Tot op dit moment is het document niet in te zien

B&W.nr. 09.1281 d.d. 17-11-2009
B&W-Aanbiedingsformulier
Onderwerp
Notitie Samenhang in Medewerkerstevredenheidsonderzoek, Evaluatie
Anders Werken en Bestuurskrachtmeting 2009 - 2010
BESLUITEN
Behoudens advies van de commissie
1.
Kennis te nemen van de Notitie Samenhang in Medewerkerstevredenheidsonderzoek,
Evaluatie Anders Werken en Bestuurskrachtmeting 2009 – 2010;
2.
Bijgaande brief aan de raad, waarin de notitie wordt toegelicht, vast te stellen.
Samenvatting
Het college heeft opdracht gegeven in de periode 2009 – 2010 een aantal onderzoeken te starten die
betrekking hebben op het functioneren en presteren van het bestuur en de ambtelijke organisatie. Het
betreft een tevredenheidonderzoek onder de medewerkers van de gemeentelijke organisatie (een
zogenoemd MedewerkersTevredenheidOnderzoek, MTO), de evaluatie van Anders werken en een
Bestuurskrachtmeting.
Het MTO en de evaluatie van het organisatieveranderingsproces Anders Werken kunnen niet los van
elkaar worden gezien en worden in samenhang met elkaar uitgevoerd. Dit geldt ook voor de
Bestuurskrachtmeting die zal worden uitgevoerd die direct na de gemeenteraadsverkiezingen in 2010
zal worden uitgevoerd.
Retouradres: Postbus 9100, 2300 PC Leiden
Bezoekadres
Aan de leden van de Gemeenteraad
Postadres
Telefoon
E-Mail
Website
Datum 19 november 2009
Ons kenmerk Div-2009-17751
Onderwerp Notitie Samenhang in
Medewerkerstevredenheidsonzerzoek, Evaluatie
Anders Werken en Bestuurskrachtmeting
Gemeente Leiden
Stadhuis
Stadhuisplein 1
Postbus 9100
2300 PC Leiden
071-5165165
[email protected]
www.leiden.nl/gemeente
Contactpersoon Cees Vermeer
Doorkiesnummer 7104
Geachte leden van de raad,
Bijgaand ontvangt u ter kennisname de notitie Samenhang in
Medewerkerstevredenheidsonderzoek, Evaluatie Anders Werken en Bestuurskrachtmeting.
Wij hebben opdracht gegeven in de periode 2009 – 2010 een aantal onderzoeken te starten die
betrekking hebben op het functioneren en presteren van het bestuur en de ambtelijke organisatie.
Deze opdracht vindt ondermeer haar oorsprong in een op 11 november 2008 door uw raad
aangenomen motie waarin ons college werd verzocht om in 2009 een onderzoek naar het
welbevinden van ambtenaren te houden (een zogenoemd Medewerkertevredenheidsonderzoek,
MTO).
Tevens hebben wij bij brief (10 juni 2008) uw raad toegezegd dat eind 2009 een eindevaluatie
Anders Werken zal starten en tot slot hebben wij in de Perspectiefnota 2010 – 2013 aangekondigd
dat direct na de gemeenteraadsverkiezingen van 2010 een bestuurskrachtmeting zal worden
uitgevoerd.
Het MTO en de evaluatie van het organisatieveranderingsproces Anders Werken kunnen niet los
van elkaar worden gezien en worden in samenhang met elkaar uitgevoerd. Dit geldt ook voor de
Bestuurskrachtmeting die zal worden uitgevoerd die direct na de gemeenteraadsverkiezingen in
2010 zal worden uitgevoerd.
Hoogachtend,
Burgemeester en Wethouders van Leiden,
de Secretaris,
de Burgemeester,
Notitie
Samenhang in medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO), evaluatie Anders Werken en
bestuurskrachtmeting
Concerndirectie
9 november 2009
drs. C. Vermeer
1. Inleiding
In de periode tussen het eind 2009 en eind 2010 zullen drie onderzoeken plaatsvinden die betrekking
hebben op het functioneren en presteren van bestuur en ambtelijke organisatie. Afstemming is nodig
om de kosten te beheersen, maximaal rendement te behalen en om ‘onderzoeksmoeheid’ te
voorkomen.
2. Drie onderzoeken
De drie onderzoeken zijn:
1) Medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO). Door middel van een motie heeft de gemeenteraad
op 11 november 2008 verzocht om ‘in 2009 een onderzoek naar het welbevinden van de
ambtenaren te houden’ en ‘over de resultaten van dit onderzoek en het daaruit voortvloeiende
plan van aanpak uiterlijk bij de programmarapportage oktober 2009 te rapporteren’. In reactie op
deze motie heeft het college erop gewezen dat uitvoering van deze motie niet los kan worden
gezien van eerdere afspraken over onderzoeken onder medewerkers in het kader van de
evaluatie van de reorganisatie ‘Anders Werken’.
2) Evaluatie Anders Werken. Met een brief d.d. 10 juni 2008 heeft het college aan de gemeenteraad
toegezegd dat eind 2009 een eindevaluatie zal starten waaruit conclusies te trekken zijn over het
slagen van Anders Werken.
3) Bestuurskrachtmeting. In de perspectiefnota 2010-2013 is aangekondigd dat direct na de
gemeenteraadsverkiezingen van maart 2010 een bestuurskrachtmeting zal worden uitgevoerd.
3. MTO
Onderzoek naar medewerkerstevredenheid (MTO) wordt veelal relevant geacht vanuit de
veronderstelling dat tevreden medewerkers goed zullen presteren. In de vakliteratuur worden bij deze
veronderstelling vraagtekens geplaatst. Iemand die keihard werkt om zijn doel te halen is niet per sé
tevreden, maar vaak wel gelukkig. Iemand die heel tevreden is, kan tegelijkertijd bijzonder weinig
presteren.
Anders Werken beoogt een beweging van een intern verzorgende cultuur naar een meer op prestatie
gerichte cultuur. Een MTO zal daarom primair moeten meten of medewerkers zich in staat gesteld
voelen om positief te handelen bij het realiseren van afgesproken prestaties. Relevante meetpunten
zijn ‘willen, kunnen en voelen’ op de niveaus van de individuele medewerkers, de teams en de
organisatie. Elke prestatie begint bij een individu. Een MTO zal medewerkers het zelfinzicht moeten
geven of hij/zij (nog steeds) het commitment heeft aan de prestaties die van hem/haar worden
verwacht (‘willen’), of hij/zij zich in staat gesteld weet om de afgesproken prestaties te leveren
(‘kunnen’) en hoe hij/zij de balans waardeert tussen willen en kunnen (‘voelen’). De uitkomsten van
deze meting zijn alleen bestemd voor de individuele medewerker. Het tweede niveau van meten is het
team. Als een individu omringd is door enthousiaste, gedreven collega’s, dan is de kans groot dat
hij/zij daardoor aangestoken wordt. Het omgekeerde is ook waar. Het MTO zal inzicht moeten geven
in ‘willen, kunnen en voelen’ op het niveau van teams. De uitkomsten van deze meting moet
management en medewerkers de mogelijkheid geven om indien nodig bij te sturen. Het derde niveau
van meten is het totaal van de organisatie. Het ‘willen, kunnen en voelen’ op het niveau van de
organisatie is van invloed op het ‘willen, kunnen en voelen’ op individueel niveau. Een organisatie met
een duidelijke focus zal eerder kunnen rekenen op commitment van individuele medewerkers (willen).
Een organisatie die kwaliteit levert, is aantrekkelijk voor een medewerker die werkelijk competent is
(kunnen). Een organisatie met een goede reputatie mag eerder verwachten dat mensen zich er mee
identificeren (voelen).
Er zijn verschillende bureaus op de markt die gespecialiseerd zijn in het verrichten van een MTO.
Belangrijk selectiecriterium is het kunnen meten van ‘willen, kunnen en voelen’ op de drie niveaus:
individuele medewerker (zelfinzicht), team en organisatie.
Projectaanpak:
bestuurlijk opdrachtgever
ambtelijk opdrachtgever
opdrachtnemer
portefeuillehouder P&O
concerndirecteur Vermeer
afdelingsmanager HRC
besluitvorming ROTIK en
overleg OR afgerond
aanbesteding afgerond (6
weken doorlooptijd)
uitvoering
rapportage
december 2009
begin februari 2010
februari/maart 2010
april 2010
4. Evaluatie Anders Werken
De aanleiding van Anders Werken ligt in de bestuurskrachtmonitor (2002). Om de bestuurskracht te
versterken, moest het volgende gebeuren:
1. Beter omgaan met beperkende randvoorwaarden door het aangaan van duurzame
bondgenootschappen en het stappen vanuit een ‘slachtofferrol’ naar een ‘partnerrol’. Dit is
o.a. opgepakt door de vorming van Holland Rijnland.
2. Beter verhelderen en ordenen van de bestuurlijke opgaven om daarmee zelf effectiever te
kunnen zijn en ook beter met anderen te kunnen samenwerken. Dit heeft o.a. geleid tot de
stadsvisie ‘Leiden Stad van Ontdekkingen’ en programma’s zoals voor de ‘binnenstad en voor
‘bereikbaarheid’.
3. Verbeteren van het eigen functioneren van bestuur en organisatie, waarbij met name
integraliteit, uitvoeringsgerichtheid en de externe gerichtheid moet worden vergroot om de
heersende interne en machts- en belangengerichte cultuur te doorbreken. Voor wat betreft de
organisatie heeft dit geleid tot het programma Anders Werken. In de quick scan 2005 wordt
gewezen op het belang om aan ‘Anders Besturen’ te werken, flankerend aan Anders Werken.
Anders Werken en Anders Besturen zouden als ‘mal’ en ‘contramal’ moeten bijdragen aan het
verbeteren van functioneren en presteren van bestuur en organisatie. Anders Besturen is niet als
project of programma opgepakt. Voor Anders Werken is aan de hand van vijf organisatieprincipes
aangegeven hoe de kwaliteitsverbetering van de gemeentelijke organisatie er uit gaat zien:
1.
Integraliteit: een brede blik, die niet gehinderd wordt door de grenzen van de eigen
organisatiestructuur.
2.
3.
4.
5.
Programmarealisatie: in staat zijn om met door de politiek geïnitieerde, integrale, zichtbare
programma’s te reageren op maatschappelijke vraagstukken.
Denken vanuit de stad: extern georiënteerd, aansluiten bij behoeften van burgers, vraaggericht
werken in plaats van aanbodgericht.
Versterking van de sturing: regie voeren op het eigen handelen en dit kunnen vertalen in
gewenste resultaten.
Groter uitvoerend vermogen: zorgen dat de wensen van burger en politiek omgezet worden in
concreet handelen.
Deze vijf organisatieprincipe zijn nader uitgewerkt in het plan van aanpak Anders Werken, vastgesteld
door het college van Burgemeester en Wethouders op 23 december 2005. De uitwerking is
opgenomen als bijlage 1
Gelet op de met Anders Werken beoogde effecten en de relatie met bestuurskracht, luidt de
hoofdvraag van de evaluatie: “Is het functioneren en presteren van de ambtelijke organisatie als
gevolg van Anders Werken versterkt op de 5 genoemde organisatieprincipes, en welk effect heeft dat
op de bestuurskracht?” Afgeleid van deze hoofdvraag is de tweede vraag: “Welke ontwikkelingen of
bijstellingen in cultuur, structuur, leiderschap, HRM en processen zouden een betekenisvolle bijdrage
kunnen leveren aan het verder versterken van het functioneren en presteren op de 5
organisatieprincipes?”
Het onderdeel ‘denken vanuit de stad’ is grotendeels met kwantitatief onderzoek (stadsenquête) te
beantwoorden. Voor de overige organisatieprincipes zal meer kwalitatief onderzoek nodig zijn. Gelet
op de noodzakelijke deskundigheid en gewenste onafhankelijkheid zal het onderzoek worden
uitbesteed. Een belangrijk selectiecriterium voor de keus van een onderzoeksbureau is de mate
waarin een bureau een aanpak heeft waarin de evaluatie het sluitstuk is van een dialoog tussen
medewerkers, management, OR en college.
Naar aanleiding van de tussenevaluatie Anders Werken (DIV-2009-3329) en de reactie daarop vanuit
de Ondernemingsraad, heeft de concerndirectie op 8 juni 2009 de notitie ‘organisatieontwikkeling
2009’ uitgebracht (DIV-2009-8346). In deze notitie gaf de concerndirectie een overzicht van acties die
zij in 2009 zal realiseren. De Ondernemingsraad is in oktober 2009 over de voortgang geïnformeerd.
Projectaanpak:
bestuurlijk opdrachtgever
ambtelijk opdrachtgever
opdrachtnemer
portefeuillehouder P&O
concerndirecteur Vermeer
concerncontroller
besluitvorming ROTIK en
overleg OR afgerond
aanbesteding afgerond (6
weken doorlooptijd)
uitvoering
rapportage
december 2009
begin februari 2010
februari/maart/april 2010
mei 2010
5. Bestuurskrachtmeting
Per 1 januari 2010 wordt het kwaliteitsinstituut Nederlandse gemeenten operationeel (KING). KING zal
bestuurskrachtmetingen van een keurmerk gaan voorzien om zo de validiteit en betrouwbaarheid van
bestuurskrachtmetingen te waarborgen. KING kan de bestuurskrachtmeting laten uitvoeren.
In het bedrijfsplan geeft KING aan dat een bestuurskrachtonderzoek verschillende elementen kent.
Elk element afzonderlijk geeft inzicht in het functioneren van één aspect van de gemeente. De kracht
van bestuurskrachtonderzoek is dat alle elementen bij elkaar een beeld geven van het functioneren
van de gemeente in haar omgeving. Voor een bestuurskracht-onderzoek is van belang dat al deze
elementen in samenhang en in balans met elkaar worden beschouwd. Elementen van bestuurskracht
zijn in de benadering van KING:
1. Maatschappelijke uitdaging: Wat zijn de problemen waar gemeenten mee aan de slag moeten;
kunnen ze dat alleen aan of hebben ze daar partners voor nodig?
2. Interactie met de samenleving (burgers en civil society): In welke mate luisteren gemeenten naar
hun burgers en andere relevante actoren? Worden de opvatting- en van burgers meegenomen in
de totstandkoming van beleid?
3. Ambitieniveau: Wat zijn de ambities die de gemeente wil realiseren; in hoeverre zijn deze
haalbaar gezien de kwaliteit van de ambtelijke organisatie?
4. Prestaties: Hebben gemeenten hun afgesproken prestaties waargemaakt? (tijdige afhandeling,
correcte afhandeling etc).
5. Bestuurderskracht: Hebben de bestuurders de juiste kwaliteiten om sturing te geven aan de
gemeente?
6. Regierol van gemeente naar medeoverheden en maatschappelijk partners: Hoe sterk weet de
gemeente zich te verbinden met relevante actoren en hier een sturende dan wel regisserende rol
te vervullen om maatschappelijke uitdagingen aan te gaan en het ambitieniveau te
verwezenlijken?
7. Kwaliteit van ambtelijke organisatie: Wat is de kwaliteit van het personeel en in hoeverre draagt de
organisatiestructuur bij aan de kwaliteit van de ambtelijke organisatie? De kwaliteit van de
ambtelijke organisatie heeft invloed op het ambitieniveau en de bestuurderskracht.
In het licht van deze elementen is de evaluatie Anders Werken een belangrijke bouwsteen om tot een
samenhangende beoordeling van de bestuurskracht te komen.
Projectaanpak:
bestuurlijk opdrachtgever
ambtelijk opdrachtgever
opdrachtnemer
burgemeester
gemeentesecretaris
hoofd strategie en
onderzoek
ROTIK vastgesteld
aanbesteding afgerond
start evaluatie
rapportage
april 2010
juni 2010
juni 2010
november 2010
BIJLAGE 1
Beoogde effecten van Anders Werken (uit: Bedrijfsplan Anders Werken)
Leidend Beginsel Anders Werken
1. Integraliteit
a. Er wordt ingespeeld op samenhangende (onverknipte, ontkokerde)
maatschappelijke vraagstukken.
b. Uitvoerende processen hebben een beleidsmatige basis. Het College van B&W
(initiërend, beslissend, controlerend) en het Directieteam (faciliterend,
adviserend; aansturing ambtelijke organisatie) dragen hier in nauwe
samenwerking zorg voor.
c. Programmasturing is leidend in de ordening van de organisatie.
d. Binnen het directieteam zijn enerzijds de programma’s en anderzijds de
lijnverantwoordelijkheden voor de ambtelijke organisatie onderling verdeeld,
maar het Directieteam is gezamenlijk integraal verantwoordelijk voor de
resultaten.
e. Roulatie van taken is uitgangspunt voor het functioneren van het directieteam.
f. Organisatorische eenheden zijn geclusterd op basis van hun voornaamste
functionaliteit (ontwikkelen, beheer, dienstverlening); ieder cluster wordt
aangestuurd door een van de leden van het directieteam.
g. Organisatorische eenheden hebben ‘doorlaatbare wanden’ en werken op
natuurlijke wijze samen (ontschotting), zowel binnen als tussen de clusters.
2. Programmarealisatie
a. Het maatschappelijke vraagstuk is uitgangspunt voor handelen.
b. Er worden scherpe maatschappelijke doelstellingen geformuleerd.
c. Sturing gebeurt op hoofdlijnen en is gericht op effecten van beleid.
d. Opdrachtgever- en opdrachtnemerrelaties zijn zakelijk en resultaatgericht (met
bestuursopdrachten en jaarplannen annex managementcontracten).
e. Resultaten worden gemeten m.b.v. een handzaam aantal prestatie-indicatoren.
f. Programmatische samenhang, motivatie en binding komt tot stand door
mensgericht leiderschap en voorbeeldgedrag van leidinggevenden (directie,
programmamanagers en middenmanagement).
g. Informatievoorziening, P&C-systematiek en mandatenregelingen zijn aangepast
aan de programmatische behoeften.
3. Denken vanuit de Stad
a. We werken ‘van buiten naar binnen’ (de klant- en burgergerichtheid is vergroot;
maatschappelijke vraagstukken zijn uitgangspunt).
b. De aanpak geeft een passend antwoord op vragen vanuit de samenleving.
c. Probleemhouders uit de samenleving zijn voldoende betrokken.
d. Over plannen vindt op een soepele manier interactie plaats met de betreffende
klant(en).
e. Er is meer draagvlak voor het gemeentelijke beleid.
f. De ambtelijke organisatie is voor burgers transparant ingericht en toegankelijk.
g. De dienstverlening aan klanten en burgers is verbeterd.
4. Versterking van de sturing
a. Collegeprogramma en TMP worden optimaal uitgevoerd en de continuïteit van
de organisatie is gewaarborgd.
b. Het leiderschap is versterkt en managementvaardigheden zijn door gerichte
scholing en coaching verbeterd.
c. Besluitvorming is effectiever geworden.
d. Contractafspraken zorgen voor resultaatgerichte uitvoering.
e. Er is sprake van goede samenwerking en van korte lijnen tussen stadsbestuur
en ambtelijke organisatie bij ontwikkeling, beheer en dienstverlening.
f. Het middenmanagement werkt in meer evenwicht tussen managementopdracht
en inhoudelijke expertise.
g. Medewerkers worden professioneel gecoacht en aangestuurd en zijn trots op
hun werk.
5. Versterking van het uitvoerend vermogen
a. Het resultaat staat altijd voorop.
b. De uitvoering wordt door minder en ander beleid aangestuurd.
c. Beleid en uitvoering worden in de lijn in principe apart aangestuurd.
d. Beleidsdoelstellingen zijn concreet, meetbaar en volgbaar aan de hand van
prestatie-indicatoren.
e. Aansturing gebeurt aan de hand van prestatieafspraken (‘contract’ over
prestaties en voorwaarden).
f. Er is sprake van een goede balans tussen zakelijkheid en mensgerichtheid.
g. Routinematige werkzaamheden worden uitgevoerd op afstand.