nuttig om voorliggende scriptie aan te vangen met
een eerste hoofdstuk rond terminologie en definities.
We geven eerst een korte toelichting bij de belangrijkste definities en uitgangspunten die in de
literatuur gehanteerd worden omtrent de begrippen “motivatie” en “beheerscontrole” (1.2.).
Als
aanvulling daarop bespreken we de invloed van motivatie op de performantie (1.3.). Tenslotte gaan
we dieper in op de algemeen gangbare definitie van het “motivatieproces” (1.4.).
1.2.
Motivatie en beheerscontrole: begripsomschrijving
De term motivatie komt oorspronkelijk van het Latijnse “movere”, wat “in beweging brengen”
betekent. In de huidige context verwijst het begrip naar “those psychological processes that cause the
arousal, direction, and persistence of voluntary actions that are goal directed” (Kreitner & Kinicki,
2001, p.205).
Motivatie omvat aldus het totaalproces van het leveren van inspanningen en het
volharden in activiteiten om bepaalde doelstellingen te bereiken.
Vanuit managementstandpunt heeft motivatie reeds een belangrijke waarde verworven. Ten eerste
zullen de ondergeschikten in een organisatie gemotiveerd moeten worden om prestaties te leveren op
een aanvaardbaar niveau. Vervolgens zullen de managers zelf ook gemotiveerd moeten zijn om hun
dagdagelijkse job efficiënt en effectief uit te voeren.
Tenslotte zullen alle afzonderlijke leden
eveneens gemotiveerd moeten worden om toe te treden tot en mee te werken aan de bedrijfsorganisatie
in haar geheel (Donnelly et al., 1992, p.308). Motivatie is dus een relevant aspect wat betreft de inzet
van het bedrijfspersoneel en de drang naar een aanvaardbare “level of performance” voor de
organisatie. Het motivatieproces is dan ook een zeer belangrijke uitdaging voor het management van
iedere onderneming.
Motivatie is een zeer cruciaal sleutelbegrip binnen de beheerscontrole. Het onderzoeksdomein van de
beheerscontrole kan omschreven worden als “the process by which managers influence other members
of the organization to implement the organization’s strategies” (Anthony & Govindarajan, 1998, p.6).
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 1: “Motivatietheorieën binnen de context van beheerscontrole” – Terminologie en definities
5
Beheerscontrole omvat daarbij verscheidene activiteiten gaande van het plannen van wat de
organisatie in de toekomst zou moeten doen tot het coördineren van de activiteiten van de
verschillende delen van de organisatie, het communiceren van informatie, het evalueren van deze
informatie, het beslissen welke acties genomen moeten worden en het beïnvloeden van mensen om
hun gedrag aan te passen in overeenstemming met de ondernemingsdoelstellingen (Anthony &
Govindarajan, 1998, p.7).
De meest relevante component binnen de beheerscontrole betreft het sturen van het gedrag van de
individuen in de richting van de uiteindelijke realisatie van het gestelde ondernemingsdoel en de
algemene bedrijfsstrategie. Een belangrijk element heeft dan ook betrekking op de vraag hoe en
waarom individuen gemotiveerd zijn om te handelen in overeenstemming met deze vooropgestelde
doelen (Clive et al., 1996, p.69).
De wijze waarop managers reageren op de beheerscontrole-informatie binnen de organisatie wordt
bepaald door hun persoonlijke doelstellingen. In het kader van zijn/haar doelstellingen hecht elk
individu een verschillend belang aan zaken zoals veiligheid, zelfrealisatie, geld, prestige, enzovoort en
wordt deze er dus ook in verschillende mate door gemotiveerd. Om een efficiënte en effectieve
beheerscontrole te kunnen uitvoeren, is het dan ook belangrijk om de impact van deze motivatoren te
kunnen inschatten. Deze motivatoren bepalen namelijk in grote mate het gedrag van de individuen
binnen een organisatie, alsook de wenselijkheid en de gevolgen van hun gedrag (Bruggeman &
Slagmulder, 2001, p.21).
Een belangrijk concept binnen de beheerscontrole is het bereiken van resultaatscongruentie of “goal
congruence”.
Resultaatscongruentie kan omschreven worden als “actions that are taken in
accordance with people’s perceived self-interest, being in the best interest of the organization”
(Anthony & Govindarajan, 1998, p.93).
Alhoewel er nooit een perfecte resultaatscongruentie
mogelijk is, moet het beheerscontrolesysteem toch de nodige condities creëren waarbij de leden van de
organisatie het gevoel hebben dat ze hun persoonlijke doelstellingen het best kunnen realiseren door
zoveel mogelijk bij te dragen tot het waarmaken van de algemene ondernemingsdoelstellingen
(Bruggeman & Slagmulder, 2001, p.21). Indien er een grote mate van doelcongruentie is, zal de
individuele motivatie het besluitvormingsproces in hoge mate en in positieve zin ondersteunen.
Bestaat deze congruentie niet, dan is het niet denkbeeldig dat een individu zal trachten zijn eigen
persoonlijke doeleinden te laten prevaleren ten koste van die van de organisatie (Keuning & Eppink,
1982, p.54).
Naast de resultaatscongruentie is er ook de congruentie van gemeenschappelijke waarden of
“communal values congruence”. Het is namelijk eveneens optimaal om consistentie te bereiken tussen
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 1: “Motivatietheorieën binnen de context van beheerscontrole” – Terminologie en definities
6
de doelen en de geloofswaarden van de onderneming, alsook tussen de geloofswaarden van de
onderneming en de persoonlijke levenswaarden van de managers. Managers met levenswaarden die in
strijd zijn met die van de onderneming, zullen de neiging hebben om het ondernemingsbeleid
voortdurend te bekritiseren, zullen zelf moeilijk te motiveren zijn en zullen hun ondergeschikten
moeilijk kunnen inspireren om te handelen naar de geest van de ondernemingswaarden en
doelstellingen (Bruggeman & Slagmulder, 2001, p.22).
De leiding van de onderneming zal aandacht moeten besteden aan zowel resultaatscongruentie als aan
congruentie van gemeenschappelijke waarden. Aandacht besteden aan slechts een van de twee types
van congruentie kan de bestuurbaarheid van de onderneming erg in gevaar brengen. Een onderneming
die bijvoorbeeld winst maakt met managers die veel verdienen en zich daardoor sterk inzetten voor het
bereiken van het winstmaximalisatiedoel, maar waar deze managers echter niet achter de
bedrijfsfilosofie staan, kan op elk moment zwaar in de problemen komen. Anderzijds kan een bedrijf
dat zoveel mogelijk mensen aantrekt met dezelfde overtuigingen ook in de problemen komen wanneer
deze niet in voldoende mate aandacht besteden aan de consistentie met betrekking tot het leveren van
bepaalde prestaties (Bruggeman & Slagmulder, 2001, p.22).
De congruentie binnen een onderneming kan worden vergroot door een adequaat beloningssysteem uit
te bouwen (Keuning & Eppink, 1982, p.54). In ruime zin omvat dit niet alleen een financiële prikkel,
maar tevens psychologische en sociale vormen van beloning. Financiële “incentives” omvatten hierbij
loonstijgingen, bonussen, emolumenten, enzovoort. De meer psychologische en sociale vormen van
beloning hebben daarentegen eerder betrekking op promotiemogelijkheden, verantwoordelijkheid,
erkenning, enzovoort (Anthony & Govindarajan, 1998, p.518-519). Door duidelijk te maken welk
gedrag in een organisatie wenselijk wordt geacht en daarop een beloning te stellen, kan in zekere mate
het gedrag van individuen in de gewenste richting worden gestuurd. Omgekeerd kan ongewenst
gedrag dan natuurlijk afgestraft worden (Keuning & Eppink, 1982, p.54-55).
1.3.
Motivatie en performantie
Voor de meeste managers gaan de begrippen motivatie en performantie hand in hand (Tosi et al.,
2000, p.122). Motivatie wordt namelijk gezien als de drijvende kracht van de performantie. Terence
Mitchell heeft een breed conceptueel model (cfr. figuur 1.1.) opgesteld dat verklaart via welke stappen
motivatie een invloed uitoefent op het gedrag van de individuen binnen de organisatie en op hun
performantie (Kreitner & Kinicki, 2001, p.205).
Zoals figuur 1.1. aantoont, zijn zowel de input van de individuen binnen de organisatie als de
werkcontext twee belangrijke categorieën van factoren die het motivatieproces beïnvloeden.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 1: “Motivatietheorieën binnen de context van beheerscontrole” – Terminologie en definities
Input van het
7
vaardigheden
individu
Motivatieproces
Gemotiveerd gedrag
Performantie
Werkcontext
aanmoedigend, beperkend
Figuur 1.1.: Impact van motivatie op de performantie (Kreitner & Kinicki, 2001, p.205).
De input van de individuen, zoals hun persoonlijkheid, hun vaardigheden, enzovoort, worden in een
volgend hoofdstuk uitvoerig behandeld (cfr. infra – hoofdstuk 2). De werkcontext heeft betrekking op
zowel de fysieke arbeidsomgeving, als op de jobactiviteiten, de houding van het management ten
opzichte van erkenning en beloning en de ondernemingscultuur. De input van individuen en de
werkcontext zijn factoren die zowel een invloed uitoefenen op elkaar als op het motivatieproces. Dit
motivatieproces zal er dan voor zorgen dat een gemotiveerd gedrag ontstaat. Dit gedrag wordt op een
directe manier eveneens beïnvloed door de vaardigheden van het individu en door de jobfactoren.
Deze laatste kunnen zowel aanmoedigend als beperkend werken. Het zal bijvoorbeeld zeer moeilijk
zijn om te slagen voor een bepaald project wanneer de vereiste materialen niet voorhanden zijn. Het
gebrek aan materiaal zal hier duidelijk een beperking vormen voor het gemotiveerde gedrag van de
individuen. Het ter beschikking hebben van adequate middelen zal dan weer een aanmoedigend effect
uitoefenen op het gemotiveerde gedrag van de individuen binnen de organisatie. Het gemotiveerde
gedrag zal dan uiteindelijk de performantie van zowel de individuen binnen de organisatie als van de
organisatie zelf beïnvloeden (Kreitner & Kinicki, 2001, p.206).
Zoals hierboven uiteengezet, wordt de performantie van een individu binnen de organisatie dus in
belangrijke mate bepaald door de graad van motivatie vanwege het management.
Wanneer de
performantie van een individu als onvoldoende beschouwd wordt, is dit zodoende vaak te wijten aan
een te lage graad van motivatie vanwege het management (Donnelly et al., 1992, p.308).
Vanuit managementstandpunt doen we er goed aan om de performantie te definiëren in termen van de
resultaten die de managers moeten behalen om de continuïteit van hun organisatie te waarborgen.
Daarbij kan de performantie ingedeeld worden in drie dimensies, namelijk de taakperformantie, de
contextuele performantie en de ethische performantie (Tosi et al., 2000, p.17-20).
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 1: “Motivatietheorieën binnen de context van beheerscontrole” – Terminologie en definities
8
De dimensie van de taakperformantie verwijst naar datgene waarop het individu zich moet focussen.
Het refereert naar een reeks activiteiten en resultaten die vereist zijn om de taak te kunnen uitvoeren.
Bijvoorbeeld, een “plant manager” moet zowel de productie als de kwaliteit managen, werkschema’s
voorbereiden, de nodige materialen bestellen en eveneens vergaderingen organiseren. Enkel wanneer
al deze taken tot een goed einde gebracht worden, zal de manager een voldoende hoge
taakperformantie vertonen.
De contextuele performantie heeft betrekking op hoe het individu kan bijdragen tot de effectiviteit van
de organisatie of van anderen binnen deze organisatie en dit op een andere manier dan “just doing
his/her job”. Deze dimensie weerspiegelt dus de mate waarin de persoon bereid is om verder te gaan
dan de formeel voorgedragen normen. Men kan bijvoorbeeld een collega bijstaan wanneer deze een
probleem ervaart bij het uitvoeren van zijn taken, extra inspanningen leveren of advies geven omtrent
eventuele verbeteringen, enzovoort.
Het is ook duidelijk dat de contextuele performantie een
belangrijk begrip is binnen het groepsgedrag inzake de organisatie.
De ethische performantie tenslotte focust eerder op “doing the right thing”. Dit is echter niet zo
simpel als het lijkt.
Het juiste doen en datgene doen wat ethisch verantwoord is, is niet altijd
gemakkelijk te definiëren. Er doen zich namelijk verschillende standaarden en waarden voor binnen
elke samenleving, en dus ook binnen elke bedrijfsorganisatie.
De werkelijke performantie is uiteindelijk de performantie die door de managers kan gemeten en
geëvalueerd worden (Donnelly et al., 1992, p.308). Er zijn verschillende manieren om te bepalen of
de performantie van een individu of van een organisatie al dan niet effectief is. De performantie kan
zowel uitgedrukt worden in kwantitatieve als in kwalitatieve termen. De performantie-evaluatie zal
ook verschillen naargelang de persoon. Een bepaald niveau van performantie kan namelijk als hoog
beschouwd worden door een bepaald individu, terwijl datzelfde niveau door een ander persoon eerder
als laag wordt gepercipieerd (Tosi et al., 2000, p.17).
Prestatiemeting is zodoende een zeer belangrijk element binnen het beheerscontrolesysteem in
ondernemingen. De bekende uitdrukking “what you measure is what you get” weerspiegelt duidelijk
dat prestatiemeting een grote impact heeft op het gedrag en de motivatie van managers (Kaplan &
Norton, 1992, p.71). Idealiter zou prestatie-evaluatie binnen ondernemingen een rationeel proces
moeten zijn dat leidt tot een onvertekend en objectief beeld van hoe goed of slecht een werknemer wel
gepresteerd heeft en hoe diens prestaties eventueel verbeterd kunnen worden (Greenberg & Baron,
2000, p.65).
Om de performantie op een adequate manier te kunnen evalueren moet binnen de organisatie
regelmatig de nodige informatie voorhanden zijn om de managers de nuttige feedback te geven
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 1: “Motivatietheorieën binnen de context van beheerscontrole” – Terminologie en definities
9
omtrent de resultaten van hun activiteiten (Otley, 1990, p.39). Feedback kan gezien worden als een
beoordeling van de individuele competentie en kan in sterke mate de motivatieoriëntatie beïnvloeden
(Kanfer, 1990, p.90). Aan de hand van verschillende feedbackprocedures kunnen de resultaten van de
prestaties immers op een gepaste en adequate manier aan de individuen worden meegedeeld en
kunnen, indien nodig, de noodzakelijk corrigerende maatregelen genomen worden (Otley, 1990, p.39).
Wanneer performantie-evaluatie gekoppeld wordt aan beloningen, zullen medewerkers vaak sterk
gemotiveerd zijn om een goede prestatie te leveren.
Door het bereiken van de vooropgestelde
performantie kunnen dan ook de gewenste beloningen behaald worden.
Wanneer uit de
prestatiemeting immers besloten kan worden dat de voorgestelde performantie behaald is, is het
evident dat de managers en hun personeelsleden voor deze goede prestatie beloond worden. Deze
beloningen, zoals loonstijgingen of extralegale voordelen, hebben hierdoor een belangrijke impact op
de motivatie van de individuen (Porter et al., 1975, p.317).
1.4.
Het motivatieproces
Zoals de definitie van motivatie van Kreitner en Kinicki (cfr. supra) aangeeft, kan motivatie
omschreven worden als een continu proces. De essentiële onderdelen van dit motivatieproces worden
weergegeven in figuur 1.2.
noodzaak/
op zoek naar manieren
een keuze maken
behoefte
om de noodzaak/behoefte
van gedragingen
deficiëntie
te bevredigen
die doelgericht zijn
de oorspronkelijke
ervaren van
iets doen naar
noodzaak/behoefte-
beloning en/of
aanleiding van
deficiëntie evalueren
straf
die keuze
Figuur 1.2.: Onderdelen van het motivatieproces (Maund, 2002, p.482).
Het uitgangspunt voor dit motivatieproces is de identificatie van een onbevredigde noodzaak
(Donnelly et al., 1992, p.308). Volgens figuur 1.2. zal een werknemer of een manager dan ook eerst
een tekort ervaren in een behoefte. Wanneer dit tekort sterk genoeg is, zal de werknemer eerst een
manier proberen te vinden om dat tekort te bevredigen, bijvoorbeeld door een job te zoeken die genoeg
geld oplevert zodat aan de fysiologische behoeften voldaan kan worden. De persoon in kwestie zal
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 1: “Motivatietheorieën binnen de context van beheerscontrole” – Terminologie en definities
vervolgens het beste gedrag kiezen dat dit doel kan bevredigen.
10
Men zal namelijk steeds
geconfronteerd worden met verschillende opties om het gewenste doel te bereiken waardoor het dus
noodzakelijk is om een bepaalde keuze van gedragingen te maken. Welke beslissing men ook maakt,
men zal steeds gemotiveerd handelen in functie van die keuzes die resulteren in het krijgen van een
beloning of het vermijden van een straf. Het eindstadium wordt bereikt wanneer het individu de mate
vaststelt waarin hij/zij het oorspronkelijke tekort heeft opgelost. Wanneer bijvoorbeeld een baan is
bemachtigd met voldoende financiële beloning, zal de persoon zijn/haar bepaalde behoeften bevredigd
hebben (Maund, 2002, p.482-483).
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 2: Grondslagen van het gedrag van individuen binnen de organisatie
11
Hoofdstuk 2: Grondslagen van het gedrag van individuen binnen
de organisatie
2.1.
Overzicht
Zoals we in ons inleidende hoofdstuk hebben uiteengezet, betreft motivatie binnen beheerscontrole het
beïnvloeden van individuen tot het leveren van inspanningen om de ondernemingsdoelstellingen te
bereiken. Om het gedrag van individuen binnen de organisatie te sturen moet men navenant rekening
houden met de typische gedragskenmerken van deze individuen.
In de hiernavolgende paragrafen gaan we dieper in op deze typische gedragskenmerken van
individuen.
Deze kunnen ingedeeld worden in vier belangrijke categorieën, namelijk de
persoonlijkheidskenmerken (2.2.), leeraspecten (2.3.), vaardigheden (2.4.) en attitudes (2.5.).
2.2.
Persoonlijkheid
Persoonlijkheid is zoniet het belangrijkste dan toch een uitermate relevant gedragskenmerk van
individuen binnen de organisatie. Het meten van persoonlijkheidskenmerken wordt veelal gebruikt
om op een succesvolle manier kandidaten voor een bepaalde job te selecteren en te rekruteren.
De meest frequent gebruikte definitie van persoonlijkheid is opgesteld door psycholoog Gordon
Allport. Hij ziet de persoonlijkheid van een individu als “the dynamic organization within the
individual of those psychophysical systems that determine his unique adjustments to his environment”
(Robbins, 1996, p.90). Persoonlijkheid omschrijft hij verder als een combinatie van psychologische
en psychofysische kenmerken die worden gebruikt om een individu te typeren. Sommige personen
zijn stil en passief, terwijl anderen eerder luidruchtige en agressieve karaktertrekken vertonen.
Wanneer we individuen beschrijven in termen van karaktertrekken zoals stil, passief, luidruchtig,
agressief, ambitieus, loyaal of sociaal, classificeren we hen in termen van zogenoemde
persoonlijkheidskenmerken (Robbins, 1994, p.29).
2.2.1.
De “Big Five” dimensies
Barrick en Mount (1991, p.3-5) hebben de verschillende persoonlijkheidskenmerken gegroepeerd in
de “Big Five” dimensies van persoonlijkheid.
Een eerste dimensie die we daarin kunnen
onderscheiden is de dimensie van de extravertie. Extraverte persoonlijkheden worden getypeerd als
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 2: Grondslagen van het gedrag van individuen binnen de organisatie
12
sociaal, actief, energetisch en assertief. Ze genieten er dan ook van om te vertoeven in het gezelschap
van anderen. Extraverte personen zijn vaak individuen die succes generen als managers en verkopers
en zullen eveneens vaak succesvol zijn in het volgen van opleidingen en trainingen (Tosi et al., 2000,
p.41).
De tweede “Big Five”-dimensie is deze van de emotionele stabiliteit. Personen met een lage graad van
emotionele stabiliteit zijn emotionele, gespannen, angstige en onzekere personen. Ze voelen zich vaak
depressief en zijn vlug verward en ontgoocheld.
Personen met een hoge graad van emotionele
stabiliteit zijn daarentegen zelfverzekerde en opgewekte personen (Barrick & Mount, 1991, p.4). Deze
individuen zullen vaak goed presteren in verschillende toezichtuitoefenende functies (Tosi et al., 2000,
p.41).
Met inschikkelijkheid
komen we tot de derde persoonlijkheidsdimensie.
Inschikkelijke
persoonlijkheden zijn tolerant, coöperatief, flexibel en vertrouwelijk. Ze hebben een warm karakter en
zijn vriendelijk en gemakkelijk in de omgang met anderen. Ze zijn zeker niet agressief of onbeleefd
(Barrick & Mount, 1991, p.4).
De vierde “Big Five”-dimensie betreft de dimensie van de plichtsbewustheid . Individuen met een
hoog niveau van plichtsbewustheid zijn personen met een grote verantwoordelijkheidszin en met een
grote capaciteit wat betreft planning en organisatie. Deze personen zijn ook vaak harde werkers en
zijn zeer “achievement” georiënteerd (Barrick & Mount, 1991, p.4). Plichtsbewuste individuen zullen
zich dan ook vlug vinden in verschillende management- en professionele functies (Tosi et al., 2000,
p.41).
De vijfde en laatste dimensie heeft betrekking op de openheid voor nieuwe ervaringen. Personen met
een grote openheid voor nieuwe ervaringen vertonen een zeer fantasierijke en nieuwsgierige
persoonlijkheid en hebben een brede interesse in diverse onderwerpen (Barrick & Mount, 1991, p.45). Deze individuen zullen dan ook zeer positief reageren op verschillende types van trainingen (Tosi
et al., 2000, p.41).
2.2.2.
De “Myers-Briggs Type Indicator”
De hierboven beschreven classificatie van de persoonlijkheidsdimensies is echter niet de enige
gangbare. De “Myers-Briggs Type Indicator” (MBTI) is bijvoorbeeld een andere manier om de
verschillende persoonlijkheidskenmerken van een individu in te delen. De MBTI is een persoonlijke
vragenlijst waarin vier dichotomieën beschreven worden die vier basispreferenties weergeven. Deze
basispreferenties worden beschouwd als vier persoonlijkheidsdimensies (De Vos & De
Schamphelaere, 2002, SLM-slides p.1-5).
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 2: Grondslagen van het gedrag van individuen binnen de organisatie
De eerste persoonlijkheidsdimensie binnen de MBTI is het aspect “energizing”.
13
Deze dimensie
formuleert een antwoord op de vraag ‘Waar haalt men bij voorkeur zijn energie vandaan?’. Daarbij
kan dan een onderscheid gemaakt worden tussen extraverte en introverte persoonlijkheden. Extraverte
personen zullen namelijk hun energie halen uit de externe wereld van individuen, activiteiten en
andere dingen, terwijl introverte personen hun energie eerder opwekken in de innerlijke wereld van
ideeën, emoties en impressies.
De tweede persoonlijkheidsdimensie betreft de “perceiving”-dimensie, met andere woorden de vraag
‘Op welke manier probeert men informatie te achterhalen?’. Begrijpende individuen zullen deze
informatie halen op basis van de vijf zintuigen en zullen zodoende het actuele en reële opmerken.
Individuen kunnen echter ook op basis van hun intuïtie informatie proberen te achterhalen.
Vervolgens heeft de “deciding”-dimensie betrekking op de manier waarop individuen beslissingen
nemen. Individuen kunnen daarbij op een logische en objectieve manier tewerk gaan, maar ze kunnen
dit echter ook op een eigen persoonlijke en waardegeoriënteerde manier doen.
De laatste persoonlijkheidsdimensie betreft tenslotte de “living”-dimensie. Deze dimensie peilt naar
de manier waarin personen prefereren te leven. Sommigen willen op een geplande en georganiseerde
manier hun leven leiden, terwijl anderen eerder op een spontane en flexibele manier door het leven
willen gaan.
De MBTI wordt binnen organisaties veelal gebruikt om de individuen te coachen, teamwork te
bevorderen, conflicten op te lossen, trainingsprogramma’s te ontwikkelen, de bijdragen van elk
individu afzonderlijk te erkennen, effectieve communicatie tussen supervisors en werknemers te
verbeteren en om zoveel mogelijk uit human resource management te halen. De MBTI functioneert
dan ook als een middel dat individuen binnen de organisatie helpt om zichzelf en het gedrag van
anderen te begrijpen, problemen meer efficiënt en effectief aan te pakken, anderen te appreciëren en
zodoende gebruik te maken van de individuele verschillen binnen de microkosmos van de organisatie
(De Vos & De Schamphelaere, 2002, SLM-cursus p.2).
2.2.3.
De persoonlijkheidskenmerken van individuen binnen de organisatie
In het kader van het gedrag van individuen binnen de organisatie willen we hieronder een vijftal
relevante persoonlijkheidskenmerken aanduiden, namelijk (1) de “locus of control”, (2) het
machiavellisme, (3) het zelf-monitoring, (4) de risicoaversie en (5) de type A persoonlijkheid
(Robbins, 1996, p.94).
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 2: Grondslagen van het gedrag van individuen binnen de organisatie
14
De “locus of control” betreft de graad waarin individuen geloven dat wat gebeurt ofwel te wijten is aan
externe gebeurtenissen, ofwel intern door hun eigen inspanningen wordt gecontroleerd (Tosi et al.,
2000, p.49). Individuen met een interne “locus of control” zijn personen die geloven dat ze wel
degelijk hun lot in eigen handen hebben, terwijl degene met een externe “locus of control” eerder van
mening zijn dat wat gebeurt te wijten is aan extern toeval of geluk (Robbins, 1994, p.30). Personen
met een externe controlelocus zullen we dan ook eerder terugvinden in routinematige en duidelijk
gestructureerde jobs waarbij ze enkel hun medewerkers moeten volgen.
Deze personen zullen
namelijk weinig inspanningen doen om het heft in eigen handen te nemen. Daarentegen zullen we
individuen met een interne controlelocus vaak vinden in gesofisticeerde taken die gekenmerkt worden
door een complex informatie- en leerproces. Deze personen zullen namelijk zelf streven naar het
efficiënt en effectief uitvoeren van hun taken (Robbins, 1996, p.97-98). Onderzoek heeft uitgewezen
dat individuen van het eerste type minder voldoening ten opzichte van hun job ervaren, een grotere
graad van afwezigheid vertonen en zich minder betrokken voelen bij hun werksituatie dan individuen
met een interne controlelocus (Robbins, 1994, p.30). Dit is evident daar deze personen van mening
zijn dat alles reeds is voorgeprogrammeerd en ze zodoende zelf weinig inbrengen bij hun job.
Met het machiavellisme als tweede kenmerk kunnen we verwijzen naar individuen “who desired
power to adopt an approach based solely on expediency or usefulness”. Terwijl anderen meegesleept
worden door vriendschap, loyaliteit en waarden met betrekking tot eerlijkheid en rechtvaardigheid,
zijn machiavellisten van mening dat een succesvol leiderschapsfiguur boven dit alles moet staan
(Greenberg & Baron, 2000, p.111). Hoog machiavellistische personen handelen dan ook vaak uit puur
eigenbelang. Ze vormen vaak allianties met anderen wanneer dit henzelf ten goede komt en hechten
zodoende weinig tot geen belang aan vriendschappen (Tosi et al., 2000, p.48-49).
Aangezien
machiavellisten alles in het werk stellen om te slagen, kunnen we verwachten dat deze personen ook
vaak succesvol zijn. Dit is echter niet steeds het geval. Machiavellisten bijvoorbeeld zullen enkel
goed scoren in organisaties met een losse structuur. Binnen deze organisaties zullen personen met een
hoge graad van machiavellisme immers voldoende vrijheid hebben om hun eigen ding te doen en dit in
hun eigen belang (Greenberg & Baron, 2000, p.112).
Het derde persoonlijkheidskenmerk betreft de graad van zelf-monitoring en heeft daarbij betrekking op
de mate waarin individuen hun gedrag kunnen aanpassen aan externe situationele factoren. Personen
met een hoge graad van zelf-monitoring zullen vaak schaamteloos door het leven gaan, daar ze
verschillende gezichten kunnen aannemen al naargelang de situatie die zich voordoet. Daarentegen
zijn individuen met een lage graad van zelf-monitoring eerder consistent en zullen steeds hun ware
aard tonen, onafhankelijk van de situatie waarin ze zich bevinden (Robbins, 1994, p.31). Personen
met een hoge graad van zelf-monitoring zullen dan ook minder terugdeinzen voor het veranderen van
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 2: Grondslagen van het gedrag van individuen binnen de organisatie
15
onderneming wanneer dit bijvoorbeeld grotere promotiekansen met zich meebrengt (Greenberg &
Baron, 2000, p.109).
Het vierde persoonlijkheidskenmerk omtrent het gedrag van individuen binnen de organisatie betreft
de risicoaversie van de individuen.
Elk individu heeft namelijk een verschillend niveau van
risicoaversie. Personen met een lage graad van risicoaversie zullen minder vlug beslissingen nemen
en zullen hierbij ook meer informatie gebruiken en verwerken dan individuen met een hoge graad van
risicoaversie (Robbins, 1994, p.31).
Een lage graad van risicoaversie zal bij een stockbroker
bijvoorbeeld leiden tot een meer efficiënte en effectieve performantie, daar het in deze job aangewezen
is om zo vlug mogelijk beslissingen te nemen.
Bij een accountant daarentegen zal een lage
risicoaversie echter nadelig werken. Personen met een hoge risicoaversie zullen deze job dan ook heel
wat succesvoller uitoefenen (Robbins, 1996, p.101). Een lage graad van risicoaversie kan dus niet als
een algemeen positief of negatief persoonlijkheidskenmerk beschouwd worden binnen de
managementpraktijk.
De type A persoonlijkheid is tenslotte het vijfde relevante persoonlijkheidskenmerk. Een type A
persoonlijkheid wordt omschreven als “aggressively involved in a chronic, incessant struggle to
achieve more and more in less and less time, and if required to do so, against the opposing effort of
other things or other persons” (Robbins, 1996, p.102). Type A’s zijn dan ook steeds druk bezig,
streven ernaar om twee of meer dingen in een keer te doen, kunnen niet omgaan met het aspect van
vrije tijd en zijn geobsedeerd door het meten van hun succes.
Tegenover deze type A
persoonlijkheden kunnen we ook type B persoonlijkheden definiëren. Het zijn individuen die nooit
lijden onder tijdsdruk, het doel niet inzien van het steeds maar meten van hun succes en gemakkelijk
kunnen relaxen zonder zich daarover schuldig te voelen (Robbins, 1996, p.102-103). Ondanks de
grote inzet vanwege de type A persoonlijkheden, heeft onderzoek echter uitgewezen dat het eerder de
type B’s zijn die het topniveau bereiken. De type A’s zijn namelijk veelal individuen met zeer weinig
geduld, waardoor deze vaak agressief en geïrriteerd reageren. Dit belet het hoger management vaak
om deze personen mogelijkheden te bieden tot het verder opklimmen binnen de organisatie
(Greenberg & Baron, 2000, p.106).
Zoals hierboven aangeduid zijn persoonlijkheidskenmerken dus belangrijke bepalende factoren van
het gedrag van individuen binnen de organisatie. De kennis van de verschillende persoonlijkheden
laat ons dan ook duidelijk toe een mogelijke mismatch te vermijden en een meer effectieve selectie
van het personeel uit te voeren, zodat een hogere graad van performantie en jobsatisfactie en een
lagere turnover en afwezigheid bekomen kan worden.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 2: Grondslagen van het gedrag van individuen binnen de organisatie
2.2.4.
16
De “Attraction-Selection-Attrition cycle”
De invloed van de persoonlijkheidskenmerken op het gedrag van individuen binnen de organisatie
wordt belicht door het model van de “attraction-selection-attrition cycle” (ASA) van Schneider. Het
ASA model licht toe dat de drie intergerelateerde dynamische processen van aantrekking, selectie en
afslijting de types van individuen binnen de organisatie bepalen, welke op hun beurt de structuur,
processen en cultuur van de organisatie bepalen. Het proces van de aantrekking betreft het feit dat de
voorkeur van een bepaald individu ten opzichte van een potentiële organisatie afhankelijk is van een
schatting van de congruentie van de eigen persoonlijke kenmerken met de kenmerken van de
potentiële organisatie. Het daaropvolgende selectieproces heeft dan betrekking op de procedures die
door de organisatie gehanteerd worden bij het aanwerven van individuen. De organisatie zal namelijk
personen aannemen die bijdragen tot haar verlangens en wensen. Het proces van de afslijting tenslotte
verwijst naar het feit dat individuen die niet binnen de organisatie passen deze ook zullen verlaten
(Schneider
et
al.,
1995,
p.748-749).
Wanneer
enkel
personen
met
gelijkaardige
persoonlijkheidskenmerken door de organisatie aangetrokken worden, zal deze een hoge graad van
homogeniteit bezitten. Homogeniteit vormt echter een grote bedreiging voor organisaties.
Het
management van de organisatie zal bij hun selectieproces zodoende moeten voorzien in een
veelzijdige mix van persoonlijkheden (Tosi et al., 2000, p.39).
2.3.
Leeraspecten
Vele wetenschappers gaan er vaak onterecht vanuit dat onze persoonlijkheid het product is van
biologische noodzaak en dus louter genetisch is bepaald. Met het “nature-nurture argument” kan
men echter discussiëren over het feit dat een significante proportie van onze persoonlijkheid het
resultaat is van erfelijkheid, maar dat een groter gedeelte evenwel te wijten is aan diverse
leerprocessen (Tosi et al., 2000, p.35).
Het aspect leren heeft hier geen betrekking op het “naar school gaan”, maar betreft eerder “a relatively
permanent change in behavior occurring as a result of experience” (Greenberg & Baron, 2000, p.70).
Binnen deze definitie kunnen een aantal belangrijke componenten aangeduid worden. Ten eerste moet
er een verandering in het gedrag waargenomen worden. Vervolgens moet deze verandering van
permanente en niet van temporele aard zijn. Tenslotte moet de verandering resulteren uit ervaring, dus
uit het continue contact met de wereld rondom ons (Greenberg & Baron, 2000, p.70).
Organisatorisch kunnen twee belangrijke aspecten onderscheiden worden die betrekking hebben op het
leren op de werkplek, namelijk oefening en ervaring. Oefening is vaak aan doelbewust georganiseerde
gebeurtenissen gekoppeld, terwijl ervaring zich zowel spontaan kan voordoen als met opzet kan
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 2: Grondslagen van het gedrag van individuen binnen de organisatie
17
gepland zijn (Maund, 2002, p.560). Beide componenten brengen namelijk vaak een permanente
gedragsverandering van de werknemers met zich mee, wat duidelijk refereert naar het leeraspect.
Er kunnen diverse soorten van leren onderscheiden worden, maar in het kader van voorliggende
scriptie beperken we ons hier doelbewust tot de twee voor ons meest relevante theorieën.
2.3.1.
Operante conditionering
Een eerste relevante theorie met betrekking tot het leren binnen de organisaties, is de theorie van de
operante conditionering. Operante conditionering houdt zich bezig met de vraag hoe de gevolgen van
het gedrag de kans op het opnieuw optreden van dat gedrag en de frequentie ervan kunnen
beïnvloeden (de Rijcke, 2000, p.92). Deze theorie is dan ook gebaseerd op de “law of effect”, welks
verklaart dat het gedrag van individuen grotendeels bepaald wordt door de gevolgen ervan (Robbins,
1994, p.37). In figuur 2.1. worden de verschillende stappen van het operante conditioneringsproces
weergegeven.
Voorwaarden
Het gedrag zelf
Gevolgen van het gedrag
Figuur 2.1.: Stappen van het operante conditioneringsproces (Greenberg & Baron, 2000, p.71).
In de figuur wordt duidelijk weergegeven dat de basis van operante conditionering ligt in het feit dat
mensen leren door de gevolgen van hun gedrag te linken aan het gedrag zelf. Wanneer een werknemer
bijvoorbeeld geprezen wordt door het management, zal deze de tendens vertonen om zijn/haar taken
tot een goed einde te brengen.
Het gevolg van het gedrag, namelijk het geprezen worden, zal
zodoende in sterke mate het gedrag zelf, het efficiënt en effectief uitvoeren van de taken, beïnvloeden.
Hierbij moet echter nog vermeld worden dat de voorwaarden om het gewenste gedrag te kunnen
aannemen wel degelijk voorhanden moeten zijn (Greenberg & Baron, 2000, p.71).
Binnen de organisaties zullen de gewenste gedragingen bevorderd of versterkt worden door middel
van deze operante conditionering. Dit kan gebeuren op basis van positieve of negatieve bekrachtiging,
bestraffing en vernietiging. Van positieve bekrachtiging is er sprake wanneer het gedrag positieve
gevolgen heeft voor de organisatie. Het gestelde gedrag zal door de organisatie dan ook beloond
worden. Individuen binnen de organisatie staan daarbij bijvoorbeeld zeer positief ten opzichte van het
krijgen van erkenning, financiële bonussen, betaalde vakantiedagen, enzovoort. Door het gewenste
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 2: Grondslagen van het gedrag van individuen binnen de organisatie
18
gedrag te belonen door het geven van een van deze vormen van beloning, zal dit gedrag door de
organisatie dan ook werkelijk aangestuurd worden en neemt de kans op herhaling van dit gedrag toe
(Greenberg & Baron, 2000, p.71).
Negatieve bekrachtiging zal zich eerder voordoen wanneer het optreden van een bepaald gedrag leidt
tot verwijdering van een negatieve stimulus. Als men bijvoorbeeld weet dat de baas een negatieve
beoordeling zal geven wanneer zijn/haar verkoopspresentatie niet klaar is, zal men er blijven aan
werken tot de presentatie volledig op punt staat. Door dus ook het gedrag dat een negatief gevolg
wegwerkt te belonen, zal de kans op herhaling van dit gedrag eveneens toenemen (Greenberg &
Baron, 2000, p.71).
Wanneer een negatieve voorwaarde gecreëerd wordt om zodoende ongewenste gedragingen te
elimineren kunnen we spreken van een bestraffing. Als een werknemer een schorsing van twee dagen
zonder betaling krijgt wanneer deze dronken op het werk opdaagt, kan men dit zien als een vorm van
bestraffing (Robbins, 1996, p.110). Door te stellen dat de individuen niet verondersteld worden om
dronken hun taken uit te voeren, wordt dit ongewenste gedrag ontmoedigd.
Tenslotte kan met vernietiging verwezen worden naar het feit dat wanneer een bepaald gedrag geen
bekrachtiging kent, dit gedrag gradueel opgeheven wordt. Wanneer leraren willen voorkomen dat hun
leerlingen nog vragen stellen tijdens de lessen, kunnen zij dit gedrag ontmoedigen door de studenten
die hun hand opsteken gewoonweg te negeren (Robbins, 1996, p.110). Door weinig of geen aandacht
te schenken aan bepaalde gedragingen, zullen deze gedragingen dan ook niet meer herhaald worden.
2.3.2.
Observationeel leren
Een tweede relevante theorie met betrekking tot het leren binnen de organisatie betreft de theorie van
het observationeel leren. Het observationeel leren is eigenlijk een combinatie van cognitief leren en
operante conditionering. Individuen zullen namelijk vaak de gedragingen van anderen observeren om
nadien eigen gedragspatronen te ontwikkelen. Wanneer we zien dat anderen binnen de organisatie
succes kennen en daarvoor beloond worden, zullen we trachten om het gedrag van deze personen te
imiteren. De persoon wiens gedrag wordt geobserveerd en geïmiteerd, wordt binnen de theorie van
het observationeel leren het “rolmodel” genoemd (Robbins, 1996, p.108). Opdat observationeel leren
tot een hogere performantie zou leiden, moeten een aantal belangrijke stappen doorlopen worden.
Figuur 2.2. geeft deze verschillende stappen in het observationeel leerproces schematisch weer.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 2: Grondslagen van het gedrag van individuen binnen de organisatie
Rolmodel
Gedrag
19
Observator
Aandacht schenken aan het model (1)
Zich herinneren wat het model deed (2)
Kans om het rolgedrag te imiteren (3)
Motivatie om het model te imiteren (4)
Imitatie van het gedrag van het model (5)
Figuur 2.2.: Stappen van het observationeel leerproces (Greenberg & Baron, 2000, p.75)
Ten eerste moet de lerende persoon aandacht hebben voor het rolmodel. Mensen kunnen namelijk
enkel leren van modellen wanneer ze kritisch aandacht besteden aan diens relevante kenmerken. Al
wat bijdraagt tot aantrekkelijkheid, zoals bijvoorbeeld status en prestige, zal bijdragen tot het trekken
van deze aandacht.
Bij de tweede stap moet de persoon in kwestie zich voldoende informatie
herinneren over het gedrag van het rolmodel. De invloed van de rolpersoon zal namelijk afhangen van
hoe goed het individu zich het gedrag van deze persoon herinnert. Vervolgens moet de persoon ook in
staat zijn om het gedrag van het model na te bootsen en over te nemen. De meeste onder ons zullen
namelijk niet over de nodige capaciteiten beschikken om zichzelf te modelleren naar een
Nobelprijswinnaar of een absolute topmanager. Ten vierde moet er ook nog een motiverend of
versterkend element aanwezig zijn. De persoon moet namelijk de kans op een beloning hebben en
eventueel een aanmoediging krijgen om het gedrag van het model te imiteren. Er moet zodoende een
bepaalde incentive aanwezig zijn (Tosi et al., 2000, p.38-39). Wanneer deze vier stappen doorlopen
zijn, kan het individu het gedrag van het rolmodel overnemen en zodoende een hogere performantie
bereiken.
Organisatorisch gezien is het observationeel leren vaak een sleutelelement binnen diverse formele
trainingsprogramma’s.
Binnen deze programma’s kunnen de trainees namelijk vaak experts
observeren tijden het uitoefen van verschillende taken. Wanneer deze trainees nadien de kans krijgen
om diezelfde taken uit te voeren en daarop dan den nodige feedback krijgen vanwege de experts,
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 2: Grondslagen van het gedrag van individuen binnen de organisatie
20
zullen zij vaak vlugger en effectiever deze nieuwe taken aanleren. Door het observeren van deze
experts leren individuen vaak niet alleen wat te doen, maar ook wat niet te doen (Greenberg & Baron,
2000, p.75).
Vandaag de dag zijn managers zeer sterk begaan met de vraag hoe ze hun werknemers kunnen leren
zich te gedragen op een zodanige manier dat dit ten goede komt aan de organisatie. Bovenvermelde
theorieën kunnen hierin dan ook belangrijke rol spelen.
2.4.
Vaardigheden
Met de term “abilities” of vaardigheden wordt verwezen naar de capaciteit van individuen om
verschillende taken binnen de organisatie op een efficiënte en effectieve wijze te realiseren. Niet
iedereen is gelijk wat betreft kennis en vaardigheden. Elk individu heeft namelijk zijn eigen sterktes
en zwaktes, hetgeen hem/haar superieur of inferieur maakt ten opzichte van anderen in het uitoefenen
van bepaalde taken en activiteiten. Vanuit managementstandpunt gaat de aandacht niet zozeer uit naar
de vraag of individuen verschillen in termen van geschiktheid (ze doen dit!), maar wordt er eerder
nadruk gelegd op de manier waarop individuen verschillen. Zodoende kan de kans op een betere
performantie dan ook worden verhoogd (Robbins, 1996, p.86).
2.4.1.
Intellectuele vaardigheid
We kunnen een onderscheid maken tussen twee types van vaardigheden, zijde de intellectuele en de
fysische vaardigheid. De intellectuele vaardigheid heeft voornamelijk betrekking op de capaciteit van
individuen voor het succesvol uitvoeren van verschillende mentale taken (Robbins, 1996, p.86). De
intellectuele vaardigheid kan men opsplitsen in drie componenten.
Een eerste component is de cognitieve intelligentie . Deze betreft de vaardigheid om complexe ideeën
te begrijpen, zich efficiënt en effectief aan de omgeving aan te passen, te leren vanuit ervaringen, zich
te kunnen vermengen in verschillende discussies en redeneringen en diverse obstakels te kunnen
overwinnen.
Sommige jobs, zoals topmanagementfuncties, vereisen vaak een hoge cognitieve
intelligentie, terwijl andere jobs, zoals de meer routinematige jobs, niet echt belang hechten aan deze
vorm van intellectuele vaardigheid (Greenberg & Baron, 2000, p.117).
De tweede component slaat op de praktische intelligentie. Met praktische intelligentie verwijzen we
naar de capaciteit van het individu om te bepalen hoe de dingen op een efficiënte en effectieve manier
uitgevoerd kunnen worden. Individuen met een hoge praktische intelligentie kunnen problemen op
een zeer tactische en ervaren manier oplossen (Greenberg & Baron, 2000, p.117-118). Binnen het
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 2: Grondslagen van het gedrag van individuen binnen de organisatie
21
bedrijfsleven is praktische intelligentie dan ook vaak een sterke vereiste binnen bepaalde jobs, zoals
bijvoorbeeld crisismanagement.
Een derde en laatste component van de intellectuele vaardigheid is de emotionele intelligentie (EQ).
Emotionele intelligentie verwijst naar een cluster van vaardigheden die gerelateerd zijn aan de
emotionele zijde van het leven.
Deze vorm van intellectuele vaardigheid bevat onder meer de
vaardigheid om onze eigen emoties te herkennen en te reguleren, alsook de emoties van anderen te
herkennen en te beïnvloeden.
Emotionele intelligentie verwijst eveneens naar de graad van
zelfmotivatie. Individuen met een hoog EQ kunnen zichzelf namelijk in sterke mate motiveren om
hard te werken en zullen zodoende niet vaak hun taken opgeven. Personen met een hoog EQ zullen
ook dikwijls effectieve langetermijnrelaties opbouwen met anderen. Zij zullen dan ook weinig tot
geen problemen ondervinden bij het werken in groep of team (Greenberg & Baron, 2000, p.119).
2.4.2.
Fysische vaardigheid
Een tweede type van vaardigheid betreft de fysische vaardigheid . Deze fysische vaardigheid verwijst
hierbij naar de capaciteit van het succesvol uitoefenen van minder geschoolde en meer
gestandaardiseerde jobs (Robbins, 1996, p.87).
De specifieke intellectuele en fysische vaardigheidsvereisten die aan individuen gesteld worden met
het oog op een optimale taakperformantie zijn afhankelijk van job tot job. De performantie van de
werknemers binnen de organisatie zal echter in belangrijke mate verbeterd worden wanneer er een
duidelijke samenhang bestaat tussen de vaardigheden van de individuen en de jobvereisten. Het is dan
ook evident dat werknemers die niet over de vereiste capaciteiten beschikken voor het succesvol
uitvoeren van de opgelegde taken, ook werkelijk zullen falen. Werknemers die daarentegen een meer
dan adequate intellectuele en fysische vaardigheid bezitten zullen echter ook ten nadele van de
organisatie komen. Deze personen zullen namelijk een zeer lage graad van jobsatisfactie hebben, wat
zal resulteren in een lage individuele jobperformantie (Robbins, 1996, p.88-89).
Het is dus duidelijk dat verschillende vaardigheden een belangrijke invloed uitoefenen op het gedrag
van de individuen binnen de organisatie. Zowel de graad van intellectuele vaardigheid als de graad
van fysische vaardigheid speelt dan ook een grote rol bij het optimaliseren van de jobsatisfactie en
heeft zodoende ook een belangrijke invloed op de performantie van de organisatie in haar geheel.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 2: Grondslagen van het gedrag van individuen binnen de organisatie
2.5.
22
Attitudes
De term “attitude” verwijst naar statements omtrent objecten, personen of gebeurtenissen en dit zowel
in negatieve als in positieve zin. Aan de hand van de attitudes van een individu kan men te weten
komen hoe die zich voelt ten opzichte van een bepaald item, een bepaalde persoon of een bepaalde
gebeurtenis (Robbins, 1994, p.26). Attitudes leggen een verbinding tussen gevoelens en ideeën van
een persoon en zijn gedrag en zullen aldus in belangrijke mate het gedrag van individuen meebepalen
(Tosi et al., 2000, p.58).
Attitudes kunnen we ontleden in drie essentiële componenten, namelijk een affectieve, een cognitieve
en een conatieve component. De affectieve component verwijst daarbij naar de emotionele toon ten
opzichte van het object van de attitude. Deze component betreft immers de preferentie, zijnde de
positieve of negatieve houding, van het individu ten opzichte van een persoon, een item of een
gebeurtenis (Tosi et al., 2000, p.62). Een individu kan bijvoorbeeld positief staan ten opzichte van
zijn/haar baas. Deze positieve houding weerspiegelt dan de affectieve component van de attitude van
deze persoon ten opzichte van zijn/haar baas (Greenberg & Baron, 2000, p.169). De affectieve
component beïnvloedt en wordt beïnvloedt door volgende twee componenten (Beck, 2000, p.359).
De tweede component, met name de cognitieve component, heeft betrekking op de ideeën en
percepties ten opzichte van het attitudeobject (Beck, 2000, p.358). Een persoon kan bijvoorbeeld van
mening zijn dat een van zijn/haar collega’s meer betaald wordt om hetzelfde werk te verrichten. Deze
al dan niet correcte redenering verwijst naar de cognitieve component van de attitude (Greenberg &
Baron, 2000, p.169).
De derde en laatste component van een attitude betreft de conatieve component.
Deze
gedragscomponent verwijst naar het feit dat attitudes in belangrijke mate het gedrag van het individu
bepalen (Beck, 2000, p.358). Wanneer een individu bijvoorbeeld een negatieve attitude ten opzichte
van zijn job heeft ontwikkeld doordat hij/zij een te lage wedde ontvangt en in armtierige
werkomstandigheden zijn/haar job moet uitoefenen, zal deze intern gemotiveerd worden om enige
actie te ondernemen en zodoende zijn/haar gedrag te veranderen (Tosi et al., 2000, p.64).
Attitudes tegenover diverse objecten staan nooit onafhankelijk ten opzichte van elkaar. We kunnen
bijvoorbeeld geen attitude ten opzichte van onze job vertonen die volledig onafhankelijk staat ten
opzichte van onze attitude omtrent items, personen en gebeurtenissen die met onze job gelinkt kunnen
worden (Tosi et al., 2000, p.65). Een van de meest relevante bevindingen daaromtrent is het feit dat
individuen wel steeds op zoek zijn naar consistentie tussen hun attitudes onderling, alsook tussen hun
attitudes en hun gedrag (Robbins, 1994, p.27).
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 2: Grondslagen van het gedrag van individuen binnen de organisatie
23
De theorie van de cognitieve dissonantie van Festinger gaat verder in op deze cognitieve
(in)consistentie. Binnen deze theorie wordt immers verondersteld dat individuen steeds op zoek zijn
om dissonantie te minimaliseren (Robbins, 1994, p.27).
Cognitieve dissonantie komt hier voor
wanneer twee opvattingen van eenzelfde individu incongruent zijn (Beck, 2000, p.368). Individuen
proberen zoveel mogelijk deze cognitieve dissonantie en het daarmee samenhangende “discomfort” te
reduceren dat ontstaat wanneer zich inconsistenties voordoen tussen twee of meerdere van hun
attitudes of tussen hun attitudes en hun uiteindelijke gedrag (Robbins, 1994, p.27).
Dissonantie kan echter nooit volledig vermeden worden. De uitspraak “eerlijkheid duurt het langst” is
bijvoorbeeld wellicht door iedereen gekend, maar wat gebeurt er wanneer een winkelier een teveel aan
wisselgeld teruggeeft?
Individuen die dissonantie ervaren, zullen niet noodzakelijk gemotiveerd
worden om naar consistentie toe te werken. Binnen organisatorische context kunnen beloningen er
echter voor zorgen dat individuen gemotiveerd worden om de ervaren dissonantie te reduceren.
Wanneer individuen omwille van hun job immers genoodzaakt zijn om dingen te zeggen of te doen die
contradictorisch zijn met hun persoonlijke attitudes, kunnen die aan de hand van een bepaald
verloningssysteem hun attitudes zodanig aanpassen dat die compatibel worden met de cognitie van
hetgeen gezegd of gedaan wordt (Robbins, 1994, p.27-28).
Elk individu heeft duizenden attitudes, maar binnen het bestek van voorliggende scriptie zal onze
aandacht specifiek gaan naar de werkgerelateerde attitudes. De attitudes die individuen vertonen ten
opzichte van hun job worden omschreven met de term “jobsatisfactie”. Jobsatisfactie kunnen we
namelijk definiëren als de affectieve, cognitieve en conatieve reacties van de individuen ten opzichte
van hun werk (Greenberg & Baron, 2000, p.170).
De jobsatisfactie van de individuen binnen de organisatie staat in nauw verband met de
taakperformantie van deze personen. Veelal zullen het de “happy” werknemers zijn die de meest
productieve medewerkers zijn binnen de organisatie. Het is zodoende uitermate belangrijk voor het
management van de onderneming om ervoor te zorgen dat de werknemers een hoge graad van
jobsatisfactie ervaren. Jobsatisfactie kan hierbij bijvoorbeeld gepromoot worden door de job zo
aangenaam mogelijk te maken, de werknemers eerlijk en rechtvaardig te behandelen, ervoor te zorgen
dat de juiste mensen op de juiste plaatsen tewerkgesteld worden en door saaie en routinematige jobs te
vermijden (Greenberg & Baron, 2000, p.178-179). In de praktijk is het echter vaak niet eenvoudig om
de jobsatisfactie van de werknemers te promoten, maar de gevolgen daarvan kunnen voor de
onderneming zelf ten zeerste de moeite waard zijn.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 3: Inhoudstheorieën van motivatie
24
Hoofdstuk 3: Inhouds- of behoeftetheorieën van motivatie
3.1.
Overzicht
Motivatietheorieën kunnen ingedeeld worden in twee grote categorieën. Een eerste categorie betreft
daarbij de inhouds- of behoeftetheorieën van motivatie.
Een tweede categorie verwijst naar de
procestheorieën van motivatie. Beide soorten theorieën zullen we in de hiernavolgende hoofdstukken
en paragrafen uitvoerig aan bod laten komen.
In dit derde hoofdstuk gaan we dieper in op de eerste soort motivatietheorieën, namelijk de inhouds- of
behoeftetheorieën van motivatie .
We geven eerst een nadere begripsomschrijving van deze
inhoudstheorieën en duiden aan welke rol de behoeften hierin spelen (3.2.). Daarna bespreken we de
twee belangrijkste inhoudstheorieën elk afzonderlijk (3.3. en 3.4.). In een samenvattende paragraaf
zullen we deze theorieën tenslotte met elkaar vergelijken (3.5.)
3.2.
Inhouds- of behoeftetheorieën: begripsomschrijving
Inhouds- of behoeftetheorieën van motivatie duiden aan door welke interne factoren het gedrag van
individuen gestimuleerd wordt, met andere woorden wat aan de oorsprong ligt van gemotiveerd
gedrag (Kreitner & Kinicki, 2001, p.209).
Deze theorieën proberen als het ware het gedrag te
verklaren in termen van specifieke menselijke behoeften of specifieke factoren die dit gedrag sturen.
Ze omschrijven dus wat zich afspeelt binnen zowel het individu als de werkomgeving zodat het gedrag
van het individu erdoor beïnvloed wordt (Donnelly et al., 1992, p.310).
De inhoudstheorieën verklaren motivatie dus in termen van het bevredigen van menselijke behoeften.
Behoeften kunnen hierbij gedefinieerd worden als fysiologische en psychologische tekortkomingen
die een bepaald gedrag in de hand werken (Kreitner & Kinicki, 2001, p.209). Vele personen zijn
immers gemotiveerd om hun job te gebruiken als mechanisme om hun behoeften te bevredigen
(Greenberg & Baron, 2000, p.133). Deze behoeften kunnen zowel sterk als zwak zijn en worden
beïnvloed door diverse omgevingsfactoren. Ze kunnen dan ook sterk variëren naargelang tijd en plaats
(Kreitner & Kinicki, 2001, p.209).
De twee belangrijkste inhoudstheorieën zijn de “Need Hierarchy Theory” van Maslow en de “Need
Theory” van McClelland.
De belangrijkste elementen van deze theorieën zullen we in de
hiernavolgende paragrafen uitvoerig bespreken.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 3: Inhoudstheorieën van motivatie
3.3.
25
Maslow’s “Need Hierarchy Theory”
3.3.1.
Inleiding
Abraham Maslow is een van de bekendste vertegenwoordigers van de “humanistische psychologie ”.
De humanistische psychologie benadert de mens vanuit zijn mogelijkheden. We hebben namelijk een
oneindig potentieel aan mogelijkheden in onszelf aanwezig en door ons op deze mogelijkheden te
richten, kunnen we oneindig veel meer uit onszelf halen.
Het werk van Maslow verschilt sterk van dit van andere humanisten doordat hij zich heeft gebaseerd
op concrete observaties van de gewone mens, eerder dan op het formuleren van ideale vereisten
waaraan de aan het onderzoek onderworpen personen moeten voldoen (Heylighen, 1992, p.39). Op
basis van talrijke concrete observaties heeft hij zijn baanbrekende theorie van de menselijke motivatie,
zijn zogenaamde “Need Hierarchy Theory”, ontwikkeld. Daarin beschrijft hij dat individuen zullen
trachten om “self-actualizing” te worden en zodoende zullen streven naar het verwezenlijken van de
behoefte aan zelfverwezenlijking (Maslow et al., 1998, p.xx).
3.3.2.
Uitgangspunten
De “Need Hierarchy Theory” van Maslow benadrukt twee fundamentele veronderstellingen. Een
eerste veronderstelling kunnen we vinden in de manier waarop Maslow de mensen bekijkt. Hij ziet de
mensen namelijk als “wanting animals whose needs depend on what they already have” (Donnelly et
al., 1992, p.311). Het zullen dan ook enkel de onbevredigde behoeften zijn die het gedrag van de
individuen binnen de organisatie zullen bepalen.
Bevredigde behoeften kunnen immers niet als
motivatoren optreden.
Een tweede veronderstelling die aan de basis ligt van Maslow’s theorie betreft het feit dat de behoeften
van individuen kunnen ingedeeld worden in een hiërarchische structuur al naargelang de graad van
hun belangrijkheid (Donnelly et al., 1992, p.311). Behoeften die zich op een hogere “level” bevinden
zullen het gedrag niet beïnvloeden zolang de behoeften van een lager niveau niet bevredigd zijn. Pas
wanneer de behoeften van een lager niveau bevredigd zijn, zullen deze van een hoger niveau
vrijkomen en zodoende ook het gedrag van het individu beïnvloeden (Johnson & Gill, 1993, p.59).
3.3.3.
Het piramidemodel volgens Maslow
Zoals hierboven reeds vermeld kunnen de behoeften van individuen ingedeeld worden in een
hiërarchisch structuur al naargelang de graad van hun belangrijkheid voor het individu.
Universiteit Gent
Deze
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 3: Inhoudstheorieën van motivatie
26
hiërarchische structuur van behoeften draagt logischerwijze de naam van “hierarchy of needs”
(Maslow, 1998, p.xx). Schematisch kan deze weergegeven worden aan de hand van een piramidaal
model (cfr. figuur 3.1.).
De behoefte aan zelfverwezenlijking
Higher order
De behoeften aan erkenning en waardering
De sociale behoeften
De veiligheidsbehoeften
Lower order
De primaire biologische behoeften of fysiologische driften
Figuur 3.1.: De behoeftehiërarchie van Maslow (eigen verwerking van Maslow, 1998, p.xx).
Volgens Maslow (1981, p.86-87) kunnen de hogere behoeften in de hiërarchie slechts worden
aangesproken als de behoeften van de onderliggende laag zijn vervuld. Wanneer bijvoorbeeld de laag
van de fysiologische driften vervuld zal zijn, zullen de veiligheidsbehoeften de kop opsteken.
Wanneer deze veiligheidsbehoeften op hun beurt bevredigd zijn, komen de nieuwe en nog hogere
sociale behoeften tevoorschijn, enzovoort. De fundamentele menselijke behoeften kunnen we dus
duidelijk plaatsen binnen het bovenstaande hiërarchische model.
Het begrip bevrediging is binnen de motivatietheorie een zeer relevant begrip. Het bevredigen maakt
immers het opkomen van andere behoeften mogelijk.
Wanneer de fysiologische behoeften
voortdurend bevredigd worden, houden ze namelijk op te bestaan als actieve factoren van het gedrag.
Ze bestaan dan alleen nog in een potentiële vorm, in die zin dat ze het gedrag van het individu weer
kunnen overheersen indien ze gedwarsboomd worden. Maar principieel is een bevredigde behoefte
geen behoefte meer (Maslow, 1981, p.87).
Zoals aangeduid op figuur 3.1. kan binnen de “Need Hierarchy Theory” eveneens een onderscheid
gemaakt worden in “lower order” en “higher order” behoeften. Tot de “lower order” behoeften
behoren zowel de fysiologische behoeften als de veiligheidsbehoeften (Robbins, 1994, p.43). Deze
behoeften worden voornamelijk extern bevredigd door bijvoorbeeld eten, geld, onderdak, enzovoort
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 3: Inhoudstheorieën van motivatie
27
(Porter et al., 1975, p.45). De “higher order” behoefte daarentegen betreffen de sociale behoeften, de
behoefte aan erkenning en waardering en de behoefte aan zelfverwezenlijking (Robbins, 1994, p.43).
Deze behoeften worden dan ook eerder intern bevredigd door bijvoorbeeld een gevoel van prestatie en
groei (Porter et al., 1975, p.45).
Het is zelfs niet relevant om te spreken over een hiërarchie die meer dan “two-steps” bevat.
Wetenschappelijk bewijsmateriaal ondersteunt de visie dat de “higher order” behoeften niet opduiken
tenzij de fysiologische driften bevredigd zijn en er is eveneens sterk bewijs geleverd omtrent het feit
dat individuen niet begaan zijn met de “higher order” behoeften tenzij de veiligheidsbehoeften reeds
bevredigd zijn. Er is echter weinig of geen bewijsmateriaal dat ondersteunt dat er een verdere
hiërarchie kan onderscheiden worden boven het niveau van de veiligheidsbehoeften. Welke hogere
behoeften het individu dan het meest motiveren kan namelijk niet gestaafd worden. Het is zodoende
veiliger om te gaan spreken over een tweestappen hiërarchie met enkel “lower” en “higher” behoeften
(Porter et al., 1975, p.43-44).
3.3.4.
De vijf behoefteniveaus volgens Maslow
Zoals hierboven reeds aangegeven onderscheidt Maslow binnen zijn “Need Hierarchy Theory” vijf
behoefteniveaus
in
het
menselijk
gedrag,
namelijk
de
fysiologische
behoeften,
de
veiligheidsbehoeften, de sociale behoeften, de behoefte aan erkenning en waardering en de behoefte
aan zelfverwezenlijking.
3.3.4.1.
De primaire biologische behoeften of fysiologische driften
De behoeften die als uitgangspunt voor de motivatietheorie van Maslow genomen worden, zijn de
zogenaamde primaire biologische behoeften of fysiologische driften. Het opstellen van een lijst van
fundamentele fysiologische behoeften is zowel onmogelijk als nutteloos, omdat deze kunnen
toenemen tot nagenoeg ieder aantal dat men wenst, afhankelijk van de specificiteit van de
beschrijvingen (Maslow, 1981, p.83-84).
Enkele voorbeelden van de fysiologische driften: de
behoefte aan eten, drinken, water, zuurstof, kleding, onderdak, seks, enzovoort (Robbins, 1994, p.42).
De fysiologische behoeften zijn ongetwijfeld de krachtigste van alle behoeften. Het is namelijk zeer
waarschijnlijk dat voor een individu die op extreme wijze alles in zijn/haar leven mist, de
fysiologische behoeften de voornaamste motivatie zullen vormen. Een persoon die bijvoorbeeld een
tekort ervaart aan voedsel, veiligheid, liefde en achting, zal hoogst waarschijnlijk sterker naar voedsel
hunkeren dan naar de rest (Maslow, 1981, p.85). Indien alle behoeften onbevredigd zijn, zullen de
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 3: Inhoudstheorieën van motivatie
28
fysiologische behoeften bij het individu dus overheersen en zullen daarbij alle andere behoeften
eenvoudigweg verdwijnen of naar de achtergrond gedrongen worden.
Wij willen er ook op wijzen dat elk van de fysiologische behoeften als kanaal voor alle andere soorten
van behoeften dient. De fysiologische behoeften zijn namelijk betrekkelijk isoleerbaar, doch ze zijn
dit zeker niet volledig. Een hongerige mens kan in werkelijkheid bijvoorbeeld meer op zoek gaan naar
afhankelijkheid dan naar proteïnen.
Omgekeerd is het ook mogelijk dat de hongerdrang deels
bevredigd wordt door andere activiteiten, zoals het drinken van water of het roken van sigaretten
(Maslow, 1981, p.84)
3.3.4.2.
De veiligheidsbehoeften
Indien de voorafgaandelijk besproken fysiologische behoeften bevredigd zijn, steekt een nieuwe reeks
behoeften de kop op, namelijk de veiligheidsbehoeften.
De veiligheidsbehoeften betreffen de
behoeften aan zekerheid, stabiliteit, afhankelijkheid, bescherming, orde, wet, grenzen, enzovoort
(Maslow, 1981, p.87).
Net zoals bij de fysiologische behoeften, kunnen individuen volkomen beheerst worden door de
veiligheidsbehoeften.
Wanneer de primaire behoeften namelijk bevredigd zijn, zullen de
veiligheidsbehoeften nu de voornaamste motivatoren vormen voor het gedrag van het individu. Alles
zal dan minder belangrijk lijken dan veiligheid en bescherming, zelfs ook de reeds bevredigde
fysiologische behoeften (Maslow, 1981, p.87).
Binnen de beheerscontrole kunnen de veiligheidsbehoeften waargenomen worden in de context van
“job safety ” (Donnelly et al., 1992, p.312). Recent is het probleem van werkzekerheid in sterke mate
toegenomen. Meer en meer mensen krijgen de dag van vandaag te maken met de harde realiteit van de
stijgende werkloosheid. Het management van de onderneming zal echter zoveel mogelijk de job van
de werknemers binnen de organisatie proberen veilig te stellen, zodat deze hun veiligheidsbehoeften in
een hoge graad bevredigd worden. Wanneer werknemers een hogere werkzekerheid ervaren, zullen ze
daarmee samenhangend een hogere jobsatisfactie vertonen, die uiteindelijk zal resulteren in een hogere
performantiegraad.
3.3.4.3.
De sociale behoeften
Na het niveau van de veiligheidsbehoeften komen de behoeften aan liefde, genegenheid,
samenhorigheid, enzovoort.
Deze behoeften kunnen allen gecategoriseerd worden als sociale
behoeften (Maslow, 1981, p.92).
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 3: Inhoudstheorieën van motivatie
29
Het individu zal nu als nooit tevoren de afwezigheid voelen van vrienden, een geliefde, kinderen,
collega’s, enzovoort. Hij/zij zal hunkeren naar een plaats in een groep en hij/zij zal deze plaats meer
dan wat ook ter wereld willen bereiken (Maslow, 1981, p.93). Deze sociale behoeften zijn dan ook
gerelateerd aan het sociaal aspect van de menselijke natuur, alsook aan de drang naar kameraadschap
en gezelschap (Donnelly et al., 1992, p.312).
3.3.4.4.
De behoeften aan erkenning en waardering
Na de sociale behoeften zullen zich weldra nieuwe ontevredenheden ontwikkelen, welke weerspiegeld
worden in de zogenaamde behoeften aan erkenning en waardering. Nagenoeg alle mensen in onze
maatschappij hebben namelijk behoefte aan een hoge waardering van zichzelf, aan zelfrespect en aan
achting van anderen (Maslow, 1981, p.94).
De behoeften aan erkenning en waardering kunnen ingedeeld worden in twee categorieën. Een eerste
categorie is de behoefte aan “self-esteem” of zelfwaardering. Deze impliceert het verlangen naar
zowel waardering voor jezelf en je succes als je vrijheid, onafhankelijkheid en waardering voor wat je
in dit opzicht al hebt bereikt. Een tweede categorie van de behoefte aan erkenning en waardering is de
behoefte aan waardering door anderen.
Deze impliceert op haar beurt respect, aanvaarding,
erkenning als persoon, erkenning op grond van kwaliteiten en het verwerven van een bepaalde status
en prestige (Maslow, 1981, p.95).
Het bevredigen van de behoefte aan erkenning en waardering kan vanuit de beheerscontext gebeuren
aan de hand van verschillende financiële en niet-financiële beloningen. Het management kan aan de
werknemers bijvoorbeeld duidelijk maken dat ze echt nodig zijn binnen de organisatie en dat ze een
grote toegevoegde waarde leveren aan hun bedrijf. Deze vormen van feedback zullen er dan ook voor
zorgen dat de werknemers hun zelfwaardering en de waardering door anderen voldoende kunnen
opkrikken (Donnelly et al., 1992, p.313).
3.3.4.5.
De behoefte aan zelfverwezenlijking
Op het hoogste niveau vinden we tenslotte de behoefte aan zelfverwezenlijking. Deze behoefte kan het
best uitgedrukt worden aan de hand van het citaat “Wat een mens kan zijn, moet hij zijn” (Maslow,
1981, p.96).
De behoefte aan zelfverwezenlijking weerspiegelt namelijk het verlangen om meer en meer te worden
wie we in aanleg al zijn. Dit zal wel slechts belangrijk worden wanneer aan alle vorige niveaus
voldaan is, want dan pas zal de mens echt toekomen aan de volledige ontplooiing van zichzelf. We
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 3: Inhoudstheorieën van motivatie
30
bevinden ons dan namelijk op het niveau van de vrije zelfontplooiing waarbij er immers geen
behoeften meer zijn die ons belemmeren (Maslow, 1981, p.96).
De specifieke vorm die deze behoeften zullen aannemen zal natuurlijk van persoon tot persoon sterk
uiteenlopen. Op dit niveau zijn de individuele verschillen dan ook het grootst. Bij het ene individu
kunnen ze bijvoorbeeld de vorm aannemen van het verlangen om een ideale moeder te zijn, terwijl ze
bij een ander te maken kunnen hebben met het leveren van een goede performantie binnen een
bepaalde organisatie (Maslow, 1981, p.96). Individuen zullen streven naar deze hogere idealen zoals
zelfverwezenlijking wanneer hen de realistische opportuniteit geboden wordt om dit te doen (Porter et
al., 1975, p.35).
3.3.5.
De cognitieve en de esthetische behoefte
Voorafgaandelijk besproken behoeften binnen de piramide van Maslow kunnen verder uitgebreid
worden door het toevoegen van twee behoeften, namelijk de cognitieve behoefte en de esthetische
behoefte. Met de cognitieve behoeften worden de behoeften aan kennen, begrijpen, nieuwsgierigheid
en onderzoekingsdrift bedoeld. De esthetische behoeften daarentegen slaan voornamelijk op het
hunkeren naar schoonheid, ordening en symmetrie (Maslow, 1981, p.98-102). Maslow heeft deze
behoeften binnen zijn “Need Hierarchy Theory” echter buiten beschouwing gehouden, daar deze nog
te weinig gespecificeerd konden worden.
3.3.6.
Aanvullingen op de behoeftehiërarchie van Maslow
Clayton Alderfer heeft de “Need Hierarchy Theory” van Maslow herwerkt tot zijn bekende “ERGTheory”.
Binnen deze ERG-theorie worden slechts drie types van behoeften gespecificeerd die
individuen kunnen aanzetten tot gemotiveerd handelen. De drie behoeften die binnen deze ERGtheorie onderscheiden worden, betreffen de behoeften naar “existence”, “relatedness” en “growth ”.
Deze behoeften vertonen echter wel significante gelijkenissen met de behoeften binnen de hiërarchie
van Maslow. De behoefte naar “existence” stemt bijvoorbeeld volledig overeen met de fysiologische
behoeften en de veiligheidsbehoeften binnen de behoeftehiërarchie van Maslow. De “relatedness”behoefte heeft dan eerder betrekking op Maslow’s sociale behoeften en de behoefte aan “growth”
stemt dan weer overeen met zowel de behoefte aan erkenning en waardering als met de behoefte aan
zelfverwezenlijking (Arnolds & Boshoff, 2002, p.698).
De theorie van Alderfer onderscheidt zich in grote mate van Maslow door te stellen dat de behoeften
niet noodzakelijk in een bepaalde volgorde geactiveerd worden. De behoeften volgen namelijk geen
rigide hiërarchische structuur waarbij een “lower order” behoefte eerst substantieel bevredigd moet
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 3: Inhoudstheorieën van motivatie
31
zijn vooraleer een “higher order” behoefte de kop kan opsteken. De ERG-theorie van Alderfer is dus
duidelijk heel wat minder restrictief dan de behoeftehiërarchie van Maslow en stemt zodoende meer
overeen met reeds verworven empirisch bewijsmateriaal (Greenberg & Baron, 2000, p.136).
3.3.7.
Kritische blik op Maslow’s Need Hierarchy Theory
Binnen de context van de beheerscontrole kunnen heel wat problemen omtrent de “Need Hierarchy
Theory” van Maslow aangeduid worden. Een eerste kritiek daarbij kan gevonden worden in het feit
dat de behoeften binnen de theorie als zijnde universeel worden voorgesteld.
Individuen binnen
verschillende organisaties, met verschillende functies en met een verschillende culturele achtergrond
hebben nochtans verschillende behoeften. Een accountant in Hongarije kan bijvoorbeeld behoefte
hebben aan een comfortabele werksituatie, een degelijk loon om zijn/haar gezin te onderhouden,
enzovoort. Een accountant in New York daarentegen zal daarbij eerder oog hebben voor de behoefte
aan zelfverwezenlijking (Donnelly et al., 1992, p.314).
Alhoewel we evolueren naar een meer
eengemaakte wereld zou een indeling op basis van verschillende culturele gronden hier zeker niet
misplaatst zijn.
Vervolgens kan eveneens niet gestaafd worden dat de behoeften werkelijk volgens de hierboven
besproken hiërarchie georganiseerd zijn. Er kan daarbij evenmin aangetoond worden dat de satisfactie
van een bepaalde behoefte leidt tot het automatisch activeren van een behoefte die hoger gelegen is
binnen de hiërarchie (Robbins, 1994, p.43-44). De behoeften worden binnen de theorie namelijk
ingedeeld in vijf grote categorieën, maar de meeste behoeften zullen elkaar in de praktijk echter
overlappen of zullen mogelijks in meer dan een categorie te plaatsen zijn. (Donnelly et al., 1992,
p.314). Het inschakelen van een bepaalde motivator kan zodoende betrekking hebben op meerdere
behoeften tegelijkertijd. Zo kan een rechtvaardig salaris zowel de fysiologische behoefte als de
veiligheidsbehoefte en behoefte aan zelfwaardering en waardering door anderen bevredigen.
Een derde kritiek kan dan weer gevonden worden in het feit dat de behoeftehiërarchie binnen de
theorie van Maslow nogal statisch wordt voorgesteld.
De behoeften van individuen binnen de
organisatie zullen echter veranderen naargelang de tijd, de situatie, de vergelijking met anderen,
enzovoort (Donnelly et al., 1992, p.315).
Alhoewel de “Need Hierarchy Theory” gebruikt wordt door vele managers, bestaat er dus echter
weinig bewijs dat het navolgen van deze theorie tot een hogere motivatie en een daarmee
samenhangende hogere performantie leidt.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 3: Inhoudstheorieën van motivatie
3.3.8.
32
De Need Hierarchy Theory van Maslow in de managementpraktijk
Maslow’s “Need Hierarchy Theory” is een uitstekend startpunt voor de beginnende manager. De
hiërarchische behoeftestructuur is namelijk gemakkelijk te begrijpen en geeft enkele duidelijke
factoren die kunnen helpen om de individuen binnen de organisatie te motiveren. Managers zullen
zodoende de werknemers helpen bij het vervullen van hun behoeften (Donnelly et al., 1992, p.314).
Hierboven is reeds het feit aangehaald dat een behoefte pas opkomt wanneer onderliggende behoeften
zijn bevredigd. Van zodra de behoeften bevredigd zijn, houden ze dus op een actief bepalende rol te
spelen voor het gedrag en zijn ze zodoende geen motivator meer (Maslow, 1981, p.109). Het heeft
dus logischerwijs geen zin om mensen steeds te blijven belonen met het geven van meer en meer
salaris. Wie voor een bepaalde job namelijk reeds behoorlijk verdient, krijgt aandacht voor andere
motivatoren en moet zodoende op een andere wijze gemotiveerd worden dan door het geven van een
nog hoger salaris.
Tabel 3.1. geeft een overzicht van de verschillende mogelijke invloeden vanwege het management op
het bevredigen van de behoeften van de werknemers. Zo kunnen de fysiologische behoeften van de
werknemer en zijn gezin bijvoorbeeld bevredigd worden door onder andere een eerlijk loon. De
veiligheidsbehoeften, die binnen de managementcontext voornamelijk bestaan uit de behoefte aan “job
safety”, kunnen aangepakt worden door zowel het loon als door een systeem van extralegale
voordelen. De sociale behoeften kunnen dan weer bevredigd worden door communicatie met ander
werknemers door bijvoorbeeld het organiseren van diverse sociale activiteiten en het aanmoedigen van
teamwork en coöperatie binnen de organisatie. Voor het vervullen van de behoefte aan zelfwaardering
en waardering door anderen kan het management een beroep doen op bijvoorbeeld het geven van
verantwoordelijkheden en het bekendmaken dat er degelijk werk van hoge kwaliteit is afgeleverd.
Tenslotte kan men voor het bevredigen van de behoefte aan zelfwaardering gebruik maken van het
aanbieden van uitdagingen, het geven van opportuniteiten, het streven naar een hogere graad van
“achievement”, enzovoort (Donnelly et al., 1992, p.314).
Niveau van behoefte
Fysiologische behoeften
Invloed vanwege het management
Eerlijk salaris
Comfortabele werkcondities
Warmte, licht, ruimte, airco
Veiligheidsbehoeften
Veilige werkomstandigheden
Werkzekerheid
Extralegale voordelen
Sociale behoeften
Universiteit Gent
Opportuniteit voor diverse sociale interacties
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 3: Inhoudstheorieën van motivatie
33
Groepsstabiliteit
Aanmoedigingen voor coöperatie
Behoefte aan erkenning en waardering van Publieke erkenning van goede performantie
anderen
Respectvolle titel
Verantwoordelijkheid
Behoefte aan zelfwaardering
Uitdagingen
Opportuniteit voor promotie
Creativiteit
Motivatie voor het bereiken van een hogere graad
van “achievement”
Tabel 3.1.: Managementinvloed op de vijf behoeftecategorieën van Maslow (Donnelly et al., 1992, p.315).
Wanneer de behoefte aan zelfwaardering tenslotte bereikt is, kunnen we spreken van “self-actualizing”
individuen. Van deze personen kunnen we leren wat onder de meest gunstige omstandigheden de
ideale attitude ten opzichte van de job zou moeten zijn. Zij zien hun werk namelijk als een deel van
hun eigen identiteit – i.e. “work actually becomes part of the self part of the individual’s definition of
himself ” (Maslow et al., 1998, p.1).
Wanneer deze “self-actualizing” individuen binnen een
organisatie geplaatst worden, zullen ze een hogere graad van zelfwaardering bekomen, wat ertoe zal
leiden dat ze een nog hogere graad van “achievement” zullen nastreven. Dit zal op zijn beurt ten
goede komen van de organisatie in haar geheel en tevens van alle werknemers binnen de organisatie.
Het bereiken van deze hogere graad van “achievement” zal het zelfwaarderende individu nog meer
motiveren tot het bereiken van een nog hogere graad van “achievement”, hetgeen opnieuw ten goede
komt van de organisatie, enzovoort (Maslow et al., 1998, p.1).
3.4.
McClelland’s “Need Theory”
3.4.1.
Inleiding
David McClelland is een zeer gekend en geëerd persoon binnen het studiedomein van “personality
assessment”.
Sinds 1940 gaat zijn aandacht voornamelijk uit naar de psychologie van de
persoonlijkheid en de motivatie (Winter, 1998, p.129).
Alhoewel McClelland zijn bekendheid te danken heeft aan zijn talrijke onderzoeken met betrekking tot
de “need for achievement”, heeft hij ook opzienbarend werk geleverd omtrent de “need for affiliation”
en de “need for power”. Deze drie behoeften liggen allen aan de grondslag van zijn “Need Theory”
(Kreitner & Kinicki, 2001, p.211). Net zoals Malsow legt McClelland binnen zijn theorie dan ook
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 3: Inhoudstheorieën van motivatie
34
voornamelijk de nadruk op de relatie tussen de behoeften en het gedrag van individuen. Beiden
merken daarbij op dat individuen gemotiveerd lijken te zijn door de opportuniteit om hun competentie,
hun groei en ontwikkeling als individuen te verhogen (Porter et al., 1975, p.35).
3.4.2.
Uitgangspunten
De behoeftetheorie van McClelland vindt zijn basis in twee belangrijke concepten, namelijk het
concept van de motieven en het concept van de kracht van deze motieven. Het concept van de
motieven vertrekt logischerwijze van het begrip “motives”, welke omschreven worden als “affectively
toned associated networks arranged in a hierarchy of strength and importance” (Tosi et al., 2000,
p.137). De motieven of beweegredenen van een persoon worden zodoende omschreven als aspecten
van de persoonlijkheid van het individu die zijn individuele behoeften bepalen en ontwikkelen. De
idee achter dit concept is dat voor elke persoon een van zijn/haar vele beweegredenen zal domineren.
Dit dominante motief zal daarbij een grote kracht uitoefenen op het gedrag, hetgeen ons brengt bij het
concept van de kracht van de motieven (Tosi et al., 2000, p.137).
3.4.3.
De drie behoeften volgens McClelland
In tegenstelling tot de theorie van Maslow onderscheidt McClelland binnen zijn “Need Theory”
slechts drie behoeften, namelijk de “achievement”-behoefte, de “power”-behoefte en de “affiliation”behoefte.
3.4.3.1.
Need for Achievement (nAch)
De “need for achievement” is de behoefte of het verlangen om iets effectiever en efficiënter te doen
dan het reeds gedaan is (McClelland & Burnham, 1995, p.126). De “achievement”-behoefte kan
volledig omschreven worden door de volgende verlangens: “To accomplish something difficult. To
master, manipulate, or organize physical objects, human beings, or ideas. To do this as rapidly and
as indepently as possible. To overcome obstacles and attain a high standard. To excel one’s self. To
rival and surpass others. To increase self-regard by the successful exercise of talent” (Kreitner &
Kinicki, 2001, p.212).
De sterkte van de “need for achievement” is gerelateerd aan de socialiserende ervaringen van het
individu, meer in het bijzonder aan de aspecten van operante conditionering (cfr. supra – hoofdstuk 2).
Wanneer onze vroegere succeservaringen immers zeer belonend waren, zullen we een hoge graad van
“achievement” bezitten. Deze hoge graad van “achievement” zal op zijn beurt een positief gevoel ten
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 3: Inhoudstheorieën van motivatie
35
opzichte van succes genereren, hetgeen aldus zal aanzetten en motiveren tot het succesvol beëindigen
van de opgelegde taken (Tosi et al., 2000, p.137-138).
Individuen die overheerst worden door de nAch-factor, de zogenaamde “high achievers”, vertonen
drie gemeenschappelijke kenmerken met betrekking tot de werksituatie. Een eerste kenmerk kan men
terugvinden in het feit dat deze personen zullen verkiezen te werken aan opdrachten van gemiddelde
moeilijkheidsgraad. Zij zullen namelijk de voorkeur geven aan uitdagende doch realiseerbare taken.
Dit betekent met andere woorden dat de “high achievers” taken met een groot risico zullen vermijden,
omdat deze onmogelijk kunnen leiden tot succes, evenals taken met een klein risico, daar deze geen
uitdagend aspect meer bezitten. Managers beoordelen daarbij echter de taken vanuit het standpunt van
hun medewerkers. Zij zullen namelijk een beslissing nemen op basis van hetgeen de anderen als al
dan niet risicovol zien (Dowling, 1972, p.58). Wanneer we hierbij teruggrijpen naar de theorie van
Maslow (cfr. supra) merken we duidelijk dat de “achievement”-behoefte overeenstemt met de behoefte
aan de top van de hiërarchie, namelijk de zelfverwezenlijking. Managers hebben immers voldoende
zelfvertrouwen om hun beslissingen nooit als risico’s te zien.
Een tweede kenmerk bestaat erin dat de “high achievers” zich comfortabeler voelen in situaties waar
hun performantie te danken is aan hun eigen werk en inzet, en niet aan andere factoren zoals toeval en
geluk (Kreitner & Kinicki, 2001, p.213). Zij zullen met andere woorden heel wat aandacht besteden
aan een hoge graad van hun interne “locus of control” (cfr. supra – hoofdstuk 2). Zij zullen zodoende
ook geneigd zijn al het werk naar zichzelf toe te trekken (McClelland & Burnham, 1995, p.126).
Met het laatste kenmerk tenslotte kunnen we verwijzen naar het verlangen van de “high achievers”
naar het krijgen van frequente feedback met betrekking tot hun falen en succes. Het betreft hier louter
de feedback met betrekking tot de opdracht zelf, bijvoorbeeld hoeveel hij/zij verkocht heeft, hoeveel
hij/zij verdient heeft, enzovoort. De “high achievers” zijn immers van mening dat de opinie van
anderen, zoals je baas die zegt dat je goed werk hebt geleverd, eerder afhankelijk is van bijvoorbeeld
de kleur van de das die je draagt dan van je werkelijke capaciteiten (Dowling, 1972, p.58).
De vraag is nu wat de “achievement”-behoefte te maken heeft met goed management. Er is namelijk
geen enkele reden die theoretisch is onderbouwd en die verklaart waarom een hoge graad van
“achievement” grote bijdrage levert tot een goede manager. Meer nog, de “achievement”-behoefte
kan individuen zelfs aanzetten zich te gedragen op een zodanige manier dat zijn/haar gedrag niet
bijdraagt tot goed management. Zoals reeds vermeld, zullen “high achievers” immers geneigd zijn al
het werk naar zichzelf toe te trekken en zullen daarbij frequente feedback verlangen. Binnen de
organisatie zullen managers echter vaak in de onmogelijkheid verkeren om alle taken op zichzelf te
nemen en zullen zij dus genoodzaakt zijn om hun taken te managen en over te dragen aan anderen. Zij
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 3: Inhoudstheorieën van motivatie
36
zullen dit ook moeten aanvaarden zonder onmiddellijke feedback te krijgen, aangezien de taken
verspreid worden over verschillende personen en onmiddellijke feedback zodoende onmogelijk wordt.
Goede managers zullen dus eveneens in het bezit moeten zijn van een zekere behoefte aan “power”
(McClelland & Burnham, 1995, p.126).
3.4.3.2.
Need for Power (nPow)
De “need for power” weerspiegelt het verlangen van individuen om anderen te beïnvloeden, met
andere woorden de behoefte om controle en prestige over anderen te bezitten. Deze behoefte zorgt
ervoor dat anderen zich gaan gedragen op een manier waarop ze zich anders nooit zouden gedragen
(Robbins, 1994, p.47). We moeten hierbij echter wel vermelden dat deze behoefte gedisciplineerd en
gecontroleerd moet worden zodat deze gericht is op het bereiken van de doelstellingen van de
organisatie en dus niet enkel mag gezien worden als het resultaat van de macht van het individu
(McClelland & Burnham, 1995, p.126).
De “power”-behoefte kan twee verschillende vormen aannemen, namelijk de vorm van “personalized
power” en de vorm van “socialized power”. Individuen met een hoge graad van “personalized power”
vertonen weinig tekenen van “self-control”. Vaak zijn deze personen onbeleefd ten opzichte van
anderen, gebruiken ze overvloedig alcohol, proberen ze anderen eventueel seksueel uit te buiten en
verzamelen ze symbolen van hun macht, zoals grote kantoren, dure auto’s, enzovoort. Ze zullen
daarbij ook steeds proberen hun eigen macht verder uit te bouwen (McClelland & Burnham, 1995,
p.129). Ze verkiezen ook vaak persoon-tot-persoon competities die ze zien als een spel van winnen en
verliezen waarin de sterkste overleeft en de zwakste vernietigd wordt (Tosi et al., 2000, p.138).
Managers met een hoge graad van “socialized power” daarentegen gebruiken hun macht op een
sociaal aanvaardbare manier zodat het ook ten voordele komt van anderen en van de organisatie in
haar geheel. Ze realiseren zich dat ze de macht verder moeten verdelen over anderen binnen de
organisatie en dat iedereen toch een bepaalde invloed moet kunnen uitoefenen over zijn/haar eigen
werk (McClelland & Burnham, 1995, p.129).
Het bezitten van zowel een hoge graad aan “personalized power” als een hoge graad aan “socialized
power” zal bijdragen tot het succes van goed management binnen de organisatie. Managers met een
hoge “power”-behoefte zullen namelijk de activiteiten en gedragingen van hun medewerkers zodanig
kunnen beïnvloeden dat die bereid zijn om mee te werken om de objectieven van de hele organisatie te
realiseren.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 3: Inhoudstheorieën van motivatie
3.4.3.3.
37
Need for Affiliation (nAff)
De “need for affiliation” omschrijft het streven naar en onderhouden van betekenisvolle interpersonele
relaties en het verlangen om geliefd en gerespecteerd te worden door anderen (Kreitner & Kinicki,
2001, p.213).
Individuen die voornamelijk gedreven worden door de “affiliation”-behoefte zullen zich het meest
comfortabel voelen in een situatie waar ze vriendschappelijke en warme relaties kunnen uitbouwen
met de mensen in hun omgeving (Harrell & Stahl, 1984, p.242). Deze personen zullen echter vaak
onbewust interpersonele conflicten veroorzaken.
Managers wier drang naar vriendschap sterk
overheerst, zullen immers vaak geneigd zijn om uitzonderingen te maken om in een goed daglicht te
komen ten opzichte van hun medewerkers. Het feit dat deze uitzonderingen niet voor iedereen binnen
de organisatie kunnen gemaakt worden, zal dan ook regelmatig leiden tot interne conflicten. Het is
zodoende vanzelfsprekend dat de “affiliation”-behoefte geen positieve bijdrage levert tot goed
management (McClelland & Burnham, 1995, p.128).
3.4.4.
De Thematic Apperception Test (TAT)
Het meten van de motivatie van een individu om voorafgaandelijk beschreven behoeften te bevredigen
gebeurt bij de theorie van McClelland aan de hand van een projectieve test, zijnde de “Thematic
Apperception Test” (TAT). Door individuen verhalen te laten vertellen die hen ingegeven worden bij
het zien van bepaalde afbeeldingen meet de TAT hoe vaak deze individuen denken aan
“achievement”. De TAT is zodoende niet echt een test, maar eerder een manier om mensen in een
relatief vrije situatie luidop te doen nadenken zodat we kunnen zien hoe vaak hun gedachten refereren
naar het efficiënter en effectiever uitvoeren van hun job (Dowling, 1972, p.56-57).
De aan de TAT onderworpen personen krijgen gedurende twintig seconden een afbeelding
geprojecteerd op een scherm, waarna hen gevraagd wordt om in een viertal minuten een verhaal
omtrent deze afbeelding neer te pennen. Om de personen in kwestie op weg te helpen worden daarbij
vier vragen gesteld, zoals ‘Wat gebeurt er en wie zijn deze personen?, ‘Wat heeft tot deze situatie
geleid?’, ‘Wat wordt er door deze personen gedacht en wat willen zij?’ en ‘Wat zal er gebeuren of
gedaan worden?’. Voor elke vraag wordt dan een tijdsspanne van één minuut uitgetrokken. Er wordt
hierbij verondersteld dat de persoon zijn/haar eigen behoeften zal projecteren in het verhaal
(McClelland et al., 1976, p.98).
De verhalen die genoteerd zijn door verschillende individuen worden daarna geanalyseerd en aan elk
verhaal wordt een bepaalde score toegekend. Elk individu krijgt zodoende een score voor elk van zijn
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 3: Inhoudstheorieën van motivatie
38
behoeften aan “achievement”, “power” en “affiliation”. Deze score kan opnieuw gebruikt worden om
een suggestie te maken omtrent de types van jobs die perfect bij het individu zouden passen (Robbins,
1994, p.48).
In zijn “The Achieving Society” gebruikt McClelland het voorbeeld van een jongen die neerzit aan een
bureau met een open boek voor hem. De meeste mensen zullen hierbij het beeld krijgen van een
persoon die ofwel dagdroomt ofwel gewoon aan het lezen is. Wanneer een persoon met een hoge
graad van de nAch-factor hiernaar staart, zal hij/zij hierbij eerder suggereren dat de jongen op de
afbeelding al urenlang een geschreven examen aan het afleggen is. De jongen heeft het examen
bijvoorbeeld reeds voor tweederde beëindigd en probeert nu nogmaals alles te overlezen of hij is
misnoegd over zichzelf omdat hij zich niet alle antwoorden kan herinneren, enzovoort (Downling,
1972, p.57).
3.4.5.
Aanvullingen op de behoeftetheorie van McClelland
Pareek Udai geeft de “Need Theory” van McClelland verder uitgebreid door drie eveneens relevante
behoeften toe te voegen aan de “need for achievement”, de “need for power” en de “need for
affiliation” (http://cgda.nic.in/rt/rtcblr/website/Training%20Material/H%20R%20D/Motivation.htm).
De eerste toegevoegde behoefte betreft de “need for dependency”. Deze behoefte is gekarakteriseerd
door overeenstemming en conformiteit en is zodoende totaal tegengesteld aan de powerbehoefte van
McClelland. De “need for dependency” zal het grootst zijn wanneer het individu bijvoorbeeld angst
voelt betreffende bepaalde gevolgen, zich hopeloos voelt, verantwoordelijkheden wil vermijden,
enzovoort.
De tweede bijkomende behoefte volgens Pareek is de “need for extension” welke de behoefte
weerspiegelt om zichzelf op te offeren voor anderen, om anderen te helpen. De “extension motive”
kan dan ook teruggevonden worden in het aanzien van een individu ten opzichte van een ander
persoon, de coöperatie met anderen om een gemeenschappelijk doel te bereiken, enzovoort.
De derde behoefte betreft tenslotte de “need for rigour”. Deze behoefte wordt weerspiegelt in de
zelfdiscipline van het individu, hetgeen zowel het verlangen en de capaciteit omvat om hard werk te
verrichten als de genegenheid om onmiddellijke voldoening uit te stellen omtrent iets wat hij/zij in de
toekomst wil bereiken.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 3: Inhoudstheorieën van motivatie
3.4.6.
39
Kritische blik op McClelland’s Need Theory
De driedeling binnen de “Need Theory” van McClelland is reeds meerder malen gestaafd aan de hand
van divers onderzoeksmateriaal en wordt ook nu nog door heel wat empirisch onderzoek verder
ondersteund (Harrell & Stahl, 1984, p.248).
De “need for power” binnen de “Need Hierarchy” van McClelland is een ideaal concept om een
verklaring te vinden van de manier waarop managers invloed kunnen uitoefenen op anderen binnen de
organisatie.
Een van de belangrijkste determinanten van de managementeffectiviteit binnen de
organisatie betreft het succes om deze behoefte aan macht zo goed als mogelijk te bevredigen.
Effectieve managers kunnen namelijk in sterke mate hun onderdanen beïnvloeden en aanzetten om
hun taken op een succesvolle manier uit te voeren. Het concept van macht is hierbij vaak omschreven
als de capaciteit om mensen en gebeurtenissen te beïnvloeden en te manipuleren. Dit is een zeer
flexibel concept dat zodoende op verschillende manieren en in verschillende managementcases
gehanteerd kan worden (Yukl, 2000, p.242).
3.4.7.
De Need Theory van McClelland in de managementpraktijk
Individuen binnen de organisatie hebben elk een verschillende nAch-, nPow- en nAff-factor.
Naargelang de graad van deze factoren kunnen drie types van managers onderscheiden worden
(McClelland & Burnham, 1995, p.129-130).
Een eerste soort van managers zijn de zogenaamde “institutional managers”. Institutionele managers
zullen heel wat belang hechten aan institutionele macht en zullen deze dan ook gebruiken om hun
werknemers aan te zetten om productiever te gaan werken. Zij zijn het meest succesvol in het creëren
van een gunstig werkklimaat. Hun medewerkers krijgen een gevoel van verantwoordelijkheid en de
teamspirit binnen hun divisies is optimaal. Wanneer een institutionele manager de organisatie verlaat,
kan hij vlug vervangen worden aangezien zijn werknemers aangemoedigd zijn om eerder loyaal te zijn
ten opzichte van de organisatie dan ten opzichte van de persoon zelf.
Een tweede type van managers zijn de “affiliative managers”. Deze managers zijn eerder begaan met
de intentie om geliefd over te komen tegenover hun werknemers. Ze maken zoveel ad hominem en ad
hoc beslissingen dat ze bijna geheel ordelijke procedures schuwen. Deze visie ten opzichte van de
procedures geeft hun werknemers echter een gevoel van zwakte en onverantwoordelijkheid.
De “personal power managers” tenslotte beslaan de laatste categorie. Deze managers zijn bekwaam
om een groter gevoel van verantwoordelijkheid en teamspirit te creëren binnen hun divisie. Toch zijn
de “personal power managers” niet gedisciplineerd genoeg om een goede organisatie uit te bouwen en
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 3: Inhoudstheorieën van motivatie
40
zullen hun werknemers loyaal zijn ten opzichte van de persoon zelf, eerder dan ten opzichte van de
organisatie.
Naargelang hun verschillende noden en behoeften zullen elk van deze managers dus beter passen
binnen een andere activiteit. Het is dan ook uitermate belangrijk om deze behoeften in rekening te
brengen tijdens het selectieproces zodat de individuen beter geplaatst worden binnen de organisatie
(Kreitner & Kinicki, 2001, p.215).
Individuen met een hoge graad van “achievement” zullen
bijvoorbeeld hoog scoren in ondernemingsgerichte activiteiten, zoals het beheren van eigen zaken, het
leiden van een eigen afdeling binnenin een organisatie, het bezitten van verschillende verkoopposities,
enzovoort (Robbins, 1994, p.48). Managers met een hoge nPow-factor zullen zich dan weer het best
vinden in situaties waarin ze hun macht over anderen duidelijk kunnen uitoefenen. Ze zullen vaak aan
het hoofd staan van een kantoor of verkiezen vaak power-georiënteerde carrières, zoals een carrière als
leraar, als journalist, enzovoort. Zij zullen erg gefrustreerd zijn wanneer ze zich onderaan de ladder
bevinden en wanneer de mogelijkheid tot opklimmen niet aanwezig blijkt te zijn (Tosi et al., 2000,
p.138). Zoals reeds vermeld moet de nAff-factor zoveel mogelijk vermeden worden daar deze niet
bijdraagt toch goede managementkarakteristieken.
Onderzoek heeft uitgewezen dat het motief van “achievement” een belangrijk element is in het succes
binnen diverse ondernemersposities. Individuen kunnen echter getraind worden om hun nAch-factor
te verhogen. Het is dan ook uitermate belangrijk dat organisaties de voordelen van “achievement
training” in beschouwing nemen.
“Achievement training” focust voornamelijk op het leren van
individuen om te denken als ondernemers. De belangrijkste vragen die beantwoord worden gedurende
de verschillende sessies zijn ‘Wie ben ik?’ en ‘Ben ik een achiever?’. Het antwoord op de vraag of de
trainingen al dan niet effectief zijn hangt echter af van de beginnende nAch-factor van het individu en
van de geschiktheid van het organisatorische klimaat om de “achievement”-behoefte van het individu
te helpen bevredigen. Een intense graad van nAch gecombineerd met een ongepast organisatorisch
klimaat kan namelijk enkel leiden tot frustratie en faling (Dowling,1972, p.64-67).
Het is belangrijk dat managers uitdagende opdrachten of doelstellingen creëren omdat de behoefte
naar “achievement” bij werknemers positief gecorreleerd is met hun “goal commitment”, hetgeen op
zich opnieuw hun performantie beïnvloedt. Die uitdagende doelstellingen moeten samengaan met een
eerder autonome werkomgeving en beslissingsmacht om de persoonseigenschappen van de “high
achiever” te benadrukken (Kreitner & Kinicki, 2001, p.215).
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 3: Inhoudstheorieën van motivatie
3.5.
41
Samenvatting
Maslow
Alderfer
McClelland
Pareek
x
x
x
x
behoeften
x
(x)
Veiligheidsbehoeften
x
(x)
Sociale behoeften
x
(x)
x
(x)
zelfverwezenlijking
x
(x)
Cognitieve behoefte
x
Esthetische behoefte
x
Behoeftetheorie
Procestheorie
Fysiologische
Behoefte aan
erkenning en
waardering
Behoefte aan
“Existence”
x
“Relatedness”
x
“Growth”
x
“Need for
(x)
x
x
“Need for power”
x
x
“Need for affiliation”
x
x
achievement”
“Need for
x
dependency”
“Need for extension”
x
“Need for rigour”
x
Tabel 3.2.: Vergelijking van de behandelde inhouds- of behoeftetheorieën.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
42
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
4.1.
Overzicht
In ons vierde hoofdstuk gaan we dieper in op de tweede soort motivatietheorieën, namelijk de
“procestheorieën van motivatie”. We geven hierbij eerst een duidelijke begripsomschrijving van deze
procestheorieën en tonen aan in welk opzicht ze van de voorafgaandelijk besproken inhoudstheorieën
verschillen (4.2.). Daarnaast bespreken we de belangrijkste procestheorieën elk afzonderlijk (4.3. tot
en met 4.5.). Tenslotte zullen we deze procestheorieën in een samenvattende tabel met elkaar
vergelijken (4.6.).
4.2.
Procestheorieën: begripsomschrijving
Procestheorieën van motivatie zijn benaderingen die zich vooral focussen op hoe het gedrag van
individuen verandert. Ze proberen het proces te verklaren en te beschrijven van hoe het gedrag wordt
gestimuleerd, gestuurd, behouden en gestopt (Donnelly et al., 1992, p.310). In tegenstelling tot de in
het vorige hoofdstuk besproken inhoudstheorieën, wordt er dus weinig nadruk gelegd op de specifieke
factoren die het gedrag van personen beïnvloeden. Een inhoudstheorie zal ons bijvoorbeeld doen
besluiten dat een loonsverhoging kan leiden tot een verbeterde arbeidssatisfactie en performantie,
terwijl een procestheorie eerder wil verklaren hoe dit gebeurt (Tosi et al., 2000, p.139).
De procestheorieën worden ook vaak aangeduid met de term rechtvaardigheidstheorieën van
motivatie. Deze naam hebben ze te danken aan het feit dat ze sleuteltheorieën zijn in het kader van
organisatorische beloningen. Dergelijke theorieën concentreren zich voornamelijk op het proces van
operante conditionering door aan te nemen dat individuen bewust en actief leren en de ervaring uit het
verleden gebruiken om te besluiten of de te nemen inspanning wel de moeite waard is (cfr. supra –
hoofdstuk 2). Ze suggereren dan dat een individu gemotiveerd is om te verdienen wat hij/zij een
redelijke vergoeding vindt voor zijn/haar inspanningen (Maund, 2002, p.487).
De drie meest relevante procestheorieën met betrekking tot het gedrag van individuen binnen een
organisatie zijn Adams’s “Equity Theory”, de “Expectancy Theory” van Vroom en de “Goal-setting
Theory” van Locke en Latham. De belangrijkste concepten binnen deze theorieën zullen we in de
volgende paragrafen uitvoerig aan bod laten komen.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
4.3.
43
Adam’s “Equity Theory”
4.3.1.
Inleiding
Een eerste sleuteltheorie die belangrijke implicaties heeft voor managers wat betreft organisatorische
beloningen is de algemene “equity theory” (Maund, 2002, p.488). De notie van “equity” wordt
geassocieerd met eerlijkheid en rechtvaardigheid. De theorie geeft dan ook een motivatiemodel dat
verklaart hoe individuen streven naar eerlijkheid en rechtvaardigheid in hun relaties van geven en
nemen (Kreitner & Kinicki, 2001, p.238). Dit model argumenteert namelijk dat een gevoel van
oneerlijkheid of onrechtvaardigheid bij een individu zal leiden tot dissatisfactie en uiteindelijk zal
resulteren in een motief om de onbillijkheid te verminderen en uiteindelijk zelfs te elimineren
(Johnson & Gill, 1993, p.74).
De billijkheidstheorie is gebaseerd op het sociale vergelijkingsproces en de theorie van cognitieve
dissonantie van Leon Festinger (cfr. supra – hoofdstuk 2) (Huseman et al., 1987, p.222). Zoals we
reeds nader verklaard hebben, zijn we immers gemotiveerd om consistentie te behouden tussen ons
gedrag en onze cognitieve waarden.
Wanneer we het slachtoffer zijn van een onfaire sociale
behandeling zullen we dan ook cognitieve dissonantie ervaren die ons ertoe zal drijven om de situatie
te corrigeren.
J. Stacy Adams is de pionier van het toepassen van het billijkheidsprincipe binnen de werksituatie.
Zijn “Equity Theory” focust op de relatieve verdeling van de outputs – i.e. de beloningen – en de
inputs – i.e. de inzet – tussen verschillende individuen (Greenberg, 2000, p.181).
De billijkheidstheorie van Adams kan hierbij getypeerd worden als descriptief. Zoals in volgende
paragrafen duidelijk zal worden, probeert deze theorie immers vooral te beschrijven hoe individuen
zich werkelijk gedragen bij het ervaren en het wegwerken van oneerlijkheid en onrechtvaardigheid
binnen hun werksituatie.
4.3.2.
Stellingen
De objectieven van de billijkheidstheorie van Adams kunnen we samenvatten in een viertal
belangrijke stellingen (Huseman et al., 1987, p.222). Een eerste stelling bestaat erin dat individuen
hun relatie met anderen evalueren door de ratio van hun resultaten of beloningen op hun inzet te
beoordelen ten opzichte van de output/input-ratio van een vergelijkingspersoon.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
44
Een tweede stelling is dat er onbillijkheid bestaat wanneer de output/input ratio van een individu en de
vergelijkingspersoon als ongelijk wordt ervaren.
Een derde stelling kunnen we vinden in het feit dat hoe groter de ongelijkheid en onrechtvaardigheid
is die ervaren wordt door een individu, hoe groter de spanning zal zijn die berust op deze persoon.
Een vierde en laatste stelling tenslotte is dat hoe groter de ervaren spanning is, hoe harder de persoon
zal proberen om de eerlijkheid en rechtvaardigheid te herstellen en dus de spanning te verminderen.
Het samenbrengen van deze stellingen heeft uiteindelijk geleid tot de “equity theory” van Adams die
draait om de wens van een individu om ongelijkheid te vermijden en om eerlijk en rechtvaardig te
worden behandeld in verhouding met anderen.
4.3.3.
Componenten
Binnen de “equity theory” van Adams kunnen we twee belangrijke componenten onderscheiden in de
relatie tussen de werknemer en de werkgever of organisatie. Een eerste component is de input
vanwege de werknemer. De inputs hebben betrekking op hetgeen de werknemer bijdraagt tot zijn job.
Deze factoren kunnen variëren van opleiding tot ervaring, vaardigheden, inzet, het aantal werkuren,
geduld, tolerantie, enzovoort (Greenberg & Baron, 2000, p.143).
Een tweede component die mee de relatie tussen werknemer en werkgever bepaalt, is de output. De
outputs hebben eerder betrekking op wat de werknemers terugkrijgen uit hun inputs. Het is namelijk
evident dat de werknemers voor hun inputs vergoed en beloond willen worden (Kreitner & Kinicki,
2001, p.239). De beloningen kunnen zowel van intrinsieke als van extrinsieke aard zijn (Chenet et al.,
1999, p.137). Intrinsieke beloningen komen voort uit het individu zelf.
Het zijn voornamelijk
immateriële beloningen in de vorm van satisfactie, het gevoel voor uitdaging en prestatie, het plezier
in het bijstaan van collega’s, gevoel voor verantwoordelijkheid, enzovoort (Hilton et al., 2003, p.877).
Extrinsieke beloningen zijn dan eerder beloningen die van de organisatie zelf afkomstig zijn en
inwerken op het personeel (Maund, 2002, p.494). Het betreft dan voornamelijk beloningen zoals
financiële vergoedingen, prijzen, enzovoort (Hilton et al., 2003, p.877).
Binnen de “equity theory” van Adams worden de twee componenten gecombineerd tot een
output/input-ratio. Een bepaald individu zal dan zijn/haar output/input-ratio evalueren op basis van
deze van een vergelijkingspersoon. Door een vergelijking te maken van ratio’s wordt aangetoond dat
het eerder het relatieve en niet zozeer het absolute beloningsniveau is dat een invloed uitoefent op het
gedrag, de satisfactie en de performantie van individuen (Watson et al., 1996, p.568).
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
45
Bij het vergelijken van de inputs en outputs met deze van andere individuen kunnen we drie specifieke
situaties onderscheiden, namelijk “equity”, negatieve onbillijkheid en positieve onbillijkheid (Kreitner
& Kinicki, 2001, p.239-242). Deze drie mogelijkheden worden schematisch weergegeven in figuur
4.1.
In elk van de drie situaties wordt verondersteld dat beide individuen een gelijkaardige
achtergrond bezitten betreffende onderwijs, opleiding, ervaring, soort prestaties die ze leveren,
enzovoort.
A. Equity
Output/Input
Individu
Output/Input
Vergelijkingspersoon
B. Negatieve onbillijkheid
Output/Input
Individu
Output/Input
Vergelijkingspersoon
C. Positieve onbillijkheid
Output/Input
Individu
Output/Input
Vergelijkingspersoon
Figuur 4.1.: De drie mogelijke situaties binnen de equity theorie van Adams (Kreitner & Kinicki, 2001, p.240).
De norm van “equity” wordt bereikt wanneer er evenwicht bestaat in termen van inputs en outputs in
vergelijking met deze van de andere referentiepersonen (cfr. deel A van figuur 4.1.). Bij deze norm
zullen individuen inspanningen doen om de performantie en de situatie van evenwicht te behouden
(Chenet et al., 1999, p.137).
Wanneer er echter een grotere beloning gegeven wordt aan de
vergelijkingspersoon en dit bij gelijkaardige inputs, zal er eerder een situatie van negatieve
onbillijkheid bestaan (cfr. deel B van figuur 4.1.). Daarentegen zal positieve onbillijkheid gekenmerkt
worden door een situatie waarin de output/input ratio van de persoon zelf groter is dan deze van zijn
relevante collega (cfr. deel C van figuur 4.1.) (Greenberg & Baron, 2000, p.143).
De situaties van ongelijkheid en onrechtvaardigheid zullen individuen motiveren om deze toestanden
te verhelpen en zodoende billijkheid te bewerkstellingen.
Daartoe zijn zes verschillende opties
mogelijk.
Een eerste optie is het veranderen van de inbreng (Maund, 2002, p.490). Een persoon kan daarbij
zijn/haar input zowel vermeerderen door bijvoorbeeld langer en harder te werken en door speciale
trainingsprogramma’s te volgen, als verminderen door dan minder hard te werken en langere pauzes te
nemen (Kreitner & Kinicki, 2001, p.243).
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
46
Ten tweede kan een persoon zijn/haar output veranderen.
Net zoals bij het veranderen van de
inbreng, kan de persoon zijn/haar output zowel vermeerderen door bijvoorbeeld het vragen van
loonopslag of het vragen van een hogere titel, als verminderen door bijvoorbeeld het vragen van
minder loon (Kreitner & Kinicki, 2001, p.243). Sommigen nemen zelfs hun toevlucht tot criminele
activiteiten zoals diefstal en fraude om de geconstateerde onbillijkheid te verwijderen (Maund, 2002,
p.490).
Ten derde kan de billijkheid ook hersteld worden door de eigen perceptie te veranderen. Individuen
kunnen namelijk beslissen om de oorspronkelijke beoordeling van hun eigen inbreng te veranderen.
Zo kan worden vastgesteld dat hij/zij daadwerkelijk minder bijdraagt, maar meer resultaat behaalt dan
oorspronkelijk werd gedacht (Maund, 2002, p.490). Hierbij kan men zichzelf ervan overtuigen dat
bepaalde inputs toch niet zo belangrijk zijn als oorspronkelijk gepercipieerd werd (Kreitner & Kinicki,
2001, p.243).
Een vierde mogelijkheid om een situatie van eerlijkheid en rechtvaardigheid te bekomen is het
veranderen van de perceptie van anderen. Een individu kan besluiten zijn/haar voorstelling van de
inbreng en resultaten van de vergelijkingspersoon te veranderen (Maund, 2002, p.491). Men kan door
het veranderen van de perceptie van anderen namelijk tot de conclusie komen dat de
vergelijkingspersoon een terecht hogere ratio heeft door meer ervaring, harder werken en uitvoeren
van meerdere taken (Kreitner & Kinicki, 2001, p.243).
Ten vijfde kan een individu eveneens een andere vergelijkingspersoon nemen (Kreitner & Kinicki,
2001, p.243). Men kan immers waarnemen dat de oorspronkelijke vergelijkingspersoon specifieke
vaardigheden en talenten heeft en dus niet de juiste persoon is om te gebruiken als referentie (Maund,
2002, p.491).
Een zesde en laatste toevlucht om de onbillijkheid op te heffen, is tenslotte het ontslag nemen
(Kreitner & Kinicki, 2001, p.243). Als er namelijk aangevoeld wordt dat het niveau van de billijkheid
niet kan worden bereikt, zal de enige uitweg erin bestaan de job op te zeggen. Daarbij kan men
verhuizen naar een andere afdeling binnen de organisatie of zelfs de organisatie geheel de rug toe
keren (Maund, 2002, p.491).
Wanneer de percepties betreffende eerlijkheid en rechtvaardigheid hersteld zijn en de tensie van
onbillijkheid verdwenen is, zal de output/input-ratio van het individu opnieuw in overeenstemming
zijn met deze van zijn/haar vergelijkingspersoon.
Eens deze overeenstemming bereikt is, zal de
persoon in kwestie zich eerlijk en rechtvaardig behandeld voelen wat uiteindelijk zal resulteren in een
groter gevoel van satisfactie (Donovan, 2001, p.54).
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
4.3.4.
47
Aanvullingen op de billijkheidstheorie van Adams
Begin de jaren tachtig breidden verscheidene onderzoekers de rol van Adams’ billijkheidstheorie uit
met betrekking tot het verklaren van de attitudes en gedragingen van individuen binnen de organisatie.
Er ontstond aldus een veelheid aan benaderingen betreffende rechtvaardigheid en eerlijkheid binnen
organisaties. Dit creëerde een nieuw domein binnen de organisatorische wetenschap, namelijk dit van
“organizational justice” (Greenberg, 1987, p.243).
Het domein van de organisatorische rechtvaardigheid onderzoekt grondig de percepties met betrekking
tot de billijkheid binnen organisaties (Greenberg & Baron, 2000, p.142). Binnen deze benadering
kunnen drie belangrijke componenten onderscheiden worden.
Een eerste component is de
“interactional fairness”. De interactionele eerlijkheid verwijst naar de eerlijkheid wat betreft het
interpersonele aspect, namelijk hoe werknemers behandeld worden binnen hun werkomgeving. Het
oordeel dat individuen vellen met betrekking tot eerlijkheid is namelijk gebaseerd op de kwaliteit van
de interpersonele behandeling die ze ervaren doorheen het uitvoeren van bepaalde procedures
(Masterson et al., 2000, p.738-739). Het uitbouwen van faire interpersonele relaties maakt het voor de
managers van de onderneming dan ook noodzakelijk dat ze een duidelijke communicatie voeren,
alsook hun medewerkers op een vriendelijke en respectvolle manier behandelen (Kreitner & Kinicki,
2001, p.244).
Een tweede component van de organisatorische rechtvaardigheid betreft de “distributive justice”. De
distributieve rechtvaardigheid weerspiegelt “the perceived fairness of the amounts of compensation
employees receive” (Folger & Konovsky, 1989, p.115). Deze component is zodoende gerelateerd aan
het geloof van een individu dat hij/zij daadwerkelijk een eerlijke beloning heeft gekregen of erop
anticipeert dat hij/zij een eerlijke beloning zal krijgen (Maund, 2002, p.487).
Een laatste component kunnen we aanduiden met de term “procedural justice”.
De procedurele
rechtvaardigheid verwijst hierbij naar “the perceived fairness of the means used to determine the
amounts of compensation employees receive” (Folger & Konovsky, 1989, p.115).
Procedurele
rechtvaardigheid beschrijft dus een situatie waarin een individu gelooft dat de procedures, die voor de
toerekening van beloningen gebruikt worden, eerlijk zijn (Maund, 2002, p.487). De eerlijkheid van de
procedures die binnen de organisatie gehanteerd worden, hebben zodoende een grote impact op de
organisatorische betrokkenheid.
Wanneer de werknemers de procedures namelijk als eerlijk en
rechtvaardig zien, zullen zij een positieve visie uitstralen naar de organisatie toe (McFarlin &
Sweeney, 1992, p.634).
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
4.3.5.
48
Kritische blik op de billijkheidstheorie van Adams
In het kader van de organisatorische omgeving kunnen enkele problemen aangeduid worden met
betrekking tot de billijkheidstheorie van Adams. Ten eerste focust de theorie zich voornamelijk op de
beloningen als resultaat van de werkinspanningen van de werknemer binnen de organisatie. In de
praktijk zijn er echter heel wat meer mogelijke resultaten en is de beloning als zodanig niet het enige
resultaat van de verschillende inputs (Beck, 2000, p.405).
Een tweede probleem binnen Adams’ billijkheidstheorie heeft betrekking op de vergelijkingspersoon.
Daarbij kan ten eerste verwezen worden naar het gebrek van de theorie om duidelijk te specificeren
hoe individuen te werk gaan bij het kiezen van hun vergelijkingspersoon. Een tweede gebrek daarbij
is het feit dat de theorie veronderstelt dat individuen hun output/input-ratio’s beoordelen op basis van
slechts één vergelijkingspersoon. De theorie houdt zodoende geen rekening met de mogelijkheid dat
individuen verschillende vergelijkingspersonen gebruiken bij de evaluatie van hun ratio’s (Donovan,
2001, p.55).
Een derde kritiek kan gevonden worden in het feit dat het onmogelijk is om specifieke voorspellingen
te genereren omtrent de gedragingen die individuen zullen gebruiken bij het herstellen van de
percepties met betrekking tot eerlijkheid en rechtvaardigheid. We weten dus heel weinig wat betreft
de mechanismen die leiden tot de keuze van een bepaalde methode boven een andere methode om de
billijkheid te herstellen (Donovan, 2001, p.55).
Een laatste kritiek ten opzichte van de billijkheidstheorie van Adams heeft betrekking op het nationale
karakter waarin de theorie is geformuleerd. Vele ondernemingen gaan immers de eerlijkheid en
rechtvaardigheid binnen hun onderneming proberen te bewaren zonder daarbij rekening te houden met
internationale en interculturele vergelijkingen. Aangezien het recente internationale karakter van onze
economische activiteiten is het echter onmogelijk om een uitsluiting te maken van vergelijkingen die
verder strekken dan enkel de grenzen van de organisatie (Shenkar & von Glinow, 1994, p.56-71).
Er is echter wel voldoende bewijsmateriaal dat aantoont dat discrepanties duidelijk een bepaalde
disharmonie creëren. Het is dan ook uitermate belangrijk om individuen eerlijk en rechtvaardig te
behandelen en dit zowel binnen als buiten hun werksituatie (Beck, 2000, p.405).
4.3.6.
Adams’ billijkheidstheorie in de managementpraktijk
Adams’ billijkheidstheorie heeft heel wat belangrijke implicaties inzake het motiveren van individuen
binnen de organisatie. Een eerste praktijkimplicatie bestaat erin dat de billijkheidstheorie zorgt voor
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
49
een verklaring van jobsatisfactie en andere werkattitudes. Er kan namelijk een duidelijke link gelegd
worden tussen onbillijkheid en jobdissatisfactie (Ambrose & Kulik, 1999, p.242). Een situatie van
onderbetaling bijvoorbeeld zal bij de meeste individuen binnen de organisatie negatieve attitudes
opwekken waardoor ze vaak een minder coöperatief en een meer egoïstisch gedrag gaan vertonen, wat
uiteindelijk verder in het nadeel van de organisatie zal spelen (Harder, 1999, p.321).
Als tweede implicatie kan aangetoond worden dat managers rekening moeten houden met de
percepties van elk van de individuen afzonderlijk (Kreitner & Kinicki, 2001, p.245). Personen zullen
namelijk onderling van mening verschillen. Naargelang hun verschillende demografische variabelen
en persoonlijkheidskenmerken zullen individuen een verschillende perceptie bezitten omtrent
eerlijkheid en rechtvaardigheid. Huseman et al. (1987, p.223-225) classificeren individuen daarbij
langs een continuüm van “benevolents” over “equity sensitives” tot “entitleds”.
“Benevolents”
weerspiegelen individuen die tolerant zijn ten opzichte van onderbetaling, terwijl “entitleds” eerder
betrekking hebben op individuen die tolerantie vertonen ten opzichte van situaties waarin ze te veel
worden betaald. “Equity sensitives” tenslotte houden sterk vast aan de norm van “equity”.
Het is eveneens belangrijk om de percepties van de individuen omtrent de politieken, de procedures en
het beloningssysteem te achterhalen, ook al denkt het management dat deze binnen de organisatie
gerechtvaardigd zijn. De percepties van individuen wat betreft onbillijkheid worden hierbij vaak
beïnvloed door de manier waarop managers hun beslissingen meedelen.
Het is daarbij dan ook
uitermate belangrijk dat de managers de rationaliteit en denkwijze die schuil gaat achter hun
beslissingen eveneens toelichten (Kreitner & Kinicki, 2001, p.245).
Wanneer de werknemers binnen de organisatie mogen participeren bij het bepalen en het vooropstellen
van belangrijke resultaten kan de onderneming daar een belangrijk voordeel bij halen. Wanneer de
werknemers namelijk hun stem mogen uiten, zullen deze een grotere satisfactie vertonen met
betrekking tot hun performantiebeoordeling en de daarmee samenhangende beloningen.
De
individuen zouden daarbij ook in de mogelijkheid gesteld moeten worden om in beroep te gaan tegen
beslissingen die een invloed kunnen uitoefenen op hun welvaart (Kreitner & Kinicki, 2001, p.245).
Bij het toepassen van de billijkheidstheorie binnen de managementpraktijk kan echter geen eenduidige
relatie tussen eerlijke beloningen en jobsatisfactie vastgesteld worden. Perry (in: Ambrose & Kulik,
1999, p.242) constateerde bijvoorbeeld een lineaire relatie tussen eerlijkheid en jobsatisfactie. Hoe
meer het inkomen van individuen onder de norm van “equity” gelegen was, hoe lager hun graad van
jobsatisfactie. Naarmate het inkomen echter meer boven de “equity”-norm gelegen was, vertoonden
de individuen een hogere graad van jobsatisfactie. Carr, McLoughlin, Hodgson en MacLachlan (in:
Ambrose & Kulik, 1999, p.242) daarentegen concludeerden dat de hoogste satisfactie bereikt werd bij
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
50
de “equity”-norm zelf, met andere woorden bij het toepassen van een eerlijke en rechtvaardige
beloningspolitiek.
Een volgende implicatie van de billijkheidstheorie binnen de managementpraktijk bestaat erin dat
intrinsieke motivatie in het gedrang zal komen wanneer individuen negatieve of positieve onbillijkheid
ervaren binnen een bepaalde situatie (Ambrose & Kulik, 1999, p.244).
Wanneer een bepaalde
werknemer namelijk te weten komt dat hij/zij minder betaald wordt om mee te werken aan een
bepaald experiment, zal hij/zij een lagere graad van intrinsieke motivatie ervaren om nog verder goed
mee te werken aan het experiment.
Binnen organisaties wordt er tevens vaak een beroep gedaan op teamwork. Door de groepsleden fair
te behandelen kan het management van de organisatie de coöperatie binnen de groep opdrijven
(Kreitner & Kinicki, 2001, p.245).
Het management van de organisatie zal er dus voldoende moeten over waken dat er eerlijkheid en
rechtvaardigheid heerst in het hele systeem van de organisatie. Werknemers zullen namelijk sterk
gemotiveerd zijn wanneer ze ervan overtuigd zijn dat ze op een faire manier behandeld worden. Het
creëren van positieve percepties bij individuen omtrent eerlijkheid en rechtvaardigheid zal namelijk in
belangrijke mate bijdragen tot een verhoogde jobsatisfactie, wat op zijn beurt zal resulteren in een
lagere intentie tot veranderen van job alsook in een reductie van de afwezigheidgraad.
4.4.
“Expectancy Theory” van Vroom
4.4.1.
Inleiding
De algemene verwachtingstheorie kunnen we niet op naam schrijven van één individuele economist.
Verschillende variaties van de algemene verwachtingstheorie met betrekking tot werkmotivatie
kunnen we immers linken met onder andere Tolman, Lewin, Edwards, Pak, Rotter, Davidson, Suppes,
Seigel en Atkinson (Behling & Starke, 1973, p.374).
Vele wetenschappers hebben zich echter
gebaseerd op het originele basismodel van Vroom (Reinharth & Wahba, 1975, p.521). Binnen het
bestek van voorliggende thesis hebben we daarom geopteerd om ons te beperken tot het bespreken van
deze verwachtingstheorie van Vroom.
Victor H. Vroom beschrijft in zijn boek “Work and Motivation” (1964) een cognitief model van
motivatie (Vroom, 1964, p.14-28). Zijn “Expectancy Theory” of verwachtingstheorie verklaart dat de
sterkte van de tendens om op een bepaalde manier te reageren of zich te gedragen afhankelijk is van
zowel de sterkte van de verwachting dat de actie of het gedrag gevolgd zal worden door een bepaald
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
51
resultaat als van de attractiviteit van dat resultaat voor degene die de actie onderneemt (Robbins, 1994,
p.53).
De verwachtingstheorie is een rationele benadering van motivatie aangezien deze impliceert dat
individuen een schatting maken van de kosten en opbrengsten van de verschillende alternatieven om
dan het alternatief met de voordeligste pay-off te selecteren (Tosi et al., 2000, p.146). De theorie kan,
net als de billijkheidstheorie van Adams, als descriptief getypeerd worden aangezien ze zich
voornamelijk focust op het beschrijven van hoe individuen zich werkelijk gedragen. Of het gedrag al
dan niet leidt tot de gewenste resultaten is daarbij slechts van secundair belang (Behling & Starke,
1973, p.376).
4.4.2.
Stellingen
Aan de verwachtingstheorie liggen een viertal belangrijke assumpties ten grondslag (Johnson & Gill,
1993, p.69). Een eerste veronderstelling bestaat erin dat individuen bewuste keuzes maken met
betrekking tot hun eigen gedrag binnen de organisatie. Vooral wat betreft de werkinspanningen
beslissen ze zelf welke graad van inspanning ze leveren.
Een tweede uitgangspunt kunnen we vinden in het feit dat verschillende personen verschillende
attitudes en oriëntaties vertonen ten opzichte van hun werk. Deze attitudeverschillen zullen zich dan
vertalen in verschillende noden, wensen en doelstellingen, welke echter wel niet systematisch
geanalyseerd kunnen worden.
Een derde assumptie is dat individuen enkel keuzes maken tussen mogelijke alternatieve vormen van
gedrag waarvan ze zich bewust zijn. Individuen zullen daarbij de graad in beschouwing nemen waarin
een bepaald gedrag zal leiden tot de gewenste resultaten.
Een laatste en tevens essentiële veronderstelling om motivatie binnen de “Expectancy Theory” te
begrijpen is de noodzaak om de verschillende meningen en opvattingen van individuen ten opzichte
van hun werk en werkomgeving te kunnen omschrijven.
Het combineren van deze basisassumpties heeft geleid tot de opbouw van een verwachtingsmodel van
motivatie dat zich voornamelijk focust op de oriëntatie van de leden van de organisatie ten opzichte
van hun werk, hun vaardigheden en hun interpretaties van verschillende situaties (Johnson & Gill,
1993, p.69).
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
4.4.3.
52
Concepten
Binnen de verwachtingstheorie van Vroom kunnen drie met elkaar interagerende concepten
onderscheiden worden, namelijk het concept van de voorkeur, het verwachtingsconcept en het concept
van de kracht (Vroom, 1964, p.15-19). Als leidraad stellen we de verwachtingstheorie van Vroom in
onderstaande figuur schematisch voor (cfr. figuur 4.2.).
K
Inspanning
Performantie
Resultaten
R
A
C
Voorkeur
(E→P) verwachting
(P→O) verwachting
H
T
Figuur 4.2.: Model van de verwachtingstheorie van Vroom (eigen verwerking van Donnelly et al., 1992, p.321).
4.4.3.1.
Concept van de voorkeur
Het concept van “valence” of voorkeur verwijst naar de assumptie dat op eender welk ogenblik in de
tijd een persoon preferenties vertoont ten opzichte van verschillende mogelijke resultaten. Voor elk
paar resultaten x en y zal een individu het behalen van resultaat x prefereren ten opzichte van het
behalen van resultaat y, het behalen van resultaat y prefereren ten opzichte van het behalen van
resultaat x of indifferent zijn ten opzichte van beide resultaten. De term voorkeur wordt hier dus
gebruikt voor de affectieve oriëntatie naar bepaalde resultaten (Vroom, 1964, p.15).
De voorkeur van een individu ten opzichte van een bepaald resultaat kan een brede reeks van zowel
negatieve als positieve waarden aannemen, namelijk van -1 over 0 tot +1. Een individu zal dan een
positieve voorkeur vertonen ten opzichte van een bepaald resultaat wanneer deze persoon het bereiken
van dit resultaat verkiest boven het niet behalen ervan. Een negatieve voorkeur zal dan uitgaan van
een persoon die eerder prefereert het resultaat niet te behalen.
Wanneer een persoon dan weer
indifferent is ten opzichte van het al dan niet behalen van een bepaald resultaat, zal deze persoon een
nul-score vertonen (Vroom, 1964, p.15).
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
4.4.3.2.
53
Concept van de verwachting
Een “expectancy” of verwachting wordt door Vroom nader omschreven als “a momentary belief
concerning the likelihood that a particular act will be followed by a particular outcome” (Vroom,
1964, p.17). Het concept van de verwachting heeft dan betrekking op het feit dat het gedrag van een
individu beïnvloed wordt door de mate waarin de persoon de resultaten voor mogelijk acht. Wanneer
een individu moet kiezen tussen verschillende alternatieven met onzekere resultaten of gevolgen, zal
zijn/haar gedrag namelijk niet enkel bepaald worden door zijn/haar voorkeuren ten opzichte van deze
resultaten, maar ook door de mate waarin hij/zij deze resultaten verwacht (Vroom, 1964, p.17).
Verwachtingen kunnen het best omschreven worden in termen van hun sterktes.
Met maximale
verwachtingen kunnen we dan verwijzen naar de subjectieve zekerheid dat het gedrag of de actie wel
degelijk gevolgd zal worden door het resultaat, terwijl minimale verwachtingen duiden op de
subjectieve zekerheid dat het gedrag of de actie niet gevolgd zal worden door het resultaat (Vroom,
1964, p.17).
Binnen de verwachtingstheorie van Vroom wordt een onderscheid gemaakt tussen twee soorten
verwachtingen, namelijk een “action-outcome” of “effort-performance” verwachting en een “outcomeoutcome” of “performance-outcome” verwachting. Een effort-performance (E → P) verwachting
heeft betrekking op de verwachting dat een bepaald niveau van inspanning tot een bepaalde
performantie zal leiden (Tosi et al., 2000, p.147). Deze verwachtingen kunnen een waarde aannemen
van 0 tot +1. Wanneer er geen subjectieve zekerheid bestaat dat het gedrag of de actie gevolgd zal
worden door een bepaalde graad van performantie, zal deze waarde evolueren naar 0. Een waarde van
+1 zal dan bereikt worden wanneer er wel subjectieve zekerheid heerst dat het gedrag of de actie
gevolgd zal worden door een bepaalde performantie (Vroom, 1964, p.18).
Deze verwachtingen
kunnen onderzocht worden aan de hand van vragen zoals ‘Welke inspanningen moeten we leveren om
dit bepaalde performantieniveau te behalen?’ (Johnson & Gill, 1993, p.69).
Een performance-outcome (P → O) verwachting, ook “instrumentality” genaamd, verwijst eerder naar
de verwachting dat een gegeven niveau van werkperformantie zal leiden tot bepaalde beloningen (Tosi
et al., 2000, p.147). De waarden van deze verwachting kunnen variëren van -1 tot +1. Wanneer het
behalen van een bepaalde beloning of het vermijden van een bepaalde sanctie zeker is zonder dat het
bepaalde performantieniveau bereikt wordt en onmogelijk is wanneer dit performantieniveau wel
behaald wordt, zal de waarde van deze performance-outcome verwachting eerder naar -1 aanleunen.
Een waarde van +1 zal dan bereikt worden wanneer de opvatting heerst dat het behalen van een
bepaalde performantie een noodzakelijke en voldoende voorwaarde is voor het behalen van een
bepaalde beloning of het vermijden van een bepaalde sanctie (Vroom, 1964, p.18).
Universiteit Gent
Deze
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
54
verwachtingen kunnen dan eerder onderzocht worden aan de hand van vragen zoals ‘Welke
beloningen en vergoedingen zullen we ontvangen wanneer we een bepaalde performantiegraad
behalen?’ (Johnson & Gill, 1993, p.69).
4.4.3.3.
Concept van de kracht
Het concept van “force” of motivatiekracht duidt op het concept dat verklaart hoe voorkeuren en
verwachtingen gecombineerd kunnen worden in het bepalen van keuzes.
Het krachtconcept dat
gebruikt wordt binnen de verwachtingstheorie is een Lewiniaans concept waarbij verondersteld wordt
dat het gedrag van een persoon het resultaat is van een reeks van krachten - in deze context de
krachten van voorkeuren en verwachtingen - die elk een bepaalde richting en magnitude vertonen
(Vroom, 1964. p.18).
In de veronderstelling dat individuen subjectief rationele keuzes maken, wordt de sterkte van de
motivatie gezien als een monotoon stijgende functie van het product van de voorkeuren en
verwachtingen (Vroom, 1964, p.18). Motivatie kan dan algebraïsch als volgt weergegeven worden:
MOTIVATIE = Σ[VOORKEUR x (E → P) VERWACHTING x (P → O) VERWACHTING]
(Donnelly et al., 1992, p.320).
De kracht om een individu te motiveren om te werken aan een specifiek niveau van inspanning is dus
een functie van de algebraïsche som van het product van (1) de preferenties van de resultaten of
beloningen wat betreft het werken aan dit bepaald niveau en (2) de subjectieve verwachtingen –
namelijk de E → P verwachting en de P → O verwachting – dat deze resultaten of beloningen zullen
volgen uit het werken aan deze specifieke inspanningsgraad (Behling & Starke, 1973, p.373).
Vroom stelde later dat hoewel de kracht van een afzonderlijke motivatie om op een bepaalde manier te
handelen kan worden uitgedrukt als resultaat van bovenstaande formule, hij geen rekening hield met
alle betrokken waarden. De reden hiervoor kan gevonden worden in het feit dat er in de meeste
situaties een aantal verschillende resultaten als uitkomst van bepaalde gedragingen zullen zijn. Als
iemand bijvoorbeeld meer loon nastreeft, kan hij harder gaan werken. Het resultaat daarvan kan dan
velerlei zijn, zoals vriendschappen op de werkplek, status in de organisatie, invloed op het sociale en
gezinsleven enzovoort. De voorgaande vergelijking moet zodoende opgeteld worden via al deze
mogelijke resultaten. Vroom wijzigde daarbij zijn formule in:
MOTIVATIE = N x (VOORKEUREN x VERWACHTINGEN)
Σ (VOORKEUREN x VERWACHTINGEN)
(Maund, 2002, p.494).
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
4.4.4.
55
Aanvullingen op de verwachtingstheorie van Vroom
Verschillende uitbreidingen van de hierboven besproken oorspronkelijke verwachtingstheorie hebben
zich achteraf ontwikkeld. We kunnen hierbij vijf relevante uitbreidingen onderscheiden, namelijk het
“Expectancy Model” van Porter en Lawler, de “Modified Instrumentality Theory” van Graen, het
“Hybrid Expectancy Model” van Campbell, Dunnette, Lawler en Weick, de “Path-Goal Contingency
Theory” van House en het “Motivation Model” van Lawler. Al deze benaderingen berusten echter op
de basisassumpties van de oorspronkelijke verwachtingstheorie van Vroom. Ze proberen deze theorie
namelijk uit te breiden en te verfijnen door onder andere verschillende types van voorkeuren te
identificeren en de manier waarop ze opereren te expliciteren (Behling & Starke, 1973, p.375).
Het verwachtingsmodel van Porter en Lawler is hiervan de meest toonaangevende aanvulling op de
oorspronkelijke verwachtingstheorie van Vroom. We zullen ons hier dan ook beperken tot het nader
bespreken van dit model.
Porter en Lawler’s verwachtingsmodel (cfr. figuur 4.3.) duidt de relatie aan tussen motivatie,
performantie, beloning en satisfactie. Daarbij introduceert het model het belang van het in dienst
nemen van werknemers die beschikken over de juiste vaardigheden, de gepaste karaktereigenschappen
en de juiste percepties om de opgedragen taken te kunnen uitvoeren (Donnelly et al., 1992, p.325).
Perceptie van
billijkheid
Voorkeur
mbt beloning
Vaardigheden en
karaktertrekken
Motivatiekracht
Intrinsieke
beloningen
Performantie
Satisfactie
Perceptie
Verwachting
Extrinsieke
beloningen
Figuur 4.3.: Het verwachtingsmodel van Porter en Lawler (Johnson & Gill, 1993, p.74).
Bij het begin van de motivatiecyclus is er sprake van een bepaalde inzet van het individu en dit in
functie van zowel zijn verwachting dat deze welbepaalde inspanning zal leiden tot het genereren van
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
56
een bepaalde beloning als van zijn voorkeur omtrent deze te genereren beloning.
Het individu
combineert dan zijn/haar inzet met zijn/haar vaardigheden, karaktereigenschappen en percepties om
uiteindelijk de feitelijke prestatie vast te stellen. De prestatie van het individu zal dan resulteren in
twee soorten beloningen – zoals hoger reeds gespecificeerd – namelijk de intrinsieke beloningen en de
extrinsieke beloningen (Maund, 2002, p.494). Na het ontvangen van de intrinsieke en/of extrinsieke
beloning, zal het individu de waarde van zijn/haar prestatie voor de organisatie beoordelen. Hij zal
daarbij gebruik maken van het sociale vergelijkingsproces om zich een indruk te vormen van de
billijkheid van de ontvangen beloningen (cfr. supra) (Maund, 2002, p.495).
De satisfactie zal
uiteindelijk weerslag hebben op het daaropvolgende gedrag, omdat de feitelijke prestatie die volgt op
de inspanning, de toekomstige subjectief waargenomen inspanning-beloningswaarschijnlijkheden
beïnvloedt (Maund, 2002, p.495).
4.4.5.
Kritische blik op de verwachtingstheorie van Vroom
De verwachtingstheorie van Vroom kan bekritiseerd worden inzake een overdreven deterministische
en rationele visie op het menselijke beslissingsproces.
Binnen de theorie wordt namelijk
verondersteld dat individuen een schatting maken van hun kosten en opbrengsten en bewust de
gedragsoptie kiezen die hun wenselijke pay-off maximaliseren. Mensen zullen echter veel vaker een
keuze maken uit gewoonte dan dat ze een bewuste afweging zullen maken van de verschillende
alternatieven. Individuen beschikken ook vaak niet over de volledige kennis van de resultaten die
kunnen voortvloeien uit hun gedrag en daarbij komt nog dat men vaak niet bewust is van werkelijk
alle mogelijke gedragsopties. Ook beschikt men niet over een consistente schaal die toelaat de
voorkeuren ten opzichte van de gekende alternatieven te evalueren. Onze keuzes zullen dus eerder
gebaseerd zijn op een imperfecte beoordeling en kennis dan dat we deze op een deterministische en
rationele manier maken (Johnson & Gill, 1993, p.71).
Daarbij wordt de verwachtingstheorie ook door vele critici beschouwd als zijnde een zeer complexe
benadering van motivatie (Donnelly et al., 1992, p.321-322). Dit leidt ertoe dat de theorie zeer
moeilijk te testen valt.
Verschillende onderzoekers hebben reeds aangetoond dat de
verwachtingstheorie niet van toepassing is op alle individuen en binnen alle situaties. Zowel factoren
uit de omgeving van het individu als persoonlijke factoren hebben namelijk een belangrijke impact op
het gedrag (Miller & Grush, 1988, p.108). Vele wetenschappers vinden de conclusies bijgevolg
teleurstellend. Vaak zal er dan ook sceptisch tegen deze theorie aangekeken worden (Ferris, 1977,
p.613, Kopelman & Thompson, 1976, p.237).
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
4.4.6.
57
Vroom’s verwachtingstheorie in de managementpraktijk
Ongeacht het scepticisme van verschillende onderzoekers is de verwachtingstheorie wel degelijk
geldig op het gebied van werkmotivatie.
Binnen het management kunnen dan ook enkele
fundamentele richtlijnen aangeduid worden die ervoor zorgen dat het gedrag van de individuen binnen
de organisatie naar de bedrijfsdoelstellingen wordt gestuurd. Zo moeten managers de voornaamste
resultaten bepalen die elke werknemer wil, beslissen welke niveaus en soorten prestaties nodig zijn om
aan de doelstelling van de organisatie tegemoet te komen, zich ervan verzekeren dat de gewenste
prestatieniveaus mogelijk zijn, de gewenste resultaten koppelen aan de gewenste prestatie, de situatie
analyseren op tegenstrijdige verwachtingen, ervoor zorgen dat de beloningen hoog genoeg zijn en
eveneens ervoor zorgen dat het systeem in zijn geheel ook prestaties erkent (Maund, 2002, p.496-497).
De verwachtingstheorie van Vroom verklaart dat de motivatiekracht afhankelijk is van voorkeuren,
verwachtingen en instrumentaliteiten. Het is dus voordelig voor het management om te begrijpen hoe
deze drie elementen beïnvloed kunnen worden. De voorkeuren van de leden van de organisatie
kunnen daarbij beïnvloed worden door oor te hebben voor de noden en wensen van deze werknemers,
hen te begeleiden tot het behalen van de wenselijke resultaten of beloningen en door het aanbieden van
eigen middelen om de wenselijke graad van performantie te bereiken. Verwachtingen daarentegen
kunnen aangepast worden door het aanwerven van individuen met specifieke kennis en vaardigheden,
het opleiden van personeel om hun kennis en vaardigheden te verbeteren en het aanmoedigen van de
werknemers om de hogere performantiegraad te bereiken door het geven van leiderschapssupport.
Tenslotte kan het management eveneens een impact hebben op de instrumentaliteiten. Deze kunnen
namelijk beïnvloed worden door individuen aan te moedigen, realistisch te zijn in het stellen van
targets en door advies te geven (Donnelly et al., 1992, p.320-321).
Binnen de “Expectancy Theory” van Vroom hebben we eveneens duidelijk twee niveaus van
resultaten onderscheiden, namelijk de performantie en de beloning of afstraffing. Rekening houdend
hiermee zullen individuen niet gemotiveerd zijn tot het leveren van een grotere inspanning, tenzij ze
van mening zijn dat er een relatie bestaat tussen enerzijds de extra inspanning en het bereiken van een
hogere performantiegraad en anderzijds het bereiken van dit performantieniveau en het bekomen van
bepaalde beloningen of het vermijden van bepaalde bestraffingen (Johnson & Gill, 1993, p.71).
Resultaten van het eerste niveau zijn daarbij direct gerelateerd aan het uitvoeren van de taak zelf,
bijvoorbeeld de taak met succes voltooien of een verbeterd prestatie- of productiviteitsniveau leveren.
Dergelijke resultaten moeten dan gerelateerd worden aan de doelstellingen van de organisatie. Ze
moeten tevens aan de prestatie gerelateerd zijn en kunnen tegenover resultaten van het tweede niveau
worden uitgezet. Deze zijn op hun beurt gerelateerd aan voorzieningen die verleend worden bij
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
58
uitvoering van de taak, bijvoorbeeld hoger loon, promotie en erkenning van superieuren en collega’s
(Maund, 2002, p.492).
Het onderscheid dat Vroom hier maakt tussen deze resultaten is zeer belangrijk binnen de
managementpraktijk. Een individu zou namelijk de neiging kunnen krijgen gedemotiveerd te raken
als een goede prestatie – i.e. een resultaat van het eerste niveau - niet leidt tot geschikte beloningen –
i.e. resultaten van het tweede niveau - of als dergelijke resultaten van het tweede niveau kennelijk niet
gerelateerd zijn aan kwaliteit van de prestatie (Maund, 2002, p.493).
Het is dus duidelijk dat managers bij het motiveren van personen binnen een organisatie een aantal
belangrijke elementen in beschouwing moet nemen. Het toepassen van de verwachtingstheorie is dus
enkel mogelijk wanneer men zich eerst buigt over vragen zoals ‘vindt de persoon het mogelijk om een
hogere performantiegraad te bereiken?’, ‘zullen de extra inspanningen wel leiden tot een hogere “level
of performance”?’, ‘welke resultaten, beloningen of vergoedingen associeert het individu met het
hogere performantieniveau?’ en ‘zijn de resultaten, beloningen of vergoedingen wel aantrekkelijk
genoeg voor de werknemer in kwestie?’ (Johnson & Gill, 1993, p.71). Wanneer al deze vragen
beantwoord kunnen worden, kan een aangepast motivatieproces van start gaan.
4.5.
“Goal-setting Theory” van Locke en Latham
4.5.1.
Inleiding
Ongeacht de natuur van hun specifieke prestaties hebben succesvolle mensen allen een ding met elkaar
gemeen, namelijk het feit dat hun leven steeds doelgeoriënteerd verloopt. In Lewis Carroll’s sprookje
“Alice’s Adventures in Wonderland” wordt het belang van dit doelbewust handelen in ruime mate
benadrukt. Wanneer Alice immers verward aankomt bij de richtingaanwijzer, zegt de kat “If you
don’t know where you’re going, any road will take you there”.
Doelgerichte managers zullen
zodoende steeds de juiste weg vinden daar ze weten waar ze heen moeten (Kreitner & Kinicki, 2001,
p.252).
De impact van het zetten van performantiedoelstellingen op de motivatie van de individuen is reeds
meerdere malen onder de loep genomen.
“Goal-setting” wordt gepromoot door een brede
managementtechniek, namelijk “management by objectives” (MBO).
managementsysteem
waarbij
rekening
gehouden
wordt
met
MBO is namelijk een
zowel
participatie
in
het
besluitvormingsproces als het zetten van doelstellingen en het geven van objectieve feedback (Kreitner
& Kinicki, 2001, p.253). De “goal-setting theory” van Locke en Latham helpt een verklaring te
bieden van hoe diverse MBO-programma’s de productiviteit en de voldoening kunnen bevorderen.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
59
Edwin A. Locke en Gary P. Latham hebben door het uitvoeren van een reeks experimenten binnen de
omgeving van een laboratorium een motivatietheorie ontwikkeld die een verklaring biedt voor de
relatie tussen de taakperformantie van de werknemers en het zetten van doelstellingen. Individuen
werden daarbij geconfronteerd met verschillende types van doelstellingen in een reeks eenvoudige
opdrachten (Locke & Latham, 1979, p.69). Hun bevindingen werden samengebracht in het concept
van de “goal-setting theory”. Deze theorie verklaart daaromtrent dat doelstellingen een invloed
uitoefenen op het gedrag door (1) aandacht te trekken, (2) inspanningen op te wekken, (3) het
volharden in de opgelegde activiteiten aan te moedigen en (4) het ontwikkelen van strategieën te
vergemakkelijken (Kanfer, 1990, p.126). Ook de relatie tussen de moeilijkheidsgraad en de graad van
specificiteit ten opzichte van de performantie werd hierbij nader onder de loep genomen. Deze theorie
is de meest valide en de meest in de praktijk toegepaste theorie omtrent arbeidsmotivatie (Latham,
2000, p.107).
4.5.2.
Uitgangspunten
Binnen de “goal-setting theory” van Locke en Latham worden doelstellingen omschreven als “the
generic concept that encompasses the essential meaning of terms such as intention, task, deadline,
purpose, aim, end, and objective”. Al deze termen verwijzen naar het feit dat het individu iets wil
bereiken (Locke & Latham, 1990, p.2). Doelstellingen kunnen dus met andere woorden omschreven
worden als de reden van het gedrag, als hetgeen individuen proberen tot stand te brengen (Kreitner &
Kinicki, 2001, p.253).
Doelstellingen bevatten twee belangrijke componenten, i.e. de doelinhoud en de doelintensiteit. De
doelinhoud verwijst naar het object waarnaar men streeft zoals bijvoorbeeld het kopen van een huis,
het behalen van een score van 100 of meer op het uitvoeren van een bepaalde opdracht enzovoort. De
inhoud van doelstellingen kan zowel in kwalitatieve als in kwantitatieve termen gespecificeerd
worden. Zo kan een individu bijvoorbeeld een doel betreffende zijn/haar jobsatisfactie nastreven
terwijl een ander eerder een financieel doel nastreeft. Wat kwantitatieve verschillen betreft, kan
bijvoorbeeld een onderscheid gemaakt worden tussen lange- en kortetermijndoelen, gemakkelijke en
moeilijke doelstellingen, weinig of veel verschillende doelen, enzovoort. De doelinhoud kan eveneens
beschreven worden in graad van specificiteit.
Zeer specifiek gerichte doelstellingen zijn vaak
kwantitatieve doelen terwijl globale doelstellingen eerder kwalitatieve doelen betreffen. Zo vormt de
doelstelling van het behalen van een productiviteitsverbetering van 5% duidelijk een specifiekere
doelstelling dan deze die nastreeft om de job zo goed mogelijk te doen (Locke & Latham, 1990, p.25).
Het is dus duidelijk dat alles wat verband houdt met de moeilijkheidsgraad, de specificiteit en de
complexiteit van de doelstellingen verwijst naar de inhouden van het doel (Kanfer, 1990, p.126).
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
60
De tweede dimensie van doelstellingen betreft de doelintensiteit. De doelintensiteit verwijst daarbij
naar factoren zoals de inspanningen die nodig zijn om het doel te bereiken, de plaats van het doel in de
doelstellingenhiërarchie van het individu, de graad van verbondenheid met het doel, het belang van de
doelstelling, enzovoort (Locke & Latham, 1990, p.26; Kanfer, 1990, p.126). We willen hierbij nog
opmerken dat beide dimensies vaak moeilijk van elkaar onderscheiden kunnen worden.
4.5.3.
Mechanismen
Doelstellingen oefenen een bepaalde invloed uit op de taakperformantie van individuen. Om de
invloed van het zetten van bepaalde doelstellingen op het gedrag van individuen te begrijpen en te
verklaren, is het noodzakelijk om de daarachter liggende mechanismen te begrijpen.
Deze
mechanismen kunnen ingedeeld worden in directe en indirecte mechanismen.
De drie meest relevante directe mechanismen omtrent het zetten van doelstellingen stemmen overeen
met de drie concepten binnen de algemeen gangbare definitie van motivatie, zijnde “arousal”,
“persistence” en “direction” (cfr. supra – hoofdstuk 1). Deze drie mechanismen treden automatisch in
werking vanaf het moment dat er een verbintenis bestaat tussen het individu en het doel. Echter, de
directe mechanismen zijn op zich niet voldoende om een bepaalde doelstelling te bereiken. Het
individu in kwestie moet namelijk ook een proces van probleemoplossing doorlopen en zodoende
taakstrategieën ontdekken en ontwikkelen die hem/haar kunnen helpen bij het bereiken van zijn/haar
doelstellingen. Dit mechanisme betreffende het opstellen van een volgbare strategie is het indirecte
mechanisme (Locke & Latham, 1990, p.86-87).
4.5.3.1.
Inspanningsmechanisme
Het opstellen van doelstellingen zet individuen binnen de organisatie aan tot “arousal” of het leveren
van inspanningen om deze doelen te bereiken. Het niveau van de inspanningen die gemaakt worden
om de vooropgestelde doelen te bereiken is hierbij evenredig met de moeilijkheidsgraad van de doelen
(Kreitner & Kinicki, 2001, p.253). Het zetten van moeilijker te bereiken doelstellingen zal zodoende
leiden tot een hoger inspanningsniveau dan het zetten van gemakkelijk te realiseren doelen. Dit
hogere inspanningsniveau zal op zijn beurt aanleiding geven tot het bereiken van een hogere graad van
performantie (Locke & Latham, 1990, p.87-88). Wanneer het individu de vereiste vaardigheid en
kennis bezit, zal het opwekken van hogere inspanningen door het zetten van uitdagende doelstellingen
dus duidelijk leiden tot het behalen van betere resultaten (Tosi et al., 2000, p.150).
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
4.5.3.2.
61
Volhardingsmechanisme
In de context van het zetten van doelstellingen verwijst “persistence” naar “the effort expended on a
task over an extended period of time” (Kreitner & Kinicki, 2001, p.253). De volharding van een
bepaald individu kan zodoende het best gemeten worden in termen van de tijd die gespendeerd wordt
aan een bepaalde activiteit of het equivalent zoals het aantal pogingen om een bepaald probleem op te
lossen (Locke & Latham, 1990, p.90).
De volharding van de individuen binnen de organisatie kan eveneens bevorderd worden door het
zetten van uitdagende en moeilijk te bereiken doelstellingen.
Diverse wetenschappelijke studies
hebben immers uitgewezen dat dergelijke doelstellingen individuen aanmoedigen om hard te blijven
werken en dit gedurende een lange tijdsperiode (Locke & Latham, 1990, p.90).
4.5.3.3.
Richtingsmechanisme
De inspanningen en de volharding van het individu om een bepaalde doelstelling te bereiken moeten
gestuurd worden in de richting van doelrelevante activiteiten en materialen. Dit brengt ons bij het
derde motivatiemechanisme, namelijk de “direction”.
De aandacht van het individu kan gericht
worden op relevante gedragingen door het zetten van duidelijke en specifieke doelstellingen (Locke &
Latham, 1990). Binnen de managementpraktijk wordt er daarentegen veel meer een beroep gedaan op
het vooropstellen van algemene en globale doelstellingen. Managers doen er echter beter aan om hun
doelstellingen zo goed mogelijk te specificeren (Tosi et al., 2000, p.150).
4.5.3.4.
Strategieën
Verscheidene wetenschappelijke studies hebben uitgewezen dat wanneer individuen bepaalde
doelstellingen opgelegd krijgen zij vanuit zichzelf strategieën gaan ontwikkelen die hen kunnen helpen
bij het realiseren van deze doelstellingen. Wanneer we geconfronteerd worden met het zetten of
opgelegd krijgen van bepaalde doelstellingen zullen we ons immers eerst en vooral de vraag stellen
hoe we deze doelstellingen kunnen bereiken? Deze vraag zal door de individuen binnen de organisatie
gemakkelijk beantwoord kunnen worden wanneer ze geconfronteerd worden met duidelijk
omschreven doelstellingen betreffende welgekende taken (Locke & Latham, 1990, p.96).
4.5.4.
De “High Performance Cycle”
Zoals we reeds uit de vier mechanismen kunnen besluiten, wordt het prestatieniveau van de individuen
binnen de organisatie positief beïnvloed door het zetten van specifieke en uitdagende doelstellingen.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
62
De “High Performance Cycle” van Locke en Latham analyseert in detail de invloed van de
moeilijkheidsgraad van de te bereiken doelstellingen op de performantie en de werktevredenheid van
de individuen. Hun performantiemodel wordt schematisch weergegeven in figuur 4.4..
vaardigheden
engagement
niet-prestatie-
feedback
afhankelijke
taakcomplexiteit
beloningen
situationele beperkingen
moeilijke
prestatieafhan-
doelstellingen en
performantie
zelfvertrouwen
kelijke beloningen
satisfactie
(intern en extern)
inspanningsmechanisme
volhardingsmechanisme
richtingsmechanisme
strategieën
inzet voor de organisatie
en bereidheid om nieuwe
uitdagingen aan te gaan
Figuur 4.4.: De “High Performance Cycle” (Locke & Latham, 1990, p.253).
Het performantiemodel van Locke en Latham begint bij het zetten van moeilijke doelstellingen voor de
individuele werknemer of manager.
Individuen die proberen om specifieke en uitdagende
doelstellingen te halen bereiken immers een hogere taakperformantie dan individuen die
geconfronteerd worden met doelstellingen van een gemiddelde of lage moeilijkheidsgraad (Locke &
Latham, 1990, p.253). Dit staat echter in schril contrast met de bevindingen uit McClelland’s “Need
Theory” waarin hij verklaart dat het hoogste performantieniveau bereikt wordt bij een gemiddelde
moeilijkheidsgraad.
De moeilijkheidsgraad van de doelstellingen vertonen echter geen zuiver lineaire relatie met het
performantieniveau. De graad van performantie zal immers slechts stijgen wanneer de persoon in
kwestie geconfronteerd wordt met moeilijke doelstellingen. Wanneer de moeilijkheidsgraad echter
omslaat naar een niveau dat onmogelijk nog te bereiken valt, zal het performantieniveau van de
persoon verder in dalende richting verlopen (Kreitner & Kinicki, 2001, p.256).
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
63
De moeilijke doelstellingen kunnen op verschillende manieren opgesteld en ontwikkeld worden. Ze
kunnen namelijk door de leiding opgelegd worden, totstandkomen via een onderhandelingsproces
tussen de baas en de ondergeschikten binnen de organisatie, opgelegd worden door collega’s of
beïnvloed worden door diverse rolmodellen binnen de organisatie. De individuen kunnen ook zelf de
doelstellingen vooropstellen. De “level of aspiration” die daarbij wordt gehaald is afhankelijk van hun
successen en tegenslagen uit het verleden, alsook van hun persoonlijkheid (Locke & Latham, 1990,
p.255). Type A persoonlijkheden bijvoorbeeld zullen daarbij specifieke en zeer moeilijk te bereiken
doelstellingen vooropstellen (cfr. supra – hoofdstuk 2).
Bij het vooropstellen van de moeilijke doelstellingen speelt ook het zelfvertrouwen van het individu
een belangrijke rol.
Het zelfvertrouwen van individuen is immers positief gerelateerd met het
performantieniveau dat ze bereiken. Met andere woorden, hoe meer zelfvertrouwen we hebben, hoe
hoger onze bereikte performantiegraad (Locke & Latham, 1990, p.256).
De invloed van de moeilijke doelstellingen en het zelfvertrouwen op de performantie wordt
medebepaald door vijf moderatoren. Een eerste moderator betreft de vaardigheden van het individu
(cfr. supra – hoofdstuk 2). Het haalbare performantieniveau wordt immers in eerste instantie bepaald
door de vaardigheden en capaciteiten van het individu. Het zetten van doelstellingen heeft daarbij een
groter effect op de performantie van individuen met veel vaardigheden dan op individuen met weinig
vaardigheden en capaciteiten (Locke & Latham, 1990, p.257).
De tweede moderator heeft betrekking tot het engagement van het individu ten opzichte van de
doelstellingen. Uitdagende doelstellingen zullen slechts tot een hoog prestatieniveau aanleiding geven
wanneer het individu er zich voor geëngageerd voelt. Het engagement van individuen ten opzichte
van hun doelstellingen kan op verschillende manieren versterkt worden. Zo kan het engagement
bevorderd worden door bijvoorbeeld sociale druk van collega’s, het hanteren van beloningen of
“incentives, de verwachting van het individu dat het doel bereikt kan worden, enzovoort. Daarentegen
heeft onderzoek ook uitgewezen dat participatie van de ondergeschikten binnen de organisatie bij het
zetten van de doelstellingen geen effect uitoefent op het engagement van die persoon (Locke &
Latham, 1990, p.257-259).
De derde moderator die het effect van de moeilijke doelstellingen en het zelfvertrouwen op de
performantie beïnvloedt, is de feedback . Het is immers zeer inefficiënt om doelstellingen voorop te
stellen zonder daarbij de individuen regelmatige feedback te verschaffen (Locke & Latham, 1990,
p.259). Het zetten van doelstellingen samen met het geven van feedback vormt dan ook de optimale
benadering. Doelstellingen informeren hierbij de individuen omtrent performantiestandaarden en –
verwachtingen zodat deze hun inspanningen kunnen richten en verdelen over de gepaste taken.
Feedback daarentegen informeert de persoon in kwestie over zijn/haar vorderingen en geeft daarbij
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
64
duidelijk te merken of de gedragingen al dan niet bijgestuurd dienen te worden om het vooropgestelde
doel te bereiken (Kreitner & kinicki, 2001, p.257).
De vierde moderator betreft de taakcomplexiteit. Bij complexe taken zullen moeilijke doelstellingen
slechts tot een hogere performantie leiden wanneer het individu de complexiteit van zijn/haar taak
voldoende begrijpt en gedetailleerde plannen en tactieken heeft kunnen uitwerken om zijn/haar doel te
bereiken (Locke & Latham, 1990, p.260).
De vijfde en laatste moderator tenslotte heeft betrekking op verschillende situationele beperkingen
(Locke & Latham, 1990, p.260).
Wanneer er niet voldoende tijd, geld en uitrusting binnen de
organisatie aanwezig is, kunnen de doelstellingen immers onmogelijk gerealiseerd worden. Een van
de belangrijkste beperkingen betreft daarbij de capaciteiten en de vaardigheden van de werknemers
binnen de organisatie. Organisaties moeten zodoende voorzien in een relevant trainingsprogramma
zodat de mensen de vereiste kennis en vaardigheden kunnen opdoen om überhaupt de doelstellingen te
bereiken (Latham, 2000, p.113).
Wanneer het individu geconfronteerd wordt met uitdagende doelstellingen en de hierboven vermelde
factoren het bereiken van deze doelstellingen vergemakkelijken, treden de motivatiemechanismen in
werking (Locke & Latham, 1990, p.261). Voor een bespreking van deze mechanismen verwijzen de
lezer naar paragraaf 4.5.3. (cfr. infra).
Zowel de moeilijkheidsgraad van de doelstellingen, als het zelfvertrouwen van de individuen, de vijf
moderatoren en de vier motivatiemechanismen beïnvloeden elk op hun manier de performantie van
het individu (Locke & Latham, 1990, p.262).
Eens een bepaald performantieniveau bereikt wordt, kunnen prestatieafhankelijke beloningen
uitgekeerd worden om dit welbepaalde prestatieniveau te behouden. Deze beloningen kunnen zowel
intrinsiek als extrinsiek van aard zijn. Extrinsieke beloningen hebben hierbij betrekking op promotie,
financiële vergoedingen en dergelijke, terwijl intrinsieke beloningen eerder trotsheid inhouden, gevoel
van zelfvertrouwen, gevoel iets bereikt te hebben, enzovoort (Locke & Latham, 1990, p.263-264).
Naast deze diverse prestatieafhankelijke beloningen, krijgen de individuen binnen de organisatie vaak
ook niet-prestatieafhankelijke beloningen.
Deze beloningen betreffen voornamelijk extralegale
voordelen, werkzekerheid, een aangename werkomgeving, een flexibel uurrooster, enzovoort. De
niet-prestatieafhankelijke beloningen worden hierbij uitgekeerd op basis van het simpele feit dat de
individuen de job binnen de organisatie willen bekleden. Dergelijke beloningen zullen de werknemers
niet zozeer aanzetten tot het leveren van een hogere performantie, maar zullen er echter wel voor
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
65
zorgen dat de werknemers niet zozeer bereid zijn om de organisatie te verlaten (Locke & Latham,
1990, p.264).
Wanneer de beloningen er op hun beurt voor zorgen dat het individu krijgt wat hij/zij wil, zal deze een
hoge graad van jobsatisfactie ervaren. Jobsatisfactie is namelijk het resultaat van de relatie tussen het
individu en de job. Wanneer de persoon in kwestie uit de job kan halen wat hij/zij wenst, zal hij/zij in
hoge mate voldoening voelen ten opzichte van zijn/haar werk (Locke & Latham, 1990, p.265).
De satisfactie zal tenslotte bijdragen tot het creëren van een verhoogde inzet van de individuen voor de
organisatie en zal hen eveneens aanzetten om nieuwe uitdagingen aan te gaan en nieuwe records te
breken (Locke & Latham, 1990, p.265-267, Bruggeman & Slagmulder, 2001, p.166).
4.5.5.
Kritische blik op de Goal-setting Theory van Locke en Latham
Resultaten van diverse meta-analyses betreffende het onderzoek naar de relevantie van de “goalsetting theory” van Locke en Latham hebben de effectiviteit van deze theorie beaamd. Verscheidene
onderzoeken ondersteunen immers de stelling dat “persons assigned difficult and specific goals
outperform persons provided with ‘do your best’ goal assignments” (Kanfer, 1990, p.126).
Een probleem betreffende deze theorie is de manier waarop omgegaan wordt met de complexiteit van
de doelstellingen. Binnen de “goal-setting theory” gaat men er immers van uit dat de doelstellingen
opgesteld worden met betrekking tot redelijk eenvoudige en goed te begrijpen taken. Wanneer we
echter doelen vooropstellen op managementniveau krijgen we te maken met verschillende
componenten die in rekening gebracht moeten worden. De “goal-setting theory” van Locke en
Latham geeft ons echter geen uitleg omtrent het zetten van prioriteiten of het maken van keuzes tussen
diverse opdrachten voor dewelke diverse doelen zijn vooropgesteld en die verschillen in specificiteit
en moeilijkheidsgraad (Tosi et al., 2000, p.151).
4.5.6.
De Goal-setting Theory van Locke en Latham in de managementpraktijk
Wanneer managers binnen de organisatie op een efficiënte en effectieve wijze de “goal-setting theory”
van Locke en Latham willen implementeren, dienen ze daarbij de drie hieronder beschreven stappen
uitvoeren.
4.5.6.1.
Stap 1: Doelstellingen zetten
De doelstellingen die managers vooropstellen voor hun medewerkers moeten zowel specifiek als
uitdagend zijn. Ten eerste moeten de doelstellingen dus een voldoende hoge graad van specificatie
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
66
bezitten. Specifieke doelstellingen vergemakkelijken immers “an employee’s focus in that it makes
explicit what it is that the individual has chosen to exert effort to persist in attaining” (Latham, 2000,
p.108).
De specificiteit van de doelstellingen verklaart met andere woorden wat een effectieve
performantie inhoudt voor de werknemers in kwestie (Latham, 2000, p.108).
Ten tweede moeten de doelstellingen die door de organisatie vooropgesteld worden een zekere
moeilijkheidsgraad bezitten. Zoals hierboven reeds is vermeld, zullen individuen hun graad van
inspanningen
immers
opdrijven
wanneer
ze
geconfronteerd
worden
met
een
hogere
moeilijkheidsgraad betreffende hun te bereiken doelen (Latham, 2000, p.108). Een doel dat zodoende
te gemakkelijk bereikt kan worden zal niet de gewenste stijging van de graad van performantie met
zich meebrengen. Bij het vaststellen van deze moeilijkheidsgraad moet echter wel rekening gehouden
worden met de capaciteiten en vaardigheden van de personen in kwestie. Individuen zullen immers
slechts grote inspanningen leveren om de doelstellingen te bereiken zolang deze in het verlengde
liggen van hun capaciteiten en vaardigheden. Doelstellingen moeten zodoende moeilijk, uitdagend en
toch bereikbaar zijn (Greenberg & Baron, 2000, p.141).
Opdat het zetten van doelstellingen optimaal zou verlopen, moet er ook voldoende aandacht besteed
worden aan het meten van de progressie ten opzichte van het bereiken van de vooropgestelde doelen.
De maatstaven om de doelen op te volgen kunnen zowel kwantitatieve als kwalitatieve maatstaven
betreffen (Latham, 2000, p.108).
Doelstellingen die bovenvermelde voorwaarden bezitten kunnen getypeerd worden als “SMART” – een
acroniem voor “specific, measurable, attainable, results oriented and time bound” (Kreitner & Kinicki,
2000, p.259).
Zoals hierboven reeds vermeld, kunnen de doelstellingen op verschillende manieren opgesteld en
ontwikkeld worden. Ze kunnen namelijk opgesteld worden aan de hand van tijd en motiestudies, aan
de hand van standaarden op basis van het verleden, enzovoort. De doelstellingen kunnen daarbij ook
door verschillende partijen opgesteld worden, bijvoorbeeld door de bedrijfsleiding, door een
onderhandelingsproces tussen de baas en de ondergeschikten binnen de organisatie, door collega’s of
door de werknemers zelf (Locke & Latham, 1979, p.77).
4.5.6.2.
Stap 2: Zorgen voor engagement ten opzichte van de doelstellingen
Eens de doelstellingen opgesteld zijn, moet een manier gevonden worden om voldoende engagement
vanwege de werknemers op te wekken. Engagement wordt gezien als een conditio sine qua non voor
het zetten van doelstellingen. Zonder engagement betreft het zetten van doelen immers een nutteloze
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
67
en betekenisloze opdracht. Eens engagement is bereikt zullen de werknemers wel in grotere mate
gemotiveerd zijn om de vooropgestelde doelen na te streven (Latham, 2000, p.109).
Er kunnen verschillende technieken aangehaald worden om het doelstellingsengagement te
bevorderen. Managers doen er goed aan om bijvoorbeeld voldoende uitleg te verschaffen bij het
verklaren waarom en hoe er een “goal-setting” programma geïmplementeerd wordt binnen de
organisatie, om werknemers hun eigen doelstellingen en strategieën te laten ontwikkelen, om
doelstellingen niet als bedreigend en controlerend te typeren, om doelstellingen te zetten die onder de
controle van de werknemer zelf gerealiseerd kan worden, om een beloning voorzien wanneer de
doelstellingen bereikt worden, enzovoort (Kreitner & Kinicki, 2000, p261).
4.5.6.3.
Stap 3: Feedback geven
Zoals reeds werd aangegeven betreft feedback een moderator van het zetten van doelstellingen (cfr.
supra). Zonder het geven van feedback worden de voordelen betreffende het zetten van doelstellingen
immers geminimaliseerd. Feedback verschaft de individuen dan ook de informatie omtrent hetgeen ze
gedaan hebben, hetgeen ze moeten doen, hetgeen ze zeker niet meer mogen/moeten doen, enzovoort
(Latham, 2000, p.109).
4.5.6.4.
Stap 4: Situationele beperkingen blokkeren
Zoals eveneens hierboven werd vermeld moeten situationele beperkingen zoveel mogelijk vermeden
worden (cfr. supra). De organisatie moet er met ander woorden voor zorgen dat er voldoende tijd en
geld en een optimale uitrusting en training aanwezig is opdat de individuen binnen de organisatie de
doelstellingen zouden kunnen realiseren (Latham, 2000, p.109).
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 4: Procestheorieën van motivatie
4.6.
68
Samenvatting
Adams
Vroom
Porter & Lawler
Locke & Latham
Procestheorie
x
x
x
x
“Equity”
x
Inputs
x
Outputs
x
Vergelijkingspersoon
x
Behoeftetheorie
x
(E→P)verwachting
x
x
(P→O)verwachting
x
x
Voorkeur
x
x
Motivatiekracht
x
x
Doelstellingen
x
Inspanningsmechanisme
x
Volhardingsmechanisme
x
Richtingsmechanisme
x
Strategieën
x
Moeilijkheidsgraad
van
de doelstellingen
x
Graad van specificiteit
van de doelstellingen
x
Intrinsieke beloningen
x
x
x
Extrinsieke beloningen
x
x
x
“Organizational justice”
(x)
“Interactional fairness”
(x)
“Distributive justice”
(x)
“Procedural justice”
(x)
Tabel 4.1.: Vergelijking van de behandelde procestheorieën.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 5: “Incentive compensation plans”
69
Hoofdstuk 5: “Incentive compensation plans”
5.1.
Overzicht
Het voorbije decennium is de aandacht voor het “incentive compensation plan” binnen de organisatie
stilaan naar een hoogtepunt geëvolueerd.
Zowel grote en kleine profitbedrijven als non-
profitorganisaties maken reeds gebruik van zo’n “incentive compensation plan”.
In ons vijfde
hoofdstuk willen we dan ook verder ingaan op het gebruik van een dergelijk contract binnen de
context van beheerscontrole.
In een eerste paragraaf geven we de fundamentele principes van een “incentive compensation plan”
(5.2.). Vervolgens beschrijven we de opeenvolgende stappen die doorlopen dienen te worden om een
effectief “incentive plan” te ontwikkelen (5.3.) en bespreken we enkele motivatietheorieën die ons
daarbij kunnen helpen (5.4.). Tenslotte halen we enkele problemen aan waarmee we geconfronteerd
kunnen worden bij de implementatie van het “incentive compensation plan” (5.5.).
5.2.
Fundamentele principes van een “incentive compensation plan”
Een oplossing voor het managementprobleem betreffende het motiveren van de individuen binnen de
organisatie om zich te gedragen op een manier die bijdraagt tot het realiseren van de
ondernemingsdoelstellingen is gebaseerd op de relatie tussen de “incentives” of stimuli die door de
organisatie aan haar individuen worden gegeven en de persoonlijke doelstellingen van deze
individuen. Individuen worden namelijk beïnvloed door zowel positieve als negatieve stimuli. Een
positieve incentive of beloning leidt daarbij tot een verhoogde satisfactie van de persoonlijke
doelstellingen, terwijl een negatieve incentive of afstraffing de satisfactie van de persoonlijke belangen
afremt (Anthony & Govindarajan, 1998, p.510).
Onderzoek heeft reeds uitgewezen dat individuen binnen de organisatie eerder gemotiveerd worden
door een potentieel aan beloningen dan door een angst aan afstraffingen (Anthony & Govindarajan,
1998, p.511). Binnen de beheerscontrole is het zodoende relevant om individuen te motiveren door
het ontwikkelen van een managementcontrolesysteem dat eerder beloningsgeoriënteerd is dan
gebaseerd is op afstraffing.
Het totale vergoedingspakket van een manager bestaat veelal uit drie componenten: (1) zijn/haar
salaris, (2) zijn/haar extralegale voordelen – i.e. hospitalisatieverzekering, pensioensparen en
Hoofdstuk 5: “Incentive compensation plans”
70
dergelijke meer – en (3) zijn/haar “incentive compensation” (Anthony & Govindarajan, 1998, p.511).
Deze incentive compensation die de manager ontvangt, is sterk gerelateerd met de
beheerscontrolefunctie binnen de organisatie, daar deze een motivator vormt voor het sturen van het
gedrag van de individuen in de richting van het realiseren van het gestelde ondernemingsdoel en de te
realiseren bedrijfsstrategie. Binnen het kader van voorliggende scriptie gaan we ons dan ook enkel
toespitsen op deze laatste component.
Om de incentive compensation van de manager in kwestie te bepalen, kan men binnen de organisatie
een “performance-based incentive compensation plan” opstellen. De basisassumptie met betrekking
tot dergelijk contract omvat de veronderstelling dat het geven van diverse monetaire stimuli aanleiding
geeft tot hogere inspanningsniveaus vanwege de individuen die met dergelijke stimuli geconfronteerd
worden. Deze hogere inspanningsniveaus zullen op hun beurt leiden tot een bevordering van de
performantie van deze individuen en zodoende ook tot een verhoging van de performantie van de
organisatie in haar geheel (Banker et al., 1996, p.196). Vanuit dit standpunt zal dergelijk contract dus
in ruime mate een positieve bijdrage leveren tot de performantie en de resultaten van de organisatie.
Het concept achter het performance-based incentive compensation plan betreft het zogenaamde “pay
for performance”- concept. Met dit concept verwijst men naar het feit dat een belangrijk gedeelte van
de beloning van de individuen binnen de organisatie niet gegarandeerd is, maar afhankelijk wordt
gesteld van de bijdrage die het individu levert tot de performantie van de organisatie (Hilton et al.,
2003, p.872).
Zoals de definities laten vermoeden zijn de performantie-evaluatie en het beloningssysteem de meest
relevante componenten die binnen het incentive plan onderscheiden kunnen worden.
Zoals in
hoofdstuk 1 reeds vermeld werd, zijn er verschillende manier om een performantie-evaluatie binnen
de organisatie uit te voeren. Het bepalen of de performantie van een individu of van een organisatie in
haar geheel al dan niet effectief is, kan namelijk gebeuren in zowel kwantitatieve als kwalitatieve
termen. Het is hierbij belangrijk dat de resultaten van deze diverse prestatiemetingen meegedeeld
kunnen worden aan de individuen zelf.
Individuen zullen namelijk in hogere mate gemotiveerd
worden wanneer ze feedback krijgen omtrent hun al dan niet behaalde resultaten.
Zonder deze
feedback zullen de personen in kwestie immers weinig gevoel van “achievement” en zelfactualisering
vertonen en zullen ze eveneens weinig aangezet worden tot het nemen van eventuele noodzakelijke
corrigerende acties (Anthony & Govindarajan, 1998, p.511).
Het beloningssysteem vormt dan de tweede belangrijke component van het incentive compensation
plan. In hoofdstuk 1 werd eveneens reeds kort aangehaald dat het toepassen van een relevant
beloningssysteem een grote impact heeft op de motivatie van de individuen binnen de organisatie. De
Hoofdstuk 5: “Incentive compensation plans”
71
beloningssystemen die binnen een organisatie gehanteerd worden, kunnen net als bij de
prestatiemeetsystemen diverse vormen aannemen.
Het grote verschil tussen deze diverse
beloningssystemen kan aangegeven worden door een onderscheid te maken tussen een vast of variabel
beloningssysteem en tussen het toekennen van een financiële of niet-financiële verloning. Afhankelijk
van het gebruikte beloningssysteem zullen andere “incentives” dienst doen als motivatoren.
5.3.
Het opstellen van een “incentive compensation plan”
De sleutelelementen bij het opstellen van een effectief incentive compensation plan betreffen zowel
het zo goed mogelijk beschrijven van de gewenste gedragingen binnen de organisatie als het begrijpen
van de manier waarop bepaalde incentives en beloningen dit gewenste gedrag kunnen beïnvloeden. In
nagenoeg iedere organisatie geldt namelijk de regel “you get what you measure and reward – even if it
is not what you intended” (Hilton et al., 2003, p.873).
Het startpunt bij het opstellen van een effectief incentive plan vinden we in het bepalen van de
gewenste gedragingen van de individuen binnen de organisatie. Een effectief incentive plan moet de
managers immers motiveren om hun gedrag te sturen in de richting van het gestelde ondernemingsdoel
en de te realiseren bedrijfsstrategie. Een organisatie die niet kan stellen welk gedrag kadert in het
verlengde van haar doelstellingen en haar strategie en die zodoende “the right thing” niet kan bepalen,
kan haar individuen onmogelijk motiveren om de juiste handelingen te stellen (Hilton et al., 2003,
p.874).
Om deze gewenste gedragingen te kunnen definiëren moet de organisatie eerst haar doelstellingen en
strategieën opstellen. Deze doelstellingen en strategieën vormen een zeer belangrijk sleutelelement
binnen het beheerscontroleproces. Een organisatie is immers slechts onder controle wanneer haar
werknemers doen wat het management wil dat ze doen. De doelstellingen beschrijven hierbij wat de
organisatie op lange termijn wenst te bereiken en betreffen dus de drijvende kracht van het
besturingsproces in de onderneming. De strategieën hebben dan eerder betrekking op de manier
waarop ze beschrijven hoe men de doelstellingen wenst te bereiken (Anthony & Govindarajan, 1998,
p.49-53).
Elke organisatie doet er dus goed aan om haar doelstellingen en strategieën op een
zorgvuldige en duidelijke manier te formuleren.
uiteenlopende doelstellingen vooropstelt.
Het is hierbij mogelijk dat de organisatie
Om een duidelijke richting te geven aan het
organisatorische beleid, zal de organisatie hierbij moeten voorzien in een prioriteitenstelling
betreffende deze verschillende objectieven (Hilton et al., 2003, p.874).
Na het opstellen van de ondernemingsdoelstellingen en de te realiseren bedrijfsstrategie moeten de
verschillende doelen vertaald worden in zichtbare en meetbare prestatiemaatstaven (Hilton et al.,
Hoofdstuk 5: “Incentive compensation plans”
72
2003, p.874). Deze maatstaven met hun bijhorende objectieven kunnen zowel van financiële als van
niet-financiële aard zijn.
Traditioneel gebruikten de meeste organisaties hierbij financiële
prestatiemaatstaven, zoals ROI, EVA, enzovoort. Recent is er echter een forse stijging te merken van
het belang van diverse niet-financiële prestatiemaatstaven zoals klantentevredenheid, kwaliteit,
marktaandeel en dergelijke meer (Banker et al., 2001, p.66). Deze niet-financiële maatstaven worden
immers gezien als drijfveren voor de toekomstige financiële performantie van de organisatie (Kaplan
& Norton, 1992, p.71).
Heel wat ondernemingen hebben reeds een uitgebalanceerd
prestatiemeetsysteem ontwikkeld waarin zowel financiële als niet-financiële maatstaven gehanteerd
worden.
Een laatste stap bij het opstellen van een “incentive compensation plan” betreft uiteindelijk het
ontwikkelen van een goed uitgebouwd beloningssysteem. Het linken van het beloningssysteem aan de
prestatiemaatstaven zorgt binnen de meeste ondernemingen immers voor een duidelijke bevordering
van de performantie.
Traditioneel worden verscheidene objectieven samengevoegd in een
beloningsformule waarbij aan elk objectief een bepaald gewicht wordt gekoppeld. Het gedeelte van de
incentive compensation wordt dan berekend aan de hand van een sommatie van de gewichten van de
behaalde objectieven. Dit systeem van beloning houdt echter een belangrijk nadeel in: wanneer
slechts enkele objectieven in extreem hoge mate behaald worden, terwijl andere objectieven totaal niet
worden gerealiseerd, kan dit toch aanleiding geven tot een aanzienlijk bedrag aan incentive
compensation. Het is zodoende effectiever voor de organisatie om een systeem uit te bouwen waarbij
minimumdrempels worden opgesteld die behaald moeten worden. Wanneer deze drempels door het
individu of door de groep niet worden behaald, worden deze daarvoor dan niet beloond. Aan de hand
van deze drempels voor elk van de objectieven motiveert de organisatie de individuen tot het leveren
van een meer gebalanceerde performantie (Kaplan & Norton, 1996, p.82).
5.4.
Motivatietheorieën als basis voor een effectief “incentive plan”
Principieel is het mogelijk dat organisaties een incentive plan ontwerpen aan de hand van de methode
van “trial and error” en zodoende verschillende alternatieven uittesten totdat een bepaald incentive
compensation plan de gewenste gedragingen genereert. Hoewel deze manier niet uitsluit dat een
succesvol en effectief incentive plan opgesteld wordt, is dit toch niet de meest efficiënte manier om
een dergelijk systeem te ontwikkelen (Hilton et al., 2003, p.875).
Een aantal motivatietheorieën kunnen namelijk een goed gefundeerd advies verlenen bij het
ontwikkelen van een effectief incentive plan voor de organisatie.
De motivatietheorieën die de
sleutelelementen voor het opstellen van een incentive plan aanhalen betreffen de reeds besproken
“Expectancy Theory” van Vroom (cfr. supra – hoofdstuk 4) en de “Agency Theory” van Jensen en
Hoofdstuk 5: “Incentive compensation plans”
73
Meckling. Deze theorieën gaan immers na hoe en waarom individuen binnen een organisatie reageren
op bepaalde incentives en kunnen zodoende een efficiënte leidraad zijn bij het opstellen van een
effectief “incentive compensation plan”. Beide theorieën worden in de hiernavolgende paragrafen
uitgebreid beschreven.
5.4.1.
De “Expectancy Theory” van Vroom
De verwachtingstheorie van Vroom hebben we hierboven reeds uitvoerig behandeld (cfr. supra –
hoofdstuk 4). We weten dus dat deze theorie verklaart dat de mate waarin de individuen binnen de
organisatie gemotiveerd worden om op een bepaalde manier te reageren of zich te gedragen
afhankelijk is van zowel de (E→P) verwachting en de (P→O) verwachting als van de voorkeur die de
individuen vertonen ten opzichte van de verwachte beloningen (Vroom, 1964, p.15-19).
Uitgaande van deze “Expectancy Theory” van Vroom moet een effectief incentive compensation plan
dan ook twee belangrijke componenten in acht nemen.
De eerste component hierbij betreft de
voorkeur van de individuen ten opzichte van de beloningen en afstraffingen waarmee ze in het contract
geconfronteerd worden (Vroom, 1964, p.15). Het is zodoende noodzakelijk dat er aantrekkelijke
beloningen en onaantrekkelijke afstraffingen opgesteld worden (Hilton et al., 2003, p.875). Binnen
het incentive plan moet dan ook in grote mate aandacht besteed worden aan deze individuele
voorkeuren.
De tweede component waaraan het incentive plan aandacht moet besteden heeft eerder betrekking op
de verwachtingen. Er moet namelijk een hoge graad van verwachting gecreëerd worden dat bepaalde
organisatorisch gewenste gedragingen zullen leiden tot de vooropgestelde en gewenste beloningen
(Vroom, 1964, p.17). Individuen die namelijk kennis genomen hebben van het feit dat een bepaalde
graad van inspanningen zal leiden tot een bepaald niveau van performantie en dat dit
performantieniveau zal leiden tot een welbepaalde beloning zullen in grotere mate bereid zijn om deze
hogere inspanningen te leveren en zodoende hun performantie en hun beloningen op te drijven. Dit
hogere prestatieniveau zal op haar beurt leiden tot een verbeterde performantie van de organisatie in
haar geheel (Hilton et al., 2003, p.875).
De verwachtingstheorie van Vroom stelt dus het volgende: “the incentive plan provides expectancy
that desired behavior leads to desired rewards” (Hilton et al., 2003, p.876). Wanneer de beloningen
gelinkt zijn met de performantie en de performantie gelinkt is met de inspanningen, zullen de
individuen binnen de organisatie zodoende een hoge graad van inspanningen vertonen. Figuur 5.1.
stelt deze situatie op een schematische manier voor.
Hoofdstuk 5: “Incentive compensation plans”
74
In figuur 5.1. wordt duidelijk gesteld dat de individuen binnen de organisatie een hoge graad van inzet
zullen vertonen wanneer deze een hoge verwachting bezitten dat deze inspanningen hun performantie
zullen beïnvloeden en dat deze performantie op haar beurt een geschikte beloning met zich mee zal
brengen (Johnson & Gill, 1993, p.71).
hoge verwachtingen betreffende beloningen motiveren tot hoge inspanningen
hoge inspanningen
vanwege individuen
performantie op basis
(E→P)
van inspanningen
beloningen op basis
(P →O)
van performantie
hoge verwachtingen betreffende performantie
motiveert tot hoge inspanningen
Figuur 5.1.:Verwachtingstheorie van Vroom als basis voor het incentive plan (Hilton et al., 2003, p.876).
De feedbackpijlen op de figuur verwijzen naar het feit dat de beide verwachtingen – zowel de
performantieverwachting als de verwachting betreffende de beloningen – een grote impact hebben op
de motivatie tot het leveren van grotere inspanningen (Hilton et al., 2003, p.876).
Binnen de organisatie is het echter zeer moeilijk om incentives te creëren die aangepast zijn aan elk
individu afzonderlijk.
Elke persoon zal namelijk eigen voorkeuren bezitten met betrekking tot
bepaalde beloningen, maar het behartigen van elk van deze voorkeuren is voor de organisatie een
onbegonnen taak (Hilton et al., 2003, p.877).
Zoals hierboven reeds vermeld kunnen de beloningen ingedeeld worden in intrinsieke en extrinsieke
beloningen (cfr. supra – hoofstuk 4). Heel wat individuen zullen dan ook een voorkeur vertonen ten
opzichte van de extrinsieke, terwijl anderen eerder de intrinsieke beloningen van de organisatie zullen
prefereren.
Een effectief incentive compensation plan zal dus duidelijk opportuniteiten moeten
creëren voor zowel intrinsieke als extrinsieke beloningen en afstraffingen en daarbij de mogelijkheid
openlaten voor variaties. De organisatie zal zodoende “balanceren” tussen intrinsieke en extrinsieke
beloningen (Hilton et al., 2003, p.877).
5.4.2.
De “Agency Theory” van Jensen en Meckling
De “Agency Theory” is gebaseerd op de relatie tussen een “principal” of werkgever en een “agent” of
werknemer.
Hoewel beide partijen verschillende doelstellingen nastreven en verschillende
risicoattitudes bezitten, zijn ze toch met elkaar verbonden door het afsluiten van een bepaald contract.
Hoofdstuk 5: “Incentive compensation plans”
75
De principal draagt hierbij dan werk over aan de agent, die op zijn/haar beurt deze opgelegde taken
uitvoert (Eisenhardt, 1989, p.58-59). In het basismodel van de agency theory ontwerpt een principal
een contract om een agent met een hoge graad van risico- en inspanningsaversie te motiveren om aldus
een aanzienlijke graad van inspanning te leveren binnen een onzekere organisatie (Banker et al., 1996,
p.201).
De agency theory is opgebouwd aan de hand van twee belangrijke veronderstellingen. Een eerste
assumptie heeft betrekking op de zijde van de principal. Die wordt immers verondersteld om optimaal
te kiezen voor een contract dat gebaseerd is op observeerbare prestatiemaatstaven.
De tweede
veronderstelling doet zich op haar beurt voor langs de zijde van de agent. Gegeven het incentive
compensation plan, wordt de agent verondersteld om een optimale trade-off te maken tussen het niet
leveren van hogere inspanningen en de hogere beloningen die voortvloeien uit een hogere
performantie, hetgeen uiteraard het resultaat is van die hogere inspanningen (Banker et al., 1996,
p.201).
In tegenstelling tot de verwachtingstheorie van Vroom focust de agency theory niet zozeer op de
motiverende kenmerken van het incentive plan, maar benadrukt eerder de tegenstrijdige gedragingen
tussen de principal en de agent. Zowel de werkgever als de werknemer zal immers geneigd zijn om
zijn/haar eigen beloningen te maximaliseren en dit tegen een minimum aan kosten. De principal wil
namelijk zijn/haar opbrengsten maximaliseren, terwijl de agent zijn/haar inspanningen voor het
bekomen van een bepaald loon wil minimaliseren. Ze kunnen dit echter niet elk afzonderlijk en zijn
zodoende op elkaar aangewezen.
De werkgever verschaft immers het werk en voorziet in een
beloningssysteem, terwijl de werknemer de vaardigheid bezit om de taken uit te voeren. Beiden
hebben daarbij echter een opportuniteitskost.
De werkgever bezit namelijk de opportuniteit om
zijn/haar geld niet te investeren in de onderneming, maar het geld op de bank te plaatsen en zodoende
interesten te verwerven, terwijl de werknemer over de mogelijkheid beschikt om elders te gaan
werken. Om al deze tegenstrijdige gedragingen van de principal en de agent naar elkaar toe te
brengen, kan een incentive compensation plan opgesteld worden. Dit plan voorziet hierbij dan in een
versmelting van de doelstellingen, een beschrijving van de te maken beslissingen en een
tegemoetkoming aan de opportuniteitskost van beide partijen (Hilton et al., 2003, p.878).
Vanuit het standpunt van de agency theory wordt er dus gepleit voor het gebruik van een effectief
incentive compensation contract tussen de principal en de agent binnen de organisatie. Dergelijk
contract is immers gebaseerd op de resultaten en de performantie van de agent.
Het incentive
compensation plan vereenzelvigt daarbij de preferenties van beide partijen. De voordelen van beide
partijen worden hierbij namelijk afhankelijk gesteld van het ondernemen van gelijkaardige acties.
Door het leveren van grotere inspanningen zal de performantie van de agent sterk bevorderd worden,
Hoofdstuk 5: “Incentive compensation plans”
76
wat zal leiden tot een hogere beloning. De performantie van de agent zal daarbij ook ten goede komen
van de performantie van de organisatie in haar geheel. Dit zal dan opnieuw ten voordele zijn van de
principal. De conflicten met betrekking tot zelfinteresse tussen de principal en de agent worden
zodoende sterk weggewerkt (Eisenhardt, 1989, p.59-60).
De mate waarin incentives toegepast moeten worden is binnen de agency theory afhankelijk van de
graad van de totale “agency costs”. Deze kosten vormen de sommatie van de opportuniteitskost van
de ongewenste gedragingen en de out-of-pocket kosten betreffende de incentives en de aansturingen
met betrekking tot de performantie. Volgens deze theorie zal het incentive compensation plan het
meest effectief zijn wanneer deze agency costs geminimaliseerd worden (Hilton et al., 2003, p.879).
Figuur 5.2. illustreert duidelijk de afweging die gemaakt moet worden betreffende de agency costs.
Totale agency costs
Hoog
Kosten betreffende incentives
en aansturing van performantie
Kosten
Laag
Kosten door ongewenst gedrag
Laag
Niveaus van
Hoog
incentives en aansturingen
Figuur 5.2.: Agency Theory als basis voor het incentive plan (Hilton et al., 2003, p.879).
Naarmate er meer beroep gedaan wordt op bepaalde incentives en op het aansturen van de gewenste
performantie, zal deze kost steeds verder oplopen. De blauwe curve in figuur 5.2. weerspiegelt
duidelijk het verloop van deze kosten.
Naarmate er echter minder incentives en aansturingen
betreffende de gewenste gedragingen en performantie gegeven worden, zullen er zich meer kosten
gaan ontwikkelen omtrent de ongewenste gedragingen die door de individuen binnen de organisatie
worden aangenomen. In figuur 5.2. worden deze kosten weergegeven door de rode curve. We merken
dus dat het voor de organisatie wel mogelijk is om ervoor te zorgen dat geen enkele werknemer ooit
iets zal doen dat niet in het belang speelt van de organisatie zelf, maar dit brengt economisch gezien
echter zeer hoge kosten met zich mee. De principal zal deze totale agency costs zodoende pogen te
Hoofdstuk 5: “Incentive compensation plans”
77
minimaliseren en dus een ideale afruil proberen te maken tussen de kosten die gewenste gedragingen
met zich meebrengen en de kosten die gemaakt worden om het gedrag in de gewenste richting aan te
sturen. Het meest effectieve incentive plan zal dus ergens gelegen zijn tussen de twee extremen
(Hilton et al., 2003, p.879). In ons voorbeeld in figuur 5.2. zal het meest effectieve contract dan
gelegen zijn bij de groene pijl.
Er doen zich echter ook een aantal moeilijkheden voor binnen de agency theory. Ten eerste is het
immers niet noodzakelijk dat werknemers zich op de manier gedragen die van de werkgever wordt
verlangd. Ten tweede is elke vorm van performantie-evaluatie imperfect, zodat vaak beide partijen
sceptisch zullen staan ten opzichte van het incentive plan.
Werknemers kunnen bijvoorbeeld
vermoeden dat de verschillende prestatiemaatstaven door de werkgever gemanipuleerd zijn.
Werkgevers daarentegen kunnen dan weer weigerachtig staan ten opzichte van de risico’s die de
opgelegde maatstaven inhouden. Op deze manier zullen beide partijen dus weigerachtig optreden ten
opzichte van het incentive compensation plan. Tenslotte is het ook mogelijk dat de werknemers niet
over de juiste vaardigheden beschikken zoals ze hebben beweerd op hun sollicitatiegesprekken en
kunnen ze zodoende de opgelegde taken moeilijk of niet tot een goed einde brengen (Hilton et al.,
2003, p.878).
Al deze hierboven besproken “mismatches” dragen bij tot het verlies van diverse opportuniteiten en dit
zowel voor de werkgever als voor de werknemer. Het incentive-systeem moet zodoende niet alleen
werknemers aanzetten om bepaalde taken zo goed mogelijk uit te voeren, maar moet zodanig
ontworpen zijn dat de beloningen eerlijk en contingent zijn ten opzichte van het realiseren van de
ondernemingsdoelen.
5.5.
Problemen met betrekking tot “incentive compensation plans”
Ook al zijn incentive compensation plans reeds in verschillende ondernemingen in werking getreden,
toch kunnen er enkele fundamentele problemen met betrekking tot het gebruik van dergelijke
contracten aangehaald worden.
Het fundamentele doel van een incentive compensation plan, zijnde het motiveren van de individuen
binnen de organisatie tot het aannemen van gewenste gedragingen, wordt binnen de praktijk van de
beheerscontrole vaak niet bereikt. Binnen dergelijke contracten worden namelijk vaak ongewenste
gedragingen aangemoedigd, terwijl “desincentives” gecreëerd worden ten opzichte van de gewenste
gedragingen (Kerr, 1975, p.770).
Hoofdstuk 5: “Incentive compensation plans”
78
Organisaties die hun beloningen bijvoorbeeld baseren op de individuele prestaties, zonder daarbij
rekening te houden met de organisatorische belangen, zullen vaak ongewenste gedragingen
aanmoedigen.
De organisatie bevindt zich hierbij vaak in de positie waarbij ze hoopt dat de
individuen vooral inspanningen zullen leveren op gebied van teamwork, interpersonele relaties,
enzovoort, maar waarbij ze geen enkele van deze gedragingen formeel beloond (Kerr, 1975, p.775).
De individuen zullen zich echter niet op deze manier gaan gedragen, daar deze gedragingen geen
intrinsieke of extrinsieke beloningen met zich meebrengen.
Een ander probleem waarmee men bij de implementatie van het incentive plan geconfronteerd kan
worden betreft het feit dat vele organisaties wel degelijk een plan voor beloningen of afstraffingen
opstellen, maar de basis daarvan niet expliciet formuleren (Hilton et al., 2003, p.875). De individuen
binnen de organisatie weten zodoende niet op basis van welke inspanningen en prestaties ze kans
maken om welke beloningen te innen en zullen zodoende geen aandacht besteden aan deze
gedragingen.
Het toepassen van het concept van “pay-for-performance” kan echter ook het grote nadeel met zich
meebrengen dat individuen zich enkel gaan focussen op bepaalde beloningen. Dit kan ervoor zorgen
dat individuen de taak zo vlug mogelijk tot een goed einde willen brengen en dit zonder al te grote
risico’s te nemen. Door de taken op een dergelijke manier uit te voeren kan de kwaliteit van het
afgeleverde product of de afgeleverde dienst sterk worden afgeremd, wat dan uiteraard weer in het
nadeel van de organisatie speelt (Baker et al., 1988, p.596).
Bij het toepassen van een incentive compensation plan maken organisaties tenslotte vaak de fout zich
te sterk toe te spitsen op financiële beloningen (Baker et al., 1988, p.596).
Individuen kunnen
namelijk uit zichzelf een intrinsieke interesse vertonen in het uitvoeren van een bepaalde opgelegde
taak. Wanneer aan deze taak dan echter externe monetaire incentives worden gekoppeld, kan de
interesse van het individu in deze opdracht sterk afgeremd worden.
Individuen zien beloningen
namelijk vaak als controlerend en als een uitdrukking van een vorm van incompetentie (Banker et al.,
1996, p.203). Het is zodoende vaak beter om meer aandacht te schenken aan intrinsieke dan aan
extrinsieke beloningen.
We merken dus duidelijk dat het opstellen van een effectief incentive compensation plan binnen de
organisatie een uitdagende maar toch uiterst noodzakelijke taak voor het management betreft.
79
DEEL II: EEN EMPIRISCH ONDERZOEK NAAR DE TOEPASSING VAN
MOTIVATIETHEORIEËN BINNEN DE BEHEERSCONTROLE
Hoofdstuk 6: Empirisch onderzoek naar de toepassing van motivatietheorieën binnen de beheerscontrole – Onderzoeksopzet en methodologie
80
Hoofdstuk 6: Empirisch onderzoek naar de toepassing van
motivatietheorieën binnen de beheerscontrole –
Onderzoeksopzet en methodologie
6.1.
Overzicht
In ons zesde hoofdstuk bespreken we de onderzoeksopzet en de gehanteerde methodologie van ons
exploratief kwalitatief empirisch onderzoek naar de toepassing van motivatietheorieën binnen de
beheerscontrole. We volgen eerst nauwgezet de hiërarchie van vragen om tot een welgeformuleerde
probleemstelling en duidelijke onderzoeksdoelstellingen te komen (6.2.). Vervolgens verantwoorden
we onze keuze voor ons “exploratief kwalitatief” empirisch onderzoek (6.3.). Daarna bespreken we
kort onze gehanteerde onderzoeksmethodologie (6.4.) en geven we verdere toelichting bij onze
populatie en onze steekproeftrekking (6.5.). Tenslotte geven we een kort woordje uitleg over onze
dataverzameling (6.6.).
6.2.
Probleemstelling en doelstellingen van het onderzoek
Om ons onderzoeksproject uit te bouwen hebben we ervoor geopteerd om de hiërarchie van de
vraagstelling toe te passen. Het vertrekpunt daarbij is het formuleren van een duidelijk omschreven
“management question”. Door het verzamelen van de gepaste informatie zullen we dan proberen om
met voldoende grote zekerheid een afdoend antwoord te formuleren op dit specifieke beleidsprobleem.
De managementvraag moet vervolgens verder doorvertaald worden in een of meerdere algemene
onderzoeksvragen of “research questions”. Deze zullen op hun beurt vertaald worden in de meer
specifieke omschrijving van de deelbehoeften – de “investigative questions” – welke dus een
uiteenzetting vormen naar de verschillende onderdelen van de algemene onderzoeksvragen. Deze
specifieke onderzoeksvragen moeten tenslotte vertaald worden in “measurement questions”, i.e. de
concrete meetvragen aan de hand waarvan de benodigde informatie “in the field” verzameld zal
worden (De Pelsmacker & Van Kenhove, 1999, p.55-57).
6.2.1.
Managementvraag
Ons onderzoeksproject is opgebouwd rond het toetsen van de theoretische bevindingen uit onze
literatuurstudie aan de managementpraktijk. Met ons empirisch onderzoek naar de toepassing van de
motivatietheorieën binnen de beheerscontrole willen we achterhalen of bedrijven al dan niet rekening
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 6: Empirisch onderzoek naar de toepassing van motivatietheorieën binnen de beheerscontrole – Onderzoeksopzet en methodologie
81
houden met bepaalde variabelen die we in de verschillende voorafgaandelijk besproken
motivatietheorieën terugvinden. Onze “management question” kan zodoende als volgt geformuleerd
worden:
Hoe worden de behandelde motivatietheorieën toegepast binnen de beheerscontrole?
In het verleden is reeds heel wat onderzoek verricht op het gebied van de menselijke motivatie. Dit
onderzoek kaderde echter veelal binnen het domein van de psychologie. Empirisch onderzoek naar de
motivatietheorieën binnen de managementpraktijk staat zodoende nog sterk in zijn kinderschoenen.
Het lijkt ons dan ook uitermate interessant en bovendien zeer nuttig om ons op dit boeiende gebied te
gewagen.
6.2.2.
Algemene onderzoeksvragen
Om onze geformuleerde managementvraag substantieel en volledig te onderzoeken, delen we die op in
drie algemene onderzoeksvragen. We hebben gepoogd deze onderzoeksvragen op te stellen op basis
van de drie meest relevante concepten betreffende het domein van de menselijke motivatie binnen de
beheerscontrole.
6.2.2.1.
Prestatiemeting
Een eerste concept betreft daarbij het concept van prestatiemeting.
Onze onderzoeksvraag met
betrekking tot dit eerst concept luidt dan ook als volgt:
Hoe wordt prestatiemeting toegepast binnen de onderneming?
Zoals in hoofdstuk 1 reeds vermeld, is prestatiemeting een zeer belangrijk element binnen het
beheerscontrolesysteem van organisaties. Uit de prestatiemeting kan namelijk afgeleid worden of een
werknemer al dan niet tegemoetkomt aan de vooropgestelde performantie. Aangezien motivatie en
performantie begrippen zijn die hand in hand gaan, doen we er dus goed aan om ook in ons
praktijkonderzoek te peilen naar de manier waarop prestatiemeting toegepast wordt binnen de
organisatie.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 6: Empirisch onderzoek naar de toepassing van motivatietheorieën binnen de beheerscontrole – Onderzoeksopzet en methodologie
6.2.2.2.
82
Motivatie
Een tweede concept in het kader van het domein van de menselijke motivatie binnen de
beheerscontrole is het concept van de motivatie zelf. We kunnen onze tweede onderzoeksvraag als
volgt formuleren:
Op welke manier worden individuen binnen de organisatie gemotiveerd tot het leveren van
substantieel grotere inspanningen?
Doorheen onze literatuurstudie zijn heel wat motivatoren aangeduid die een belangrijke bijdrage
leveren tot performantiemanagement.
Binnen ons onderzoek willen we dan ook peilen naar de
verschillende “incentives” die in de praktijk gebruikt worden om het gedrag van de individuen binnen
de organisatie in ruime mate te sturen in de richting van de gestelde ondernemingsdoelen en de te
realiseren bedrijfsstrategie.
6.2.2.3.
Beloning
Een laatste concept heeft tenslotte betrekking op de beloningen.
Onze derde en laatste
onderzoeksvraag luidt zodoende:
Hoe verloopt het proces van verloning binnen de onderneming?
Zoals in hoofdstuk 5 reeds vermeld, kan het gedrag van individuen in ruime mate gestuurd worden
door het geven van zowel financiële als niet-financiële prikkels.
Aan de hand van een goed
gestructureerd “incentive compensation plan” kan het individu namelijk aangezet worden tot het
leveren van grotere inspanningen die op hun beurt leiden tot een hogere graad van performantie.
Binnen dergelijk “incentive plan” is het beloningssysteem een van de meest relevante componenten.
Via deze laatste onderzoeksvraag willen we dan ook nagaan in welke mate een adequaat
verloningssysteem binnen de organisatie opgebouwd is en zodoende een impact kan hebben op de
inspanningen en de motivatie van de individuen.
De concepten van prestatiemeting, motivatie en beloning en de daarmee samenhangende
onderzoeksvragen omvatten dus duidelijk het geheel van de menselijke motivatie binnen de
beheerscontrole. De volledige managementvraag kan zodoende gemakkelijk aan de hand van deze
drie concepten uitgebouwd en toegelicht worden.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 6: Empirisch onderzoek naar de toepassing van motivatietheorieën binnen de beheerscontrole – Onderzoeksopzet en methodologie
6.2.3.
83
Specifieke onderzoeksvragen
Om tot meer specifieke onderzoeksvragen van ons empirisch onderzoek te komen, hebben we de
algemene onderzoeksvragen en de hiermee samengaande concepten van prestatiemeting, motivatie en
beloning elk op zich verder uitgebouwd.
6.2.3.1.
Prestatiemeting
Aangezien we het concept van prestatiemeting kunnen indelen in drie relevante aandachtspunten,
kunnen we onze eerste algemene onderzoeksvraag opsplitsen in drie specifieke “investigative
questions”.
Een eerste aandachtspunt betreft het prestatiemeetsysteem. Binnen de managementpraktijk kunnen
immers verschillende prestatiemeetsystemen gehanteerd worden. Alvorens we de link maken tussen
prestatie en motivatie is het zodoende niet overbodig om binnen ons praktijkonderzoek te peilen naar
het gehanteerde prestatiemeetsysteem.
Een tweede aandachtspunt binnen het concept van prestatiemeting heeft betrekking op de
prestatiemaatstaven aan de hand waarvan het prestatiemeetsysteem is opgebouwd.
Elk
prestatiemeetsysteem kent namelijk diverse prestatiemaatstaven die elk een ander aspect van het
gedrag van de individuen binnen de organisatie belichten. Deze maatstaven kunnen opgesteld zijn op
zowel individueel niveau als groepsniveau.
Een derde en laatste aandachtspunt binnen het concept van prestatiemeting betreft het aspect van de
feedback. Het is namelijk uitermate belangrijk dat de individuen zelf ook ingelicht worden betreffende
hun behaalde resultaten. Wanneer een individu bijvoorbeeld de vooropgestelde performantie niet
behaalt en daardoor gesanctioneerd wordt, is het vanzelfsprekend dat deze persoon ingelicht wordt met
concrete bewijzen daaromtrent.
6.2.3.2.
Motivatie
Het concept van motivatie hebben we verder uitgebreid op basis van de verschillende in onze
literatuurstudie besproken motivatietheorieën. Binnen de motivatietheorieën kunnen we namelijk
onderscheiden mechanismen definiëren die elk een andere impact hebben op de motivatie en het
gedrag van de individuen binnen de organisatie. De inhoudstheorieën, zijnde de “Need Hierarchy
Theory” van Maslow en de “Need Theory” van McClelland, leggen hierbij sterk de nadruk op de
behoeften van de individuen. De procestheorieën daarentegen zijn zeer verschillend van aard. De
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 6: Empirisch onderzoek naar de toepassing van motivatietheorieën binnen de beheerscontrole – Onderzoeksopzet en methodologie
84
“Equity Theory” van Adams heeft hierbij betrekking op eerlijkheid en rechtvaardigheid binnen de
organisatie, terwijl de “Expextancy Theory” eerder de nadruk legt op het rekening houden met de
verwachtingen en de voorkeuren van de individuen zelf. De “Goal-setting Theory” van Locke en
Latham tenslotte analyseert de invloed van de moeilijkheidsgraad van de te bereiken doelstellingen op
de performantie. Om na te gaan op welke manier de individuen binnen een organisatie optimaal
worden gemotiveerd, zullen we in ons empirisch onderzoek elk van de voorafgaandelijk beschreven
mechanismen toetsen aan de managementpraktijk.
6.2.3.3.
Beloning
Met het laatste concept van beloning willen we voornamelijk peilen naar de verschillende soorten
beloningssystemen die binnen de managementpraktijk gehanteerd worden.
Hierbij willen we
voornamelijk een onderscheid maken tussen vaste en variabele beloningssystemen en tussen financiële
en niet-financiële verloning. Ook willen we hierbij peilen naar het eventuele gebruik van het “pay-forperformance”-principe. Samenhangend met het gehanteerde beloningssysteem willen we eveneens
nagaan op welke manier de beloningen een impact hebben op de motivatie en het gedrag van de
individuen binnen de organisatie. We stellen ons hierbij dan voornamelijk de vraag of de performantie
van de individuen een lineair stijgende relatie met de beloningen vertoont; met andere woorden of een
stijging van de beloningen steeds een stijging van de performantie met zich meebrengt.
6.2.4.
Meetvragen
Om binnen ons specifieke in-field onderzoek de concepten van prestatiemeting, motivatie en beloning
en hun bijhorende specifieke onderzoeksdomeinen te bevragen, hebben we gepoogd een reeks
adequate meetvragen op te stellen. Om de verstaanbaarheid te bevorderen hebben we er naar gestreefd
om onze vragen zo eenvoudig en eenduidig mogelijk te houden.
Voor de volledige vragenlijst
verwijzen we de lezer naar bijlage 1.
6.3.
Onderzoeksontwerp
Zoals eerder reeds vermeld hebben wij, in het kader van voorliggende scriptie, ervoor geopteerd om
een exploratief kwalitatief empirisch onderzoek uit te voeren. In de hiernavolgende paragrafen zullen
we deze keuze uitvoerig pogen te verantwoorden.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 6: Empirisch onderzoek naar de toepassing van motivatietheorieën binnen de beheerscontrole – Onderzoeksopzet en methodologie
6.3.1.
85
Exploratief onderzoek
In de eerste plaats hebben we ervoor geopteerd om een exploratief empirisch onderzoek uit te voeren.
Zoals reeds vermeld is er in het verleden nog maar weinig onderzoek verricht naar de toepassing van
de motivatietheorieën binnen de beheerscontrole.
Het is zodoende evident dat we vooreerst dit
studiedomein aftasten. Aangezien een exploratief empirisch onderzoek voornamelijk een kleinschalig
onderzoek betreft dat zich vooral focust op het “getting into the research subject”, is dit soort
onderzoek daarvoor de aangewezen onderzoeksopzet.
Het exploratief karakter van ons onderzoek impliceert echter wel een belangrijke beperking. Het
uitvoeren van een exploratieve analyse verschaft ons namelijk geen conclusief bewijsmateriaal, wat tot
gevolg heeft dat verder onderzoek betreffende het domein van de motivatietheorieën binnen de
beheerscontrole noodzakelijk wordt geacht.
6.3.2.
Kwalitatief onderzoek
In het kader van een exploratief onderzoek dienen een aantal stapsgewijze procedures gevolgd
worden. Een eerste belangrijke fase bij het opzetten van een exploratief onderzoek is de studie van
secundair bronnenmateriaal. In onze voorafgaande literatuurstudie hebben we in eerste instantie
uitvoerig de meest relevante vaktijdschriften uitgepluisd om een degelijk inzicht te verkrijgen in het
domein van de motivatietheorieën binnen de beheerscontrole. Aan de hand van de studie van dit
secundaire bronnenmateriaal hebben we eveneens ons onderzoeksprobleem in belangrijke mate beter
kunnen afbakenen.
Na het secundair onderzoek kunnen we overgaan tot het formuleren van een primaire exploratieve
onderzoeksopzet. Om een evaluatie van de latente interpretatie en begrippen bij de toepassing van de
motivatietheorieën binnen de dagdagelijkse praktijk van het bedrijfsleven uit te voeren, hebben we
hierbij geopteerd voor een kwalitatief onderzoek op basis van het ondervragen van bevoorrechte
getuigen.
Een kwalitatief onderzoek helpt ons namelijk bij het extensief verzamelen van zo breed mogelijke
relevante achtergrondinformatie. Daar het onderzoeksdomein van de motivatietheorieën binnen de
beheerscontrole nog niet sterk is uitgebouwd, dient een kwalitatieve onderzoeksopzet zich hier dus wel
degelijk aan.
Ons kwalitatief onderzoek is hierbij een explorerende onderzoeksvorm met betrekking tot een klein
aantal ondervraagden die niet op toevallige wijze geselecteerd zijn. Onze respondenten betreffen
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 6: Empirisch onderzoek naar de toepassing van motivatietheorieën binnen de beheerscontrole – Onderzoeksopzet en methodologie
86
namelijk bevoorrechte getuigen die allen tot dezelfde categorie van “human resource managers”
behoren.
6.4.
Onderzoeksmethode
Bij het uitvoeren van een exploratief kwalitatief onderzoek kunnen diverse onderzoeksmethodes
gehanteerd worden.
Aan de hand van onderstaande tabel merken we dat voor een exploratief
onderzoek de focusgroepen en de in-depth interviews de meest relevante methodes zijn.
Observationeel
Exploratief
Descriptief
Experimenteel
**
(*)*
(*)*
***
*
*
***
*
*
***
Focusgroep
In-dept interviews
Survey
Experimenten
Tabel 6.1.: Onderzoeksmethodes (Schillewaert, 2002, SLM-slides p.9).
In het kader van ons empirisch onderzoek naar de toepassing van de motivatietheorieën binnen de
beheerscontrole hebben we geopteerd voor de “in-depth interviews” of de zogenaamde diepteinterviews.
Het diepte-interview is de meest directe methode van ondervraging waarbij twee personen betrokken
zijn, namelijk de interviewer en de respondent.
Het interview zelf is gebaseerd op een niet-
gestructureerde vragenlijst (cfr. supra). Deze vragenlijst is namelijk eerder een topicgids, zijnde een
opsomming van aandachtspunten die behandeld moeten worden, maar waarvan de interviewer tijdens
het interview enigszins kan afwijken. Op de aandachtspunten kan de interviewer echter ook verder
doorvragen om nog meer relevante informatie te bekomen.
Zoals reeds vermeld, worden onze diepte-interviews afgenomen met human resource managers en
duren ongeveer een vijvenveertigtal minuten. In die tijdspanne willen we zoveel mogelijk “proben”
naar de toepassing van de diverse motivatietheorieën binnen de beheerscontrole van het betreffende
bedrijf.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 6: Empirisch onderzoek naar de toepassing van motivatietheorieën binnen de beheerscontrole – Onderzoeksopzet en methodologie
6.5.
87
Steekproeftrekking
Ons kwalitatief onderzoek betreft slechts een gedeelte van de relevante doelgroep van het onderzoek,
daar het accurater en diepgaander is om slechts een beperkt aantal mensen van de te onderzoeken
populatie te ondervragen.
Met betrekking tot onze populatie hebben we geopteerd voor alle bedrijven die gevestigd zijn in OostVlaanderen, die meer dan 100 werknemers in dienst stellen en die bovendien beschikken over een
eigen HR-departement.
Om voor ons onderzoek relevante conclusies te kunnen trekken, werd
eveneens de vereiste gesteld dat de bedrijven vertrouwd zijn met onze concepten van prestatiemeting,
motivatie en beloning.
Om een zo volledig mogelijk steekproefkader van alle leden van onze te onderzoeken populatie te
bekomen, hebben we gebruik gemaakt van de “Bel-first” CD-rom. Deze verschafte ons in eerste
instantie een uitgebreide lijst van exact 244 bedrijven.
Op basis van een niet-probabilistische doelgerichte beoordelingssteekproef hebben we vervolgens de
verschillende steekproefelementen geselecteerd. We hebben onze bedrijven immers geselecteerd op
basis van vooraf gestipuleerde voorwaarden.
Uit het steekproefkader werden een 35-tal bedrijven telefonisch gecontacteerd. Aan de HR-manager
werd vervolgens de vraag gesteld of hij bepaalde prestatiemeetsystemen binnen het bedrijf gebruikte,
of hij belang hechte aan het concept van motivatie en of hij een goed beloningssysteem hanteerde.
Wanneer elk van deze vragen positief werd beantwoord, werd de vraag gesteld of de persoon in
kwestie aan ons empirisch onderzoek wou meewerken. Bij een aantal bedrijven moesten vooreerst een
aantal schriftelijke procedures worden doorlopen, welke na verloop van tijd echter allen werden
verworpen.
Onze eindselectie betreft zodoende drie bedrijven die ons uiteindelijk een afspraak
konden bezorgen.
Onderneming A is een internationale onderneming die voornamelijk gekend is omwille van zijn
vloerbedekkende activiteiten.
Daarnaast opereert dit bedrijf echter ook nog in de sector van
chemicaliën en polymeren, alsook in de sector van vezels en draad. Deze onderneming ziet haar
omzet nog steeds de hoogte ingaan. In 2000 bedroeg de omzet immers 670.810 euro ten opzichte van
538.844 euro in 1999. De tewerkstelling binnen dit bedrijf kent eveneens een stijgende tendens. Dit
bloeiende bedrijf telde namelijk in 2000 ongeveer 2660 mensen en dit ten opzichte van 2415 in 1998.
Mensen zijn binnen deze onderneming nog steeds een essentieel element, wat ertoe bijdraagt dat dit
bedrijf sterk aansluit bij onze vooropgestelde criteria.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 6: Empirisch onderzoek naar de toepassing van motivatietheorieën binnen de beheerscontrole – Onderzoeksopzet en methodologie
88
Bedrijf B is wereldleider op het gebied van productie en verkoop van koffers en andere soorten
bagage. Dit bedrijf heeft sterk te leiden onder gebeurtenissen van 11 september, alsook onder de Irakcrisis. Toch weet deze onderneming haar verkopen te herstellen via haar optimaal uitgebouwde
strategie. In 2002 haalden ze nog steeds verkoopbedragen van om en bij de 736,6 miljoen euro. Als
wereldleider biedt deze onderneming ook heel wat werkgelegenheid aan.
De taken van hun
personeelsdienst zijn dan ook sterk uitgebouwd, wat ertoe leidt dat ook deze onderneming onder onze
bovenvermelde voorwaarden valt.
Tenslotte betreft onze derde onderneming een internationaal autoassemblagebedrijf.
onderneming behaalt een gemiddelde omzet van 2,55 miljard euro.
Deze sterke
Als bloeiende internationale
onderneming erkent men hier hoge werkgelegenheidscijfers. Dit bedrijf biedt immers werk aan zo’n
3750 personeelsleden aan. Om de talrijke personeelszaken te regelen heeft men binnen dit bedrijf een
uitgebreide HR-afdeling opgesteld. Dit bedrijf kan dus net als voorgaande ondernemingen een sterke
toegevoegde waarde leveren aan ons exploratief kwalitatief empirisch onderzoek.
6.6.
Dataverzameling
Op donderdag 13 maart werd het eerste interview afgenomen bij bedrijf A. Op vrijdag 14 maart werd
een volgend diepte-interview uitgevoerd bij bedrijf B. Tenslotte werd op maandag 7 april het laatste
interview afgenomen bij bedrijf C.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 7: Dataverwerking van het empirisch onderzoek – Resultaten en conclusies
89
Hoofdstuk 7: Dataverwerking van het empirisch onderzoek –
Resultaten en conclusies
7.1.
Overzicht
In ons zevende en laatste hoofdstuk trachten we op een systematische manier een adequaat antwoord
te bieden op onze gestelde managementvraag. We bespreken daarbij eerst het gebruik van het concept
“prestatiemeting” binnen de managementpraktijk (7.2.). Vervolgens peilen we naar de toepassing van
de behandelde motivatietheorieën binnen de praktijk van beheerscontrole (7.3.). Daarna gaan we na of
de responderende bedrijven gebruik maken van een adequaat uitgebouwd beloningssysteem dat
gekoppeld is aan hun concept van prestatiemeting (7.4.). We sluiten tenslotte af met een conclusie
betreffende onze meest relevante bevindingen (7.5.).
7.2.
Concept van prestatiemeting
Het concept van prestatiemeting is een zeer belangrijk element binnen het beheerscontrolesysteem van
organisaties. Uit de prestatiemeting kan namelijk afgeleid worden of een werknemer al dan niet
tegemoetkomt aan de vooropgestelde performantie. Om deze performantie op een adequate manier te
meten en te evalueren kunnen er diverse prestatiemeetsystemen gebruikt worden. Met onze eerste
algemene onderzoeksvraag willen we dan ook nagaan welke soorten prestatiemeetsystemen zoal in de
praktijk gehanteerd worden.
7.2.1.
Prestatiemeetsystemen
Binnen onderneming A worden er een aantal verschillende metingen uitgevoerd, maar de meest
relevante naar prestatiemeting toe is het meten van de prestaties van de commerciële functies. In het
kader van deze metingen zijn zowel omzet als marge twee belangrijke prestatiemaatstaven.
De
commerciële functies worden namelijk vooral geëvalueerd op basis van omzet, maar daar moet tevens
een bepaalde marge tegenover staan.
Ook de technische bedienden worden hier aan bepaalde
prestatiemaatstaven onderworpen, welke dan eerder betrekking hebben op bijvoorbeeld het al dan niet
draaien van eerste keuze producten.
De verantwoordelijke voor de beschikbaarheid van het
machinepark kan dan weer gemeten en geëvalueerd worden op basis van machinebeschikbaarheid,
onderhoud, enzovoort. Binnen onderneming A wordt er dus een prestatiemeetsysteem gehanteerd dat
verschillende prestatiemaatstaven opstelt al naargelang de functie van de werknemer in kwestie.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 7: Dataverwerking van het empirisch onderzoek – Resultaten en conclusies
90
Onderneming B evalueert haar bedienden aan de hand van een “performance level assessment”. We
verwijzen de lezer naar bijlage 2 voor een weergave van dergelijk prestatiemeetsysteem. Ten eerste
wordt daarbij voor elke persoon afzonderlijk een “job description” gemaakt. Deze omschrijving vormt
een weergave van de belangrijkste activiteiten waarop de persoon in kwestie moet presteren. Het
tweede luik van het prestatiemeetsysteem beschrijft dan de verschillende objectieven.
Deze
objectieven worden op jaarbasis aan de werknemers meegedeeld en worden verondersteld zo goed als
mogelijk te worden behaald. Binnen het derde en laatste luik tenslotte worden de verschillende
persoonlijkheidskenmerken, attitudes en vaardigheden geëvalueerd. Na het doorlopen van deze drie
luiken wordt er uiteindelijk een globale score gegeven met betrekking tot de “overall performance
level”. Deze score vormt een perfecte weergave van de prestaties die de werknemer geleverd heeft
gedurende het voorbije jaar.
Binnen bedrijf C wordt de evaluatie van de werknemers uitgevoerd aan de hand van KRG’s of
zogenaamde kernresultaatgebieden. Binnen de functiebeschrijving van elk individu kunnen namelijk
steeds een aantal KRG’s aangeduid worden, welke onderverdeeld kunnen worden in algemene en
specifieke kerngebieden.
De algemene KRG’s betreffen daarbij voornamelijk het verticaal en
horizontaal coachen, het functiebeheer, het indicatorenbeheer, enzovoort. Deze kerngebieden hebben
dus duidelijk betrekking op elke functie binnen de organisatie. De specifieke KRG’s daarentegen
variëren dan van functie tot functie. Op basis van de diverse kerngebieden worden de werknemers
regelmatig geëvalueerd. Het personeel binnen dit bedrijf krijgt om de zes maanden feedback- en
feedforward-control betreffende hun al dan niet behaalde resultaten en te behalen resultaten.
Daarenboven worden ook nog jaarlijks clusterdagen georganiseerd waarop de prestaties van deze
werknemers nogmaals worden gemeten en geëvalueerd.
De hierboven besproken prestatiemeetsystemen van de drie respectievelijke ondernemingen
verschillen duidelijk in grote mate van elkaar.
Onze opmerking binnen onze literatuurstudie
betreffende het bestaan van verscheidende prestatiemeetsystemen om op een objectieve en
onvertekende manier de performantie van een individu binnen de organisatie te meten en te evalueren
kan hier dus duidelijk gestaafd worden.
7.2.2.
Prestatiemaatstaven
De verschillende prestatiemaatstaven van onze drie ondernemingen hebben we hierboven reeds
besproken. Deze maatstaven hebben echter een aantal essentiële eigenschappen met elkaar gemeen.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 7: Dataverwerking van het empirisch onderzoek – Resultaten en conclusies
91
Ten eerste worden de maatstaven binnen de drie bedrijven in eerste instantie als individueel
gepercipieerd. Bedrijf A stelt daarbij namelijk dat zijn maatstaven in eerste instantie individueel zijn
opgesteld. De mensen moeten immers een reeks individuele doelstellingen halen. De commerciële
mensen moeten bijvoorbeeld x aantal omzet en x aantal marge behalen. Naast deze individualiteit
speelt echter op de tweede plaats ook een stuk solidariteit. De groep, i.e. de business unit, wordt
hierbij namelijk afgerekend op EBIT-A. Door deze evaluatie door te trekken op groepsniveau worden
duidelijk ook team players gecreëerd en zodoende niet enkel mensen die op zichzelf gericht zijn.
Binnen onderneming B worden de maatstaven zo goed als enkel individueel bekeken.
Bij het
opmaken van de statistieken worden soms groepsresultaten bekeken, maar het overgrote deel van de
maatstaven wordt persoonlijk en zodoende per individu opgesteld en gemeten.
Bij onderneming C worden er, net zoals bij bedrijf A, evaluaties uitgevoerd op zowel individueel
niveau als op groepsniveau. Binnen bedrijf C wordt dus ook de teamperformantie sterk benadrukt,
doch de individuele prestaties primeren hier nog steeds.
In het kader van voorliggende scriptie hebben wij ervoor geopteerd om binnen onze literatuurstudie
enkel de grondslagen van het individuele gedrag nader te bespreken en zodoende een verdere
bespreking van het groepsgedrag buiten beschouwing te laten.
We zijn van mening dat deze
beperking in ruime mate verantwoord is daar we duidelijk merken dat er binnen de
managementpraktijk toch meer aandacht wordt geschonken aan de prestaties van elk individu
afzonderlijk. De groepsperformantie wordt weliswaar gemeten en geëvalueerd, doch dit gebeurt
slechts in tweede instantie.
Ten tweede worden er binnen zowel bedrijf A, bedrijf B als bedrijf C verschillende maatstaven
tegelijk opgesteld. Binnen alledrie de ondernemingen worden echter geen verschillende gewichten
toegekend aan de verschillende maatstaven. Er wordt zodoende geen beroep gedaan op een of andere
vorm van prioriteitenstelling. In de formule is de weging voor elke prestatiemaatstaf bij de drie
bedrijven namelijk even belangrijk.
In onze literatuurstudie hebben we echter de bevinding gemaakt dat de organisatie slechts een
duidelijke richting aan haar organisatorische beleid kan geven wanneer ze hierbij voorziet in een
prioriteitenstelling betreffende de verschillende vooropgestelde objectieven. Hier merken we dus het
eerste contrast met de bevindingen uit ons exploratief kwalitatief empirisch onderzoek.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 7: Dataverwerking van het empirisch onderzoek – Resultaten en conclusies
7.2.3.
92
Feedback
Binnen onze literatuurstudie hebben we aangehaald dat het noodzakelijk is dat regelmatig de nuttige
informatie voorhanden is om de werknemers de nodige feedback te geven omtrent hun resultaten van
de opgelegde activiteiten.
Deze stelling vinden we eveneens terug binnen de beheerscontrolepraktijk.
Alledrie de
ondernemingen vinden het namelijk belangrijk dat de individuen zelf ook ingelicht worden betreffende
hun al dan niet behaalde resultaten. Binnen zowel bedrijf A, bedrijf B als bedrijf C worden de
werknemers op regelmatige tijdstippen geconfronteerd met en ingelicht over hun eigen werkprestaties.
Alledrie de bedrijven zijn zodoende van dezelfde mening dat feedback een van de voornaamste
vormen van motivatie inhoudt. Zonder feedback te geven vinden ze het onmogelijk om de prestaties
en gedragingen van hun werknemers in de juiste richting te sturen.
7.3.
Concept van motivatie
Het concept van motivatie verwijst naar het sturen van het gedrag van de werknemers in de richting
van het realiseren van het gestelde ondernemingsdoel en de te realiseren bedrijfsstrategie.
Een
belangrijk element heeft daarbij betrekking op de verschillende “incentives” die gehanteerd worden
om de individuen te motiveren om te handelen in overeenstemming met deze vooropgestelde doelen.
Aan de hand van de reeds behandelde motivatietheorieën willen we nagaan welke van deze
“incentives” binnen de beheerscontrolepraktijk gebruikt worden.
7.3.1.
Congruentie
Zowel resultaatscongruentie als congruentie van gemeenschappelijke waarden zijn cruciale elementen
binnen het beheerscontroleproces van de onderneming. Resultaatcongruentie heeft daarbij betrekking
op het vinden van overeenstemming tussen de doelstellingen van de werknemer en de doelstellingen
van de organisatie. Congruentie van gemeenschappelijke waarden betreft daarentegen het bereiken
van consistentie tussen de geloofswaarden van de onderneming en de persoonlijke levenswaarden van
de werknemers. Om op een optimale manier condities te creëren om de leden van de organisatie te
sturen in de richting van het bereiken van de ondernemingsdoelen en het realiseren van de
bedrijfsstrategie moet aan beide vormen van congruentie aandacht geschonken worden.
Elk van de drie responderende ondernemingen verklaart oog te hebben voor deze vormen van
congruentie. Bedrijf A en bedrijf B konden ons daaromtrent echter weinig relevante informatie
verschaffen. Ze konden ons enkel meedelen dat ze zoveel mogelijk proberen om consistentie te
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 7: Dataverwerking van het empirisch onderzoek – Resultaten en conclusies
93
bereiken tussen de doelstellingen en geloofswaarden van de werknemers en deze van de organisatie
zelf. Bedrijf A poogde dit zoveel mogelijk te bereiken door het aanbieden van diverse financiële
prikkels, terwijl bedrijf B eerder feedback hanteerde om deze vormen van congruentie te bereiken.
Bedrijf C kon ons daarentegen duidelijk aantonen dat het sterk rekening houdt met zowel
resultaatscongruentie als met congruentie van gemeenschappelijke waarden.
Beide vormen van
congruentie worden reeds bij de selectie en rekrutering van het personeel nader bekeken. Bij het
afnemen van de sollicitatiegesprekken probeert men namelijk te achterhalen via welke functie de
persoon in kwestie zijn/haar doelstellingen het best zou kunnen realiseren. Men is er zich daarbij
echter wel van bewust dat er nooit een overeenstemming van 100 % bereikt zal worden, maar men
probeert toch een al te grote mismatch te vermijden.
Wanneer de persoon uiteindelijk wordt
aangeworven kan hij/zij, wanneer er toch een mismatch wordt opgemerkt, via een systeem van
jobrotatie een andere functie toegewezen krijgen waarbij hij/zij zijn/haar persoonlijke doelen beter kan
tegemoetkomen. Men gaat bij de sollicitatiegesprekken ook na of de interesses en waarden van de
werknemers in dezelfde richting gelegen zijn van de waarden binnen de onderneming. Men probeert
zodoende werknemers te rekruteren die passen binnen de bedrijfscultuur. Deze onderneming geeft aan
haar werknemers eveneens de kans om hun interesses te delen met anderen. Zo worden er vaak
leergroepen opgericht waarbij het dan mogelijk is om aan ervaringsuitwisseling te doen. Recent
bijvoorbeeld werd een werknemer binnen zijn persoonlijke levenssfeer geconfronteerd met de ernst
van borstkanker.
Op zijn verzoek werd daaromtrent een leergroep ongericht die gesprekken
organiseerde betreffende borstkanker en de verschillende aspecten daaromtrent.
Op die manier
kunnen werknemers dus hun interesses uiten binnen de onderneming zelf en zullen ze zodoende een
grotere consistentie ervaren tussen hun eigen persoonlijke waarden en de waarden van hun
onderneming.
We merken dus duidelijk dat zowel resultaatscongruentie als congruentie van gemeenschappelijke
waarden op verschillende manieren aangereikt kan worden.
In onze literatuurstudie hebben we
hieromtrent de bevinding gemaakt dat de congruentie binnen een onderneming kan vergroot worden
door het uitbouwen van een adequaat beloningssysteem. Onze praktijkbevindingen stellen hierbij
echter dat het niet noodzakelijk is om een financieel beloningssysteem op te stellen. Via diverse
immateriële prikkels kan de consistentie tussen de doelstellingen en waarden van de onderneming en
deze van haar werknemers immers eveneens in hoge graad worden bereikt.
7.3.2.
“Need Hierarchy Theory” van Maslow
De “Need Hierarchy Theory” van Maslow is een gemakkelijk te begrijpen motivatietheorie die veel
begrip opbrengt vanuit het managementstandpunt. De theorie beschrijft immers aan de hand van een
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 7: Dataverwerking van het empirisch onderzoek – Resultaten en conclusies
94
eenvoudig te begrijpen piramidaal model de behoeftestructuur van de werknemers.
Wanneer de
organisatie kan helpen bij het bevredigen van deze behoeften, zal de werknemer zelf een grote
motivatiekracht ontwikkelen om een hogere graad van performantie te leveren en zodoende de
doelstellingen van de organisatie te helpen realiseren. In onderstaande paragrafen maken we hetzelfde
onderscheid van de behoeften zoals die binnen het piramidemodel van Maslow worden gepercipieerd.
7.3.2.1.
De primaire biologische behoeften of fysiologische driften
De eerste laag van de behoeftehiërarchie wordt bekleed door de primaire biologische behoeften of
fysiologische driften. Deze behoeften omvatten de behoeften aan onderdak, zuurstof, eten, drinken,
enzovoort. De fysiologische behoeften zijn ongetwijfeld de krachtigste van alle behoeften en spelen
zodoende een uitermate belangrijke rol in het motivatieproces van de individuen binnen de
onderneming.
Zowel bedrijf A als bedrijf B en bedrijf C pogen op verschillende manieren de fysiologische behoeften
van hun werknemers aan te pakken. Ten eerste bieden alledrie de bedrijven hun werknemers een fair
salaris aan. Met dit salaris kunnen de werknemers zichzelf en hun gezin voorzien in eten, drinken,
onderdak, verwarming, enzovoort.
Ten tweede wordt er op de werkplaats zelf ook aandacht besteed aan de fysiologische behoeften. Eerst
en vooral kunnen de werknemers hierbij immers voorzien in hun behoeften aan eten en drinken door
het nuttigen van de maaltijden binnen het bedrijf zelf. Daarenboven worden binnen de drie bedrijven
de werkplaatsen zo optimaal mogelijk uitgebouwd en dit volledig in het teken van de werknemer zelf.
De werkomstandigheden betreffen hierbij bijvoorbeeld voldoende ruimte, licht, warmte, enzovoort.
Tenslotte wordt er binnen bedrijf C eveneens aandacht geschonken aan de verkeersmobiliteit van de
werknemers. Deze kunnen immers gebruik maken van de busdienst die door de onderneming aan hen
wordt aangeboden. Deze dienst verzorgt hierbij het vervoer van de werknemers naar en van hun werk.
Bovenstaande bevindingen tonen ons duidelijk aan dat alledrie de ondernemingen ruimschoots
aandacht besteden aan de basisbehoeften van de individuen.
Door bij de te verrichten taken te
voorzien in diverse “incentives” die de primaire behoeften helpen bevredigen, zoals loon,
comfortabele werkomstandigheden en vervoer, zullen de werknemers immers aangezet worden om
hun taken op succesvolle wijze te volbrengen zodat ze deze primaire behoeften reeds in ruime mate
kunnen bevredigen.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 7: Dataverwerking van het empirisch onderzoek – Resultaten en conclusies
7.3.2.2.
95
De veiligheidsbehoeften
Eens de fysiologische driften zijn bevredigd, zullen de behoeften uit de tweede laag van de hiërarchie
opgewekt worden. Deze behoeften betreffen dan de veiligheidsbehoeften van de individuen. Binnen
de context van beheerscontrole en managementpraktijk verwijst de veiligheidsbehoefte voornamelijk
naar de behoefte aan “job safety” of werkzekerheid van de werknemers binnen de organisatie.
Bedrijf A probeert de nood aan veiligheid vanwege zijn werknemers zoveel mogelijk te behartigen via
open en directe communicatie betreffende bedrijfsbeslissingen, bedrijfsresultaten en dergelijke meer.
Men poogt namelijk de mensen zoveel mogelijk te betrekken bij de gang van zaken binnen de
organisatie, waardoor de werknemers een beter zicht krijgen op de onderneming in haar geheel. Door
de betrokkenheid te verhogen wordt er tevens meer vertrouwen gecreëerd ten opzichte van het
management van de onderneming. Wanneer het vertrouwen van de mensen opgekrikt wordt, zullen zij
immers een veiliger en geruster gevoel ervaren.
De veiligheidsbehoeften van de werknemers van onderneming B worden eveneens voornamelijk
bevredigd door de nodige communicatie. Via communicatie proberen ze de mensen namelijk gerust te
stellen dat ze binnen een sterk bedrijf werken. Binnen deze onderneming worden ook regelmatig
strategische meetings georganiseerd waarbij de werknemers alle nodige informatie krijgen in verband
met de structuur van het bedrijf, de financiële toestand, enzovoort. Dergelijke meetings stellen de
mensen erg gerust, daar ze op die manier weten dat ze van alles op de hoogte worden gehouden en
zodoende niet voor verrassingen kunnen komen te staan.
Onderneming B zal hierbij ook zeker
melding geven van eventuele nieuwe investeringen. Wanneer er namelijk meegedeeld wordt dat er
nieuwe investeringen gepland zijn, zullen de werknemers ervaren dat ze werken binnen een bloeiende
onderneming die nog steeds plannen maakt om in de toekomst verder te gaan.
Binnen bedrijf C wordt er, net zoals bij de voorgaande bedrijven, ook in ruime zin aandacht besteed
aan de communicatie naar de werknemers toe. Deze onderneming werkt hierbij met zogenaamde
weekberichten. Om de medewerkers zoveel mogelijk up-to-date informatie te bezorgen, worden deze
berichten zelfs dikwijls vervangen door dagberichten. Deze dag- of weekberichten worden op een
goed zichtbare plaats gehangen en maken melding van alle gang van zaken binnen de onderneming in
haar geheel zodat de werknemers steeds kennis kunnen nemen van de werkomstandigheden, resultaten
en dergelijke meer.
In het kader van de veiligheidsbehoeften schenkt het derde bedrijf ook aandacht aan de groei en
ontwikkeling van de werknemers binnen de organisatie. Door te investeren in hun mensen laten ze
hen ervaren dat ze essentieel zijn binnen de organisatie en zodoende niet vlug de deur zullen gewezen
worden. Op die manier kan dus duidelijk een sfeer van voldoende werkzekerheid worden gecreëerd.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 7: Dataverwerking van het empirisch onderzoek – Resultaten en conclusies
96
11 september en de oorlog in Irak zijn slechts twee voorbeelden die de werkzekerheid binnen onze
samenleving sterk hebben aangetast. Hoewel het de laatste jaren duidelijk niet evident is geweest om
de mensen een gevoel van werkzekerheid te laten ervaren, hebben alledrie de responderende
ondernemingen toch in ruime zin aandacht besteed aan de “job safety” van hun werknemers door
diverse initiatieven op te stellen. Vooral door het uitbouwen van een optimaal communicatiesysteem
zijn zowel bedrijf A als bedrijf B en bedrijf C erin geslaagd om de sfeer van werkzekerheid toch zo
goed als staande te houden en zodoende de veiligheidsbehoeften van hun werknemers zo goed
mogelijk te behartigen.
7.3.2.3.
De sociale behoeften
Na de veiligheidsbehoeften is het de beurt aan de sociale behoeften, nameljk de behoeften om tot een
groep te behoren, aan communicatie met anderen, aan vriendschap, enzovoort.
Deze behoeften
berusten allen op het sociale aspect van de menselijke natuur.
Binnen bedrijf A worden de sociale behoeften voornamelijk bevredigd binnen het kader van de
ondernemingsactiviteiten zelf. Er worden immers regelmatig opleidingen georganiseerd, zowel naar
diverse verkoopstechnieken als naar teambuilding. Bij deze opleidingen worden de werknemers dan
met elkaar in contact gebracht. Ook worden regelmatig speciale contacten tussen collega’s voorzien.
Vele werknemers binnen deze onderneming participeren immers elk op een andere markt. De ene kan
bijvoorbeeld in Duitsland vertoeven, terwijl een andere collega op de markt van Rusland of Amerika is
tewerkgesteld. Deze medewerkers hebben logischerwijze zeer weinig contact met elkaar, maar door
het inrichten van zogenaamde “terugkomstdagen” wordt er toch aan gewerkt om ook de sociale
behoeften van deze personen zoveel mogelijk te bevredigen.
Onderneming B pakt de sociale behoeften aan door de groepssfeer binnen de departementen zoveel
mogelijk geheel te houden. Om deze band eigenlijk sterker te maken worden regelmatig activiteiten
en meetings georganiseerd.
Binnen bepaalde departementen worden echter meer meetings
georganiseerd dan binnen andere afdelingen. Bijvoorbeeld, de mensen van de financiële dienst van
deze onderneming blijven intern in het bedrijf en komen dus sowieso dagelijks met elkaar in contact.
Op deze afdeling zullen zodoende minder meetings noodzakelijk zijn dan bijvoorbeeld op de afdeling
van marketing en sales waar de medewerkers eigenlijk meer extern opereren en dus ook minder met
elkaar in contact komen. Maar toch wordt er binnen de onderneming zoveel mogelijk gedaan om deze
contacten te onderhouden en de mensen het gevoel te geven dat ze “er niet alleen voor staan”.
Bedrijf C besteedt heel wat inspanningen aan het helpen behartigen van de sociale behoeften van hun
werknemers. Ten eerste worden de werknemers met elkaar in contact gebracht op de jaarlijkse
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 7: Dataverwerking van het empirisch onderzoek – Resultaten en conclusies
97
clusterdagen. Op deze dagen worden namelijk niet alleen evaluaties uitgevoerd, maar worden er
eveneens diverse “teambuilding activities” voorzien. Ten tweede houden de arbeiders binnen deze
onderneming iedere week een teammeeting. In deze meeting worden zowel functionele aspecten als
teamgerichte aspecten aangehaald. Op deze manier wil men dan ook de samenwerking en het contact
met de collega’s bevorderen. Tenslotte worden ook diverse personeelsevents georganiseerd die niet
kaderen binnen de eigenlijke ondernemingsactiviteiten.
Deze events kunnen variëren van een
bioscoopbezoek tot “Holiday On Ice” voor de kinderen van de werknemers.
Binnen alledrie de ondernemingen worden in ruime mate socialiserende activiteiten ingericht waarbij
de werknemers contacten met hun collega’s kunnen opbouwen en onderhouden.
Veel van deze
activiteiten worden opgericht in het kader van de ondernemingsactiviteiten zelf en hebben betrekking
op diverse “teambuilding activities”.
De sociale behoeften van de werknemers binnen onze
responderende ondernemingen worden zodoende voornamelijk behartigd op basis van het
aanmoedigen van teamwork en coöperatie binnen de organisatie.
7.3.2.4.
De behoeften aan erkenning en waardering
Na het niveau van de sociale behoeften komen de behoeften aan erkenning en waardering aan bod.
Iedereen binnen onze samenleving heeft immers behoefte aan waardering voor zichzelf, aan
zelfrespect en aan achting van anderen. De behoeften aan erkenning en waardering betreffen dan ook
zowel de behoefte aan zelfwaardering als de behoefte aan waardering door anderen.
Binnen onderneming A probeert men de behoeften aan erkenning en waardering voornamelijk te
bevredigen aan de hand van de tussentijdse evaluaties en de ontwikkelingsgesprekken met de
werknemers. Tijdens deze gesprekken worden de resultaten van de werknemer in kwestie geëvalueerd
en krijgt hij/zij te zien welke richting hij/zij is uitgegaan. Wanneer deze werknemer prestaties heeft
geleverd van een voldoende niveau zal hij hierbij naast het spreekwoordelijke schouderklopje ook de
financiële beloning krijgen. Binnen dit bedrijf wordt er dus zowel aan de hand van immateriële
prikkels als aan de hand van financiële stimuli een blijk van erkenning en waardering gegeven.
Bedrijf B probeert, net als bedrijf A, vooral via een schouderklopje te kennen te geven dat hun mensen
belangrijk zijn. Deze onderneming is ervan overtuigd dat ze hier in ruime mate in slagen. Na peiling
is immers gebleken dat de meeste van hun mensen het gevoel hebben dat ze wel degelijk gewaardeerd
worden voor hetgeen ze verwezenlijken binnen de organisatie.
Opnieuw worden binnen bedrijf C de behoeften aan erkenning en waardering op diverse manieren
behartigd. Ten eerste worden er samen met de weekberichten frequent interne publicaties uitgehangen
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 7: Dataverwerking van het empirisch onderzoek – Resultaten en conclusies
98
die de uitzonderlijke prestaties van een welbepaalde werknemer of een welbepaald team meedelen.
Dit systeem van open en duidelijke communicatie is zodoende een eerste methode aan de hand
waarvan men de behoefte aan erkenning en waardering zo goed mogelijk tracht te bevredigen.
Vervolgens worden er binnen dit bedrijf ook regelmatig themasessie gehouden die kunnen draaien
rond zeer uiteenlopende onderwerpen. Tijdens dergelijke sessies maakt men dan duidelijk wat er
gerealiseerd is betreffende het specifieke onderwerp. Er wordt hierbij verantwoordelijkheid gegeven
aan de werknemers in die zin dat aan hen gevraagd wordt op welke manier ze eventueel tot een
verbetering zouden kunnen komen. Door dergelijke vragen te richten tot de werknemers krijgen deze
immers een gevoel van verantwoordelijkheid en medezeggenschap en voelen ze zich zodoende sterker
gewaardeerd voor hun inbreng binnen de organisatie.
We merken hier duidelijk dat binnen de beheerscontrolepraktijk de behoeften aan erkenning en
waardering voornamelijk behartigd worden door immateriële stimuli.
schouderklopje zien we hierbij meerdere malen opduiken.
Het spreekwoordelijke
Ook via het geven van
verantwoordelijkheid aan de werknemers wordt hen te kennen gegeven dat ze een grote toegevoegde
waarde leveren aan de onderneming en zodoende hard nodig zijn binnen de organisatie.
7.3.2.5.
De behoefte aan zelfverwezenlijking
Op het hoogste niveau vinden we de behoefte aan zelfverwezenlijking, welke de behoefte aan volledige
zelfontplooiing weerspiegelt. Individuen zullen er immers naar streven om te zijn wie ze zijn. Op dit
niveau zijn de individuele verschillen dan ook het grootst, wat ertoe zal bijdragen dat het een moeilijke
taak voor de organisatie inhoudt om deze behoefte van elk van haar werknemers te bevredigen.
Binnen bedrijf A wordt voornamelijk via doorgroeimogelijkheden gepoogd om te komen tot een
volledige zelfontplooiing van de werknemers.
Via het creëren van nieuwe uitdagingen en het
aanbieden van promotie-opportuniteiten worden aan de werknemers de mogelijkheden geboden om
zich te ontplooien op diverse gebieden en zodoende een hogere graad van zelfverwezenlijking te
bereiken.
Onderneming B beweert de behoefte van zelfverwezenlijking te behartigen door een waaier van
mogelijke opleidingen en trainingen aan te bieden. Zo geven ze hun werknemers immers de kans om
zich verder te ontplooien op diverse gebieden. Deze opleidingen worden weliswaar aangeboden in
functie van het ondernemingsdoel, maar kunnen toch in belangrijke mate bijdragen tot de eigen
ontwikkeling en ontplooiing van de werknemer in kwestie.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 7: Dataverwerking van het empirisch onderzoek – Resultaten en conclusies
99
Bedrijf C probeert via tevredenheidenquêtes te achterhalen of zijn werknemers voldoening ervaren in
hun job. Wanneer uit deze enquêtes blijkt dat de werknemer in kwestie meer wil presteren dan
zijn/haar functie toelaat, wordt er via een systeem van jobrotatie voor gezorgd dat deze werknemer een
andere en voor hem/haar meer uitdagende job kan bekleden die toch haalbaar blijft. Ook wordt er aan
een verdere ontplooiing van de medewerkers gewerkt door na te gaan welke interesses ze buiten de
onderneming bezitten. Personen die bijvoorbeeld na hun dienst aangesloten zijn bij de brandweer
kunnen zich, wanneer ze zich daarvoor geroepen voelen, bijvoorbeeld aanstellen als aanspreekfiguur
betreffende de veiligheid. Deze taken zijn louter vrijwillig, maar vormen voor de werknemers toch
een manier om tot een hogere graad van zelfverwezenlijking te komen.
De hoogste behoefte van de behoeftehiërarchie van Maslow wordt binnen de managementpraktijk
duidelijk
op
uiteenlopende
manieren
aangepakt.
Door
zowel
het
aanbieden
van
promotiemogelijkheden als het opzetten van een systeem van jobrotatie, het aanbieden van diverse
opleidingen en het aanbieden van vrijwillige taken waarbij de werknemers hun verdere interesses
kunnen ontplooien kan deze behoefte immers in grote mate behartigd worden en kunnen de
werknemers zodoende een bevrediging van het hoogste niveau van het piramidale model bereiken.
7.3.3.
“Need Theory” van McClelland
Binnen de “Need Theory” van McClelland worden drie behoeften onderscheiden, namelijk de “need
for achievement”, de “need for power” en de “need for affiliation”. Naargelang de graad van deze
factoren kunnen drie types van managers met elk verschillende persoonlijkheidskenmerken
onderscheiden worden.
Naargelang de verschillende noden en behoeften zullen elk van deze
managers beter passen binnen een andere activiteit. Wanneer de organisatie zodoende een gepaste
match kan maken tussen de persoonlijkheid en functie van hun werknemers kunnen deze hun
behoeften en noden in sterke mate bevredigd worden.
Betreffende de “Need Theory” van McClelland hebben we in het kader van ons exploratief kwalitatief
empirisch onderzoek geopteerd om te peilen naar de vraag of ondernemingen al dan niet rekening
houden met de persoonlijkheidskenmerken van hun werknemers wanneer ze hen een bepaalde functie
toewijzen.
Binnen zowel bedrijf A als bedrijf B en bedrijf C worden de persoonlijkheidskenmerken voornamelijk
in beschouwing genomen tijdens de sollicitatiegesprekken. Tijdens deze gesprekken wordt er immers
nagegaan in welke mate de persoonlijkheid van de persoon in kwestie past binnen zowel de functie als
de mentaliteit van de organisatie in haar geheel.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 7: Dataverwerking van het empirisch onderzoek – Resultaten en conclusies
100
Bedrijf B besteedt daarnaast ook bij de performance assessment level aandacht aan de persoonlijkheid
en attitudes van zijn werknemers. Binnen het derde luik van dit prestatiemeetsysteem worden de
diverse persoonlijkheidskenmerken van de werknemer in kwestie immers geëvalueerd en gequoteerd.
Deze score zal dan in belangrijke mate de eindscore van de werknemer meebepalen.
Binnen bedrijf C wordt de persoonlijkheid eveneens niet enkel in beschouwing genomen bij de
selectie en werving van het personeel, maar wordt deze ook op frequente basis opgevolgd. Bedrijf C
doet hierbij een beroep op de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI). De MBTI wordt vooral gebruikt
om de werknemers te coachen, teamwork te bevorderen, sneller tot een conflictoplossing komen en
dergelijke meer. Aan de hand van de MBTI kunnen de werknemers ook beter binnen hun rol geplaatst
worden en zodoende ook beter aan een bepaalde functie worden toegewezen.
Net
zoals
onze
bevindingen
persoonlijkheidskenmerken
binnen
van
de
onze
literatuurstudie
managementpraktijk
uitwijzen,
primeren
de
voornamelijk
tijdens
het
sollicitatiegesprek. Door reeds bij het begin de persoonlijkheid te meten aan de functie kan het
individu dan ook beter geplaatst worden binnen de organisatie. Wanneer de werknemers immers hun
gepaste rol binnen de onderneming kunnen vertolken, zullen zij een hogere graad van satisfactie
vertonen, en zodoende ook een grotere bijdrage leveren tot de performantie van de organisatie in haar
geheel.
7.3.4.
“Equity Theory” van Adams
De “Equity Theory” van Adams focust op de relatieve verdeling van de outputs – i.e. de beloningen –
en de inputs – i.e. de inzet – tussen de verschillende individuen. De werknemers zullen hierbij streven
naar de norm van “equity”, zijnde een eerlijke en rechtvaardige behandeling in vergelijking met hun
collega’s. Eens dit gevoel van eerlijkheid en rechtvaardigheid binnen de organisatie overheerst, zullen
de individuen een groter gevoel van satisfactie ervaren, wat op zijn beurt zal leiden tot een hoger
niveau van performantie, een lagere graad van turnover, alsook een lagere graad van afwezigheid.
Binnen onderneming A is men er zich in grote mate van bewust dat een eerlijke en rechtvaardige
behandeling van de werknemers een belangrijk aspect betreft binnen de onderneming. Ze zien het
namelijk als een utopie om te gaan denken dat mensen totaal niet spreken over hun inspanningen, hun
resultaten en hun beloningen. Ze weten daarbij ook dat mensen zich vaak “gepakt” voelen wanneer zij
hierbij een groot verschil ervaren met betrekking tot hun loon en dergelijke. Dit zal vaak tot gevolg
hebben dat je mensen de firma gewoon verlaten en op zoek gaan naar een andere job. Bedrijf A zorgt
dan ook voor een beleid dat duidelijk rekening houdt met eerlijkheid en rechtvaardigheid.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 7: Dataverwerking van het empirisch onderzoek – Resultaten en conclusies
101
In het kader van de commerciële functies binnen bedrijf A kunnen we een duidelijke toepassing van de
“equity theory” van Adams onderscheiden. Binnen deze functies wordt er bij het toekennen van
bepaalde beloningen immers aandacht besteed aan de inschatting van de markten waarop de
werknemers hun prestaties moeten leveren. Iemand die bijvoorbeeld rond de kerktoren zijn/haar job
mag uitoefenen, zal binnen onderneming A duidelijk andere beloningen ervaren en andere kosten
dragen dan de persoon die bijvoorbeeld meer dan de helft van zijn/haar tijd in het Verre Oosten
vertoeft. Deze personen zullen hierbij zodoende elk met andere inputs en outputs geconfronteerd
worden. Wanneer we echter de output/input ratio van beide personen vergelijken, komen we toch tot
het besluit dat de eerlijkheid en rechtvaardigheid binnen deze onderneming niet veraf is.
Bedrijf B probeert de eerlijkheid en rechtvaardigheid binnen de onderneming te behouden door lonen
te koppelen aan objectieve criteria waarvan niet afgeweken kan en mag worden. Deze onderneming
streeft er immers naar om binnen een bepaalde groep dezelfde lonen te hanteren en zodoende
wrijvingen tussen de personeelsleden tegen te gaan.
Absoluut gezien kunnen de lonen binnen
onderneming B echter wel variëren naargelang de functie en de inspanningen van de persoon in
kwestie.
De functies worden immers gepositioneerd en gekoppeld aan een bepaalde code, die
vervolgens gekoppeld wordt aan een bepaald midpunt. Personen met dezelfde functie zullen zodoende
dezelfde code en hetzelfde midpunt toegewezen krijgen. In dit opzicht zullen de lonen dus verschillen
al naargelang de functie die de personen in kwestie uitoefenen. Binnen dezelfde functies zullen
daarentegen geen verschillen waargenomen kunnen worden. Daar de lonen ook gekoppeld worden
aan de “overall performance level”, kunnen deze in absolute termen eveneens verschillen van persoon
tot persoon. Iemand die beter functioneert zal ook beter betaald worden dan iemand die minder goede
prestaties levert. Wanneer we echter in relatieve termen verder werken, merken we hierbij op dat
onderneming B wel degelijk vasthoudt aan het principe van eerlijkheid en rechtvaardigheid. Een
hogere input zal immers vergoed worden door een hogere output en omgekeerd. De billijkheidsratio’s
van hun personeelsleden zullen zodoende met elkaar in evenwicht gehouden worden.
Binnen onderneming C wordt eerlijkheid en rechtvaardigheid gecreëerd aan de hand van een goed
uitgebouwd beloningssysteem.
In eerste instantie wordt de verloning binnen deze onderneming
afhankelijk gesteld van de functie die de persoon bekleedt en van zijn/haar leeftijd. Op basis van deze
formule zijn zodoende geen absolute verschillen waar te nemen. Aan iedereen met dezelfde leeftijd en
dezelfde functie wordt immers een gelijk salaris toegekend. De lonen kunnen in absolute termen
echter wel verschillen naargelang de individuele prestaties betreffende de diverse KRG’s. Aangezien
dit echter ook objectieve maatstaven betreffen, kunnen hierbij geen relatieve verschillen waargenomen
worden. We merken dus duidelijk dat de werknemers op basis van objectiviteit worden beoordeeld en
beloond en zodoende een eerlijke en rechtvaardige behandeling genieten binnen deze onderneming.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 7: Dataverwerking van het empirisch onderzoek – Resultaten en conclusies
102
Het management van de respectievelijke ondernemingen waakt er duidelijk over dat er eerlijkheid en
rechtvaardigheid heerst in het hele systeem van de organisatie. Ze zijn er in grote mate van overtuigd
dat werknemers immers sterk gemotiveerd zijn tot het leveren van de vooropgestelde prestaties
wanneer ze ervan overtuigd zijn dat ze op een faire manier binnen de onderneming worden behandeld.
Door de perceptie van eerlijkheid en rechtvaardigheid te staven zullen de werknemers immers een
verhoogde graad van jobsatisfactie vertonen die zal resulteren in een hogere performantie, een lagere
graad van turnover en een lagere afwezigheidgraad.
We willen hierbij nog opmerkingen dat de ondernemingen deze eerlijkheid en rechtvaardigheid zo
goed mogelijk willen behouden door het sterk uitbouwen van een beloningssysteem op basis van “payfor-performance”. Door individuen immers op basis van objectieve maatstaven te evalueren en te
belonen, worden hun billijkheidsratio’s – i.e. hun outputs ten opzichte van hun inputs – duidelijk met
elkaar in evenwicht gebracht.
7.3.5.
“Expectancy Theory” van Vroom
De “Expectancy Theory” van Vroom verklaart dat de sterkte van de tendens om op een bepaalde
manier te reageren of zich te gedragen afhankelijk is van zowel de sterkte van de verwachting dat de
actie of het gedrag gevolgd zal worden door een bepaalde beloning als van de attractiviteit van die
beloning voor degene die de actie onderneemt.
De motivatiekracht is immers afhankelijk van
voorkeuren en verwachtingen. Binnen onze praktijkstudie hebben we dan ook voornamelijk gepeild
naar deze twee concepten.
7.3.5.1.
Concept van de voorkeur
Het concept van de voorkeur verwijst naar de stelling dat op eender welk ogenblik in de tijd een
werknemer preferenties vertoont ten opzichte van verschillende mogelijk te ontvangen beloningen.
Volgens de theorie van Vroom zou met deze preferenties rekening gehouden moeten worden bij het
opstellen van een effectief beloningssysteem.
De beloningen die binnen bedrijf A worden uitgekeerd betreffen zowel intrinsieke als extrinsieke
beloningen. Binnen deze onderneming wordt namelijk gestreefd naar een evenwicht tussen beide
vormen van beloning. Ze zien monetaire stimuli wel als motivatoren, maar dit echter enkel op korte
termijn en niet op lange termijn. Men is er zich namelijk van bewust dat wanneer mensen geen
voldoening vinden in hun job, zij door extrinsieke beloningen toch niet binnen de onderneming
gehouden kunnen worden en zodoende toch het bedrijf zullen verlaten.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 7: Dataverwerking van het empirisch onderzoek – Resultaten en conclusies
103
Binnen deze onderneming wordt een bepaald pakket van intrinsieke en extrinsieke beloningen
opgesteld. Dit pakket is voor iedere werknemer hetzelfde. Men houdt hierbij dus geen rekening met
de voorkeur van de individuen. Onderneming A probeert een zogenoemd “cafetariaplan” immers te
vermijden om binnen het bedrijf willekeur en scheeftrekkingen te vermijden.
Onderneming B heeft een pakket van beloningen dat voornamelijk bestaat uit extrinsieke beloningen.
Deze onderneming is er immers van overtuigd dat dit langs werknemerszijde nog steeds het
belangrijkste is.
Hetgeen op het einde van de maand op de rekening komt, doet meestal nog
wonderen. Men is er zich echter wel van bewust dat de werknemers ook een gevoel van voldoening
moeten ervaren bij hun job, dus zou men ook kunnen pleiten voor intrinsieke beloningen. Men is er
daarentegen steevast van overtuigd dat bij het gros van de werknemers het loon en de extra financiële
voordelen toch nog steeds de belangrijkste motivatoren zijn.
Binnen bedrijf B wordt net zoals bij bedrijf A geen rekening gehouden met de individuele voorkeuren
van hun werknemers omtrent bepaalde beloningen. Het pakket dat aangeboden wordt, is dus eveneens
vastgesteld en de werknemers mogen dus zelf niet beslissen welke vorm van beloning ze ontvangen.
Ze hebben net zoals onderneming A dus geen cafetariaplan opgesteld waarbij iedereen vrij kan kiezen.
Onderneming C biedt net als onderneming A een totaalpakket van beloningen aan dat bestaat uit
zowel intrinsieke als extrinsieke beloningen.
Ze proberen namelijk eveneens een evenwicht te
bereiken tussen beide vormen van beloning. Binnen onderneming C is men er immers ook ten
stelligste van overtuigd dat mensen die geen voldoening vinden in hun werk of zich niet gewaardeerd
voelen voor hun prestaties, deze voldoening en waardering ook niet zullen ervaren bij het krijgen van
enkel extrinsieke beloningen. Hier moet dan eveneens een vorm van intrinsieke beloning voorhanden
zijn. Een afweging tussen beide vormen wordt hier zodoende als optimaal beschouwd.
In tegenstelling tot bedrijf A en bedrijf B wordt er binnen onderneming C toch, weliswaar in kleine
mate, rekening gehouden met de persoonlijke voorkeuren van de werknemers betreffende diverse
vormen van beloning.
Op middellange termijn zijn immers bepaalde keuzemogelijkheden
voorhanden. Men probeert dit echter enkel op middellange termijn uit te voeren om de werknemers
tegen zichzelf te beschermen. Als men immers een eerste job aangaat, is de financiële vergoeding
vaak het enige wat telt. Al het bijkomstige – i.e. het pensioensparen, hospitalisatie en dergelijke –
wordt al te vaak niet als relevant gezien. Wanneer men deze personen uit een pakket voordelen en
beloningen laat kiezen, kan dit op lange termijn in hun eigen nadeel spelen. Daarom tracht deze
onderneming de keuzemogelijkheden pas in te voeren nadat de werknemer reeds een redelijke periode
binnen de onderneming is tewerkgesteld. Deze keuzemogelijkheden worden aan de werknemers ter
beschikking gesteld door het toepassen van HR-OnLine. Via het internet kunnen de werknemers
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 7: Dataverwerking van het empirisch onderzoek – Resultaten en conclusies
104
immers nagaan welke verloningspolitiek gevolgd wordt en welke vormen van beloning allemaal voor
handen zijn.
Binnen de beheerscontrolepraktijk blijkt het dus duidelijk een moeilijke opdracht om met de
individuele voorkeuren van iedere werknemer afzonderlijk rekening te houden bij het opstellen van het
beloningssysteem. De meeste ondernemingen staan immers sceptisch ten opzichte van dergelijk
cafetariaplan daar het willekeur en scheeftrekkingen niet uitsluit.
Een van onze responderende
ondernemingen is echter gestart met het gedeeltelijk toepassen van het concept van de voorkeur zoals
dat in de verwachtingstheorie van Vroom beschreven wordt. Of dit op lange termijn tot de juiste
resultaten zal leiden blijft echter nog afwachten.
7.3.5.2.
Concept van de verwachting
Het concept van de verwachting betreft de verwachting vanwege de werknemer dat het leveren van
een bepaalde inspanning zal leiden tot het behalen van een bepaald prestatieniveau, alsook de
verwachting dat dergelijk prestatieniveau aanleiding zal geven tot het ontvangen van een welbepaalde
beloning. Binnen de managementpraktijk zou men voornamelijk aandacht moeten schenken aan de
verwachting dat aan een bepaalde geleverde prestatie een welbepaalde beloning vast hangt.
Binnen onderneming A worden de werknemers ingelicht over het bonussysteem dat ze mogen
verwachten wanneer ze een bepaalde vooropgestelde performantie behalen.
Binnen dit bedrijf weet
men namelijk duidelijk dat men een bepaalde vaste maandwedde zal ontvangen die aangevuld kan
worden naargelang de geleverde prestaties.
De werknemers weten daarbij dat wanneer ze een
bepaalde target halen, ze een bedrag van x euro ontvangen. Overschrijdt men deze target, dan krijgt
men maximaal x euro; halen ze de target daarentegen niet, dan krijgt men geen bijkomende
vergoedingen. Deze bijdragen zijn uitdrukkelijk bepaald zodat de werknemers tijdens het jaar al
kunnen volgen welke richting ze uitgaan.
De prestaties binnen bedrijf B worden eveneens gekoppeld aan de beloning via de “performance
assessment level”. De maatstaven op basis waarvan de werknemers hier worden geëvalueerd zijn
daarbij ook op voorhand gekend. Bij de jaarlijkse evaluatie moeten de werknemers hierbij ook zelf
hun formulier invullen en ondertekenen. Ze weten dan ook dat er een verschil merkbaar zal zijn
wanneer ze een A-score krijgen, in tegenstelling tot wanneer ze amper de score D halen.
Het
personeel binnen dit bedrijf is dus duidelijk op de hoogte van het feit ze een hogere beloning zullen
genereren wanneer ze een hogere “performance level” behalen.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 7: Dataverwerking van het empirisch onderzoek – Resultaten en conclusies
105
Binnen onderneming C wordt er eveneens op voorhand bekendgemaakt wat een verhoging van de
prestaties zal inhouden. Op de evaluaties van de werknemers worden de prestaties tegenover elkaar
uitgezet. De werknemers weten dat principieel iedereen eenzelfde vergoeding ontvangt. Wanneer de
ene werknemer echter een hoger performantieniveau behaalt dan de andere, zal deze hiervoor ook
bijkomende vergoedingen ontvangen. Deze verschillen zijn echter niet zo groot. Men moet er immers
voor zorgen dat de verschillen toch nog sociaal en ethisch verantwoord zijn en dat de ene werknemer
zich zodoende niet benadeeld voelt ten opzichte van de andere. Maar toch zijn alle werknemers ervan
op de hoogte dat eventueel hogere prestaties zullen leiden tot een hogere beloning.
Binnen de beheerscontrolepraktijk wordt er dus duidelijk gesteld dat het bereiken van een hogere
performantie gekoppeld is aan het ontvangen van een bepaalde beloning.
Het concept van de
verwachting wordt dus ruimschoots binnen de managementpraktijk toegepast.
Wanneer de
werknemers immers ingelicht zijn over het feit dat hogere inspanningen hogere prestaties met zich
meebrengen, die op hun beurt zorgen voor een hogere vergoeding, zullen zij in grotere mate
gemotiveerd zijn tot het leveren van die verhoogde graad van inspanningen om zodoende hun
gewenste of vooropgestelde beloningen te ontvangen.
7.3.6.
“Goal-setting Theory” van Locke en Latham
De “Goal-setting Theory” en de “High Performance Cycle ” van Locke en Latham proberen richtlijnen
aan te geven betreffende het zetten van prestatiedoelstellingen binnen de organisatie. Volgens deze
theorie zullen doelstellingen slechts tot motivatie van de werknemers aanleiding geven wanneer ze een
hoge graad van specificiteit, alsook een hoge moeilijkheidsgraad inhouden. Daarbij moet eveneens
voldoende
engagement
bij
de
werknemers
gecreëerd
worden
ten
opzichte
van
de
prestatiedoelstellingen en moeten de werknemers hierbij op regelmatige tijdstippen voorzien worden
van de nodige feedback. Wanneer aan al deze voorwaarden is voldaan bestaat er geen twijfel meer
omtrent de hoge motivatiekracht van de vooropgestelde doelstellingen.
Onderneming A is er ten stelligste van overtuigd dat het zetten van prestatiedoelstellingen aanzet tot
het leveren van extra inspanningen wanneer daar iets tegenover staat. De persoon in kwestie moet dan
ook duidelijk geïnformeerd zijn over hetgeen tegenover de realisatie van de doelstellingen staat. Men
is hier dus van mening dat doelstellingen als motivatoren optreden wanneer het bereiken van deze
doelstellingen een extra beloning met zich meebrengt.
De doelstellingen die binnen onderneming A worden opgesteld bezitten de eigenschap dat ze wel
degelijk te realiseren moeten zijn. De doelstellingen moeten zodoende een hoog haalbaarheidsniveau
bezitten. Binnen dit bedrijf worden hierbij de doelen vooropgesteld door een participatieproces met de
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 7: Dataverwerking van het empirisch onderzoek – Resultaten en conclusies
106
werknemers in kwestie. De werknemers bepalen zodoende hun doelstellingen voor een stuk zelf.
Deze worden dan voorgelegd aan hun verantwoordelijke die dan op geregelde tijdstippen zal nakijken
of het gedrag van deze persoon in de juiste richting evolueert. Feedback wordt bij het proces van het
zetten van doelstellingen dan ook als een zeer relevant element beschouwd.
Bedrijf B ziet het zetten van prestatiedoelstellingen als een stimulans voor het leveren van extra
inspanningen en het op die manier bereiken van een hogere graad van performantie. Door het zetten
van deze doelstellingen worden hun werknemers immers geïnformeerd over wat de organisatie in haar
geheel wil bereiken en wat daarbij de inbreng is van de persoon in kwestie. Wanneer de werknemers
immers op de hoogte gebracht worden van hetgeen ze moeten bereiken zullen ze daar logischerwijze
ook beter in slagen dan wanneer ze daaromtrent in het ongewisse gelaten worden.
Binnen bedrijf B houdt men bij het zetten van de doelstellingen voornamelijk rekening met hun
haalbaarheid. Deze onderneming vindt het wel belangrijk dat er uitdagende aspecten verbonden zijn
aan de doelstellingen, maar de haalbaarheid wordt echter wel als prioriteit gesteld. Men is er namelijk
van overtuigd dat wanneer de doelstellingen voor de werknemers als onbereikbaar worden ervaren, ze
eerder demotiverend optreden dan motiverend.
Onderneming B ziet echter ook het gevaar in van het zetten van bepaalde doelstellingen. Wanneer
bepaalde doelstellingen namelijk voor het eerst ingevoerd worden, zullen vele werknemers daar
argwanend tegenover staan. Ze zullen hierbij vaak van mening zijn dat ze – bijvoorbeeld bij het
opstellen van een x aantal omzet en een x aantal marge – toch steeds hun best doen om zoveel
mogelijk omzet en marge te halen en zullen zodoende niet begrijpen waarom dat proces nu opeens
gemeten en strikt opgevolgd dient te worden. Werknemers zullen dus vaak weigerachtig staan ten
opzichte van bepaalde doelstellingen en zullen dit eerder als een wantrouwen ervaren vanwege het
hoger management.
Wanneer men wil dat doelstellingen motiverend werken is men binnen onderneming C van mening dat
er aan enkele voorwaarden voldaan moet worden. Vooreerst moeten de doelstellingen als individueel
gepercipieerd worden. Zoals reeds bij hun prestatiemeetsysteem is gebleken worden de werknemers
hier voornamelijk op basis van hun individuele prestaties geëvalueerd en moeten de doelstellingen die
ze dienen te behalen zodoende op individueel niveau opgesteld worden. Ten tweede mogen de
werknemers niet overdonderd worden door een hoeveelheid aan doelstellingen. Men is er hier immers
van overtuigd dat het zetten van enkele relevante doelstellingen een betere performantie zal
bewerkstelligen dan wanneer de werknemers een massa aan doelstellingen dienen te halen. Tenslotte
moet er ook op regelmatige tijdstippen teruggekomen worden op de vooropgestelde doelen. Zonder
het verschaffen van de nodige feedback zullen de werknemers immers weinig engagement ervaren ten
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 7: Dataverwerking van het empirisch onderzoek – Resultaten en conclusies
107
opzichte van de vooropgestelde doelen. Zonder engagement is het hierbij dus onmogelijk dat de
werknemers de nodige inspanningen zullen leveren om de doelstellingen te bereiken of te realiseren.
De doestellingen die binnen onderneming C worden opgesteld bezitten uiteenlopende eigenschappen
gaande van “uitdagend maar niet onmogelijk” tot “specifiek”, “meetbaar”, “attractief”, “verantwoord”,
enzovoort. We merken dus duidelijk dat de doelstellingen binnen onderneming C kunnen getypeerd
worden door het in onze literatuurstudie gebruikte acroniem “SMART”.
Binnen het beheerscontrolesysteem van de onderneming wordt duidelijk frequent gebruik gemaakt van
het vooropstellen van bepaalde doelstellingen. We merken hierbij dat de haalbaarheidsgraad van de
doelstellingen als belangrijkste eigenschap aangehaald kan worden.
Alledrie de responderende
ondernemingen zijn er immers van overtuigd dat onbereikbare doelstellingen een eerder demotiverend
dan wel motiverend karakter bezitten. Ook wordt er sterk gehamerd op het frequent teruggrijpen naar
de doelstellingen. Door feedback te geven kan men namelijk achterhalen of de inspanningen en
prestaties die door de werknemers geleverd worden al dan niet bijdragen tot het realiseren van de
vooropgestelde doelen. Aan de hand van deze informatie kunnen de gedragingen van de werknemers
zodoende
in
de
juiste
richting
bijgestuurd
worden
zodat
het
bereiken
van
de
ondernemingsdoelstellingen en het realiseren van de bedrijfsstrategie ten sterkste ondersteund worden.
7.4.
Concept van beloning
Het concept van beloning heeft betrekking op een zeer relevant element binnen het
beheerscontrolesysteem van de onderneming, namelijk het beloningssysteem. Het toepassen van een
optimaal beloningssysteem heeft immers een grote impact op de motivatie van de individuen binnen
de organisatie.
Door zowel financiële als niet-financiële stimuli te geven en door het
beloningssysteem aan het prestatiemeetsysteem te koppelen kan men het gedrag van de individuen
binnen de organisatie sterk sturen in de richting van het bereiken van de ondernemingsdoelstellingen
en het realiseren van de bedrijfsstrategie.
7.4.1.
Beloningssysteem
Zoals reeds eerder is vermeld, bevat het beloningssysteem binnen bedrijf A zowel financiële als nietfinanciële beloningen. Binnen deze onderneming wordt namelijk gestreefd naar een evenwicht tussen
beide vormen van beloningen. Men is hier immers van mening dat financiële incentives wel een
motivator zijn, maar dit enkel en alleen op korte termijn.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 7: Dataverwerking van het empirisch onderzoek – Resultaten en conclusies
108
Binnen onderneming A is het beloningssysteem daarbij gekoppeld aan het prestatiemeetsysteem. Men
krijgt immers een vast salaris met daarbovenop een gedeelte variabele beloning die gekoppeld is aan
de geleverde prestaties. De werknemers weten hier dus duidelijk dat wanneer ze bepaalde objectieven
halen, ze daarvoor ook vergoed zullen worden. Er is hier zodoende duidelijk sprake van het pay-forperformance principe.
Onderneming B werkt voornamelijk met monetaire beloningen. Zoals reeds hoger vermeld, is men er
binnen dit bedrijf immers van overtuigd dat het personeel graag voor hun prestaties beloond wordt. Ze
geloven dan ook niet echt in de stelling dat waardering als belangrijker wordt gezien dan beloning.
Binnen bedrijf B wordt eveneens het pay-for-performance principe toegepast. Aan de hand van de
behaalde score op de overall performance level wordt aan de werknemer in kwestie immers een
bepaalde bijkomende vergoeding uitgekeerd.
Zowel binnen bedrijf A als binnen bedrijf B wordt hierbij opgemerkt dat omzichtig omgesprongen
dient te worden met het pay-for-performance principe. Wanneer de verkopers namelijk nader gemeten
en geëvalueerd worden om nadien hun beloning te kunnen berekenen, dienen hierbij steeds de
marktomstandigheden in rekening gebracht te worden. Bepaalde economische crisisomstandigheden,
zoals de oorlog in Irak, moeten namelijk gezien worden als overmachtsituaties. Het is daarbij dan ook
onverantwoord om de werknemers te berispen wanneer ze door deze omstandigheden hun
vooropgestelde doelstellingen niet hebben kunnen behalen.
Onderneming C biedt aan haar werknemers zowel financiële als niet-financiële beloningen aan.
Hierbij wordt weliswaar een belangrijke nadruk gelegd op de financiële beloningen. Dit moet in
rekening gebracht worden met het feit dat deze onderneming voornamelijk jonge werknemers
tewerkstelt. Bij dit publiek is de drang naar loon dan ook uitermate hoog. Toch wordt er ook gewerkt
op het vlak van niet-financiële beloningen, zoals het voorzien in een hospitalisatieverzekering,
glijdende werkuren, enzovoort.
Net als bij de andere responderende ondernemingen wordt binnen de laatste onderneming het pay-forperformance principe toegepast.
Hun beloningssysteem wordt zodoende vastgepind aan hun
prestatiemeetsysteem. Iedere werknemer start immers met een bepaald basisloon dat kan verhoogd
worden al naargelang de individueel geleverde prestaties.
Onze bevindingen uit onze literatuurstudie betreffende het gebruik van het “incentive compensation
plan” kunnen hiermee duidelijk gestaafd worden. Meer en meer ondernemingen krijgen immers
aandacht voor het gebruik van dergelijk contract dat gebaseerd is op het pay-for-performance principe.
Onze responderende bedrijven passen namelijk allen het concept van de “incentive compensation” toe.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 7: Dataverwerking van het empirisch onderzoek – Resultaten en conclusies
109
Ze zijn er van overtuigd dat door het koppelen van beloningen aan de prestaties, er grotere
inspanningen geleverd worden door de werknemers opdat deze hun vooropgestelde doelen zouden
bereiken en zodoende ook hun gewenste beloningen zouden ontvangen.
Wanneer elk van de
werknemers zijn/haar doelstellingen kan realiseren, wordt de performantie van de organisatie in haar
geheel dan ook sterk verhoogd. Het toepassen van dergelijk principe kan dus enkel een positieve
bijdrage leveren tot de organisatorische performantie.
7.4.2.
Impact van incentives
Zoals reeds vermeld maken onze drie ondernemingen elk gebruik van zowel extrinsieke als intrinsieke
incentives. Incentives worden opgesteld om het gedrag van de werknemers te sturen in de richting van
het bereiken van de ondernemingsdoelstellingen en het realiseren van de bedrijfsstrategie. Bepaalde
incentives kunnen echter ook disfunctioneel gedrag uitlokken.
Voor bedrijf B is het zeer onwaarschijnlijk dat bepaalde incentives disfunctioneel gedrag kunnen
uitlokken. Door het geven van intrinsieke en extrinsieke beloningen wordt het gedrag immers sterk in
de juiste richting gestuurd. Men is ervan overtuigd dat de gedragingen van de werknemers binnen de
organisatie zodoende weinig of niet zullen afwijken van de gewenste gedragingen.
Onderneming A kan er wel inkomen dat er eventueel disfunctioneel gedrag uitgelokt kan worden door
bepaalde incentives en beloningen te geven, hoewel ze binnen de onderneming daar in het verleden
nog niet mee geconfronteerd werden.
Hun beloningen worden hier immers opgesteld rekening
houdende met een combinatie van een aantal zaken. Door de gepaste formule toe te passen kunnen
problemen dan ook voorkomen worden en kan disfunctioneel gedrag uitgesloten worden.
Bedrijf C is, net zoals bedrijf A, meer overtuigd van de probabiliteit van disfunctioneel gedrag.
Wanneer de beloningen immers gekoppeld worden aan nefaste doelstellingen, kan het niet anders dan
dat disfunctionele gedragingen uitgelokt worden.
landen, zoals België, Zweden en Amerika.
Onderneming C is gevestigd in verschillende
In elk van deze landen heerst dan ook een andere
bedrijfscultuur. Wanneer bij het zetten van de doelstellingen geen rekening gehouden wordt met de
heersende bedrijfscultuur en zodoende alle werknemers met dezelfde doelstellingen worden
geconfronteerd, zal dit logischerwijze de performantie van de organisatie in haar geheel tegenwerken.
Disfunctionaliteit kan dus optreden, maar kan ook vermeden worden door het zetten van de gepaste
doelstellingen binnen het gepaste culturele kader van de onderneming.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Hoofdstuk 7: Dataverwerking van het empirisch onderzoek – Resultaten en conclusies
7.5.
110
Conclusie
Uit ons kwalitatief empirisch onderzoek is gebleken dat de behandelde motivatietheorieën een grote
aanhang genieten binnen de managementpraktijk. Individuen binnen een organisatie worden immers
gemotiveerd tot het leveren van substantieel grotere inspanningen door verschillende componenten die
elk terug te vinden zijn in diverse aspecten van de behandelde motivatietheorieën. Deze theorieën
kunnen zodoende een belangrijke adviserende functie uitoefenen betreffende het motiveren van de
werknemers om hun gedragingen af te stemmen op de ondernemingsdoelstellingen en
bedrijfsstrategie.
Ook het opbouwen van een optimaal beloningssysteem dat gekoppeld is aan een relevant
prestatiemeetsysteem kan voor de nodige stimuli zorgen die aanzetten tot de gewenste gedragingen.
Tot slot willen we nogmaals het “exploratief karakter” van ons empirisch onderzoek benadrukken
waaruit we deze conclusies konden distilleren. We pretenderen dan ook geenszins dat we op basis van
onze steekproef van respondenten uit de bedrijven die gevestigd zijn in Oost-Vlaanderen, die meer dan
100 werknemers in dienst stellen en die bovendien beschikken over een eigen georganiseerd HRdepartement onze mogen veralgemenen naar alle ondernemingen over de hele wereld. Toch hopen we
met dit onderzoek een duidelijke richtlijn te hebben gegeven omtrent de toepassing van
motivatietheorieën binnen de context van beheerscontrole.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Besluit
111
BESLUIT
Voorliggende scriptie hebben we gestructureerd in twee substantiële delen met elk een respectievelijke
doelstelling. Primo, aan de hand van een uitgebreide literatuurstudie de motivatietheorieën binnen de
context van beheerscontrole grondig en kritisch bestuderen. Secundo, aan de hand van een exploratief
kwalitatief empirisch onderzoek een antwoord formuleren op de vraag hoe de behandelde
motivatietheorieën toegepast worden binnen de beheerscontrole.
In de literatuur werd al gauw duidelijk dat motivatie een essentieel sleutelbegrip vormt binnen de
beheerscontrole. Het onderzoeksdomein van de beheerscontrole wordt namelijk aanzien als het proces
van motivering van de individuen binnen de organisatie om hen aan te zetten hun gedragingen te
sturen in de richting van de uiteindelijke realisatie van het gestelde ondernemingsdoel en de algemene
bedrijfsstrategie. Om een efficiënte en effectieve beheerscontrole te kunnen uitvoeren, is het dan ook
belangrijk om de impact van diverse motivatoren te kunnen inschatten.
Het motivatieproces hebben we gedefinieerd als een continu proces dat de verschillende stappen
doorloopt vanaf het ervaren van een noodzaak of behoefte tot het wegwerken van deze noodzaak en
daarmee samenhangend het opwekken van een nieuwe behoefte dat als startpunt fungeert voor een
nieuw motivatieproces.
Belangrijke concepten binnen de beheerscontrole betreffen resultaatscongruentie en congruentie van
gemeenschappelijke waarden.
Resultaatscongruentie verwijst hierbij naar het bereiken van
overeenstemming tussen de algemene ondernemingsdoelstellingen en de persoonlijke doelstellingen
van de leden van de organisatie, terwijl congruentie van gemeenschappelijke waarden eerder pleit
voor consistentie tussen de doelen en geloofswaarden van de onderneming, alsook tussen de
geloofswaarden van de onderneming en de persoonlijke levenswaarden van de managers.
Beide
componenten zullen de nodige aandacht van de leiding van de onderneming vereisen. Aandacht
besteden aan slechts een van de twee types van congruentie kan de bestuurbaarheid van de
onderneming immers drastisch in gevaar brengen.
Motivatie is niet enkel een belangrijk begrip binnen de beheerscontrole, maar wordt eveneens gezien
als een drijvende kracht van de performantie van zowel de individuen binnen de organisatie als van de
organisatie in haar geheel. Aan de hand van een breed conceptueel model van Terence Mitchell
hebben we de impact van motivatie op de performantie geanalyseerd.
Vanuit managementstandpunt kunnen nogal wat verschillende dimensies aangeduid worden die het
ruime begrip performantie omvatten. Zo konden we een onderscheid maken tussen taakperformantie,
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Besluit
112
contextuele performantie en ethische performantie. In het bestek van deze scriptie hebben we de term
performantie voornamelijk gehanteerd om te verwijzen naar de prestaties van een individu of
organisatie die zowel in kwantitatieve als in kwalitatieve termen kunnen worden gemeten en
geëvalueerd.
Performantie-evaluatie is hierbij eveneens een essentieel element binnen het beheerscontrolesysteem
van ondernemingen. Door prestatiemeting toe te passen binnen de organisatie krijgt men een
onvertekend en objectief beeld van hoe goed of slecht een werknemer wel gepresteerd heeft en hoe
diens prestaties eventueel verbeterd kunnen worden. Om de prestaties hierbij meer richting te geven is
het strikt noodzakelijk om aan de werknemers in kwestie de nodige feedback te verschaffen omtrent
hun al dan niet behaalde resultaten.
Prestatiemeting wordt binnen de managementpraktijk vaak gekoppeld aan een adequaat
beloningssysteem. Door de toepassing van het pay-for-performance principe kunnen de werknemers
dan hun gewenste beloningen behalen door te voldoen aan de eisen van de vooropgestelde
performantie-objectieven.
Om het gedrag van individuen binnen de organisatie te kunnen sturen in de gewenste richting, dienen
we vooreerst ruimschoots aandacht te besteden aan de typische gedragskenmerken van deze
individuen.
We hebben hierbij de vier belangrijkste categorieën van gedragskenmerken – i.e.
persoonlijkheid, leeraspecten, vaardigheden en attitude – nader bekeken.
De persoonlijkheid is zoniet het belangrijkste dan toch een uitermate relevant gedragskenmerk van
individuen binnen de organisatie. De verschillende mogelijke persoonlijkheidskenmerken kunnen op
diverse manieren weergegeven worden, zoals door de “Big Five” dimensies en de “Myers-Briggs
Type
Indicator”.
Binnen
organisatorische
context
kunnen
vijf
zeer
relevante
persoonlijkheidskenmerken aangeduid worden, namelijk de “locus of control”, het machiavellisme,
het zelf-monitoring, de risicoaversie en de type A persoonlijkheid. Aan de hand van de “AttractionSelection-Attrition cycle” hebben we aangetoond dat het nuttig is een onderscheid te maken tussen de
verschillende types van persoonlijkheden om een sterke positieve bijdrage te leveren tot de organisatie
in die zin dat een meer effectieve selectie van het personeel mogelijk wordt en zodoende een mismatch
van botsende persoonlijkheden vermeden wordt.
Onze persoonlijkheid wordt niet enkel genetisch bepaald, maar is tevens het resultaat van diverse
leerprocessen. We hebben hierbij het aspect “leren” gedefinieerd als een permanente verandering in
het gedrag die resulteert uit het continue contact met de wereld rondom ons. In het bestek van deze
scriptie hebben we ervoor geopteerd om ons te beperken tot een bespreking van de twee meest
relevante leeraspecten betreffende de arbeidsmotivatie, zijnde het operante conditioneringsproces en
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Besluit
113
het observationeel leren. Beide aspecten geven immers duidelijke richtlijnen aan managers binnen de
organisatie omtrent de vraag hoe ze hun werknemers kunnen leren zich te gedragen op een zodanige
manier dat dit ten goede komt aan de globale organisatie.
Met de term vaardigheden hebben we vervolgens verwezen naar de capaciteit van individuen om
verschillende taken binnen de organisatie op een efficiënte en effectieve wijze te realiseren. We
hebben hierbij een onderscheid gemaakt tussen intellectuele vaardigheden en fysische vaardigheden.
De specifieke intellectuele en fysische vaardigheden die aan individuen gesteld worden met het oog op
een optimale taakperformantie zijn afhankelijk van job tot job. Deze performantie zal in belangrijke
mate bevorderd worden wanneer er een duidelijke samenhang bestaat tussen de vaardigheden van de
individuen en de jobvereisten.
Tenslotte hebben we attitudes gedefinieerd als statement omtrent objecten, personen of gebeurtenissen
en dit zowel in negatieve als positieve zin.
Attitudes leggen zodoende een verbinding tussen
gevoelens en ideeën van een persoon en zijn gedrag en zullen aldus in belangrijke mate het gedrag van
het individu in kwestie meebepalen. Een van de meest relevante bevindingen omtrent attitudes is
samengevat in de theorie van cognitieve dissonantie, welke verklaart dat individuen steeds op zoek
zijn naar consistentie tussen hun attitudes onderling, alsook tussen hun attitudes en hun gedrag.
Dissonantie kan daarbij op verschillende manieren verminderd worden, doch kan nooit geheel
geëlimineerd worden.
Na de meest typische gedragskenmerken van de individuen te hebben besproken, konden we de
logische stap maken om na te gaan door welke motivatoren en incentives hun gedrag kan gestuurd
worden in de juiste richting van het realiseren van de ondernemingsdoelen en de bedrijfsstrategie. Om
tot inzicht te komen in dergelijke motivatoren en incentives hebben we een beroep gedaan op diverse
motivatietheorieën.
De motivatietheorieën hebben we hierbij opgesplitst in inhouds- of
behoeftetheorieën van motivatie en procestheorieën van motivatie.
Een eerste categorie die we in beschouwing hebben genomen betreft de inhouds- of behoeftetheorieën
van motivatie . Deze theorieën duiden aan door welke interne factoren het gedrag gestimuleerd wordt.
Ze verklaren motivatie in termen van het bevredigen van de menselijke behoeften. De twee meest
relevante inhoudstheorieën zijn de “Need Hierarchy Theory” van Maslow en de “Need Theory” van
McClelland.
De “Need Hierarchy Theory” van Maslow beschrijft dat individuen zullen streven naar het bevredigen
van de hoogste behoefte – i.e. de behoefte aan zelfverwezenlijking. Maslow stelt de behoeften van het
individu voor aan de hand van een eenvoudig te hanteren piramidaal model, zijnde de “hierarchy of
needs”. Hij maakt hierbij een onderscheid tussen vijf lagen van behoeften, namelijk de fysiologische
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Besluit
114
behoeften, de sociale behoeften, de behoeften aan erkenning en waardering en de behoefte aan
zelfverwezenlijking. Deze behoefte zijn gemakkelijk terug te brengen in twee categorieën van lower
en higher order behoeften.
Als aanvulling op de behoeftetheorie van Maslow hebben we geopteerd om de ERG-theorie van
Alderfer nader toe te lichten. In tegenstelling tot Maslow worden er binnen deze theorie slechts drie
types van behoeften gespecificeerd die weliswaar sterke gelijkenissen vertonen met de vijf
behoefteniveaus van Maslow.
Niettegenstaande het feit dat er slechts weinig wetenschappelijk bewijsmateriaal bestaat dat het
navolgen van deze theorie ook daadwerkelijk leidt tot een hogere motivatie en een daarmee
samenhangende hogere performantie, kent de behoeftehiërarchie van Maslow sterke aanhang binnen
de managementpraktijk.
Aan de hand van een overzichtelijke tabel hebben we verschillende
mogelijke invloeden pogen aan te geven vanwege het management op het bevredigen van de
behoeften van de werknemers.
Als tweede relevante behoeftetheorie hebben we de “Need Theory” van McClelland besproken. Deze
theorie is opgebouwd rond drie behoeften, i.e. de “need for achievement”, de “need for power” en de
“need for affiliation”. Naargelang de graad van deze behoeften kunnen drie types van managers met
elk verschillende persoonlijkheidskenmerken onderscheiden worden. Naargelang de verschillende
noden en behoeften zullen elk van deze managers dan ook beter passen binnen een andere activiteit.
De graad van elk van de behoeften wordt binnen de Need Theory van McClelland gemeten aan de
hand van de Thematic Apperception Test (TAT). Udai Pareek heeft vervolgens de Need Theory van
McClelland uitgebreid door er nog drie behoeften aan toe te voegen, namelijk de “need for
dependency”, de “need for extension” en de “need for rigour”.
De driedeling binnen de theorie van McClelland wordt door heel wat empirisch onderzoek
ondersteund en werkt zodoende ook efficiënt binnen de managementpraktijk. Aan de hand van de
verschillende noden van het personeel kan immers nagegaan worden aan welk type van manager men
voldoet en kan men zodoende het individu beter plaatsen binnen de organisatie. Dergelijke theorie
brengt dan ook veel begrip op tijdens het selectie- en rekruteringsproces van de onderneming.
Na een uitvoerige uiteenzetting van de Need Hierarchy Theory van Maslow en de Need Theory van
McClelland, hebben we aan de hand van een overzichtelijke tabel de gelijkenissen en verschilpunten
tussen beide theorieën weergegeven. Hierbij hebben we ook de respectievelijke aanvullingen van
Alderfer en Pareek in rekening gebracht.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Besluit
115
De tweede categorie van motivatietheorieën verwijzen tenslotte naar de procestheorieën van motivatie.
Deze theorieën zijn benaderingen die zich vooral focussen op hoe het gedrag van individuen verandert.
Daar ze ook vaak als sleuteltheorieën aangeduid worden wat betreft organisatorische beloningen
krijgen ze vaak eveneens de naam van rechtvaardigheidstheorieën van motivatie met zich mee. De
drie meest relevante procestheorieën met betrekking tot het gedrag van individuen binnen een
organisatie zijn de “Equity Theory” van Adams, de “Expectancy Theory” van Vroom en de “Goalsetting Theory” van Locke en Latham.
Een eerste sleuteltheorie die we besproken hebben, betreft de “Equity Theory” van Adams. Deze
theorie focust op de relatieve verdeling van de outputs – i.e. de beloningen – en de inputs – i.e. de
inzet – tussen verschillende individuen. De werknemers zullen hierbij streven naar de norm van
“equity”, zijnde een eerlijke en rechtvaardige behandeling in vergelijking met hun collega’s. Eens dit
gevoel van eerlijkheid en rechtvaardigheid binnen de organisatie overheerst, zullen de individuen een
groter gevoel van satisfactie ervaren, wat op zijn beurt zal leiden tot een hoger niveau van
performantie.
De rol van Adams’ billijkheidstheorie is door verscheidene onderzoekers uitgebreid. Er ontstond al
gauw een veelheid aan benaderingen betreffende rechtvaardigheid en eerlijkheid binnen organisaties.
Dit creëerde een nieuw domein binnen de organisatorische wetenschap, namelijk de “organizational
justice”.
Dit domein is gebaseerd op drie belangrijke componenten, namelijk de “interactional
fairness”, de “distributive justice” en de “procedural justice”.
In het kader van de organisatorische omgeving kunnen enkele problemen aangeduid worden
betreffende de billijkheidstheorie van Adams, maar toch is er voldoende bewijsmateriaal voorhanden
dat aantoont dat discrepanties wel duidelijk een bepaalde disharmonie creëren. Om deze discrepanties
tegen te gaan is het dan ook uitermate belangrijk om individuen eerlijk en rechtvaardig te behandelen
en dit zowel binnen als buiten hun werksituatie. Het creëren van positieve percepties bij individuen
omtrent eerlijkheid en rechtvaardigheid zal namelijk in belangrijke mate bijdragen tot een verhoogde
jobsatisfactie, wat op zijn beurt zal resulteren in een hoger niveau van performantie.
De tweede procestheorie van motivatie die we in beschouwing hebben genomen is de “Expectancy
Theory” van Vroom. Deze verwachtingstheorie verklaart dat de sterkte van de tendens om op een
bepaalde manier te reageren of zich te gedragen (concept van de motivatiekracht) afhankelijk is van
zowel de sterkte van de verwachting dat de actie of het gedrag gevolgd zal worden door een bepaalde
beloning (concept van de verwachting) als van de attractiviteit van die beloning voor diegene die de
actie onderneemt (concept van de voorkeur).
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Besluit
116
Als aanvulling op de verwachtingstheorie van Vroom hebben we geopteerd om het “Expectancy
Model” van Porter en Lawler nader in beschouwing te nemen. Dit verwachtingsmodel duidt hierbij de
relatie aan tussen de motivatiekracht, performantie, beloning en satisfactie van de werknemers binnen
de organisatie.
Vele wetenschappers vinden hun empirische bevindingen betreffende Vroom’s verwachtingstheorie
vaak teleurstellend en staan dan ook vrij sceptisch ten opzichte van deze theorie.
Ongeacht dit
scepticisme kent deze theorie grote aanhang binnen de managementpraktijk. Aan de hand van deze
theorie konden we dan ook enkele fundamentele richtlijnen aanduiden die managers kunnen helpen
om het gedrag van hun medewerkers te sturen in de richting van het realiseren van de bedrijfsdoelen.
De derde en laatste behandelde procestheorie betreft de “Goal-setting Theory” van Locke en Latham.
Deze theorie probeert richtlijnen aan te geven betreffende het zetten van prestatiedoelstellingen binnen
de organisatie. Het zetten van bepaalde prestatiedoelstellingen is immers sterk aangewezen daar dit
een positieve invloed kan uitoefenen op de taakperformantie van de individuen. Deze invloed kan
duidelijk gemaakt worden aan de hand van vier mechanismen, zijnde het inspanningsmechanisme, het
volhardingsmechanisme, het richtingsmechanisme en de vier strategieën. Doorheen het bespreken van
deze mechanismen zijn enkele aandachtspunten aangehaald omtrent het opstellen van efficiënte en
effectieve doelstellingen. Volgens deze theorie zullen doelstellingen hierbij enkel tot gemotiveerd
handelen aanzetten wanneer ze een hoge graad van specificiteit, alsook een hoge moeilijkheidsgraad
bezitten. Daarbij moet eveneens voldoende engagement bij de werknemers gecreëerd worden ten
opzichte van de prestatiedoelstellingen en moeten de werknemers hierbij op regelmatige tijdstippen
voorzien worden van nuttige feedback. Wanneer aan al deze voorwaarden is voldaan bestaat er geen
twijfel meer omtrent de hoge motivatiekracht van de vooropgestelde doelstellingen.
Aan de hand van de “High Performance Cycle ” van Locke en Latham hebben we op een schematische
manier de bevindingen uit de goal-setting theory samen gezet en zodoende gepoogd een duidelijk
beeld te geven van de impact van de doelstellingen op de jobsatisfactie en de taakperformantie van de
individuen binnen de organisatie.
Resultaten van heel wat meta-analyses hebben de effectiviteit van de goal-setting theory van Locke en
Latham beaamd. Vandaar dat de theorie ook veel respect binnen de managementpraktijk ondervindt.
Aan de hand van een nader gespecificeerd stappenplan kunnen managers deze theorie op een efficiënte
en effectieve wijze implementeren binnen hun organisatie.
Net zoals bij de behoeftetheorieën, hebben we na een uitvoerige bespreking van de procestheorieën
een overzichtelijke tabel opgesteld waarin de gelijkenissen en verschillen tussen de billijkheidstheorie
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Besluit
117
van Adams, de verwachtingstheorie van Vroom en de goal-setting theorie van Locke en Latham
weergegeven worden.
Na verschillende motivatietheorieën te hebben uiteengezet hebben we opgemerkt dat beloning optreedt
als een zeer belangrijke motivator. Ter afsluiting van onze literatuurstudie hebben we dan ook de
relatie tussen prestatie – motivatie – beloning onder de loep genomen. Deze relatie vormt de basis van
het zogenaamde “incentive compensation plan”. Dit contract is opgebouwd vanuit het “pay-forperformance” concept. Met dit concept verwijst men naar het feit dat een belangrijk gedeelte van de
beloning van de werknemers binnen de organisatie überhaupt niet gegarandeerd wordt, maar
afhankelijk wordt gesteld van de bijdrage die het individu levert tot de performantie van de
organisatie. Door dit concept toe te passen zullen dergelijke monetaire stimuli aanleiding geven tot
hogere inspanningsniveaus vanwege de werknemers, welke op hun beurt zullen leiden tot een
bevordering van de individuele performantie, alsook van de performantie van de organisatie in haar
geheel.
Daar het voor het management van de onderneming een moeilijke taak is om een succesvol en
effectief incentive plan op te stellen, hebben we enkele richtlijnen aangeduid die daarbij kunnen
helpen. Aan de hand van het doorlopen van een aantal essentiële stappen kan een optimaal incentive
compensation plan opgesteld worden dat maximaal kan aanzetten tot gemotiveerd handelen vanwege
de werknemers binnen de organisatie.
Bij het ontwikkelen van een optimaal incentive plan kunnen motivatietheorieën een goed gefundeerd
advies verlenen. Vooral de “Expectancy Theory” van Vroom en de “Agency Theory” van Jensen en
Meckling halen hierbij sterk de sleutelelementen aan voor het opstellen van dergelijk contract. Binnen
deze context hebben we deze theorieën dan ook uitvoerig uiteengezet.
Tenslotte hebben we nog enkele mogelijke problemen betreffende het incentive plan aangehaald, die
echter allemaal weggewerkt kunnen worden door het zorgvuldig opstellen van een optimaal en
sluitend incentive compensation plan. Wanneer dergelijk contract echter enkele leemtes vertoont, zal
dit binnen de organisatie langs werknemerszijde niet goed worden onthaald en zodoende kan dit
eventueel leiden tot het optreden van disfunctioneel gedrag. Het opstellen van een effectief incentive
plan binnen de organisatie is dus een uitdagende maar toch uiterst belangrijke taak voor het
management.
Zoals gesteld hebben we in het tweede deel van deze scriptie aan de hand van een exploratief
kwalitatief empirisch onderzoek pogen na te gaan hoe de behandelde motivatietheorieën toegepast
worden binnen de praktijk van de beheerscontrole.
Ieder degelijk empirisch onderzoek vertrekt
uiteraard van een probleemstelling en een aantal concrete onderzoeksdoelstellingen.
Universiteit Gent
Onze
Valérie Verhaeghe
Besluit
118
managementvraag ‘Hoe worden behandelde motivatietheorieën toegepast binnen de beheerscontrole ’
hebben we hierbij uitgebouwd aan de hand van drie relevante concepten omtrent het domein van de
menselijke motivatie. Een eerste concept betreft het concept van prestatiemeting. Prestatiemeting is
immers een zeer belangrijk element binnen het beheerscontrolesysteem van organisatie.
Uit de
prestatiemeting kan namelijk afgeleid worden of een werknemer al dan niet tegemoetkomt aan de
vooropgestelde performantie.
Eventueel noodzakelijke bijsturingen van de gedragingen worden
hierbij duidelijk zichtbaar gemaakt.
Het tweede concept binnen het domein van de menselijke motivatie is het concept van motivatie zelf.
Doorheen onze literatuurstudie zijn heel wat motivatoren aangeduid die een belangrijke bijdrage
leveren tot het performantiemanagement van ondernemingen. Binnen ons onderzoek willen we dan
ook peilen naar de verschillende incentives die in de praktijk gebruikt worden om het gedrag van
individuen binnen de organisatie in ruime mate te sturen in de richting van de gestelde doelen.
Het derde en laatste concept verwijst naar het concept van beloning. Beloning blijft immers de
koploper wat betreft het sturen van het gedrag. Door het geven van zowel financiële als niet-financiële
prikkels kan het individu namelijk aangezet worden tot het leveren van grotere inspanningen die op
hun beurt leiden tot een hogere graad van performantie.
Deze drie concepten omvatten dus duidelijk het geheel van de menselijke motivatie binnen de
beheerscontrole. De volledige managementvraag hebben we zodoende gemakkelijk aan de hand van
de drie concepten uitgesplitst tot onze algemene en specifieke onderzoeksvragen en onze meetvragen.
Bij het uitvoeren van ons exploratief kwalitatief empirisch onderzoek hebben we geopteerd voor “indept interviews” of zogenaamde diepte-interviews. Deze interviews hebben we afgenomen met human
resource managers uit verschillende bedrijven.
Deze bedrijven hebben we geselecteerd uit de populatie van alle bedrijven die gevestigd zijn in OostVlaanderen, die meer dan 100 werknemers in dienst stellen en die bovendien beschikken over een
eigen georganiseerd HR-departement.
Op basis van een niet-probabilistische doelgerichte
beoordelingssteekproef hebben we vervolgens onze drie bedrijven geselecteerd.
Uit ons exploratief kwalitatief empirisch onderzoek is tenslotte gebleken dat de behandelde
motivatietheorieën een belangrijke adviserende functie uitoefenen betreffende het motiveren van de
werknemers om hun gedragingen af te stemmen op de ondernemingsdoelstellingen en
bedrijfsstrategie.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Besluit
119
Het concept van prestatiemeting neemt binnen de managementpraktijk diverse vormen aan.
Er
worden immers verscheidene prestatiemeetsystemen gebruikt om op een objectieve en onvertekende
manier de performantie van een individu binnen de organisatie te meten en te evalueren. Binnen deze
prestatiemeetsystemen worden diverse prestatiemaatstaven gehanteerd.
Deze maatstaven worden
voornamelijk per individu afzonderlijk gespecificeerd en krijgen geen prioriteitenstellingen met zich
mee. Bij het toepassen van prestatiemeting binnen ondernemingen zullen de werknemers in kwestie
op regelmatige tijdstippen de nuttige feedback krijgen omtrent hun al dan niet behaalde resultaten.
Het concept van motivatie hebben we bevraagd aan de hand van de behandelde motivatietheorieën.
Binnen deze theorieën kunnen we immers verschillende incentives aanduiden die individuen
motiveren om te handelen in overeenstemming met de vooropgestelde doelen.
Binnen de managementpraktijk geniet de Need Hierarchy Theory van Maslow ruimschoots de
aandacht. Binnen de organisaties worden immers alle lagen uit de behoeftehiërarchie in beschouwing
genomen: gaande van het voorzien in een fair salaris om de fysiologische behoeften te bevredigen tot
het voorzien in promotiemogelijkheden, jobrotatie en opleidingen om de behoefte aan
zelfverwezenlijking te behartigen.
Door het helpen bevredigen van deze behoeften van de
werknemers zullen zij een grote motivatiekracht ontwikkelen om een hogere graad van performantie te
leveren en zodoende de organisatorische doelstellingen te helpen realiseren.
Vervolgens zijn we tot de conclusie gekomen dat de Need Theory van McClelland voornamelijk
toegepast wordt tijdens de selectie- en rekruteringsprocedures van de ondernemingen. Door reeds van
bij het begin de graad van persoonlijkheid te toetsen aan de functie kan het individu immers beter
geplaatst worden binnen de organisatie.
Wanneer de werknemers hun gepaste rol binnen de
organisatie spelen, zullen zij een hogere graad van satisfactie vertonen en zodoende ook een grotere
bijdrage leveren tot de performantie van de organisatie in haar geheel.
Ook de Equity Theory van Adams wordt binnen de managementpraktijk zeer sterk nagevolgd.
Ondernemingen zijn er immers van overtuigd dat, in het kader van het sturen van de gedragingen in de
richting van de vooropgestelde doelen, eerlijkheid en rechtvaardigheid de sterkste motivatoren
betreffen. We willen hierbij opmerken dat de ondernemingen deze perceptie van billijkheid zo goed
mogelijk willen behouden door het uitbouwen van een adequaat beloningssysteem op basis van het
pay-for-performance principe.
Daarentegen heeft de Expectancy van Vroom slechts een gedeelde aanhang binnen de beheerscontrole.
Het concept van de verwachtingen wordt namelijk sterk in beschouwing genomen. Door het opstellen
van een prestatiemeetsysteem weten de werknemers immers dat hun performantie gemeten en
geëvalueerd wordt. Door deze evaluatie te koppelen aan een goed uitgebouwd beloningssysteem zijn
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Besluit
120
deze werknemers eveneens op de hoogte van de gevolgen van de al dan niet behaalde
performantiegraad. Het concept van de voorkeur wordt daarentegen nogal sceptisch bekeken. De
meeste human resources managers vinden het immers quasi onmogelijk om een soort cafetariaplan uit
te tekenen waarbij de werknemers de vorm van hun beloningen zelf mogen selecteren. Dergelijk plan
kan namelijk aanleiding geven tot willekeur en scheeftrekkingen en zal zodoende de performantie van
de individuen, alsook deze van de organisatie benadelen.
Tenslotte wordt de Goal-setting Theory van Locke en Latham eveneens toegepast binnen de
ondernemingen en dit voornamelijk in de zin van het zetten van specifieke, uitdagende, maar toch
haalbare objectieven. Ook wordt het aspect van het frequent verschaffen van de nuttige feedback sterk
belicht binnen de diverse ondernemingen. Aan de hand van deze feedback kunnen de gedragingen van
de werknemers immers in de juiste richting worden bijgestuurd zodat het bereiken van de specifieke
en uitdagende ondernemingsdoelstellingen toch in sterke mate ondersteund wordt.
Binnen het concept van de beloning merken we duidelijk dat het incentive compensation plan sterke
aanhang kent in de praktijk van de beheerscontrole. Ondernemingen gaan hun goed uitgebouwd
beloningssysteem namelijk koppelen aan hun prestatiemeetsysteem via het principe van de pay-forperformance. Ze zijn er immers van overtuigd dat door het koppelen van beloningen aan prestaties, er
grotere inspanningen geleverd worden door de werknemers opdat deze hun vooropgestelde doelen
zouden bereiken en zodoende ook hun gewenste beloningen zouden ontvangen. Wanneer elk van de
werknemers zijn/haar doelstellingen kan realiseren, wordt de performantie van de organisatie in haar
geheel dan ook sterk verhoogd. Het toepassen van dergelijk principe kan dus enkel een positieve
bijdrage leveren tot de organisatorische performantie.
Met het opstellen en ontwikkelen van incentives moet wel de nodige aandacht besteed worden aan het
eventueel uitlokken van disfunctioneel gedrag. Incentives worden opgesteld om het gedrag van de
werknemers te sturen in de richting van het bereiken van de ondernemingsdoelstellingen en het
realiseren van de bedrijfsstrategie.
Wanneer deze incentives echter niet nauw in beschouwing
genomen
eerder
worden,
kunnen
zij
disfunctionaliteiten
dan
functionele
gedragingen
bewerkstellingen.
Ter finale afsluiting van deze scriptie willen we het exploratief karakter van ons empirisch onderzoek
benadrukken waaruit we bovenstaande conclusies konden distilleren.
We pretenderen dan ook
geenszins dat we op basis van onze steekproef van bedrijven onze bevindingen mogen veralgemenen
naar de volledige populatie van ondernemingen toe.
Uiteraard is het dus vanzelfsprekend dat
bijkomend onderzoek meer dan gewenst is. Met voorliggende scriptie hopen we alvast een aanzet
gegeven te hebben voor verder diepgaand wetenschappelijk onderzoek in het boeiende domein van
motivatietheorieën binnen de context van beheerscontrole.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Bibliografie
bi
BIBLIOGRAFIE
BOEKEN EN BIJDRAGEN UIT READERS
Anderson, N., Ones, Deniz S., Sinangil, Handan K. & Viswesvaran, C. (2001).
Handbook of
Industrial, Work, & Organizational Psychology – Volume 2: Organizational Psychology. London:
Saga Publication Ltd., 480 p.
Anthony, Robert N. & Govindarajan, Vijay (1998). Management control systems. Boston (Mass.):
Irwin/McGraw-Hill, 869 p.
Beck, Robert C. (2000). Motivation – Theories and Principles. Upper Saddle River (N.J.): PrenticeHall, Inc., 477 p.
Bruggeman, W. & Slagmulder, R. (2001).
Beheerscontrole – Leidraad voor het doelgericht
management van organisaties. Tielt: Uitgeverij Lannoo nv, 262 p.
Clive, E., Otley, D. & Merchant, K. (1996).
Accounting for management control.
London:
International Thomson Business Press, 518 p.
De Pelsmacker, P. & Van Kenhove P. (1999).
Marktonderzoek – Methoden en toepassingen.
Leuven/Apeldoorn: Garant Uitgevers n.v., 737 p.
de Rijcke, J. (2000). Handboek Marketing. Leuven/Apeldoorn: Garant Uitgevers n.v., 615 p.
Donnelly, James H. jr., Gibson, James L. & Ivancevich, John M. (1992).
Fundamentals of
management. Homewood (Ill.): Irwin, 840 p.
Donovan, John J. (2001). Work Motivation. In Anderson, N., Ones, Deniz S., Sinangil, Handan K. &
Viswesvaran, C. (Eds.), Handbook of Industrial, Work & Organizational Psychology – Volume 2:
Organizaional Psychology, (pp.53-76). London: Saga Publication Ltd.
Dunnette, Marvin D. & Hough, Leaetta M. (1990).
Handbook of industrial and organizational
psychology – volume 1. Palo Alto (Calif.): Consulting Psychologists Press, 755 p.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Bibliografie
b ii
Greenberg, J. (2000). Promote Procedural Justice to Enhance Acceptance of Work Outcomes. In
Edwin A. Locke (Ed.), The Blackwell Handbook of Principles of Organizational Behavior, (pp.181195). Oxford: Blackwell Publishers.
Greenberg, J. & Baron, Robert A. (2000). Behavior in organizations: understanding and managing the
human side of work. Upper Saddle River (N.J.): Prentice-Hall, 687 p.
Hilton, Ronald W., Maher, Michael W. & Selto, Frank G. (2003). Cost management – Strategies for
business decisions. New York: McGraw-Hill/Irwin, 936 p.
Johnson, P. & Gill, J. (1993). Management control and organizational behaviour. London: Paul
Chapman Publishing Ltd, 188 p.
Kanfer R. (1990). Motivation theory and industrial and organizational psychology. In Dunnette, M.
D. & Hough, L. M. (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology, (pp.75-170). Palo
Alto (Calif.): Consulting Psychologists Press.
Keuning, D. & Eppink, D. J. (1982).
Management en organisatie – Theorie en toepassing.
Leiden/Antwerpen: H.E. Stenfert Kroese B.V., 423 p.
Kreitner, R. & Kinicki, A. (2001). Organizational Behavior. Boston (Mass.): Irwin/McGraw-Hill,
774 p.
Latham, Gary P. (2000). Motivate Employee Performance through Goal-setting. In Edwin A. Locke
(Ed.), The Blackwell Handbook of Principles of Organizational Behavior, (pp.107-119). Oxford:
Blackwell Publishers.
Locke, Edwin A., Latham, Gary P., Smith, Ken J. & Wood, Robert E. (1990). A Theory of Goal
Setting & Task Performance. Englewood Cliffs (N.J.): Prentice-Hall, Inc., 413 p.
Locke, Edwin A. (2000). The Blackwel Handbook of Principles of Organizational Behavior. Oxford:
Blackwell Publishers, 445 p.
Maslow, Abraham H. (1981). Motivatie en Persoonlijkheid. Rotterdam: Lemniscaat, 463 p.
Maslow, Abraham H., Stephens, Deborah C. & Heil, Gary (1998). Maslow on management. New
York: John Wiley & Sons, Inc., 312 p.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Bibliografie
b iii
Maund, L. (2002). Inleiding tot Human Resource Management. Schoonhoven: Academic Service,
931 p.
McClelland, David C., Atkinson, John W., Clark, Russell A. & Lowell, Edgar L. (1976).
The
achievement motive. New York: John Wiley & Sons, 386 p.
Otley, David (1987). Accounting control and organizational behavior. Oxford (U.K.): Heinemann
Professional Publishing, 144 p.
Porter, Lyman W., Hackman, J.Richard, Lawler, Edward E. III (1975). Behavior in organizations.
New York: McGraw-Hill, 561 p.
Robbins, Stephen P. (1994).
Essentials of organizational behavior.
Englewoord Cliffs (N.J.):
Prentice-Hall, 294 p.
Robbins, Stephen P. (1996). Organizational Behavior. Englewood Cliffs (N.J.): Prentice-Hall, 715 p.
Tosi, Henry L., Mero, Neal P. & Rizzo, John R. (2000). Managing organizational behavior. Oxford:
Blackwell, 560 p.
Vroom, Victor H. (1964). Work and Motivation. New York: John Wiley & Sons, Inc., 331 p.
Yukl, Gary (2000). Use Power Effectively. In Edwin A. Locke (Ed.), The Blackwell Handbook of
Principles of Organizational Behavior, (pp.241-256). Oxford: Blackwell Publishers.
ARTIKELS UIT WETENSCHAPPELIJKE VAKTIJDSCHRIFTEN
Ambrose, Maureen L. & Kullik, Carol T. (1999). Old Friends, New Faces: Motivation Research in the
1990s. Journal of Management, 25(3), 231-292.
Arnolds, C.A. & Boshoff, Christo (2002). Compensation, esteem valence and job performance: an
empirical assessment of Alderfer’s ERG Theory.
International Journal of Human Resource
Management, 13(4), 697-719.
Baker, Gerorge P., Jensen, Michael C. & Murphy, Kevin J. (1988). Compensation and Incentives:
Practis vs. Theory. The Journal of Finance, 153(3), 593-616.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Bibliografie
b iv
Banker, Rajiv D., Lee, Seok-Young & Potter, G. (1996).
A field study of the impact of a
performance-based incentive plan. Journal of Accounting and Economics, 21(3), 195-226.
Banker, Rajiv D., Lee, Seok-Young, Potter, G. & Srinivasan, D. (2001). An empirical analysis of
continuing improvements following the implementation of a performance-based compensation plan.
Jounral of Accounting and Economics, 30(3), 315-350.
Barrick, Murray R. & Mount, Michael K. (1991). The big five personality dimensions and job
performance: a meta-analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1-26.
Behling, O. & Starke, Frederick A. (1973). The Postulates of Expectancy Theory. Academy of
Management Journal, 16(3), 373-388.
Chenet, P., Tynan, C. & Money, A. (1999).
Service Performance Gap: Re-evaluation and
Redevelopment. Journal of Business Research, 46(2), 133-147.
Dowling, William F. (1972). Conversation with McClelland. Organizational Dynamics, 1(2), 56-72.
Eisenhardt, Kathleen M. (1989).
Agency Theory: An Assessment and Review.
Academy of
Management Review, 14(1), 57-74.
Ferris, Kenneth R. (1977).
A Test of the Expectancy Theory of Motivation in an Accounting
Environment. The Accounting Review, 52(3), 605-615.
Folger, R. & Konovsky, Mary A. (1989). Effects of Procedural and Distributive Justice on Reactions
to Pay Raise Decisions. Academy of Management Journal, 32(1), 115-130.
Greenberg, J. (1987). A Taxonomy of Organizational Justice Theories. Academy of Management
Review, 12(1), 9-22.
Harder, Joseph W. (1992). Play for Pay: Effect of Inequity in a Pay-for-Performance Context.
Administrative Science Quarterly, 37(2), 312-335.
Harrell, Adrian M. & Stahl, Michael J. (1984). McClelland’s Trichotomy of needs theory and the
jobsatisfaction and work performance of CPA firm professionals. Accounting, Organizations and
Society, 9(3/4), 241-252.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Bibliografie
bv
Heylighen, F. (1992). A cognitive-systemic reconstruction of Maslow’s theory of self-actualization.
Behavioral Science, 37(1), 39-59.
Huseman, Richard C., Hatfield, John D. & Miles, Edward W. (1987). A New perspective on Equity
Theory: The Equity Sensitivity Construct. Academy of Management Review, 12(2), 222-234.
Kaplan, Robert S. & Norton, David P. (1992). The Balanced Scorecard – Measures That Drive
Performnce. Harvard Business Review, 70(1), 71-79.
Kaplan, Robert S. & Norton, David P. (1996).
Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management Systems. Harvard Business Review, 74(1), 75-85.
Kerr, S. (1975). On The Folly of Rewarding A While Hoping for B. Academy of Management
Journal, 18(4), 769-783.
Kopelman, Richard E. & Thompson, Paul H. (1976). Boundary Conditions for Expectancy Theory
Predictions of Work Motivation and Job Performance. Academy of Management Journal, 19(2), 237258.
Locke, Edwin A. & Latham, Gary P. (1979). Goal Setting – A Motivational Technique That Works.
Organizational Dynamics, 8(2), 68-80.
Masterson, Suzanne S., Lewis, K., Goldman, Barry M. & Taylor, M. S. (2000). Integrating Justice
and Social Exchange: The Differing Effects of Fair Procedures and Treatement on Work
Relationships. Academy of Management Journal, 43(4), 738-748.
McClelland, David C. & Burnham, David H. (1995). Power Is the Great Motivator. Harvard Business
Review, 73(1), 126-139.
McFarlin, Dean B. & Sweeney, Paul D. (1992). Distributive and Procedural Justice as Predictors of
Satisfaction with Personal and Organizational Outcomes. Academy of Management Journal, 35(3),
626-637.
Miller, Lynn E. & Grush, Joseph E. (1988). Improving Predictions in Expectancy Theory Research:
Effects of Personality, Expectancies and Norms. Academy of Management Journal, 31(1), 107-122.
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Bibliografie
b vi
Reinhart, L. & Wahba, Mahmound A. (1975). Expectancy Theory as a Predictor of Work Motivation,
Effort Expenditure, and Job Performance. Academy of Management Journal, 18(3), 520-537.
Schneider, B., Goldstein, Harold W. & Smith, D. Brent (1995). The ASA framework: an update.
Personnel Psychology, 48(4), 747-773.
Shenkar, O. & von Glinow, Mary A. (1994). Paradoxes of Organizational Theory and Research:
Using the Case of China to Illustrate National Contingency. Management Science, 40(1), 56-71.
Watson, R., Storey, D., Wynarczyk, P., Keasey, K. & Short, H. (1996). The relationship between job
satisfaction and managerial remuneration in small and medium-sized enterprises: an empirical test of
‘comparison income’ and ‘equity theory’ hypotheses. Applied Economics, 28(5), 567-576.
Winter, David G. (1998). The Contributions of David McClelland to Personality Assessment. Journal
of Personality Assessment, 71(2), 129-145.
ONUITGEGEVEN PUBLICATIES
De Vos, A. & De Schamphelaere, V. (2002).
Understanding and Working with Differences in
Communication Styles using the MBTI. SLM-slides in het academiejaar 2002-2003. Vlerick Leuven
Gent Management School: Master in Marketing Management.
De Vos, A. & De Schamphelaere, V. (2002). What Is the MBTI. SLM-cursus in het academiejaar
2002-2003. Vlerick Leuven Gent Management School: Master in Marketing Management.
Schillewaert, N. (2002). Introduction to Marketing Research. SLM-slides in het academiejaar 20022003. Vlerick Leuven Gent Management School: Master in Marketing Management.
INTERNETBRONNEN
Motivation
(2002).
Geraadpleegd
op
21
april
2003
op
het
World
Wide
Web:
http://cgda.nic.in/rt/rtcblr/website/Training%20Material/H%20R%20D/Motivation.htm
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
b vii
BIJLAGEN
Bijlagen
b viii
Bijlage 1:
Topiclijst voor het empirisch onderzoek
Concept van prestatiemeting
1.
Welk prestatiemeetsysteem hanteert uw onderneming?
2.
Op basis van welke prestatiemaatstaven wordt het personeel geëvalueerd?
3.
Met welke maatstaven wordt men binnen uw onderneming vooral geconfronteerd?
(individueel – groep – organisatie)
4.
- Wordt er van de werknemers verwacht dat ze hun inspanningen gaan verdelen over de
verschillende maatstaven tegelijk?
- Worden door uw bedrijf dan gewichten toegekend aan de verschillende maatstaven zodat de
prioriteiten duidelijk worden?
Concept van motivatie
5.
Wordt er binnen uw onderneming aandacht besteed aan resultaatscongruentie en congruentie
van gemeenschappelijke waarden?
6.
Hoe worden deze vormen van congruentie binnen uw organisatie bevorderd?
“Need Hierarchy Theory” van Maslow
7.
Hoe poogt u de volgende behoeften van de werknemers te bevredigen?
- biologische behoeften of fysiologische driften
- veiligheidsbehoeften
- sociale behoeften
- behoeften aan erkenning en waardering
- behoefte aan zelfverwezenlijking
(Bij elke categorie van behoeften werd zonodig bijkomende uitleg verschaft)
“Need Theory” van McClelland
8.
Hoe en wanneer wordt er binnen uw onderneming gepeild naar de persoonlijkheidskenmerken
van uw werknemers?
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Bijlagen
b ix
“Equity Theory” van Adams
9.
Wordt er binnen uw onderneming rekening gehouden met eerlijkheid en rechtvaardigheid?
10.
Hoe wordt de billijkheid binnen uw onderneming behouden?
“Expectancy Theory” van Vroom
11.
Wordt er binnen uw onderneming duidelijk gemaakt dat een bepaalde prestatie zal leiden tot
een welbepaalde beloning?
12.
Worden er intrinsieke en/of extrinsieke beloningen uitgekeerd?
13.
Wordt er binnen uw bedrijf rekening gehouden met de individuele voorkeuren van uw
werknemers betreffende beloningen?
“Goal-setting Theory” van Locke en Latham
14.
Moeten uw werknemers bepaalde objectieven behalen?
15.
Motiveert het zetten van dergelijke prestatiedoelstellingen tot het leveren van extra
inspanningen?
16.
Welke eigenschappen moeten doelstellingen bezitten zodat het sterke motivatoren zijn?
Concept van beloning
17.
Welk beloningssysteem kent uw onderneming?
18.
Is het beloningssysteem binnen uw onderneming gekoppeld aan het prestatiemeetsysteem, met
andere woorden past u het pay-for-performance principe toe?
19.
Kiest men binnen uw onderneming voor een financiële of niet-financiële variabele verloning?
20.
Wanneer zullen beloningen een impact hebben op de inspanningen en de motivatie van uw
werknemers?
21.
Wat dragen diverse stimuli of incentives bij tot performantiemanagement?
22.
Zijn er monetaire stimuli nodig of is feedback vaak voldoende om de werknemers meer aan te
zetten tot het leveren van hogere inspanningen en prestaties?
23.
Kan er ook disfunctioneel gedrag uitgelokt worden door bepaalde incentives?
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Bijlagen
bx
Bijlage 2:
Universiteit Gent
Valérie Verhaeghe
Bijlagen
Universiteit Gent
b xi
Valérie Verhaeghe