EXCLUSIEF Phillip Smits, Blauwhoed: Innovatie en

EXCLUSIEF Phillip Smits, Blauwhoed:
Innovatie en doorzettingsvermogen als DNA
.MARKTLEIDERS
23-04-2014.
In de crisisjaren verloor Blauwhoed meer dan driekwart van haar personeel. Het
bedrijf ging door een diep dal maar wist onder leiding van Phillip Smits de switch
naar een nieuwe manier van ondernemen te maken. Innovatie, ondernemerschap en
samenwerking zijn de drijvende krachten achter het huidige succes.
Het was bepaald geen gemakkelijke opgave waar Smits voor kwam te staan toen vlak na zijn
aantreden bij Blauwhoed in 2008 zijn aandeelhouders aan de bel trokken. In de VS zagen zij het
mis gaan op de hypothekenmarkt. In Nederland was het op dat moment nog zonneschijn.
Niemand voorzag het zware noodweer dat in oktober los zou barsten. Aan Smits de taak het roer
180 graden te draaien. ‘Mensen verklaarden ons voor gek. Maar onze aandeelhouders voorzagen
dat we 70% van onze omzet zouden gaan verliezen.’ Het was het begin van een turbulente
periode die een grote wissel zou trekken op Smits, ook in zijn privéleven.
Risico wegzetten
In eerste instantie moest hij, met de toenmalige directie, snel handelen. Voor de zomer van 2008
wist Blauwhoed al een groot aantal projecten te verkopen. ‘Strategie was risico wegzetten en
liquiditeit binnen halen.’ Achteraf, na de val van Lehman, en vervolgens ABN AMRO en ING in het
najaar, bleek het een geniale zet. ‘Het plan om Blauwhoed te herstructureren lag op dat moment
al klaar. De verliezen werden zoveel mogelijk direct genomen. Er lag een toekomstvisie hoe het
anders moest. En dat vereiste het maken van een directe, structurele slag.’ De helft van de 120
man personeel werd ontslagen. ‘De omslag was fundamenteel, dit kon niet met de
kaasschaafmethode.’ Ook de directie werd gehalveerd. Vanaf begin 2010 werd Smits
eindverantwoordelijke. ‘Een zeer zware periode. De druk vanuit zowel de medewerkers als de
RvC was groot. Ik moest tegelijkertijd ons bedrijf afbreken en het bedrijf vanuit een volledig
nieuwe visie weer opnieuw opbouwen.’
EXCLUSIEF Phillip Smits, Blauwhoed:
Innovatie en doorzettingsvermogen als DNA
.MARKTLEIDERS
23-04-2014.
Omdraaien
Die visie bestond uit het rigoureus omdraaien van de bedrijfskolom. ‘We hebben de draai
gemaakt om consumenten en beleggers als primaire klant te zien en niet de professionals en
gemeenten. Daarnaast betekende de nieuwe strategie dat we als ontwikkelaar zouden stoppen
met het volledig uitontwikkelen van onze producten met de start verkoop als het eerste
marktcontact. Vanaf dag één van de initiatieffase laten we de klant meedenken en meeontwikkelen vanuit de open source-gedachte. Daardoor wordt de match tussen product en markt
geoptimaliseerd.’ Voor de inrichting van de organisatie betekende dat een wereld van verschil.
Het was een stevige existentiële exercitie, die heeft geleid tot een volledig nieuwe brand, missie
en strategie. De toegevoegde waarde van een onafhankelijk ontwikkelaar zit vooral in het
voortraject, beredeneerde Smits. In de conceptfase zit de grootste waardesprong. Daarom houdt
Blauwhoed zich niet meer bezig met de achterkant van het proces, maar werkt de ontwikkelaar
samen met partners in de keten, elkaars expertise optimaal benuttend. Het betekende wél dat
Smits eind 2010 nog een keer een slag moest maken met zijn organisatie en nog eens de helft
van zijn mankracht moest ontslaan.
Creativiteit
Een van de belangrijkste veranderingen die Smits heeft doorgevoerd is dat hij het bedrijf volledig
heeft ‘ont-managed’. ‘Ik geloof niet in managers. Je moet zelf de klanten snappen, je producten
kennen: het zelf kunnen doen.’ Ook het nieuwe directieteam draait mee in projecten. Daar horen
dan wel andere competenties bij. Een versterking van de ingezette strategie was het oprichten
van de Blauwhoed Studio ter versterking van de conceptuele kracht in 2011. De
organisatiestructuur van Blauwhoed is compact en flexibel om de marktbewerkingen adequaat te
kunnen volgen. ‘Ik ben van de openheid en duidelijkheid. Daarnaast gaan de ontwikkelingen
steeds sneller. Daar moet je adequaat op kunnen reageren’. Van de huidige 35 man bij
Blauwhoed zijn er 25 nieuw. In totaal zijn ruim 100 man ontslagen. ‘Geen voorop gezette
strategie maar wel een uitvloeisel van onze werkwijze. Daar komt veel emotie bij kijken. Wat je
dan als absolute voorwaarde nodig hebt is een RvC die achter je staat en gelooft in de nieuwe
visie’.
Consequent zijn
Wat zou komen was van tevoren niet te voorzien. ‘Het was een fase die mij veel heeft gebracht
maar ook veel heeft gekost. Maar er was geen andere keus dan om door te gaan’, zegt Smits.
Zijn geluk is dat hij consequent kan zijn. ‘Ik zet me erin vast en laat niet los. Dat zit er van huis
uit in’. Dat betekende wél dat hij de consequenties heeft moeten dragen, ook in zijn persoonlijk
leven. ‘Niet alleen als bedrijf, maar ook als persoon kom je in een transformatieproces.’
DNA
Inmiddels schrijft Blauwhoed alweer twee jaar zwarte cijfers en is het succes van de radicale
omslag bewezen. 'Dat alles is te danken aan de medewerkers die zich maximaal hebben ingezet
om het een succes te laten worden en nooit ergens voor weglopen als het ingewikkeld wordt.
Reden te meer om trots te zijn op mijn medewerkers en directieteam'.
EXCLUSIEF Phillip Smits, Blauwhoed:
Innovatie en doorzettingsvermogen als DNA
.MARKTLEIDERS
23-04-2014.
Tijd om de ontspanning op te zoeken heeft Smits nog steeds niet. ‘Het blijft spannend: wat doen
de anderen? Menig bedrijf heeft inmiddels een soortgelijke beweging gemaakt. Je kunt nooit
achterover leunen in zo’n competitieve markt.’ Toch heeft Blauwhoed een relatief goede positie,
doordat het als eerste acteerde. Bij anderen ziet Smits nog weinig echte expertise om de slag
naar de klant te maken. ‘Dan blijft het een verkoopverhaal, en dat pikt de markt niet meer. Wij
hebben gekozen voor een heel ander DNA binnen ons bedrijf, van ondernemerschap en goed
naar de klant kunnen luisteren. En vervolgens die behoefte vertalen in producten.’
Antennes
Smits heeft heel lang veel bedrijven achterover zien hangen hopende dat het wel weer beter zou
worden. Een schijnzekerheid welke levensgevaarlijk is voor een bedrijf. Vaak heb je het niet
alleen voor het zeggen. Banken spelen hierin een grote rol. Als deze morgen de knop omzetten is
het vaak over en uit.’ Het is in dat opzicht een voordeel dat Blauwhoed nauwelijks grondposities
heeft gehad. ‘Wij hebben altijd in scherpte en slimheid, vanuit kracht moeten acteren. Dat geeft
een andere dynamiek binnen je bedrijf.’ De crisis, zegt Smits, is feitelijk al lang voorbij. Waar het
om gaat is begrijpen dat de markt compleet is veranderd en nog veel meer zal veranderen de
komende decennia. ‘De ontwikkeling en toepassing van bijvoorbeeld nieuwe technologieën is niet
meer te stoppen. Houd het niet tegen, want dat is kansloos, maar omarm het. Laat de
veranderingen in je voordeel werken.’ Innoveren is dan ook wat Smits ten diepste drijft. ‘Ik ben
ook opgegroeid met processen en protocollen. Maar sinds zes jaar weet ik dat het daar niet
alleen om draait. Het gaat om creativiteit, om samenwerken, om delen zodat je samen verder
kunt komen. Ik sta volledig open voor vernieuwing, mijn antennes staan continu aan.’
Innovatie
Verandering is een must en innovatie behoort tot de nieuwe genen van het bedrijf. De nieuwe
concepten die Blauwhoed ontwikkelde, zoals BlueLiving, slaan goed aan. Ook zet Smits
enthousiast in op (onverwachte) samenwerkingen, zoals het partnerschap dat Blauwhoed
aanging met een klein architectenbureau uit Amsterdam, Space&Matter. 'Door middel van een
online platform, Crowdbuilding.nl, maken we een match tussen leegstaand vastgoed, dat
eigenaren kunnen inbrengen, en potentiële gebruikers met ideeën. Zo ontstaan vanuit de ‘crowd’
nieuwe concepten.’
Sport
Ook de switch naar de middeldure huurwoningen blijkt succesvol. Blauwhoed neemt daartoe zelf
het initiatief of acquireert samen met beleggers. Vorig jaar werden 500 woningen verkocht. ‘Een
flink marktaandeel ten opzichte van onze concurrenten.’ ‘Als je denkt vanuit verandering en
creativiteit, kan er zoveel meer. En ja, dan blijft het de sport om de concurrentie voor te blijven.
Het geeft een kick als consumenten naar óns toekomen in plaats van andersom. Ik kijk veel naar
bedrijven buiten de branche. Ik zie daar dingen gebeuren die me aan het denken zetten welke ik
probeer om te zetten naar onze markt om vervolgens hier een nieuw business model van maken.
Zoals het gebruiken van data en technologie om behoeften te voorspellen. Het wordt steeds
leuker binnen de branche. Dat geeft me een enorme dosis energie, iedere dag weer.’
Door: Anne Luijten