Organisatiesociologie-1

Organisatiesociologie-1
Opdracht werkcollege 1
30 maart 1999
Door: Albert-Jan Hannink - 9810250
Otto Ritsema - 9802614
Barbara Scheld - 9810560
1.
Binnen de mega-organisatie van de staat neemt de organisatie ‘het Waterschap’ de plaats in van
decentraal overheidslichaam. De organisatie bevindt zich op het niveau vergelijkbaar met dat van de
gemeente. De Provinciale Staten zijn verantwoordelijk voor het Waterschap in die zin dat het toezicht
heeft en voor regelgeving zorgt. Het oppertoezicht op de waterstaat van ons land berust bij de Kroon.
2.
Een formele organisatie is een organisatie die geïnstitutionaliseerd is; het kent een taakverdeling,
regelgeving, bevoegdhedenverdeling, machtsverdeling, etc. Een informele organisatie daarentegen
kent die taakverdeling etc. niet. Een dergelijke organisatie is te beschouwen als een verzameling
actoren met een gemeenschappelijk doel die proberen dat doel te bereiken zonder dat ze daar allerlei
afspraken over hebben gemaakt waarop ze kunnen worden afgerekend.
Voorbeelden van formele organisaties zijn de directie, de diverse sectoren en afdelingen binnen het
Waterschap. Een informele organisatie is de bijeenkomst die het dagelijks bestuur, het directieteam en
de directieadviseur hadden onder begeleiding van het organisatieadviesbureau ‘Waterzooi’.
3.
Coleman maakt in zijn artikel duidelijk dat er vier verschillende typen van handelingen zijn. Type 1
betreft het handelen tussen twee personen buiten de organisatie om, type 2a is het handelen tussen een
persoon en een corporate actor, type 2b is het handelen tussen een corporate actor en een persoon en
tenslotte is type 3 het handelen tussen twee corporate actors.
Voorbeelden van type 2a-handelingen binnen het Waterschap Regge en Dinkel zijn: verkiezingen,
ontheffingen aanvragen en het indienen van klachten. Deze handelingen vallen onder type 2a, omdat
een persoon van buiten de organisatie, het subject, handelingen verricht jegens een persoon binnen de
organisatie van het Waterschap, het object. Deze persoon handelt namens een organisatie en is dus een
corporate actor.
Voorbeelden van type 2b-handelingen zijn: omslagheffingen, verontreinigingsheffingen en het
verlenen van ontheffingen. De handelingen worden door een persoon binnen de organisatie verricht.
Dit is dus het subject en tevens de corporate actor. De handelingen zijn gericht aan een persoon buiten
de organisatie, het object.
4.
Lammers (p.35) schrijft dat: ‘De organisatieblauwdruk behelst…richtlijnen voor processen van
functionalisatie, coördinatie en finalisatie.’ Deze uitspraak geldt ook in de organisatie van het
Waterschap Regge en Dinkel.
Over de functionaliteit is het volgende op te merken. In de tekst wordt al verwezen dat een Waterschap
een lichaam is van een functioneel bestuur. De bemoeienis reikt slechts tot de taken die op het gebied
van waterstaatszorg het Waterschap formeel zijn opgedragen. Enkele functies: beheren van het
watersysteem in zijn geheel, het scheiden van de stedelijke en landelijke waterstromen, bemoeienis
met het landelijke gebied (zowel landbouw als natuur), bemoeienis met stedelijk gebied (zorg voor
water in de steden), aanpakken van verschillende bronnen van vervuiling, trachten vervuild grond en
water te zuiveren, regelen van de grondwaterstand, letten op waarde voor het landschap, voor recreatie
en voor flora en fauna en het regelen van de financiën met betrekking tot het kwaliteits- en
kwantiteitsbeheer.
Deze functies waren voor 1999 gecoördineerd in vier verschillende commissies van advies en bijstand:
Commissie algemene en bestuurlijke aangelegenheden, Commissie financiën en economische zaken,
Commissie kwantiteit en de Commissie kwaliteit.
Na 1998 werden de diverse functies gecoördineerd door vier sectoren: de sector waterketen, sector
Watersysteem, sector nieuw Beleid en Planontwikkeling en de sector Middelen.
De finalisatie van het Waterschap Regge en Dinkel is in feite hun doelstelling, aangezien finalisatie
het toepassen van de gecoördineerde functies op een doel inhoudt. De finalisatie zou kunnen luiden:
‘Er moet voldoende kwalitatief water zijn voor een ieder.’
5.
In totaal zijn er vier soorten differentiaties mogelijk: activiteitsgerichte, objectgerichte,
persoonsgerichte en geografisch gerichte. Binnen het Waterschap Regge en Dinkel zijn voor 1999
twee differentiaties te ontdekken; activiteitsgerichte en persoonsgerichte. De activiteitsgerichte blijkt
uit de vier commissies die allen eigen vaardigheden hebben en zich daarmee bezighouden. De
persoonsgerichte differentiatie blijkt uit de hiërarchische verdeling van taken binnen de organisatie. De
secretarie en de technische dienst worden onderverdeeld in afdelingen, welke weer verdeeld worden in
verschillende bureaus. Hier is echter ook weer activiteitsgerichte differentiatie daar de diverse bureaus
elk hun eigen taken hebben.
Na 1998 is er sprake van persoonsgerichte en objectgerichte differentiatie. De persoonsgerichte
differentiatie komt tot stand door de uitoefening van taken door personen in verschillende rangen. Er is
ook sprake van een objectgerichte differentiatie, omdat er ook gewerkt wordt met zogenaamde
sectoren. Dit zien wij als een soort doel of onderdeel.
6.
Wij zijn van mening dat de organisatiestructuur van het Waterschap voor 1999 te karakteriseren is als
een staf-lijn structuur. Er is namelijk een directie die ondersteund wordt door een stafafdeling BMO.
Voorts is er een delegatie van taken aan de diverse sectoren waarvan sommige ook weer ondersteunen
worden door een stafunit. Vanuit die sectoren worden weer taken verdeeld enzovoorts. Er is geen
sprake van een één-lijn structuur, omdat er geen directe link zit tussen leiding en uitvoering. Ook van
een meer-lijnen structuur is geen sprake daar de diverse regio’s afhankelijk zijn van maar één afdeling
en elke afdeling weer afhankelijk is van één sector. Elke sector heeft zijn eigen afdelingen en er is
geen overlapping. Zo vallen de regio’s maar onder één afdeling en is geen sprake van overlapping. De
structuur van het projectmanagement valt af door afwezigheid van stafunits. Dit is tevens de oorzaak
van het afvallen van de produkt-matrix organisatie.
7.
Lammers (p.25) noemt vier soorten problemen. Deze zijn: leefbaarheidsproblemen (mate waarin men
volgens bepaalde maatstaven in een gegeven situatie een bevredigend leven kan leiden),
controleerbaarheidsproblemen (mate waarin men er achter kan komen of en wanneer een besluit
genomen is dan wel zal worden, en voorts de mate waarin men een besluit kan toetsen aan normen
omtrent inhoud ervan en omtrent de wijze waarop het tot stand kwam), beheersbaarheidsproblemen
(mate waarin men richtlijnen, randvoorwaarden kan vaststellen en doen naleven voor het oprichten,
functioneren en de ontwikkeling van bepaalde samenlevingsverbanden en bestuurbaarheidproblemen
(mate waarin men bij machte is een samenlevingsverband met het oog op bepaalde doelstellingen te
doen functioneren of veranderen).
Voorbeelden van leefbaarheidsproblemen: het organisatieadviesbureau Waterzooi organiseerde een
dag waarvoor sommige leden van het Waterschap waren uitgenodigd. Anderen waren niet geïnviteerd
en voelden zich gepasseerd (case, p.17). Zij hadden op dat moment geen bevredigd gevoel. Een ander
voorbeeld (case, p.18) is dat door de reorganisatie vele medewerkers werken in een andere dan de
vertrouwde omgeving, nieuwe collega’s, nieuwe samenwerkingsrelaties andere en flexibele
werktijden, nieuwe functie-inschalingen, etc. Voor hen dus geen bevredigend gevoel, want men weet
niet wat hen te wachten staat.
Voorbeelden van controleerbaarheidsproblemen zijn ons inziens: veel medewerkers vragen zich op
een gegeven moment af of de nog steeds in gang zijnde reorganisatie werkelijk zo’n verbetering heeft
betekend en verkeren nog steeds in onzekerheid over hun positie binnen de nieuwe structuur (case,
p.17). Hierbij is sprake van een tekort aan informatie en men kan dus niet bepalen of er wel een
verbetering heeft opgetreden. Een tweede voorbeeld (case, p.17) is de vraag waarmee de nietgeïnviteerden zitten op de ‘reorganisatiedag’ van het adviesbureau Waterzooi. Omdat zij niet
uitgenodigd waren, vroegen zij zich al snel af wat er nu weer voor hen bedacht en bedisseld zou
worden. Een gevoel van onbehagen.
Twee voorbeelden van beheersbaarheidsproblemen zijn in de eerste plaats het probleem van de
reorganisatie zelf. De organisatietop achtte het noodzakelijk fris bloed aan te trekken. Daartoe moesten
de vier sectoren teruggebracht worden tot twee sectoren (case, p.17). Wij zien dit als een soort
richtlijn of randvoorwaarde die nageleefd dient te worden voor de verder functionalisatie en/of
ontwikkeling van het Waterschap. Ten tweede valt als beheersbaarheidsprobleem aan te merken de
volledig doorgevoerde verantwoordelijkheid op elk organisatieniveau (case, p.18). Er moet nu een
andere werkmentaliteit ontstaan bij de ambtenaren. Dit is een voorwaarde, wil de organisatie verder
kunnen functioneren/ontwikkelen.
Tenslotte nog twee voorbeelden van bestuursproblemen. Een daarvan is de gebrekkige samenwerking
tussen verschillende afdelingen (case, p.13). Er is hier sprake van een slecht functionerende
samenwerking en die moet men veranderen. Een ander voorbeeld (case, p.18) is het probleem dat de
verkeerde medewerkers de verkeerde stukken op de verkeerde momenten ontvangen voor de
verkeerde vergaderingen. Dit duidt op een duidelijk probleem binnen de organisatie waaraan iets
veranderd dient te worden.