Uittreksel Bedrijfsprocessen - 404 De pagina is niet gevonden

Management van
Bedrijfsprocessen
Samenvatting examen 14 april 2012
Management van bedrijfsprocessen: de rode draad door de module
Een organisatie wil bedrijfsprocessen ontwerpen en beheersen om haar missie, waaraan ze haar bestaansrecht
ontleent, haar visie (droom) en strategische doelstellingen te realiseren. Deze module inzicht in de theorie en de
praktijk van het denken in systemen, modellen, processen en regelkringen. Dit systeemdenken wordt toegepast bij het
ontwerpen en analyseren van processen, bij het bepalen van de informatiebronnen die noodzakelijk zijn voor de
beheersing en besturing van de processen, en bij het ontwerpen van organisatiestructuren. Deze module vormt de basis
voor een goed begrip van de voordelen en beperkingen van procesgerichte managementtechnieken als Total Quality
Management, Logistiek en Supply Chain Management, Business Process Redesign en Workflow Management. De
besproken theorie beschrijft een methode voor het beschrijven en analyseren van bedrijfsprocessen, het zogenaamde
Steady-state model. Dit model is toepasbaar op nagenoeg alle bedrijfsprocessen, zowel in de profit als de non-profit
sector. Kenmerkend voor het model is dat het zich eerst richt op het geheel, en daarna pas op de delen van een
organisatie. Het denkt in processen en functies en geeft daarmee de stromen door de organisatie weer in plaats van te
focussen op organisatorische eenheden (organisatieonderdelen). Het biedt een systematische wijze van denken over
problemen binnen een organisatie en geeft een goed inzicht in concrete situaties. Door een probleem dat in een
onderdeel van de organisatie wordt waargenomen te analyseren in zijn context, is de benadering vanuit de
systeemkunde met behulp van het Steady-state model een krachtige manier om te voorkomen dat problemen
geïsoleerd worden aangepakt. Hierdoor wordt voorkomen dat een suboptimalisatie plaatsvindt, die uiteindelijk niet tot
een blijvende oplossing leidt. Met het Steady-state model beschikken we over een model dat ons helpt bij het
beheersen van bedrijfsprocessen, waarbij processen op effectiviteit en efficiency bestuurd worden. Prestatieindicatoren helpen om de ontwikkelingen en het verloop van processen te monitoren en te beoordelen of de
organisatiestrategie ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd. Informatie ontleend aan de bedrijfsprocessen wordt
gebruikt om een dashboard of organisatiecockpit in te richten waarmee de prestaties van de organisatie in beeld
worden gebracht: een dashboard als strategiemonitor waarmee vastgesteld kan worden of de missie en de visie van de
organisatie ook daadwerkelijk worden gerealiseerd en waar nodig worden bijgestuurd.
We herkennen in de bovenstaande 'rode draad door de module' de Plan-Do-Check-Act-benadering die door Deming
werd geïntroduceerd. Dit eenvoudige model illustreert een uiterst krachtige aanpak bij het management van processen.
Deze module geeft handvatten voor het ontwerpen, monitoren, beheersen, verbeteren en vernieuwen van processen
en bespreekt wat organisaties succesvol maakt. Hieronder staat duidelijk aangegeven welke boeken, readers en
hoofdstukken tot de leerstof voor het examen behoren. Het examen wordt op basis van de totale leerstof ontwikkeld.
Dit kan betekenen dat er ook vragen gesteld kunnen worden over onderwerpen die niet door de docent zijn besproken,
maar wel als leerstof in de online studiewijzer zijn opgenomen. De oefenvragen geven slechts een indicatie van het
uiteindelijke examen. Het examen kan qua vorm en stijl afwijken van de oefenvragen.
De volgende leerstof maakt deel uit van het examen:
1. Analyse van Bedrijfsprocessen, een toepassing van denken in systemen: hoofdstukken: 1, 2, 3, 5, 6, 8, 9 en 10
(pagina 3 t/m 22 van deze samenvatting).
2. De cockpit van de organisatie, prestatiemanagement m.b.v. scorecards: hoofdstukken: 1, 2, 5, 6, 7, 8 en 9
(pagina 23 t/m 50 van deze samenvatting).
3. Het artikel PDCA cirkel
(pagina 51 en 52 van deze samenvatting).
4. De reader met artikelen (niet in deze samenvatting opgenomen).
5. De online studiewijzer (niet geheel in deze samenvatting opgenomen).
Algemene leerdoelen
Na het bestuderen van de theorie en het afronden van deze lessen:
1. beheerst u de principes van de systeemkunde.
2. bent u in staat een systeem in kaart te brengen volgens het Steady-state model.
3. bent u in staat het systeem te beoordelen op effectiviteit en efficiency.
4. kunt u de samenhang van de processen binnen het systeem aangeven.
5. bent u in staat een procesontwerp op te stellen.
6. bent u in staat te beoordelen welke stuurinformatie nodig is om processen te regelen en te beheersen.
7. kunt u processen beoordelen op effectiviteit en efficiëntie.
8. kunt u de principes van procesmanagement toepassen om processen te beheersen.
9. bent u in staat een dashboard op te zetten met relevante informatie voor het monitoren en beheersen van
processen en systemen.
10. bent u in staat op grond van een analyse van de effectiviteit en efficiency van processen verbetervoorstellen te
doen.
11. kunt u aanbevelingen doen voor procesvernieuwing.
2
Samenvatting leerboeken ten behoeve van examen 14 april 2012
Rood = definities
Blauw = voorbeelden
Groen = ‘rijtjes’
Analyse van bedrijfsprocessen
Hoofdstuk 1 - Systeemkunde en -begrippen
Systeemkunde
Is een manier van denken en kijken naar dingen. Het lost op zichzelf geen problemen op, maar is een hulpmiddel voor
analyse van (bedrijfs)processen en vervolgens het oplossen van knelpunten. Het vermindert doorlooptijden en vergroot
de flexibiliteit.
Total Quality Management
Richt zich met name op de kwaliteit, waarbij het productieproces wordt gezien als 1 geïntegreerd systeem, waarbij
iedere volgende afdeling de ‘klant’ is van de voorgaande. Het mislukt vaak omdat het zich op 1 aspect richt, namelijk de
kwaliteit en ervan uitgaat dat als deze verbetert, ook de andere aspecten zullen verbeteren.
Supply Chain Management
Richt zich op de productstroom of op de orderstroom door het bedrijf en heeft als doel:
- doorlooptijd verkorten
- voorraad verlagen
- stroom vereenvoudigen door het aantal overgangen tussen afdelingen te verminderen
- leverbetrouwbaarheid vergroten
- kosten verlagen
Laat echter vaak onderdelen in de keten buiten beschouwing, zoals het traject van idee tot productontwerp en het in
productie nemen.
Business Process Redesign
Is een methode om met behulp van informatiesystemen processen te analyseren en te vereenvoudigen om zo te komen
tot een kortere doorlooptijd, een betere beheersing en lagere kosten. Echter, deze methode heeft nauwelijks aandacht
voor de noodzakelijke regelkringen ter beheersing van de processen.
Workflow Management
Is een hulpmiddel om de uitvoerende processen in een model weer te geven en te analyseren. Ook hier ontbreken de
noodzakelijke regelkringen ter beheersing van de kwaliteit en kwantiteit.
Systeem
Een, afhankelijk van het door de onderzoeker gesteld doel, binnen de totale werkelijkheid te onderscheiden
verzameling elementen. Deze elementen hebben onderlinge relaties en (eventueel) relaties met andere elementen uit
de buitenwereld.
Kenmerken:
1. Het wil een doel bereiken
2. Het bevat een verzameling elementen
3. Er bestaat een samenhang tussen die elementen
Elementen
Hebben systeeminhoud: Materieel (stoelen, mensen) of immaterieel (dienst, informatie).
Hebben eigenschappen: Fysiek, sociaal of esthetisch (bepaalde lengte, bepaald karakter).
Hebben facetten:
Vriendelijk kijkend gezicht, 1.90 lang, 70 kg.
Structuur:
De opsomming van alle relaties in een systeem, binnen het systeem is interne
structuur, buiten het systeem is externe structuur.
Universum:
De totale werkelijkheid, de buitenwereld.
3
Door de samenhang van elementen hebben ze invloed op elkaar; een eigenschap van een element kan een verandering
tot stand brengen in de waarde van een eigenschap van een ander element.
Subsysteem
Is een deelverzameling van de elementen van het systeem, waarbij alle oorspronkelijke relaties tussen de elementen
onveranderd behouden blijven.
Het is het beste om in een organisatie, afhankelijk van het probleem, die subsystemen te kiezen die een min of meer
zelfstandig deel vormen of een bepaald proces in zich hebben. Dit is belangrijk om duidelijk de grenzen te kunnen
stellen.
Aspectsysteem
Is een deelverzameling van de relaties in het (sub)systeem, waarbij alle elementen onveranderd behouden blijven.
Aspect- en subsystemen kunnen samenvallen. Dat houdt in dat we van een bepaald subsysteem een bepaald aspect
bestuderen. Dan spreken we van een sub-aspectsysteem. Bijvoorbeeld een klas van een school is het subsysteem, alle
studenten die lid zijn van een studentenvereniging is het aspectsysteem.
Een systeem bevindt zich op een bepaald moment in een bepaalde toestand. Over een zekere tijdsspanne spelen zich in
dat systeem processen af. Hierbij gaat het met name om processen met een volledig bepaald gedrag dat zich in de tijd
herhaalt.
Toestand
De toestand van een systeem op een bepaald moment heeft de waarden van de eigenschappen op dat tijdstip in het
systeem en is dus een momentopname.
Dynamische systemen
Als de waarde van een eigenschap van een element verandert, en dus de toestand van het systeem wijzigt, dan vindt er
een gebeurtenis plaats. Heeft de ene gebeurtenis een andere gebeurtenis tot gevolg, dan is dat een activiteit.
Activiteiten kosten tijd. Niet alleen de waarden van de eigenschappen kunnen veranderen, ook de relaties tussen
elementen. Dan is er sprake van een veranderende structuur. Binnen een systeem spelen zich dus gebeurtenissen en
activiteiten af, vooral in systemen waar zich processen afspelen. Dit noemen we dynamische systemen. Processen in
dynamische systemen hebben voor het vervullen van hun functie vaak verschillende soorten toevoer uit de omgeving
nodig zoals energie, materiaal, mensen, ideeën.
Bij dergelijke systemen kunnen we 3 aspecten onderscheiden:
- invoer
- doorvoer
- uitvoer
Statische systemen
Bij statische systemen treden geen gebeurtenissen op, bijvoorbeeld hangbruggen. Een systeem waarin zich een proces
afspeelt, heeft blijvende en tijdelijke elementen. Blijvende zijn bijvoorbeeld computers die een functie in het proces
vervullen. Tijdelijke zijn bijvoorbeeld studenten die steeds opnieuw in het proces worden ingevoerd.
Proces
Een proces is een serie transformaties tijdens de doorvoer, waardoor het ingevoerde element verandert in tijd, plaats,
stand, vorm, afmeting, functie,eigenschap of ander kenmerk.
Een transformatie kan iets heel kleins zijn, bijvoorbeeld een handtekening zetten, maar ook iets groots zoals een
organisatieproces. De activiteiten in die laatste processen worden onderling gekoppeld door informatiestromen die
ervoor zorgen dat op het juiste tijdstip op de juiste plaats en de juiste manier de juiste activiteit wordt uitgevoerd. Zo’n
proces kun je vaak weer onderverdelen in subsystemen die elk hun eigen functie in het hoofdproces vervullen.
Uiteindelijk vervult het systeem door middel van het proces zijn functie in de omgeving en streeft het daarmee zijn doel
na.
4
Gedrag
Het gedrag van een systeem is de wijze waarop het reageert op bepaalde in- en uitwendige omstandigheden, bepaalde
invoeren en veranderingen.
Steady state
Het systeem is in een steady state als het een volledig bepaald gedrag heeft dat repeteerbaar is in de tijd en waarbij
bovendien dat gedrag in de ene tijdsperiode gelijksoortig is aan het gedrag in een andere tijdsperiode.
Doel, functie en taken zijn van wezenlijk belang om te kunnen denken in processen en systemen.
Doel
Het doel van een systeem is het vervullen van bepaalde functies in haar omgeving waarbij elk element en subsysteem
zijn bijdrage levert in het proces ter verwezenlijking van dat doel. Om het doel te bereiken moeten er in het systeem
functies vervuld worden en taken verricht worden.
Functie
De functie van een element is datgene wat door het element teweeg wordt gebracht en waaraan het grotere geheel
behoefte heeft.
Taak
De taak van een element houdt datgene in wat gedaan moet worden, opdat die bijdrage tot stand komt, ofwel zodat de
functie wordt vervuld.
Verschillen tussen taken en functies:
Taak
Functie
Wat het element doet
Waarvoor dat gebeurt
Het werk zelf
De werking in het grotere geheel
Bepaalde activiteiten
De functie van die activiteiten
Voorbeeld ziekenhuis
Doel:
genezen van patiënten en/of het verlichten van hun lijden.
Functies:
onderzoeken, behandelen, verplegen (altijd een werkwoord!)
Taken:
Röntgenfoto’s maken, bloed afnemen, medicijnen geven, wassen.
Ontwerpen van een systeem gebeurt vaak door eerst de functies te bepalen die vervuld moeten worden in dat systeem
om een doel te kunnen verwezenlijken. Daarbij kunnen meerdere functies door 1 persoon vervuld worden. Een functie
is minder tijdgebonden dan een taak.
Er is onderscheid tussen een systeem en zijn omgeving. De systeemgrens wordt vooral bepaald door het doel van het
onderzoek. Meestal blijkt pas uit het vergelijken van de gevonden resultaten met de werkelijkheid of de juiste grens is
bepaald.
Hoofdstuk 2 - Systeembenadering
Er zijn 2 methoden om een gedefinieerd systeem te bestuderen:
Black-boxbenadering
Een systeem of subsysteem waarvan de interne elementen en relaties voor de onderzoeker (nog) niet bekend zijn of die
hij vooralsnog buiten beschouwing laat.
Het systeem wordt intact gelaten en in zijn geheel met in- en uitvoeren bekeken. Als er meerdere invoeren en uitvoeren
zijn, welke invoer heeft dan invloed op welke uitvoer? Soms is het niet nodig om het inwendige van een systeem te
bekijken omdat op grond van waarneming van de in- en uitvoeren alle gebeurtenissen verklaard kunnen worden.
Principe van de onbepaaldheid van de structuur
Een bepaalde inhoud en structuur in het systeem kan een bepaald gedrag tot gevolg hebben. Een bepaald gedrag kan
NIET door maar 1 bepaalde inhoud en structuur veroorzaakt worden.
5
Voorbeeld
2 klokken zien er hetzelfde uit en reageren op dezelfde manier als men op een knop drukt. Echter, bij het openmaken
blijkt dat de ene klok mechanisch werkt en de andere elektronisch.
Mensen die alleen in oplossingen denken en de situatie niet echt analyseren, passen de black-boxbenadering toe.
Meestal leidt de systeembenadering echter naar de echte oorzaak van het probleem en tot een blijvende oplossing.
Maanreisbenadering ofwel systeembenadering
De black box wordt hierbij geopend en onderscheid gemaakt tussen de elementen van het systeem. Interacties en
functies van verschillende subsystemen worden bekeken. Daarna kunnen de subsystemen worden geopend en bekeken
etc. Belangrijk is het subsysteem te ontdekken dat van alle subsystemen de belangrijkste invloed heeft op het
functioneren van het hele systeem. Die kan dan geopend en bestudeerd worden.
Systeembenadering gaat uit van het doel van het gehele systeem. Van daaruit worden functies bepaald om het doel te
realiseren. Het kan zijn dat om het uiteindelijke doel te realiseren er meerdere subdoelen in subsystemen bereikt
moeten worden. Dat leidt ertoe dat in de subsystemen weer functies vervuld moeten worden. Bij systeembenadering
gaat het vooral om de toenemende detaillering. Dit heet inzoomen. Daarbij valt de omgeving geleidelijk weg en is
slechts een klein aantal elementen tegelijk te overzien. Komt er aan de ene kant een element bij, dan valt aan de andere
kant een element uit beeld. Bij inzoomen verliest men het geheel uit het oog. Bij uitzoomen verliest men juist weer de
details uit het oog.
Inzoomen
Bij concrete systemen stapsgewijs steeds kleinere concrete details in de beschouwing betrekken.
Aggregatiestrata (Mesarovic 1970)
De verschillende niveaus op verschillende afstanden waarop een systeem bekeken kan worden.
Op volgorde van afnemend aggregatiestratum wordt vanuit het meest ruime, het meest omvattende begrip,
ingezoomd.
Toepassing van systeembenadering
 Men begint bij de black boxbenadering en bepaalt wat de invoer en uitvoer is.
 Daarna zoomt men een aggregatiestratum in en kijkt welke functies vervuld worden.
 Dit kan in de juiste volgorde achter elkaar getekend worden met een dubbele open pijl voor de materiestroom
en een enkele pijl voor de informatiestroom.
 Als dit nog geen duidelijk beeld geeft kan er weer een aggregatiestratum worden ingezoomd in het subsysteem
waarvan de functies niet duidelijk zijn.
 Dit wordt dan op dezelfde wijze getekend.
Bij het definiëren van een uit te voeren onderzoek is de systeembenadering goed bruikbaar. Door het beschrijven van
sub- en aspectsystemen kan worden bepaald waar de kern van het onderzoek zal liggen en welke delen van het systeem
geen of minder aandacht zullen krijgen. Deze eenduidige manier van beschrijven maakt de afbakening helder voor alle
betrokkenen. De maanreisbenadering is hét hulpmiddel om de onderzoeksactiviteiten en de volgtijdelijkheid daarvan
aan te geven. Op een gestructureerde en logische manier wordt aangegeven welke informatie eerst wordt verzameld en
welke detailonderzoeken daarna zullen volgen. Ook is het onderscheid tussen functie en taak bruikbaar bij het
gedetailleerd informatie verzamelen over het systeem bij het onderzoek. Eerst moet het doel van het systeem bepaald
worden. Daarbij is het belangrijk de functie(s) van het te onderzoeken (sub)systeem goed te beschrijven. Het onderling
vergelijken en afstemmen van de diverse functies levert vaak al een verbetering op van de prestaties in het
(sub)systeem. Vervolgens kan men de bijbehorende taken vergelijken en afstemmen. Zijn er overbodige taken? Wordt
de functie wel volledig afgedekt door de uit te voeren taken? Zijn er taken te bedenken om de functie beter te
vervullen?
Hoofdstuk 3 - Procesbeheersing
Inrichten is het eenmalig regelen van het proces om de invoer te transformeren tot de gewenste uitvoer.
Sturen is het vaststellen van de normen waaraan het systeem moet voldoen.
Er gaan middelen, mensen en informatie het systeem in, dat noemen we ingangssignalen.
6
Ingangssignalen verdelen we in:
 Stuursignalen
 Storingssignalen
- meetbare storingssignalen
- niet-meetbare storingssignalen
Stuursignalen kunnen we bij de invoer beïnvloeden. Storingssignalen niet. Met name op die storingssignalen willen
natuurlijk graag invloed uitoefenen, want die leiden ertoe dat de uitvoer niet aan de normen voldoet. Dat betekent dat
ons proces niet beheerst verloopt. Dus hebben we een orgaan nodig dat, gebaseerd op de gegeven norm, ingrepen in
het systeem bepaalt, die nodig zijn opdat de uitvoer weer aan de norm voldoet.
Regelkringen
De vergelijkingsfunctie vergelijkt de invoer of doorvoer met de gestelde norm en de regelfunctie regelt vervolgens dat
de ingreepfunctie de juiste ingreep doet, waardoor de door- en uitvoer weer aan de normen voldoen. Er zijn principieel
verschillende methoden om die regeling te realiseren. Deze functies heten regelkringen.
De 3 vormen van regelen zijn:
1. Voorwaartskoppeling
2. Terugkoppeling
3. Toevoegen van het ontbrekende
Voorwaartskoppeling
Bij voorwaartskoppeling meten we de storing zelf, waarna we ergens in het proces ingrijpen.
Voorwaartskoppeling: oorzaak bepaalt ingreep
Vergelijkingsfunctie:
Regelfunctie:
Ingreepfunctie:
Regelkring:
Vergelijkt met de gestelde norm.
Bepaalt de noodzakelijke ingreep.
Voert de ingreep uit.
Combinatiekring van meting, vergelijkings-, regel- en ingreepfunctie
Terugkoppeling
De tweede manier om de uitvoer of de toestand van het systeem te regelen is door die uitvoer of toestand te meten.
Als de uitvoer van de gestelde norm afwijkt, moeten we ergens ingrijpen om te zorgen dat de uitvoer weer aan de norm
voldoet. Dit heet terugkoppeling.
Terugkoppeling: resultaat bepaalt ingreep.
Het verschil met voorwaartskoppeling is dat deze meting niet op een willekeurige plaats gedaan kan worden, maar in de
uitvoer moet plaatsvinden. De informatie over de afwijking van de norm wordt dan teruggevoerd naar de regelfunctie.
Die beschikt weer over het geheugen en het gedragsmodel van het systeem en laat dan ergens in de in- of doorvoer
ingrijpen, zodat de afwijking wordt verkleind of voorkomen. We moeten ons wel realiseren dat er bij terugkoppeling
een kans bestaat op instabiliteit. Het duurt meestal even voor de gevolgen van de ingreep merkbaar worden bij het
meetpunt van de uitvoer. En al die tijd komen er producten uit het proces die niet aan de gestelde norm voldoen.
Toevoegen van het ontbrekende
Er is nog een derde mogelijkheid om een proces ondanks storingen uiteindelijk producten te laten leveren die aan de
gestelde norm voldoen. We bepalen na uitvoer wat er ontbreekt en voegen dat alsnog toe. Met andere woorden: we
repareren het product.
Toevoegen van het ontbrekende: Een product dat niet aan de gestelde norm voldoet, wordt ter plekke gerepareerd.
Deze 3 methoden om processen beheerst te laten verlopen, worden gehanteerd bij processen die repeteerbaar zijn in
de tijd en waarbij het gedrag in de ene tijdsperiode gelijk is aan het gedrag in de andere tijdsperiode (steady states)
Maar bij een eenmalig proces, waar een incompleet product uitkomt, heeft voorwaarts- of terugkoppeling geen zin; we
zouden dan het product weg moeten gooien. Wel kunnen we, als dat technisch mogelijk is, alsnog het ontbrekende
toevoegen.
7
Stabiliteit
Een systeem is stabiel als de aspecten van dat systeem binnen bepaalde vastgestelde grenzen blijven. Sommige
aspecten kunnen stabiel zijn en andere niet. Het is vrijwel onmogelijk om met voorwaarts- en terugkoppeling een
bepaalde, ingestelde norm blijvend te realiseren. De norm zal dus altijd een bereik zijn met een onder- en bovengrens.
Blijft de storing binnen dit tolerantiegebied, dan grijpen we niet in. Bij kwaliteitsmanagement nemen we steekproeven
of gebruiken we statistische methoden om te bepalen of het proces binnen de tolerantiegrenzen blijft en of er een
verschuiving begint op te treden. Zo kunnen we tijdig ingrijpen in het proces en hoeven we niet te wachten op
daadwerkelijke afkeur van producten, voordat we gaan ingrijpen.
De regelkring terugkoppeling moeten we voorzichtig gebruiken. Het duurt namelijk enige tijd van het
transformatieproces, voordat het gevolg van de ingreep gemeten wordt. Er kan overcompensatie en een opslingereffect
ontstaan. In plaats van dat we de afwijking bijstellen door onze ingreep, vergroten we die juist. Dat wordt meekoppeling
genoemd.
Meekoppeling: Bij terugkoppeling in een systeem heeft het afwijkingssignaal (die door de regelfunctie ontvangen
wordt) hetzelfde teken (+ of -) als de op dat moment optredende afwijking in de invoer, waardoor de
afwijking steeds groter wordt.
Dit verschijnsel is afhankelijk van:
1. De tijd die nodig is voor het totale transformatie- en regelproces
2. Verandering van de oorzaak van de afwijking in de loop van de tijd
We moeten verdacht zijn op dit verschijnsel, want we willen nu juist dat de afwijking kleiner wordt. Dat noemen we
tegenkoppeling.
Tegenkoppeling: Het systeem keert met terugkoppeling terug naar de vastgestelde normen door de ingreep.
Als we over voorwaartskoppeling, terugkoppeling of toevoegen van het ontbrekende spreken, is het zeer belangrijk om
eerst scherp te definiëren wat ons proces is. Als we dus een reeks subsystemen hebben en we meten aan het eind van
zo’n subsysteem en constateren dat er een gebrekkig product uitkomt en we voegen het ontbrekende toe, dan is er
sprake van het toevoegen van het ontbrekende. Maar zoomen we uit en kijken we naar het totale proces, dan is het
voorwaartskoppeling. Het eindproduct van het hele systeem is namelijk goed, maar ergens onderweg is een storing
opgetreden, die storing is geconstateerd en men heeft ingegrepen.
Hoofdstuk 5 - Hoofdstromen en processen
Bij een systeembenadering van een organisatie gaan we altijd uit van de (bedrijfs)processen die moeten leiden tot het
realiseren van de doelen van de organisatie en niet van de bestaande afdelingen.
Hoofdstromen
Voor het realiseren van doelen en het vervullen van de functie van een organisatie zijn processen nodig. Die processen
worden uitgevoerd door mensen en middelen. En verder hebben we energie, hulpmiddelen en informatie nodig en de
te transformeren invoer (bijvoorbeeld een zieke patiënt, die in een genezen patiënt moet worden veranderd) moet
worden aangevoerd. Er zijn dus allerlei stromen in een organisatie te onderscheiden. De actieve, steeds opnieuw te
gebruiken, middelen zoals geld, machines en mensen moeten worden ingevoerd. Dat noemen we de mensen- en
middelenstroom. In deze stroom is reeds bij binnenkomst in het systeem een grote hoeveelheid informatie aanwezig.
Mensen nemen de kennis uit hun opleiding en voorgaande ervaringen mee, bij machines en gereedschappen is de
informatie in hun constructie vastgelegd (wat kun je met dat stuk gereedschap)
Deze mensen en middelen hebben echter ook energie en te verbruiken hulpmiddelen nodig om de transformaties ten
uitvoer te kunnen brengen. Soms blijft daarvan iets over dat voor het systeem zelf geen waarde heeft, maar voor een
ander systeem nog wel. Deze energie- en hulpmiddelenstroom beweegt zich veel sneller dan de mensen- en
middelenstroom. In het ziekenhuis zijn bijvoorbeeld medicijnen en verbandmiddelen hulpmiddelen.
Als we de mensen- en middelenstroom hebben vastgesteld, is het systeem op hoofdlijnen ingericht. Voeren we
materiaal of, in een ziekenhuis, patiënten het systeem in, dan kan de combinatie van mensen, hulpmiddelen, energie en
gegevens, deze invoer transformeren tot het gewenste product of de gewenste dienst. Dit gebeurt in het
transformatieproces. De te transformeren invoer is in het hele proces het stromende element en gaat altijd in 1 richting.
In dit hele proces hebben de mensen en middelen steeds nieuwe gegevens nodig om hun functie te kunnen vervullen.
8
Gegevensstroom
Gegevens worden pas informatie, krijgen pas nu een betekenis, als een mens of middel die gegevens begrijpt en op
grond daarvan een besluit neemt. Een groot deel van de uitvoer van de gegevensstroom uit het systeem bestaat te
zijner tijd uit oud papier.
Soorten processen
De organisatie heeft een primair doel. Dat is een doel dat de organisatie moet realiseren om te kunnen blijven bestaan.
Zij vervult een functie in de omgeving. Het proces dat het primaire doel realiseert, wordt het primaire proces genoemd.
In dat primaire proces moeten allerlei functies worden vervuld, waarvoor taken of activiteiten moeten worden verricht.
Die laatste worden verricht door mensen en/of middelen.
Bij realisatie van het primaire doel van de organisatie onderscheiden we 3 soorten processen:
De bewerkende processen:
Deze dragen direct bij aan de invoer, de transformatie tijdens doorvoer en aan de
uitvoer.
De ondersteunende processen:
Zij verzorgen de mensen- en middelenstromen en het in stand houden daarvan.
De regelende processen:
Deze moeten niet alleen de activiteiten in de bewerkende processen onderling
afstemmen, maar zij moeten ook de ondersteunende processen afstemmen op de
bewerkende processen en bovendien alle interne processen afstemmen op de
omgeving.
Bepalen van de subsystemen
Als het primaire proces is vastgesteld, gaan we dit onderverdelen in de functies die in dat proces vervuld moeten
worden. We zoomen dus in op ons systeem. In principe veranderen de functies in zo’n proces in de loop van tijd weinig,
dit in tegenstelling tot de taken en activiteiten. Het begrip subsysteem houdt in dat er een grens is die het (sub)systeem
scheidt van zijn omgeving. Die systeemgrens houdt een discontinuïteit in. Die discontinuïteit vormt op de systeemgrens
een verandering in technologie, plaats, tijd of een combinatie daarvan. Dit geldt voor alle processen, het bewerkende,
regelende en ondersteunende proces, in een subsysteem.
Een subsysteem houdt zijn elementen zinvol bijeen en handhaaft zijn grenzen door het bestaan van regelende
processen.
Regelende processen zijn te verdelen in:
1. Intern regelende processen
2. Grensregelende processen
We hebben gezien dat in een systeem gemeten wordt of de toestand van het systeem nog wel aan de gestelde normen
voldoet. Zo niet, dan wordt er door middel van voorwaarts- of terugkoppeling ingegrepen. Dat zijn intern regelende
processen die ervoor zorgen da de doorvoer beheerst blijft verlopen. De grensregelende processen, ook wel boundry
control genoemd, treden rondom en op de systeemgrenzen op en beheersen de stroom invoer- en uitvoertransacties
door de grens heen. Deze zorgt er bijvoorbeeld voor dat de invoer in een door het systeem verwerkbare vorm wordt
gebracht. Datzelfde geldt voor uitvoer bijvoorbeeld in de vorm van een handleiding bijvoegen.
Hoofdstuk 6 - Het Steady statemodel voor de uitvoering van processen
Sturen is het vaststellen van de normen waaraan het systeem moet voldoen. Deze functie reageert niet op storingen die
het systeem binnenkomen; zij gaat uit van een ideale situatie dat er na het inrichten van het proces geen storingen
zullen optreden. Een organisatie heeft doelen, die meestal het vervullen van bepaalde functies in de omgeving
inhouden. Dat betekent dat de behoeften van die omgeving vertaald moeten worden in normen die we binnen het
systeem gebruiken. De bewerkende processen die ertoe dienen om de doelen te vervullen, moeten aan die normen
voldoen. Die eisen worden vertaald in normen die binnen het assemblageproces worden gehandhaafd. Maar zowel bij
invoer, doorvoer als uitvoer kunnen storingen optreden. En we willen toch graag dat de uitvoer uiteindelijk aan de
gestelde normen voldoet. De 3 vormen van regelkringen (voorwaartskoppeling, terugkoppeling en toevoegen van het
ontbrekende) kunnen gecombineerd voorkomen. Deze regelkringen zorgen ervoor dat het proces binnen de
systeemgrenzen beheerst blijft verlopen. Regelkringen gelden voor alle facetten die we in een proces willen beheersen,
kwaliteit, kwantiteit, doorlooptijd, productieproces, administratieve ondersteuning, geldstroom, etc.
9
We nemen nu het volgende aan;
 De te vervullen behoefte, het doel van het systeem, is bekend.
 Er is een ingerichte transformatiefunctie die in staat is het doel te realiseren.
 Er zijn mogelijkheden om het gedrag van het systeem te beïnvloeden. Het verband tussen de ingreep en het
daaruit volgende gedrag van het systeem zijn bekend.
Het gaat er nu om ervoor te zorgen dat het bewerkende proces op beheerste wijze de behoefte blijft vervullen. Het
systeem moet dus een steady state hebben.
Het Steady Statemodel
Deze wordt verdeeld in 3 zones;
1. Grenszone aan de invoerzijde
2. Grenszone aan de uitvoerzijde
3. Grenszone binnen het systeem
1. Grenszone aan de invoerzijde
Hou voor ogen dat elke functie door een persoon wordt vervuld. 1 persoon kan meerdere functies vervullen.
Verklaring en definities van de symbolen in het Steady Statemodel
Codering: de functie die ervoor zorgt dat de invoer geschikt gemaakt wordt voor verwerking in het proces.
Codering
Filter: meet de kwaliteit van de invoer.
Kwantiteitsmeting: de controle op de kwantiteit van de invoer.
Meting
Bufferfunctie: slaat de invoer op.
Veiligheidsfunctie: vangt de overloop van de buffer op.
2. grenszone aan de uitvoerzijde
Transformatiefunctie: zet de invoer om in de gewenste uitvoer.
Transformatiefunctie
(proces)
Filter: meet de kwaliteit van de uitvoer.
Toevoegen van het ontbrekende: indien mogelijk wordt het product gerepareerd of compleet gemaakt.
10
(Materie)terugvoerleiding: voert het kwalitatief onjuiste product terug door het gehele of deel van het bewerkende
proces.
Informatiestroom: zendt informatiegegevens door naar de betreffende functie.
Decodering: de functie die de uitvoer geschikt maakt voor ontvangst in de omgeving.
Decodering
3. Grenszone binnen het systeem
Ondersteunende processen
Dit kunnen processen zijn om de invoer te transporteren, de mensen en middelen in te voeren (personeelsafdeling), het
proces in stand te houden (onderhoud) etc.
Regelkringen voor de normstelling
De omgeving stelt eisen aan het organisatiedoel die scherp gedefinieerd het systeem binnen moeten komen,
bijvoorbeeld belastingdienst en overheid.
Initiërende functie:
Evaluerende functie:
De functie die de normen stelt waar het interne proces aan moet voldoen.
Toetst op grond van een meting of de uitvoer nog aan de gestelde normen voldoet. zo niet,
dan meldt zij dit aan de initiërende functie.
Onderscheid tussen dagelijkse en langetermijnbeheersing van het proces
De laatste meting in de uitvoer is voor de evaluerende functie. Deze regelkring werkt op langere termijn. Daarmee
wordt dus nooit de dagelijkse gang van zaken gemeten of daarop ingegrepen.
Steady Statemodel: Een model van een systeemtoestand met een volledig bepaald gedrag, die is ontstaan wanneer het
gedrag van het systeem repeteerbaar is in de tijd en wanneer dat gedrag in de ene tijdsperiode gelijksoortig is aan dat in
een andere tijdsperiode.
Het model is universeel; het is onafhankelijk van de inhoud van het transformatieproces voor welke soort invoer dan
ook. Het is een in principe leeg model en kan op allerlei soorten processen worden toegepast, of het nu gaat om iPods
produceren, diensten verlenen, zieken genezen of tentamencijfers verwerken. Het is een basismodel; als in
werkelijkheid bepaalde functies niet voorkomen, worden deze niet in het model getekend. Het kan ook zijn dat de
functies in een andere volgorde voor komen.
IST- en SOLL-situatie
Een model wordt als eerste getekend zoals de huidige situatie is, niet zoals deze zou moeten zijn. Daarna wordt de
gewenste situatie getekend met daarin de aanbevolen functies.
Als we een keten van systemen hebben met op een hoger niveau de initiërende functie, dan zullen de normen vanuit
dat hoger niveau het systeem binnenkomen en heeft het systeem zelf geen initiërende functie.
Droste-effect
Bij complexe systemen zullen we eerst het systeem volledig als een black box willen bekijken. Daarna openen we de
black box een beetje; we zoomen iets in. Het is verstandig om niet meteen het transformatieproces te openen, maar
eerst de grenszones te bekijken. Als dit ons probleem niet oplost, zoomen we in op de transformatiefunctie dat er toe
kan leiden dat we binnen dat systeem allerlei subsystemen aantreffen. Ieder subsysteem kunnen we dan weer als een
systeem zien en als black box benaderen. Dit inzoomen wordt ook wel Droste-effect genoemd, vanwege het aloude
bekende blikje van Droste cacao waarop een verpleegkundige staat met een blikje op een dienblad met daarop een
verpleegkundige met een blikje op een dienblad etc.
11
12
Hoofdstuk 8 - een interviewmethode in de praktijk
De kans is groot dat je eens een proces moet analyseren om knelpunten aan te geven en conclusies te kunnen trekken
over het al dan niet beheerste verloop van dat proces. Zo’n analyse, plus het tekenen van het bijbehorende Steady
Statemodel, zal vaak plaatsvinden op basis van een interview met iemand die dat proces goed kent. Wat die
medewerker waarschijnlijk niet kent, is de terminologie en tekentechniek. Daar dien je in je vraagstelling rekening mee
te houden. Pas daarom in het interview je woordkeuze aan van terminologie naar ‘lekentaal’.
Voorbereiding op het interview
Het spreekt vanzelf dat je goed voorbereid het interview ingaat, met kennis van de relevante theorie. Verder moet je
letten op het volgende;
 Concentreer je op een interview over de materiestroom. Dit kan een productieproces zijn, maar ook een
administratief proces.
 Het proces moet wel een steady state karakter hebben; een stapelproces, dus niet een innovatie- of
groeiproces.
Verder is het goed om te bedenken dat de functies binnen het Steady Statemodel in werkelijkheid op verschillende
manieren kunnen afwijken van het model;
A. Ze zijn niet aanwezig
B. Ze staan in een andere volgorde
C. Ze komen meerdere keren voor
In al deze gevallen gaat het erom dat je de werkelijkheid weergeeft en niet datgene wat volgens jou in het model
aanwezig behoort te zijn.
Introductie van het interview; tips en opmerkingen
Het is belangrijk om je interview goed te introduceren bij degene die door jou zal worden geïnterviewd;
1. Introduceer jezelf
2. Vertel wat het doel is van het interview
3. Geef aan hoe lang het interview gaat duren
4. Licht toe wat er uiteindelijk als resultaat uit naar voren zal komen
5. Bespreek wat er met de informatie van de geïnterviewde gaat gebeuren
Vragen stellen
Belangrijk bij een interview zijn de manier en toon van het vragen stellen en de formulering van de vragen. Stel vragen
op een belangstellende manier; een agressieve toon kan weerstanden opwekken. Ook de formulering is belangrijk. Het
kan handig zijn om ter voorbereiding van een interview alvast wat vragen te bedenken en de formulering ervan te
overwegen.
Vraagformulering is te onderscheiden in:
1. Open vragen
2. Gesloten vragen
3. Suggestieve vragen
1. Open vragen
Zijn verkennende vragen die uitnodigen tot het geven van uitgebreide informatie. Open vragen beginnen meestal met
een vragend voornaamwoord; wie, wat, waar, wanneer, waarmee, waarvoor, waarom, hoe, etc. Gebruik dit type vragen
door het hele interview heen.
2. Gesloten vragen
Vragen naar iets expliciets. Deze vragen beginnen vaak met een werkwoord en zijn te beantwoorden met ja of nee.
Tijdens een interview gebruik je een gesloten vraag om snel te checken of je het goed begrepen hebt en of je op de
goede weg bent. Aan het eind van een interview kunnen gesloten vragen nut hebben om nogmaals snel de diverse
punten te verifiëren.
3. Suggestieve vragen
Zijn vragen waarbij de interviewer zijn gesprekspartner het antwoord in de mond legt. Dat wil zeggen; het bevestigende
antwoord is kennelijk het beste. Bijvoorbeeld: die handeling gebeurt zeker in de volgende afdeling? Antwoord: ja.
Suggestieve vragen moet je zoveel mogelijk vermijden. De geïnterviewde wil je ter wille zijn en geeft daarom een
13
bevestigend antwoord zonder daar al te veel bij na te denken. Het antwoord kan je echter wel op het verkeerde been
zetten.
Het beste is open vragen te stellen en zo nu en dan ter verificatie een gesloten vraag.
Sturen in gesprekken
Een gevaar bij het stellen van vragen is dat je bedolven wordt onder een grote hoeveelheid, vaak niet relevante,
informatie. Wat doe je dan? Zonder meer afkappen komt vaak de sfeer niet ten goede, eindeloos blijven luisteren is
zonde van je tijd. Je gesprekspartner valt weinig te verwijten, die heeft geen flauw idee wat je precies wilt weten.
Bovendien is het moeilijk om abstracte antwoorden te geven over het eigen werk. Daarom moet jij sturing geven aan
het gesprek. Dat kan op verschillende manieren.
Starten met uitleg
Wanneer je vooraf uitlegt welk type informatie je zoekt en hoe het gesprek eruit zal komen te zien, kweek je al begrip
voor eventuele onderbrekingen.
Samenvatten en doorvragen
Dit is vaak een effectieve methode om gerichte antwoorden te krijgen. Wanneer de geïnterviewde veel meer informatie
geeft dan waar je op hoopt, vat je zijn verhaal kort samen en koppel je er direct een vraag aan vast. Je toont daarmee
respect voor de antwoorden van de geïnterviewde, terwijl je verder gaat op wat voor jou van belang is.
Het goede voorbeeld geven
Wanneer de geïnterviewde de systeemkunde niet kent, heeft hij geen flauw idee waar je op uit bent. Een methode om
hem duidelijk te maken van welk niveau de antwoorden moeten zijn, is door zelf het goede voorbeeld te geven.
Wanneer je steeds het verhaal op hoofdlijnen samenvat, gaat hij het niveau ontdekken waarop je denkt. De kans is
groot dat hij gaat proberen in dezelfde lijn te antwoorden.
Benoemen
Wanneer de geïnterviewde niet te stoppen is met beschrijven van niet ter zake doende dingen, kun je dit ter sprake
brengen. Niet door te zeggen dat iemand aan het leuteren is, maar door te vertellen waar je naartoe wilt en wat voor
informatie je daarvoor nodig hebt.
Toonzetting
Welke vraag je stelt of welke opmerking je maakt, ruzie kun je altijd krijgen wanneer de toon niet klopt. Daarentegen
kun je een ‘domme’ vraag stellen of voor de 5e keer iemand onderbreken zonder dat de ander kwaad wordt wanneer je
dat op een belangstellende, betrokken toon doet.
Structuur van het interview; systematische stappen
Hoe gestructureerder of systematischer het interview plaatsvindt, hoe beter. Het zal op de geïnterviewde indruk maken
dat je volgens een bepaalde lijn te werk gaat en voor jezelf is het een aanpak die ertoe leidt dat je zo min mogelijk over
het hoofd ziet. Hou daarom de hierna aangegeven volgorde aan in de te bespreken onderwerpen. In die volgorde is een
aantal checks ingebouwd, die je kunt gebruiken om feedback van de geïnterviewde te krijgen op je model, zoals het op
dat moment door jou is getekend. Tijdens het interview teken en pas je het model aan op basis van de informatie die je
krijgt van de geïnterviewde.
Systeemgrens
Allereerst baken je het onderzoeksgebied af door een systeemgrens te trekken (scope). Je bepaalt in overleg met de
geïnterviewde wat je wel en niet meeneemt in het onderzoek.
Het proces en de functie daarvan
Vraag de geïnterviewde om aan te geven wat het proces doet en wat de functie ervan is. Met andere woorden: wat
wordt er van het proces verwacht door de directe omgeving van dat proces?
De invoer
Als je weet wat de functie van het proces is, kun je vragen welke invoer dat proces precies nodig heeft om die functie te
vervullen.
14
De uitvoer
Als bekend is wat het proces doet en wat de functie ervan is en je weet wat de invoer is, kun je gaan vragen wat de
uitvoer van het onderzochte proces is. Er moet dan een triviaal verband zijn tussen invoer, proces en uitvoer. Als dat
niet zo is, gebeurt er kennelijk meer in dat proces dan je tot nu toe is aangereikt en kun je vragen welke extra functies
het proces nog meer vervult.
Hoogste aggregatiestratum
Je hebt nu een model op het hoogste aggregatiestratum getekend; een proces met invoer en uitvoer. Dit is op dit
moment nog de black box.
Codeer-, filter-, buffer-, veiligheids- en decodeerfuncties
Om deze functies, voor zover aanwezig, boven tafel te krijgen, is het van belang dat je de juiste vragen stelt en de
terminologie gebruikt die de geïnterviewde aanspreekt. Voeg de werkelijk aanwezige functies vervolgens toe aan je
model.
Inzoomen
Probeer te achterhalen uit welke deelprocessen het onderzochte proces bestaat en wat de functies daarvan zijn. Teken
deze deelprocessen als black boxes in het model. De bijbehorende regelkringen voeg je later toe.
CHECK 1
Op dit punt in het interview is het nuttig om het getekende model voor de 1 e keer door de geïnterviewde te laten
controleren. Bedenk daarbij weer dat de geïnterviewde behoefte zal hebben aan uitleg over de symbolen in het model.
Resterende functies
Het interview vervolgt zich. Ook de deelprocessen in het 1 stratum lagere model kunnen op hun beurt weer te maken
hebben met codeer-, filter-, buffer-, veiligheids- en decodeerfuncties. Vraag daar dus naar en breng de werkelijk
aanwezige functies aan in het model.
CHECK 2
Je moet nu de werkelijke stand van zaken in het model hebben gebracht met uitzondering van die elementen die een
rol spelen bij de beheersing van het proces (regelkringen en normstelling). Laat de geïnterviewde nogmaals naar het
model kijken om er zeker van te zijn dat je tot nu toe niets over het hoofd hebt gezien.
De beheersing van het proces
Je gaat vagen naar kwaliteits- en kwantiteitscontroles.
- Kwaliteitscontroles
Welke kwaliteitscontroles (al ingetekend als filters) zijn in het gehele proces aanwezig en op welke manier wordt op
deze controles gereageerd? Dit laatste kan in materiële of informatieve zin zijn of beide; onderscheid een dubbele of
enkele pijl.
- Kwantiteitscontroles
Welke kwantiteitscontroles zijn in het gehele proces aanwezig en op welke manier wordt op deze controles
gereageerd? Dit is altijd in informatieve zin (enkele pijl).
Het is van belang dat je in deze fase van het interview vraagt welke normen worden gehanteerd voor de
kwaliteitsmetingen en de vergelijkingsfuncties van de kwantiteitsmetingen. Probeer het model wel overzichtelijk te
houden; als er geen ruimte is boven de materiestroom voor het intekenen van een regelkring, plaats deze dan onder de
materiestroom of omgekeerd.
Zeker op dit moment geldt alleen dat je datgene in het model tekent wat ook daadwerkelijk aanwezig is. Als er niets
met een meting wordt gedaan, teken je deze regelkring ook niet in. Op een later (geschikt) moment kun je vragen
waarom er niets met de meting wordt gedaan.
CHECK 3
Laat het model weer controleren door de geïnterviewde.
15
De normstelling
Alle normen die je hebt getekend zullen van iemand afkomstig zijn. Ze worden wellicht regelmatig geëvalueerd en zo
nodig veranderd met de behulp van de normstellingsregelkring. Vraag dus in hoeverre deze elementen in het geheel
aanwezig zijn en breng die vervolgens aan in het model.
CHECK 4
Laat het model dat nu de definitieve vorm heeft bereikt op basis van de verkregen informatie weer controleren door de
geïnterviewde. Als het goed is moet het voldoen aan de werkelijkheid; eventuele afwijkingen daarvan kunnen nu door
jou worden gecorrigeerd. Eventueel vergeten elementen kunnen nog worden toegevoegd.
Analyse
Geef nu de geïnterviewde de gelegenheid om zelf een analyse te maken van het getekende proces. Wat zijn volgens
hem/haar de knelpunten in het geheel? Wanneer je zelf opvallende of vreemde dingen ziet, kun je daar bij stilstaan en
de geïnterviewde om commentaar vragen.
Eindanalyse
Na afloop van het interview kun je een aantal zaken nog eens nadrukkelijk bekijken;
 Wat ontbreekt er?
 Wat is er vreemd?
Om het gehele proces beter te leren kennen kan het helpen om jezelf als stromend element door het proces te
verplaatsen. Wat gebeurt er achtereenvolgens met je? Waar kom je terecht? Wie doet iets met je? Etc. Op die manier
kan het proces je iets meer duidelijkheid geven over de functies die worden vervuld en valt je misschien ook beter op
waar het proces voor verbetering vatbaar is of waar belangrijke elementen ontbreken.
Hoofdstuk 9 - Effectiviteit en efficiëntie
We willen dat processen opleveren wat we van te voren hebben bedacht. En graag willen we zo veel mogelijk bereiken
met zo min mogelijk middelen en/of inspanning.
De begrippen effectiviteit, efficiëntie, productiviteit en prestatie
Effectiviteit
Efficiëntie
Productiviteit
= R (R van resultaat)
= O (O van offers)
=P
Effectiviteit (doeltreffendheid)
Het uiteindelijke resultaat moet minimaal voldoen aan het resultaat dat ons vooraf voor ogen stond.
Effectiviteit =
de verhouding tussen het bereikte resultaat en het beoogde resultaat;
Effectiviteit =
R
werkelijk
R
Norm
Wanneer het bereikte resultaat beter is dan het beoogde resultaat is de effectiviteit groter dan 1 (ofwel meer dan
100%). Wanneer het bereikte resultaat achterblijft bij het beoogde resultaat is de effectiviteit kleiner dan 1 (ofwel
minder dan 100%) De daarmee samenhangende offers zijn hier niet relevant.
Efficiëntie
Er moet een relatie zijn tussen de offers die we hadden moeten brengen en de offers die we in werkelijkheid hebben
gebracht. Onder offers worden verstaan: geld, inspanning, mankracht, materialen, middelen, tijd, etc.
Efficiëntie =
de verhouding tussen de offers die we hadden moeten brengen en de offers die we in werkelijkheid
hebben gebracht;
Efficiëntie =
_ONorm__
O
Werkelijk
Wanneer de gebrachte offers groter zijn dan van ons werd verwacht is de efficiëntie kleiner dan 1 (ofwel minder dan
100%). Wanneer we minder offers hebben gebracht dan werd verwacht, dan is de efficiëntie groter dan 1 (ofwel meer
16
dan 100%). De daarmee samenhangende resultaten zijn hier niet relevant. We kunnen heel efficiënt te werk gaan, maar
daarmee nog niet het beoogde resultaat bereiken; ook wel doelloze doelmatigheid en verkeerde zuinigheid genoemd.
Omgekeerd kunnen we wel het beoogde resultaat bereiken maar met meer offers dan we hadden gepland; ook wel
verspillende doeltreffendheid genoemd. Efficiënter maken van werkwijzen die fundamenteel ineffectief kunnen zijn
veroorzaakt nog meer verspilling. Efficiëntie komt pas in beeld nadat eerst is vastgesteld dat de gebruikte werkwijzen
effectief (doeltreffend) zijn.
Eerst de goede dingen doen, daarna de dingen goed doen, dan deze dingen zo mogelijk sneller en/of goedkoper doen.
‘Eerst Core business, dan effectiviteit, dan efficiëntie’.
Productiviteit
Resultaat en offers komen bij elkaar in productiviteit.
Bereikte productiviteit = de verhouding tussen het bereikte resultaat en de offers die we daarvoor hebben gebracht.
Bereikte productiviteit =
P
Werkelijk =
R
Werkelijk
Werkelijk
O
Nu blijkt welke invloed effectiviteit en efficiëntie op de productiviteit hebben, naarmate we meer presteren dan
anderen of minder offers nodig hebben dan anderen zijn we productiever dan anderen. In de praktijk kan een manager
nagaan wie het meest productief is door de bereikte resultaten en de daarvoor gebrachte offers per individu met elkaar
te vergelijken.
P
Gewenste productiviteit =
Norm =
R
Norm
Norm
O
Prestatie
Als de productiviteit is gemeten, kan worden bepaald welke prestatie is geleverd.
Geleverde prestatie =
de verhouding tussen de werkelijk bereikte productiviteit en de gewenste productiviteit.
Geleverde prestatie =
P
Werkelijk
P
Norm
Nu zijn we ook in staat om aan te geven wat de relatie is tussen de werkelijk bereikte productiviteit en de gewenste
productiviteit. Dat doen we door de rechterkant van de formule voor de werkelijk bereikte productiviteit 2 x met de
‘slimme’ factor 1 te vermenigvuldigen;
R
O
Norm
--------- (= 1) en
R
Norm
Norm
-------- (= 1)
O
Norm
We krijgen dan:
R
P
Werkelijk =
Werkelijk
------------R
Werkelijk
R
x
Norm
--------R
Norm
O
x
Norm
--------O
Norm
Om nu daadwerkelijk te kunnen bepalen wat de relatie tussen de werkelijk bereikte productiviteit en de gewenste
productiviteit is, moeten we schuiven met de factoren aan de rechterkant. RWerkelijk en RNorm wisselen met elkaar van
plaats, zo ook met OWerkelijk en ONorm.
17
Dan staat er:
R
P
Werkelijk =
Norm
------------O
Norm
P
Werkelijk =
P
R
x
Werkelijk
-------------R
Norm
O
Norm
------------O
Werkelijk
x
Ofwel:
Norm x
effectiviteit
x
efficiëntie
En omdat geldt: prestatie = PWerkelijk , delen we in bovenstaande formule PWerkelijk door PNorm om te zien hoe we
P
Norm
prestatie nu ook kunnen definiëren. Dan blijkt:
Prestatie =
P
Werkelijk
P
Norm
=
effectiviteit
x
efficiëntie
Toepassing van de begrippen: voorbeeld ter verduidelijking
Case
4 studenten volgen een module die met een tentamen wordt afgesloten. Als deze met een voldoende resultaat (5,5)
wordt afgesloten krijgt de student 2 studiepunten. 1 studiepunt komt overeen met 2 studiebelastinguren; elke student
wordt geacht 28 SBU inzet te leveren. De 4 studenten hebben de volgende inzet geleverd en het volgende resultaat
geleverd;
Student A:
Student B:
Student C:
Student D:
42 SBU, cijfer 5,5
70 SBU, cijfer 6,5
56 SBU, cijfer 7,4
28 SBU, cijfer 4,5
Vaststellen normen
R
Norm = 2 SP
O
Norm = 56 SBU
R
O
P
SP
SBU
P
Norm =
R
Norm =
Norm
O
= Resultaat
= Offer
= Productiviteit
= Aantal studiepunten
= Aantal studiebelastinguren
_2SP_ =
56SBU
0,0357 SP
1 SBU
a. Welke student heeft het meest effectief gewerkt?
Werkelijke effectiviteit = RWerkelijk
R
Norm
Student A:
Student B:
Student C:
Student D:
2
/2 = 1
/2 = 1
2
/2 = 1
0
/2 = 0
2
Student A, B en C hebben alle drie even effectief gewerkt. Hun werkelijke resultaat (2 SP) is gelijk aan de norm. Student
D heeft geen resultaat geboekt (0 SP) en was dus niet effectief bezig.
b. Welke student heeft het meest efficiënt gewerkt?
Werkelijke efficiëntie = _ONorm__
O
Werkelijk
Student A:
Student B:
Student C:
Student D:
56
/42 = 1,3
/70 = 0,8
56
/56 = 1,0
56
/28 = 2,0
56
Student D heeft het meest efficiënt gewerkt. Ondanks dat hij het niet gehaald heeft, is hij toch zuinig met zijn tijd
omgesprongen en heeft wellicht tijd gehad om andere nuttige dingen te doen, bijvoorbeeld een ander tentamen halen.
18
c. Welke student heeft de beste productiviteit gehad?
R
Werkelijke productiviteit =
Werkelijk
O
Werkelijk
Student A:
Student B:
Student C:
Student D:
2
/42 = 0,0476
/70 = 0,0286
2
/56 = 0,0357
0
/28 = 0,0
2
Student A had de beste productiviteit; het gewenste resultaat is behaald tegen de geringste inspanning.
d. Welke student heeft de beste prestatie geleverd?
P
Prestatie =
Werkelijk
P
Norm
Student A:
Student B:
Student C:
Student D:
0,0476
/0,0357 = 1,33
/0,0357 = 0,80
0,0357
/0,0357 = 1,00
0,0000
/0,0357 = 0,00
0,0286
Ook hierbij heeft student A de beste prestatie geleverd. Dat was te verwachten na vraag c; alle productiviteitscijfers
gedeeld door dezelfde factor.
Hoofdstuk 10 - Model voor innovatieproces
Tot nu toe is er steeds gesproken over (bedrijfs)processen die in een steady state zijn. De evaluerende functie kan (op
een gegeven moment) concluderen dat in de omgeving van de organisatie geen behoefte meer bestaat aan de primaire
functie die de organisatie vervult. Als de organisatie desondanks toch voort wil blijven bestaan, zal moeten worden
gezocht naar nieuwe externe doelen; men moet innoveren. Dit kan niet worden weergegeven in het Steady Statemodel,
maar wel in een innovatiemodel.
Opzet van het model voor het innovatieproces
Het innovatieproces kent verschillende functies, die iteratief (herhalend) hun werk doen en uiteindelijk ertoe moeten
leiden dat de organisatie kan blijven voortbestaan op basis van de gevonden nieuwe externe doelen.
19
Omgevingsverkenning en doelbepaling
Wanneer de omgeving van een organisatie niet langer behoefte heeft aan de functie die de organisatie vervult, is het
vanzelfsprekend dat de organisatie aandacht gaat geven aan het interne doel; blijven voortbestaan. Blijven
voortbestaan lukt echter alleen wanneer er nieuwe externe doelen worden gevonden. Er is daarom een functie nodig
die de omgeving verkent en de situatie in die omgeving in termen van behoeften probeert te beschrijven. Op basis van
de gevonden behoeften kunnen dan nieuwe externe doelen worden geformuleerd (innoveren) die bij voorkeur moeten
passen bij de mogelijkheden (kennis, mensen, middelen) van de bestaande organisatie. Deze functie heet
omgevingsverkenning en doelbepaling.
Het innovatieproces is niet een rechtlijnig proces zoals het Steady Stateproces, maar heeft wel een iteratief karakter en
wordt daarom ook wel een groeiproces genoemd. In een aantal elkaar opvolgende stappen worden alternatieven
ontwikkeld, keuzen gemaakt en getoetst en worden de daarbij ontstane problemen opgelost. Soms moet een stap terug
gedaan worden omdat een gemaakte keuze 1 of meer onoplosbare problemen oplevert. Deze iteratieve procesgang
wordt in het innovatiemodel met kromme pijlen weergegeven, ter onderscheiding van de rechte pijlen in het Steady
Statemodel.
Beleidsvorming
Zodra nieuwe externe doelen zijn gevonden, moet worden nagegaan hoe die doelen gerealiseerd kunnen worden:
1. Op welke manier
2. Met welke middelen
Met betrekking tot de nieuwe doelen zullen prioriteiten moeten worden gesteld, waarbij ook nog eens kan blijken dat
we bepaalde doelen toch niet als realistisch doel zullen accepteren, om welke reden dan ook. Er is nu eenmaal sprake
van een bestaande organisatie en binnen de mogelijkheden daarvan zullen we niet al te grote risico’s willen nemen.
Bij diversificatie (andersoortige producten toevoegen aan de bestaande) spelen 3 factoren een belangrijke rol;
1. De specifieke kennis en ervaring van de ontwikkelingsfunctie
2. Het bestaande machinepark en specifieke technologische kennis en ervaring van de productiefunctie
3. De focus op en ervaring met de markt van de marketingfunctie voor bepaalde typen producten voor bepaalde
categorieën afnemers
Het is niet verwonderlijk dat een organisatie in een dergelijke situatie vaak het SWOT-model gebruikt om te bepalen
welke kansen en bedreigingen aan de orde zijn. En dat sluit weer goed aan bij het hier te ontwikkelen innovatiemodel.
Bij de beleidsvorming onderzoeken we op welke manier en met welke middelen we de mogelijke nieuwe doelen kunnen
realiseren. Daarbij is niet uitgesloten dat er nieuwe vragen moeten worden gesteld aan de omgevingsverkenningsfunctie. In het innovatiemodel wordt dit aangegeven met een teruggaande kromme pijl.
Confrontatie en afstemming
Zodra de nieuwe doelen zijn gekozen en de bijbehorende wegen en middelen zijn bepaald om die doelen te bereiken,
dient te worden nagegaan of deze wenselijkheden stroken met de mogelijkheden van de organisatie.
Deze confrontatie moet antwoord geven op de volgende vragen;
1. Is de nodige kennis aanwezig?
2. Zijn de juiste mensen en middelen beschikbaar?
3. Moet er ontwikkeling daarvan plaatsvinden en zo ja, op welke termijn?
4. Kan er in voldoende mate een beroep op de kapitaalmarkt worden gedaan?
5. En op welke termijn kunnen de investeringen worden terugverdiend?
6. Moet de organisatie veranderen?
7. Kunnen de nieuwe wensen gelijktijdig worden vervuld of is het beter dit na elkaar te doen?
Al deze vragen kunnen ertoe leiden dat er informatie plus nieuwe vragen terugkomen bij de voorgaande functies
beleidsvorming en omgevingsbepaling. Dit iteratieve proces doorlopen we wellicht meermalen voordat er sprake kan
zijn van een realiseerbare afstemming van wensen en mogelijkheden.
Ontwikkeling en (her)inrichting
Uit de voorgaande processen moet duidelijk zijn geworden welke research en/of ontwikkeling de organisatie moet
doen.
20
Te denken valt dan aan:
Productontwikkeling, ter bevrediging van de gevonden behoeften
Productieontwikkeling, zo effectief en efficiënt mogelijk te kunnen produceren en af te zetten in de markt
Invoerontwikkeling, alle benodigde invoerfactoren, zoals grondstoffen, mensen, kapitaal, ideeën, organisatie
Marktontwikkeling, uitvoerrelaties, afzetkanalen, latente behoeften
Ook nu kan blijken dat er geen oplossing is voor bepaalde problemen, dat bepaalde schattingen en aannames onjuist
waren, dat er nieuwe vragen rijzen of dat er onverwachte nieuwe mogelijkheden worden gevonden. Dat kan dan
betekenen dat we opnieuw terug moeten naar eerder genoemde functies en dus weer een iteratieslag nodig is. Pas als
de mogelijkheden definitief bekend zijn, kunnen ook de externe doelen, beleid en afstemming definitief worden
gemaakt. En dan kunnen we pas beginnen met (her)inrichten van de nieuwe uitvoerende processen.
Beheersing
Ondanks het typisch iteratieve groeiproceskarakter zal het innovatieproces zo beheerst mogelijk moeten verlopen.
Daarom zijn ook hierbij normstellen, inrichten en regelen nodig, zoals bij het Steady Statemodel. In hoofdlijnen is het
innovatieproces een eenmalig proces. Als beheersingsmethoden kunnen we dus alleen inrichten, voorwaartskoppelen
en uiteindelijk toevoegen van het ontbrekende. Er is een speciale functie voor deze beheersing (links) in het model
opgenomen als black box. Deze black box is door de complicaties van het iteratief karakter niet zo gedetailleerd als in
het Steady Statemodel. In de figuur is de informatiepijl naar links getekend vanuit de afstemmingsfunctie naar de
beheersingsfunctie. Nadat een afstemming is bereikt vormen het masterplan en de budgetten namelijk de normen voor
het verdere innovatieproces. Dit plan geeft de verdere programmering van de beleidseffectuering in de tijd. Zowel bij de
beheersing van de voortgang als van de beheersing van de kwaliteit van het innovatieproces is alleen sprake van
voorwaartskoppeling of toevoegen van het ontbrekende (storing of afwijking bepaalt ingreep).
Beleidsevaluatie
In het innovatieproces hebben we op een zeker moment een definitieve keuze gemaakt voor bepaalde doelen en een
bepaald beleid. Of die keuzes juist waren, kan blijken als de uitvoer al enige tijd op gang is. Vervullen we inderdaad de
behoefte van de omgeving of was die behoefte slechts schijn? Hebben we de juiste wegen en middelen gekozen?
Kortom: bereiken we met deze externe doelkeuze inderdaad ons interne doel (blijven voortbestaan)? Dit is
beleidsevaluatie waarvoor ook een functie in het model moet worden opgenomen. Hierbij gaat het wél om
terugkoppeling; de resultaten van de innovatie worden gemeten en vergeleken met het gestelde beleid. Wanneer de
resultaten niet aan de verwachting voldoen, bestaat de ingreep uit een compleet nieuwe cyclus of een deel van het
innovatieproces. Dit voordurend opnieuw innoveren is een metaproces waarin terugkoppeling dus wél mogelijk is, in
tegenstelling tot het in het model aangegeven eenmalige innovatieproces.
Het metaproces bestaat uit een hele reeks van de modellen na elkaar en soms elkaar overlappend als er meerdere
doelen mogelijk zijn. Bij de functie beleidsevaluatie gaat het om de vraag: hebben we de juiste innovatie gedaan en wat
kunnen we hiervan leren?
Integratie van de modellen
In een Steady Statemodel ontvangt de initiërende functie haar informatie vanuit de evaluerende functie of vanuit een
meer omspannende regelkring in een hoger echelon. Via de evaluerende functie wordt bovendien informatie
ontvangen vanuit de omgeving over de vervulling van de behoefte waarvoor het systeem werd ontworpen. Dit betekent
dat alleen het bestaande transformatieproces continu wordt bijgesteld, bekeken en geanalyseerd: steady state. Dit leidt
wel tot verbetering van de normen in de loop der tijd, maar vooral vanuit de ervaringen met het lopende proces. De
omgeving is echter niet stationair. Er worden steeds andere eisen gesteld aan de uitvoer. Misschien moet het systeem
zelfs een andere functie gaan vervullen om te kunnen blijven bestaan. Dit roept de behoefte aan ontwikkeling
(innovatie) op, hetgeen op haar beurt vraagt om afstemming, beleid en herbezinning op de doelen volgens het
innovatiemodel. De initiërende functie moet daarom nog een invoer hebben; vanuit het ontwikkelingsvlak. Nieuwe
ontwikkelingen leiden tot nieuwe normen en eventueel tot nieuwe processen. De initiërende functie van het Steady
Statemodel bevat dus 3 ingangen vanuit;
1. de evaluerende functie
2. de initiërende functie van de meer omspannende regelkring uit een hoger echelon
3. het ontwikkelingsvlak
Het Steady Statemodel ligt in het uitvoeringsvlak en geeft de inhoud en structuur daarvan weer. Het innovatiemodel
staat daar in een 3e dimensie verticaal boven. De uitvoer van het ontwikkelingsvlak komt hoofdzakelijk via de
initiërende functie op het uitvoeringsvlak, in dat uitvoeringsvlak binnen of als een geheel nieuw ingericht systeem. In
onderstaande illustratie van het totaalmodel is zowel het Steady Statemodel als het innovatiemodel summier
21
ingetekend, om het overzichtelijk te houden. In werkelijkheid moeten we in de getekende hoofdvlakken (doelenvlak,
beleidsvlak, afstemmingsvlak, ontwikkelingsvlak, uitvoeringsvlak) het complete innovatiemodel herkennen. En op alle
vlakken van het innovatiemodel zijn bewerkende processen nodig die tot een product of dienst binnen de organisatie
leiden. Op elk vlak van het in verticale richting uitgezette innovatiemodel kan dus een horizontaal gericht Steady
Statemodel gezien worden.
Toepassing van de modellen
We hebben nu beschikking over een totaalmodel voor een aspectsysteem. In dat model ligt in verticale richting het
innovatiemodel en in elk van de horizontale vlakken daarvan komt het Steady Statemodel opnieuw terug. Met de hier
ontwikkelde systeemmodellen kan het desbetreffende systeem niet alleen van zijn ervaringen leren, maar zijn er binnen
het systeem ook doelzoekende en doelveranderende functies aanwezig. De interne structuren worden door functies
binnen het systeem zelf vastgesteld en veranderd. De modellen dienen niet alleen toegepast te worden op een
technisch-economisch aspectsysteem, maar ook in een sociaal aspectsysteem. Aanwijzingen over interrelaties tussen de
diverse aspectsystemen geven de modellen nog niet; dat moeten we zelf zien te ontdekken in de praktijk. De modellen
zijn bruikbaar op diverse manieren:
 Bij het ontwerpen van alle mogelijke soorten organisaties
 Bij het onderzoeken in een bestaande situatie naar oorzaken van gesignaleerde problemen of naar niet
onderkende probleemsituaties en het ontwikkelen van oplossingen daarvoor
Het grootste gevaar is dat we de gebruikte modellen voor werkelijkheid gaan aanzien. Steeds opnieuw moeten we ons
realiseren dat de ontwikkelde modellen slechts een vereenvoudigde afspiegeling zijn van die werkelijkheid. Bovendien
omvatten ze ook nog eens dat deel van de werkelijkheid dat de onderzoeker er van te voren in heeft onderkend en wat
hij op dat ogenblik belangrijk achtte in het kader van zijn onderzoek. Alle modellen hebben een voorlopig, aftastend,
exploratief karakter. De verschillende modellen hebben ook verschillende gebruiksdoelen; modellen zijn
wegwerpartikelen en niet meer dan een hulpmiddel om een bepaald doel te bereiken, zoals het verbeteren van een
gestelde probleemsituatie.
**************
22
De cockpit van de organisatie
Hoofdstuk 1 - De Organisatiecockpit als methode van prestatiemanagement
Een systeem voor prestatiemanagement is, zowel voor profit- als non-profitorganisaties, niet meer weg te denken.
Organisaties moeten resultaatgericht zijn, maar mogen gelijkertijd niet star zijn. De te bereiken resultaten staan van te
voren vast, maar kunnen worden aangepast als nieuwe informatie beschikbaar komt. Organisaties die
prestatiemanagement hebben ingevoerd, hebben gemeen dat ze heel gericht denken, plannen en werken. De basis
daarvoor is de jaarlijkse managementcyclus; de PDCA-cyclus. De cyclus is het kloppend hart van prestatiemanagement;
stilstand is dodelijk. Om goed te kunnen werken met de PDCA-cyclus moeten organisaties de beschikking hebben over
een performance dashboard dat de bereikte resultaten zichtbaar maakt. Het dashboard verhoudt zich tot de PDCAcyclus als de cockpit van een vliegtuig tot het vluchtplan.
Prestatiemanagement als schakel tussen initiatief en actie
Prestatiemanagement behelst het sturen van de organisatie naar de gewenste doelstellingen. De leiding neemt het
initiatief om de strategie te gaan vaststellen en ontwikkelt een visie op mogelijkheden van de organisatie en de
veranderingen in de omgeving. Vervolgens voeren leiding en management een diagnose uit van de uitgangssituatie, die
leidt tot het uitstippelen van een strategie en het vaststellen van de besturingsopgave, ook wel aangeduid als de missie
van de organisatie. Daarna moeten strategie en missie worden geoperationaliseerd. Met behulp van Strategy mapping
worden van de strategie en besturingsopgave die onderwerpen afgeleid waarvan het belang cruciaal is voor de
realisatie van die strategie. Het belang is zo groot dat het noodzakelijk is om de prestaties van de organisatie op dat
gebied zichtbaar te maken; door indicatoren in de organisatiecockpit op te nemen.
Strategische zoekvelden = kritische succesfactoren
De onderwerpen van cruciaal belang worden strategische zoekvelden genoemd. Zijn de indicatoren eenmaal
vastgesteld, dan gaat men met de organisatiecockpit in de praktijk aan de slag om acties te bepalen en bij te sturen om
de gewenste indicatorwaarden te realiseren.
In het proces van prestatiemanagement moeten al deze stappen aan de orde komen;
1. Visie ontwikkelen
2. Strategie bepalen
3. Besturingsopgave vaststellen
4. Selectie van zoekvelden
5. Selectie kleine set indicatoren
6. Vaststellen van prestatiedoelen
De indicatoren worden als vaste maatstaven in de cockpit opgenomen. Aan elke indicator kunnen periodiek andere
prestatiedoelen worden gekoppeld die het nemen van actie in de organisatie uitlokken.
Ontwerpen van het performance dashboard
In een Strategy map wordt de ambitie van de organisatie geconcretiseerd, maar is nog niet tot meet- of toetsbare
proporties teruggebracht. Dat is een functie van het performance dashboard. Hiervoor zijn verschillende termen in
omloop zoals Performance Scorecard, Balanced Scorecard, Management Dashboard, Management Cockpit of
Organisatiecockpit.
Op het performance dashboard worden voor elk strategisch zoekveld 1 of meer prestatie-indicatoren opgenomen en
van een streefwaarde voorzien. Alleen de beste indicatoren moeten er een plaats vinden. Men selecteert op de
informatiewaarde maar ook op het gemak waarmee de indicator kan worden gesteld. Kenmerk van een goed
performance dashboard is dat de realisatie van de strategie met een beperkt aantal prestatie-indicatoren goed kan
worden gevolgd.
Gebruik van het dashboard in de praktijk
Prestatiemanagement is het proces waarin sturing en bijsturing van een organisatie plaatsvindt door het zetten van de
volgende stappen:
1. Vaststellen van de strategie van de organisatie
2. Identificeren van zoekvelden ofwel kritische succesfactoren
3. Bepalen van prestatie-indicatoren per afzonderlijk zoekveld
4. Het voorzien van een targetwaarde op de prestatie-indicatoren
23
5.
6.
7.
8.
Opnemen van de gekozen set prestatie-indicatoren in een performance dashboard
Het uitzetten van activiteiten in de verschillende organisatieonderdelen
Het rapporteren van de indicatorstanden en de trendmatige ontwikkeling daarvan
Bijsturing van de organisatie
De cockpit is gebouwd rondom de bestuurder van de organisatie. Een goede cockpit is gebouwd op 3 krachtige
principes;
1. Focus op de besturingsopgave
2. Decompositie van de strategie tot meetbare elementen
3. Ownership van indicatoren van degenen van wie de prestatie wordt gemeten
1. Focus op de besturingsopgave
De organisatiecockpit moet uitsluitend die informatie geven die de manager nodig heeft om zijn organisatie te kunnen
besturen. Niet meer, niet minder. Het focusprincipe voert naar een beperkte set doelstellingen; de zaken die de
manager echt moeten bereiken. Focussen heeft echter nog een tweede betekenis; het beperken van het aantal
indicatoren voor elk van de gevonden succesbepalende factoren. Niet elke indicator heeft evenveel informatiewaarde.
Het zoeken is dus naar een relatief kleine set indicatoren die veelzeggend is. Het vraagt zorg en aandacht om de ‘vital
few’ en niet de ‘trivial many’ indicatoren in de organisatiecockpit te krijgen. Anders dan vaak wordt gedacht, kan de
manager niet in zijn eentje bepalen wat de juiste indicatoren zijn. Dat is ook niet gewenst. De afdelingsmanager heeft
een afgeleide en veel beperktere besturingsopgave, maar ook daarop is het focusprincipe van toepassing. Desgewenst
kunnen de doelstellingen van lagere managers ook vorm krijgen in een eigen cockpit. Men spreekt dan wel van
afdelingscockpits.
2. Decompositie van de strategie tot meetbare elementen
Een strategie die niet meetbaar of toetsbaar kan worden gemaakt, is niet uitvoerbaar. Een belangrijke taak van
prestatiemanagement is daarom het meetbaar maken van de strategie. Volgens het decompositieprincipe behoort dit
plaats te vinden door in een aantal tussenstappen van de strategie via strategische zoekvelden te komen tot prestatieindicatoren. Het decompositieprincipe ziet elke tussenstap als een trede die past in een samenhangende hiërarchie van
doelstellingen. Met het ontwikkelen van een dergelijke muizentrap kan worden begonnen nadat een samenhangend
model voor de toekomst is opgebouwd. In dit model worden de onderwerpen van strategisch belang (zoekvelden)
opgenomen en in onderling verband weergegeven (Strategy mapping). Is eenmaal vastgesteld dat een onderwerp een
strategisch zoekveld is, dan moet men altijd nagaan met welke indicator deze meetbaar gemaakt kan worden. Een
Strategy map is dus een waardevol middel bij het operationaliseren van de strategie tot op indicatorniveau. Bij het
decompositieproces wordt van globaal naar fijn gewerkt, in de praktijk tevens van binnen naar buiten.
Moraal van dit verhaal: via decompositie daalt men - vertrekkend bij de strategie - net zolang af tot men is aangeland bij
meetbare grootheden voor de betreffende doelstellingen en activiteiten.
3. Ownership van indicatoren van degenen van wie de prestatie wordt gemeten
De leden van het managementteam zijn ‘partners in crime’. Het motiveert en het geeft energie om met elkaar de
strategie te ontwerpen en een Strategy map in elkaar te steken. Toepassing van het ownershipprincipe moet ervoor
zorgen dat de indicatoren in de organisatie worden geaccepteerd. Ownership wil in dit verband zeggen dat men zelf de
relevantie van de indicator kan beoordelen en dat men zich voor het bereiken van de gewenste indicatorstanden
verantwoordelijk voelt. Om ownership te bereiken is het nodig dat degene die hun gedrag moeten richten naar een
bepaalde stand van de indicatoren bij de totstandkoming daarvan worden betrokken. In de praktijk geeft de toepassing
van dit principe de meeste problemen. Het ownership hoeft zich niet te beperken tot de inhoud van de indicator maar
kan ook betrekking hebben op de vormgeving. Ownership kan alleen gedragen worden of worden gedeeld. De
intensiviteit van betrokkenheid hangt af van de organisatiecultuur. Een algemene regel is dat bij actief en gedeeld
ownership ontwikkelen teamleden de indicatoren die voor hen van belang zijn, dus goed werkt. Een andere regel is dat
lagere niveaus eerst moeten begrijpen wat de besturingsopgave van het hogere niveau behelst voordat ze hieraan
willen bijdragen. Het criterium voor de juiste balansverhouding is commitment op alle niveaus. Als snelheid geboden is,
wordt ingeleverd op ownership. De leiding moet de ‘sense of urgency’ dan expliciet communiceren en ervoor zorgen
dat de organisatieleden overtuigd raken. De kenniswerkers zullen zich niet zomaar houden aan het actieplan. Door hen
te betrekken wordt het plan beter en het voorkomt mogelijk ook het terugdraaien van plannen die anders zouden zijn
ontstaan.
Wat is nieuw aan de organisatiecockpit?
In de organisatiecockpit worden reeds bekende methoden gecombineerd tot een sluitende aanpak om een organisatie
te besturen. Dit zijn vaak fragmentarisch of niet consistent toegepaste methoden. Er zijn elementen in verwerkt van
24
andere benaderingen van prestatiemanagement: strategieontwikkeling, kritische succesfactoren, Balanced Scorecard,
Management by Objectives, resultaatgerichte bedrijfsvoering en empowerment. De cockpitmethodiek is een eigen
conceptuele benadering van prestatiemanagement.
Duidelijke voorbeelden waarmee de organisatiecockpit zich onderscheidt van andere methoden:
1. De organisatiecockpit is inhoudsneutraal; zelf in te vullen door de organisatie
2. De cockpit biedt een compleet dashboard voor de besturing; doel-, toestands- en omgevingsindicatoren
3. De cockpit richt de aandacht van managers op de dagelijkse praktijk; koppeling van operationeel aan
strategisch beleid; Demingcirkel
4. De cockpit biedt mogelijkheden om de topdownbenadering te combineren met een bottomupbenadering;
krachtige centrale sturing met betrokkenheid van medewerkers
5. De cockpit gaat back to basics; eenvoud staat voorop
Vijf belangrijkste kenmerken van de organisatiecockpit zijn:
1. De cockpitmethodiek voorziet in de ontwikkeling en concretisering van ambities
2. Elk besturingsniveau kan (mag) een aangepaste cockpit samenstellen
3. De informatie die in de cockpit wordt gepresenteerd, moet leiden tot actie
4. De totstandkoming en gebruik van de cockpit nodigen uit tot nemen van actie
5. In het cockpitconcept gaan meten en managen hand in hand
Deze beschrijvingen maken duidelijk hoe het concept organisatiecockpit zich verhoudt tot prestatiemanagement.
Relatie met stijl van leidinggeven
Dingen voor elkaar krijgen is meer dan het ontwikkelen van een strategie en het operationaliseren hiervan met
indicatoren. De crux zit hem in het enthousiasmeren en in beweging zetten van de organisatie met het doel om de
strategie te gaan realiseren. Het zijn vooral gedragsmatige aspecten van prestatiemanagement die in veel organisaties
de aandacht van de leiding moeten krijgen. Prestatiemanagement doet niet alleen een beroep op de leiding, het is zélf
een stijl van leidinggeven. De beslissing om prestatiemanagement in te voeren is een fundamentele beslissing van de
leiding.
Het succes van prestatiemanagement als stijl van leidinggeven is afhankelijk van:
 Een stevig ambitieniveau
 De juistheid en concreetheid waarmee doelstellingen en resultaten van te voren zijn aangegeven
 De acceptatie door management en medewerkers van de meetbare grootheden waarin resultaten zijn
aangegeven
 Het geven van voordurende feedback over resultaten ten opzichte van de normen
 Continue aandacht voor effectiever, flexibeler en omgevingsgerichter functioneren
 Creëren van een beter werkklimaat waarin vrij over prestaties kan worden gesproken zonder meteen
afgerekend worden
Voor- en nadelen van de organisatiecockpit
Voordelen voor de topleiding:
 Periodieke herijking van de ambities van de organisatie
 Krachtige stimulans voor een op verbetering gerichte organisatiecultuur
 Brug tussen strategisch en operationeel beleid
 Voorziet in informatiebehoefte over strategierealisatie
Voordelen voor de medewerkers:
 Werken met indicatoren is simpel te begrijpen
 Het ingebouwde principe (plan-do-check-act) spreekt aan
 Terugkoppeling van voor het werk belangrijke informatie
 Aangrijpingspunt voor de eigen competentieontwikkeling.
Mogelijke bezwaren:
 Invoering kan weerstanden oproepen omdat het vrijblijvendheid verkleint
 De cockpit is (te) instrumenteel. Deze instrumentele benadering is echter ingebed in de stijl van leidinggeven
 Er wordt in de organisatie al gewerkt met prestatie-indicatoren en men zit niet te wachten op een nieuwe
25


benadering
Discussies over 'de cijfers' gaan veel tijd kosten
Er dient voldoende rust in de organisatie te zijn; een crisissituatie voldoet niet aan de randvoorwaarde en een
brede dialoog tussen leiding en medewerkers is dan niet mogelijk
Hoofdstuk 2 - Het ontwerpen van een organisatiecockpit
Om zelf een goed ontwerp te kunnen maken moet men vertrouwd zijn met de begrippen die een rol spelen in het
ontwerpproces.
Ontwerpproces
Een organisatiecockpit ontstaat in een ontwerpproces. De doelstelling is het opleveren van een specifiek performance
dashboard dat organisatiecockpit heet. Met dit dashboard kan het management de organisatie besturen.
Om deze ontwerpdoelstelling te realiseren is een aantal stappen nodig.
1. Zorgvuldig nagaan wat de noodzakelijke besturingsinformatie voor het managementniveau is dat de cockpit wil
gaan gebruiken; opstellen van een informatieplan
2. Ontwikkelen van indicatoren; meetbaar maken van de informatiebehoefte en opstellen van een meetplan
3. Ontwikkelen van acties om de indicatoren naar de targetwaarde te sturen; opstellen van een actieplan
Ontwerpen van een organisatiecockpit is niet alleen een instrumenteel proces maar ook een communicatief proces. In
alle fasen van het ontwerp is de communicatie tussen leiding, medewerkers en cockpitarchitect van groot belang. Een
belangrijke vraag die in het ontwerpproces aan de orde komt is: met welk type informatie kan de organisatie het beste
worden bestuurd?
Soorten informatie in de cockpit:
Vluchtplan
Type informatie
Wijze van control
Navigatie
* omgevingsinformatie
* mate van doelbereik
Position control
+
/
+
/
-
Systemen
* toestandsinformatie systemen
* verbruik resources
Diagnostic control
+
/
+
/
-
Bestemming
en koers
Legenda: + = geen actie nodig
- = wel actie nodig
Planning en control door het hoogste niveau
Focus
op
planning
Het hoogste niveau houdt
position control: het laagste
niveau verricht diagnostic
control
Het hoogste niveau verricht zowel
position als diagnostic control
Het laagste niveau is belast
met zowel position als
diagnostic control
Het hoogste niveau houdt diagnostic
(of financial) control; het laagste niveau
verricht position control
Focus op control
26
De bouwsteen ‘Feedback’
Een organisatie zet koers uit (strategic planning) en kan die bijsturen op grond van verkregen informatie voor position
control en diagnostic control. De bedoeling is dat de indicatoren op compacte wijze informatie geven over de stand van
zaken in de organisatie. De stand van de indicatoren - het meetresultaat of de indicatorwaarde - is, zowel voor position
als diagnostic control, de basis voor terugkoppeling. De sturende kracht van de indicator vormt samen met de
terugkoppeling van de meetwaarde - feedback for control - een hecht paar.
Feedback als basis voor control
Het beheersen van processen is de kern van control. Een serie beheerste processen leidt tot beheersing van een
systeem of een organisatie. Die control wordt mogelijk gemaakt door feedback over het functioneren van dat proces.
De feedback of terugkoppeling over het meetresultaat bepaalt de eventuele ingreep in het proces. Bij het ontwerpen
van een organisatiecockpit gaat het erom een zodanige stroom van feedback te organiseren dat de betreffende
managers control uit kunnen oefenen. Dergelijke feedback betreft zowel de output van processen als aanwijzingen om
de kwaliteit van die output te verbeteren. De terugkoppeling van informatie plus de eventuele correctieve actie vormen
een feedbackloop. De complete feedbackloop bestaat uit een meting van de output, een vergelijking van de output met
de norm en een correctieve actie in geval van afwijking van de norm.
Feedbackloops, verticale en horizontale feedback
Om control over een systeem of een organisatie uit te oefenen moeten meerdere feedbackloops worden geïnstalleerd.
Feedback in de diepte leidt tot getrapte feedback (cascades). Verticale feedback is dan het rekenschap afleggen over
geleverde prestaties binnen de toegedeelde verantwoordelijkheid en de gemaakte afspraken.
Het doel van horizontale feedback is zorgen voor tevreden klanten. Deze feedback helpt bij het vinden van de meest
voor de hand liggende punten van verbetering. Horizontale feedback is de basis voor programma’s voor continue
resultaatsverbetering.
Instrumenten voor het leveren van feedback
Inspecties:
Gebruik van controle- en meetpunten in dagelijkse uitvoering
Audits:
Periodieke en geplande evaluaties door onafhankelijke personen volgens vaste procedure
Reviews:
Verificatie van een ontwerp, ingezet ter optimalisering van geschiktheid van fabricage en
gebruik
Indicatoren:
Verzameling van te voren bepaalde punten in het proces waarmee de belangrijkste prestaties
van het proces en de trend in beeld wordt gebracht
Handige afwegingen voor het kiezen van de juiste mix van instrumenten;
 Levert het instrument op waar men behoefte aan heeft?
 Wat is de snelheid waarmee resultaten worden verkregen?
De bouwsteen ‘indicator’
Voor zowel de organisatie als een afdeling bestaat een cockpit uit een beperkte set van slim gekozen indicatoren waarin
alle essentiële informatie voor de besturing is gebundeld. Met indicatoren kan de prestatie van de organisatie
(organizational performance) in beeld worden gebracht.
Voorbeelden van financiële indicatoren:
 Solvabiliteit
 Current ratio
 Quick ratio
De belangrijkste overwegingen die leiden tot het (mede)gebruik van niet-financiële indicatoren;
1.
Omdat financiële indicatoren veelal zijn gericht op korte termijn, leiden ze ook tot korte-termijn-oriëntatie van
managers
2.
Niet financiële informatie geeft meer aanknopingspunten voor oplossingen van potentiële problemen en
afwijkingen ten opzichte van de planning
3.
Uit louter financiële indicatoren valt niet af te lezen of de strategische doelstellingen van de onderneming
worden bereikt
4.
Wanneer een manager wordt afgerekend op een budget, zal, wanneer de standaard in het budget is behaald,
geen prikkel meer bestaan om verdere verbeteringen door te voeren
5.
Niet financiële indicatoren sluiten vaak beter aan bij de ‘taal’ van vooral niet-financiële managers en werknemers
op de werkvloer
27
Wanneer is een indicator bruikbaar?
In werkelijkheid blijkt zoeken, kiezen, uitproberen en bijstellen van indicatoren vaak een lang proces te zijn. Het gaat
niet om het opstellen van een rijtje indicatoren, maar om het opbouwen van een goed werkend systeem van
prestatiemanagement. Daarom moeten er indicatoren worden gevonden die aansluiten bij de strategie van de
organisatie en die het succes daarvan meten. Verder moeten de indicatoren voorzien worden van een streefwaarde.
Over de geselecteerde indicatoren moet efficiënt gerapporteerd kunnen worden. De rapportages moeten aanzetten tot
het zelf plannen van prestatieverbetering.
Kenmerken van goede indicatoren;
 Simpel
 Zichtbaar en informatief
 Motiverend en beïnvloedbaar
 Onderdeel van het beleid
 Bevorderen klantgerichtheid
 Opgesteld met betrokkenen
De trits Informatieplan - Meetplan - Actieplan
Bij het opstellen van een werkend systeem van indicatoren worden 3 stations gepasseerd;
 Informatieplan
 Meetplan
 Actieplan
Informatieplan
Een informatieplan laat zien over welke onderwerpen we na meting informatie gaan verstrekken. Het is mogelijk om
met een aantal eenvoudige kenmerken van de organisatie de methode te kiezen die tot belangrijke zoekvelden leidt.
Deze zoekvelden vormen samen het informatieplan.
Meetplan
Het meetplan laat zien welke indicatoren zijn gekozen en hoe die periodiek tot stand komen. Voor elk zoekveld in het
informatieplan moet de prestatie worden waargenomen. Er is een maatstaf nodig om vergelijking mogelijk te maken.
De maatstaf als meeteenheid die in getallen kan worden uitgedrukt. Om deze getallen als indicator te kunnen gebruiken
is nog een norm nodig. Ten slotte wordt bepaald hoe de prestatie het beste kan worden gemeten; een
waarnemingstechniek en een registratietechniek. Dan kan de indicator worden opgenomen in het meetplan.
Actieplan
Werken met de indicator; de regelmatige aanlevering van gegevens laat zien hoe de afdeling ervoor staat. Als er onder
de norm wordt gepresteerd, worden analysetechnieken toegepast om te bepalen wat de oorzaken zijn en de status quo
is, bijvoorbeeld een Pareto-analyse.
Hoofdstuk 5 - Meten met indicatoren (Meetplan)
Het opstellen van een meetplan bestaat uit 4 opeenvolgende activiteiten;
1. Bepalen van maatstaven
2. Vaststellen van normen
3. Ontwikkelen van een meetsysteem
4. Afspraken maken over de rapportage
Na uitvoering hiervan beschikt men over een set indicatoren om de organisatiecockpit vorm te gaan geven.
1. De maatstaf bepalen
Wat kritiek is voor de organisatie moet worden beheerst en dus meetbaar worden gemaakt. Daarvoor gebruiken we
prestatie-indicatoren; deze bestaat uit 2 delen; een maatstaf en een norm.
Met actieve opstelling maatstaven opsporen
Registreren = bijvoorbeeld het aantal meten.
Actief opsporen = bijvoorbeeld vragen aan de klant om zijn/haar tevredenheid in een cijfer uit te drukken of jaarlijks een
geselecteerde groep klanten een enquête sturen. Ze belichten elk op hun eigen manier de geleverde prestatie.
28
De juiste maatstaf kiezen
Meestal is het belangrijker om op de trend te letten dan op de absolute waarde van een indicator. Vertaling van
zoekvelden in maatstaven kan het beste in groepen worden gedaan, bijvoorbeeld door brainstorming. Voorbeeld van
een gestructureerde aanpak gekoppeld aan keuzevrijheid is de stickermethode;








De zoekvelden worden op een flip over genoteerd; de groep krijgt vooraf uitleg over wat men wil meten met
de verschillende zoekvelden
De groep wordt opgesplitst in kleine groepen (5-8)
Elke deelnemer ontvangt 3 blanco stickers
De deelnemers schrijven de maatstaven die zij belangrijk vinden op de stickers
De begeleider vraagt hen om uitleg bij elke sticker en plakt deze dan onder het zoekveld waar deze het beste
bij past
Voor elk zoekveld worden stickers die (nagenoeg) identiek zijn, samengebracht
Met viltstift wordt er een passende formulering bij geschreven. Dit wordt de maatstaf
Vervolgens worden alle maatstaven door de groep beoordeeld op 2 criteria; de meetbaarheid en de relevantie
Met symbolen wordt de mening van de groep aangegeven;
x = niet meetbaar/relevant
? = optie
! = kansrijk
Ten slotte vindt de besluitvorming plaats door het bepalen van een overall score.
Voor het komen tot bruikbare maatstaven zijn meerdere technieken beschikbaar. De essentie is steeds: eerst
divergeren, dan convergeren; ofwel, eerst maatstaven genereren, dan zorgvuldig kiezen.
Technieken voor creativiteit en besluitvorming
Creativiteitstechnieken (divergeren)
Brainstorming
Memocard-methode
Mindmappen
Besluitvormingstechnieken (convergeren)
Keuze matrix
Nominale groeptechniek
PMI-methode
Stemprocedures
Stickermethode
De norm vaststellen
Zodra men begint met het zichtbaar maken van resultaten dringt zich heel snel de vraag op welke resultaten tot
tevredenheid stemmen. Simpel: we zijn tevreden als we de norm halen. Tevredenheid wordt dus bepaald door het wel
of niet voldoen van de verwachting, impliciet of juist expliciet door introductie van een streefwaarde. Streefwaarde
wordt ook wel norm of targetwaarde genoemd. Vaak kan een indicator niet direct aan een norm gekoppeld worden,
omdat de betrokkenen eerst ervaring moeten opdoen met de indicator. Normstelling is alleen dán zinvol als de
betrokkenen de stellige innerlijke overtuiging hebben dat het een eerlijke, reële en haalbare norm betreft. Bij
ontbreken daarvan leidt de normstelling tot frustratie. Pas door koppeling van norm aan maatstaf wordt de indicator
compleet. De norm moet geschikt zijn om een uitkomst van een waarneming tegen af te kunnen zetten. Heeft de norm
het karakter van een targetwaarde gekregen, dan kunnen we zien of de indicator op rood of op groen staat.
Marge en gradaties bepalen
Wie meer ervaring heeft opgedaan met het interpreteren van de indicatorwaarden krijgt soms behoefte aan een zekere
verfijning. Dan kunnen we een marge of speelruimte hanteren. Met normgradaties kan de targetwaarde ‘opklimmend’
worden geformuleerd.
Het komt voor dat managers willen weten of tegelijkertijd is voldaan aan de verschillende maatstaven die zijn opgesteld
voor een bepaald zoekveld. Dit leidt tot het bundelen van de gekozen maatstaven en normen tot een overkoepelende
indicator. De streefnorm is dat volledig aan alle maatstaven en hun normen wordt voldaan. Vervolgens kunnen we
hiervan uitgaande verschillende normgradaties formuleren;
normgradatie 1 (goed): aan 1 maatstaf + norm is voldaan
normgradatie 2 (beter): aan 2 maatstaven + normen is voldaan
normgradatie 3 (best): aan alle 3 maatstaven + normen is voldaan, het optimum is bereikt
29
Hoe meer aspiraties men heeft, hoe strenger men wordt. Te strenge normen frustreren de motivatie van medewerkers.
De nadruk komt dan te liggen op de kwaliteit cq. de prestatie die men levert. Slecht gekozen of niet-uitdagende normen
laten weer te veel ruimte voor verslechtering van de kwaliteit. Beide situaties vertragen het proces van continue
kwaliteitsverbetering. In de meeste gevallen wordt een succespercentage ‘geprikt’. Eigenlijk veel interessanter dan een
juiste vaststelling aan het begin van een verbetertraject is het om de tolerantie tussentijds aan te scherpen. Net zo lang
totdat men toe is aan een strengere normstelling (gradatie of tolerantie). Het advies luidt dan ook: besteed in de
aanvangfase niet te veel tijd aan de vaststelling van het juiste succespercentage. Dit heeft immers vooral een relatieve
waarde.
Ontwikkelen van een meetsysteem
Het zoekveld is vertaald in 1 of enkele maatstaven. Daarna zijn de normen, eventueel met gradaties en toleranties,
vastgesteld. Wanneer we hieraan een meetsysteem koppelen, kunnen we gaan draaien. In de praktijk betekent dat het
maken van duidelijke afspraken over wijze en frequentie van meten, rapportage, vormgeving en startdatum. Dit zijn
allemaal belangrijke zaken. Het is niet zo dat deze activiteiten altijd van elkaar zijn te scheiden of dat ze altijd strikt in
die volgorde worden uitgevoerd.
Technieken die tot beschikking staan
Een meetsysteem kan heel eenvoudig zijn, bijvoorbeeld door gewoon te kijken. Er zijn situaties waarin de meet- en
registratietechniek wat nauwkeuriger moet zijn. Dan kan bijvoorbeeld een kwaliteitsindex of Control Chart gebruikt
worden.
Waarnemingstechnieken
Enquête
Incognito-onderzoek
Interview
Kwaliteitsindex
Multi-momentopname
Steekproef
Registratietechnieken
Checklist/afvinklijst
Cirkeldiagram
Control Chart/regeldiagram
Frequentietabel
Histogram/kolommendiagram
Lijndiagram/tijdreeks
Staafdiagram
Turfstaat
PMI-methode
P=plussen
M=minnen
I=interessante punten
Keuze van ondersteunende technieken
Een belangrijke overweging bij het ontwikkelen van een meet- en registratiesysteem is toekomstgerichtheid.
Er zijn 3 voorbeelden:
Lineariteitsindicator:
Volgen van de trend:
Visueel gezien: een raampje in de zwarte doos. Kijken door dit raampje geeft
informatie over de toekomstige output. Er kan eventueel bijtijds worden bijgestuurd.
Trendindicatoren kunnen meestal gekoppeld worden aan de output. De output
wordt in de tijd neergezet door in een grafiek de prestaties van de afgelopen
maanden (geproduceerde eenheden, declarabele uren, verwerkte facturen,
opgeleverde projecten etc.) op te nemen. De prestaties worden gerelateerd aan een
norm. Een dergelijke grafiek dwingt om naar de toekomst te kijken omdat men
vrijwel automatisch het verleden extrapoleert. Men kan dat zichtbaar maken met
een stippellijn.
Maandelijkse prognose: Te koppelen aan het gerealiseerde resultaat kan met een ‘glijdende tabel’ die maandelijks kan
worden bijgewerkt. In 1 oogopslag ziet men het verschil tussen 2 opeenvolgende
voorspellingen, waardoor men kan anticiperen. Tegelijkertijd dwingt het serieuze gebruik van
een dergelijke indicator degenen die de prognoses opstellen om hun verwachting zo goed
mogelijk te beredeneren. Voorbeeld van een glijdende grafiek:
30
Binnengekomen orders
Prognose Januari
van/voor
Januari
22
Februari
*23
Maart
April
Mei
Juni
Juli
* = werkelijk aantal
Februari
Maart
April
28
27
*25
34
34
32
*29
29
32
31
28
*27
Mei
30
34
33
35
*36
Juni
Juli
Augustus
33
36
33
34
*35
35
34
33
32
34
33
33
Afspraken maken over de rapportage
Prominente aanwezigheid van de indicator
Het is bekend hoe belangrijk het is om de medewerkers bij ontwerp en gebruik van de indicator te betrekken. Dit moet
ook tot uiting komen in de communicatie over de indicatoruitslagen. Om te beginnen zijn de indicatoren prominent
aanwezig bij de top van de organisatie. Bijvoorbeeld op wandborden in de vergaderruimte, de cockpit van de
organisatie. Maar de uitslagen moeten ook binnen het betrokken onderdeel worden verspreid en als het mogelijk is,
zelfs daarbuiten. Geef de indicator daarbij een visueel aantrekkelijke vorm, bijvoorbeeld een thermometer die met
balletjes wordt gevuld tot de actuele stand, borden in de hal met heldere grafieken. regelmatige aandacht van de top
voor resultaten houdt de indicator levend en onderstreept het belang van de streefwaardes of een vaste plaats in een
nieuwsbrief.
Indicatoren met behulp van performance software
Zorg voor een herkenbare lay-out omdat niet iedereen speciale software gebruikt voor prestatiemanagement. Korte
instructie ter uniformiteit:
1.
Selecteer programma’s voor informatievergaring, -verwerking en de presentatie van de informatie
 database
 spreadsheets
 grafische programma’s
 dedicated performance software
Besteed daarbij speciale aandacht aan de koppeling van de programma’s: is die zeker gesteld?
2.









Maak richtlijnen voor een vaste lay-out.
standaardhoogte en -breedte
vaste schaalverdeling/stapgrootte voor de verticale en horizontale as
voor trendgrafieken: vast aantal maanden en/of jaren
voor staaf- en cirkeldiagrammen: vaste keuze van arceringen
een streefnorm of normmarge vanaf een bepaalde maand/jaar
geef aan welk soort arcering hiervoor wordt gebruikt
aanwijzingen voor gebruik lijnen: dikte en maximaal toegestaan aantal
aanwijzingen voor teksten in of boven de grafische weergave, lettertype, wel/niet vetgedrukt, rotatie
wel/geen referentielijnen voor de voorgaande periode(n)



Stel vast hoe gegevens worden ingebracht.
direct in programma door betrokkenen of centrale invoer
via een koppeling met andere programma’s
controle op de ingevoerde gegevens
3.
31
Formuleren van het meetplan
Uiteindelijk kunnen de gemaakte keuzes over rapportering, vormgeving en meetfrequentie worden vastgelegd in een
meetplan. Dit plan biedt een overzicht van de afspraken over wat er wordt onderzocht en hoe dit gebeurt. Elke
indicator wordt daarin op een A4-tje beschreven;
Maatstaf: de eigenschap van het meetonderwerp: lengte, vochtigheid, tijdsduur, etc. Wat wordt er geteld, vergeleken
of bepaald? In de praktijk blijkt voor elk zoekveld een grote hoeveelheid maatstaven mogelijk. Kies een maatstaf die
makkelijk meetbaar en relevant is.
Norm: de waarde die bepaalt of de indicator op rood of op groen staat. De norm kan ook functioneren als streefwaarde
als de norm nog niet haalbaar is, maar op langere termijn wel haalbaar moet zijn. Behalve goed/fout-grenzen kan ook
met normgradaties worden gewerkt: goed/beter/best.
Meet- en registratiesysteem: op welke wijze worden de gegevens verzameld en gevisualiseerd? Gegevensverzameling
kan met de hand of met de computer gebeuren. Spreek hierbij af wiens taak het is om de indicator periodiek op te
stellen. Voor registratie is een keur aan technieken voorradig.
Afspraken over rapportage: voor wie is de indicator bestemd, wat gebeurt er met de uitslagen en hoe frequent wordt
de indicatorwaarde bepaald? Speciale aandacht verdient de vormgeving van de indicator: zorg voor een opvallende
presentatie die de indicator ‘levend’ houdt.
Maatstaf en norm vormen samen de indicator: om van alle indicatoren samen een meetplan te maken zijn een meet- en
registratiesysteem nodig en moeten afspraken over de rapportage gemaakt worden.
Hoofdstuk 6 - Hanteren van indicatoren (Actieplan)
Wat we met indicatoren wérkelijk willen bereiken is een effectieve bestudering van de organisatie. de indicator geeft
het signaal dát er moet worden gehandeld, maar niet hóe dat moet gebeuren. Dat bepalen we zelf, met behulp van het
regelkringprincipe Plan-Do-Check-Act.
De indicator moet groeien
Vóór de organisatie met behulp van indicatoren echt kan worden bestuurd, moet de indicator eerst warmlopen. Een
indicatorenset is niet direct ‘volwassen’. Van tijd tot tijd worden aan de hand van ervaringen de set indicatoren
bijgesteld.
De groei is in 3 grote stappen weer te geven;
1. Opstarten en routine verkrijgen
2. Beheersen; goed/foutzones duidelijk maken
3. Verbeteren; hogere streefniveaus realiseren
Opstarten en routine verkrijgen
Wie met indicatoren wil gaan werken moet zich eerst de ‘drill’ eigen maken. Het gaat erom dat de informatie periodiek
en volgens een vast schema op tafel komt.
Beheersen; goed/foutzones duidelijk maken
Beheersen is het binnen bepaalde marges brengen en houden van het proces door aanbrengen van regelgrenzen. Dit
zijn boven- en ondergrenzen. In de eerste fase wordt alleen nog maar de trend zichtbaar gemaakt. Door de toepassing
van de bandbreedte wordt de meetwaarde gekoppeld aan een groene zone en een of meer rode zones. De gemeten
waarden moeten in de groene zone liggen.
Verbeteren; hogere streefniveaus realiseren
Als men het proces beheerst, ontstaat vanzelf de behoefte om betere prestaties neer te zetten. Dat kan door de norm
significant hoger te stellen of door de tolerantie te verkleinen. Het kan zin hebben om de norm in een streefsituatie te
vertalen, ook als men weet dat deze in de praktijk nog niet haalbaar is. Hiermee houdt men het besef levend dat men
thans nog niet goed genoeg presteert in de ogen van de klant. Na enige tijd zal de leiding dan beseffen dat ingrijpender
maatregelen nodig zijn om de gewenste prestaties wel te kunnen leveren.
Hoe gebruiken we de indicatorwaarden?
Het effectief besturen van de organisatie vraagt dus zowel om het beheersen als om het verbeteren van de prestaties.
32
We kunnen daarbij onderscheid maken tussen:
1. Vinger-aan-de-pols-informatie
2. Hoe-kan-het-beter-informatie
Vinger-aan-de-pols-informatie
Bijvoorbeeld door middel van een Control Chart; deze geeft het gemiddelde in elke steekproef weer. De waarde ligt dan
binnen de gestelde regelgrenzen. Na enige tijd kan de beheersing worden opgeschroefd door de onder- en bovengrens
naar elkaar toe te brengen.
Hoe-kan-het-beter-informatie
Hiervoor kan gebruik gemaakt worden van de PDCA-cyclus. Men geeft dit weer in een PDCA-wiel dat de berg oprolt naar
steeds hogere prestatieniveaus, naar aanleiding van indicatorwaarden. Deze waarden werken als de Check die de
nieuwe cyclus in beweging zet. Daarom begint deze cyclus steeds met de Check en vervolgt zich met Act, Plan en Do.
De PDCA-cyclus
Check:
De indicator geeft een signaal, bijvoorbeeld:
 of het proces loopt zoals verwacht
 of de output voldoet aan de normen
 of de afwijkingen binnen de regelgrenzen blijft
 hoe de ontwikkeling van de trend is
De processen die ‘uit de pas lopen’ krijgen voorrang. Het is zaak constructief te reageren als de processen niet verlopen
zoals men dat wenst. Dat doet men door de stand van de indicator, de oorzaken daarvan en de mogelijke oplossingen te
bespreken met de betrokkenen. Hierbij moet worden bedacht dat ruwweg 85% van alle fouten herleidbaar zijn tot
systeemoorzaken en slechts 15% tot oorzaken die rechtstreeks aan medewerkers zijn toe te rekenen. De systeemfouten
zijn ‘management controllable’ en het elimineren ervan heeft snel veel effect.
Act:
Om adequaat te kunnen ondernemen moet bekend zijn wat de oorzaak is van de status quo die achter de indicatie
schuil gaat. Welke fouten, welke factoren, welke klachten, onze intuïtie en die van de medewerkers in het proces is
hierbij erg belangrijk. Met de medewerkers moet gericht worden gezocht naar mogelijke oorzaken (hypotheses) en
oplossingen. Als er voldoende bewijsmateriaal is verzameld en de hoofdoorzaken bekend zijn, spreken we van feiten.
Hulpmiddelen voor actie
Probleemoplossingtechnieken
Analyse
Creativiteit
Besluitvorming
D
O
Wat is precies het probleem?
Welke mogelijke oorzaken
Welke oorzaken pakken we aan?
E
Wat is precies de oorzaak?
of oplossingen kunnen we
Welke oplossing gebruiken we?
L
bedenken?
___________________________________________________________________________________________
T
E
C
H
N
I
E
K
is/is niet-analyse
Krachtenveldanalyse
Pareto-analyse
Spreidingsdiagram/
puntenwolk
Stroomschema/
diagram
Visgraat-/Ishikawa-diagram
Brainstorming
Memocard-methode
Mindmappen
Nominale groeptechniek
Keuzematrix
PMI-methode
Stemprocedures
Stickermethode
Plan:
Als bepaald is welke oorzaken worden aangepakt, moet een actieplan gemaakt worden waarin duidelijk wordt
beschreven wat er gedaan gaat worden, waarom dat moet (doelformulering), wie dat gaan uitvoeren, wanneer dat gaat
gebeuren (start, realisatie) en hoe dat gedaan gaat worden (middelen). Een Ishikawa doel/middelendiagram wordt
33
doorgaans gebruikt om alle mogelijke oorzaken van een probleem op te sporen. Het kan echter ook dienen om in kaart
te brengen via welke middelen een doel dichterbij gebracht kan worden.
Ishikawa doel/middelendiagram
De middelen worden aangegeven door diagonale pijlen. Het doel door een centrale horizontale pijl. Voor elk van de
middelen is met subpijlen aangegeven welke middelen op de hoofdcategorieën inwerken en dus invloed (kunnen)
uitoefenen. Zo geeft het diagram overzichtelijk weer welke acties er nodig zijn om het doel te bereiken. Het leuke van
deze techniek is dat hij in een groepsdiscussie over het onderwerp structureert en problematiek direct inzichtelijk
maakt.
Do:
Met de uitvoering van het plan is de cyclus rond. Nu de cyclus voltooid is, kunnen we ook opnieuw aan de slag. Met de
indicator kunnen we het effect van onze actie gaan monitoren. De indicator maakt het resultaat zichtbaar. De ervaring
leert dat na verloop van tijd elke indicator moet worden aangepast. Het kan gaan om een bijstelling van de grenzen of
om omzetting in een andere indicator.
Belangrijke vragen hiervoor zijn:
Is de indicator nog uitdagend en motiverend?
Levert de indicator nog nieuwe informatie op?
Is verdere beheersing of verbetering nog mogelijk of wenselijk?
Bij 1 of meerdere keren ‘nee’, moet bijstelling of vervanging worden overwogen.
Met indicatoren stimuleren tot prestaties
Problemen worden door het zichtbaar maken van de trend vroegtijdig gesignaleerd, waardoor nog op tijd kan worden
ingegrepen om ze ook op te lossen. De effecten van kwaliteitsprojecten worden zichtbaar gemaakt met indicatoren. Dat
stimuleert tot prestaties en motiveert om het beter te gaan doen. Daarmee kunnen de indicatoren ook helpen het
hoofd helder te houden. Gaandeweg wordt de indicator het kompas om op te koersen.
Zoek de mogelijkheden tot verbetering vooral intern
Van indicatoren gaat een motiverende werking uit en daarom kan het management ze gebruiken om betere prestaties
te bereiken. De basis voor werkelijke prestatieverbetering ligt echter in het bewust worden van de noodzaak om het
gewoon beter te doen. Prestatie-indicatoren vormen een interventiemechanisme om bedrijven bewust te maken van
de huidige inefficiënties en de oorzaken van de afnemende resultaten. De indicatoren bevestigen wat men onbewust
vaak wel weet, maar eenmaal kwantitatief uitgedrukt, wordt het ineens heel concreet. Het weergeven van de
ontwikkeling van de indicatoren in de tijd of het vergelijken met derden versterkt dit resultaat. Het bedenken van
verbeteringsmaatregelen is meestal veel eenvoudiger dan de bewustwording van knelpunten. Eenmaal over de drempel
blijken binnen de organisatie ineens tal van ideeën voor verbetering te leven, opvallend genoeg, soms al aardig
doordacht. Vaak hebben betrokkenen ook even tijd nodig om de resultaten te laten bezinken en hun ideeën verder te
laten uitkristalliseren.
Neem maatregelen om de cockpit in de organisatie te verankeren
Voorwaarde voor een succesvolle verdere implementatie van de organisatiecockpit is natuurlijk een geslaagde lancering
van het actieplan. Zo’n lancering is geslaagd als die het bewustzijn voedt dat de organisatie vooral intern maatregelen
moet nemen om het beter te doen. Eenmaal zover, staat de leiding voor de opgave om de cockpit tot
organisatiemeubilair te maken, net zoals de begroting, de productieplanning en de jaarlijkse beoordeling. Er zijn veel
toegepaste, voor de hand liggende, maatregelen om de cockpit te institutionaliseren. Steeds moet men daarbij
bedenken dat elke maatregel op zo’n manier moet worden toegepast dat hij blijft stimuleren tot beter presteren.
34
1. Voer de ‘Procedure Organisatiecockpit’ in
Daarin wordt vastgelegd aan wie de taken, die voortvloeien uit het meet- en actieplan, worden toegedeeld. Op die
manier wordt het periodiek opleveren van een nieuwe update van de organisatiecockpit onderdeel van het gewone
werk en niet iets dat men er even bij doet als dat zo uitkomt.
2. Breng de Organisatiecockpit onder in de Planning&Control-cyclus
Deze is overwegend financieel van aard. Door de koppeling en inbedding van de organisatiecockpit in de cyclus wordt
deze aangepast aan de nieuwe wijze van besturen van de organisatie, de strategische aanpak. Een onderdeel daarvan is
het opstellen van een planningskalender. Deze geeft voor elke maand van het jaar wie in de organisatie welke
informatie moet aandragen.
3. Blijf de integriteit van de cijfers verhogen
Behalve door het maken van procedurele afspraken moet men de cockpit in de organisatie verankeren door het
vergroten van de toegevoegde waarde ervan. Een belangrijk middel daarvoor is het verhogen van de kwaliteit van de
cijfers. Een voortdurende discussie daarover in de cockpit kan worden vermeden door de betrokkenen zelf invloed te
geven op de keuze van die cijfers, maar ook door de kwaliteit van de metingen stelselmatig te verbeteren. Een andere
optie is het betrekken van de controller die vanuit eigen vakgebied meer gevoel voor de integriteit van het
cijfermateriaal heeft dan de gemiddelde manager.
4. Maak de rapportages nog gebruiksvriendelijker
Als we willen voorkomen da de rapportages in de la blijven liggen, moet de gebruiksvriendelijkheid steeds aandacht
blijven houden. Het ideaal is een rapportage op een enkele A4 waarin in 1 oogopslag de belangrijkste scores zichtbaar
worden. De momenten van ijking daarvoor moeten worden opgenomen in de ‘Procedure Organisatiecockpit’.
5. Analyseer met het team de indicatorwaarden in de cockpit
‘Fun makes it run’; de cockpit is niet alleen een instrument, maar ook een wijze van werken. Als dat bevalt, loopt de
verdere verankering van de cockpit vanzelf. Het proces van analyse en besluitvorming kan heel goed onder leiding van
een manager staan, maar zijn taak is vooral de intelligentie en de energie van het team mobiliseren. Medewerkers
dienen als ingebakken onderdeel van het werk bezig te zijn met taakverbetering, zowel in het belang van de organisatie
als van de medewerker zelf.
6. Communiceer de resultaten en het succes in de organisatie
De leiding van de organisatie volgt steevast de realisatie van de strategie met de organisatiecockpit. Daarmee kan ze
ook beoordelen welke afdelingen goed of minder goed draaien. Er kan gedacht worden aan een memo, bulletin of email
waarin over de hoofden van de andere managers heen de topleiding haar visie op de ontwikkelingen en de accenten
opnieuw legt. Als het niet goed gaat, moet dat gezegd worden, maar men moet zeker niet vergeten om ook het succes
te melden.
7. Maak een koppeling met het beoordelingssysteem
Deze maatregel kan niet onmiddellijk worden ingevoerd. Om argwaan te voorkomen dat medewerkers denken dat de
leiding hierop uit is moet hiermee worden gewacht tot een vergevorderd stadium van integratie van de cockpit. Er moet
bedacht worden dat cockpitscores prestaties weergeven van een hele groep of afdeling en nooit 1 op 1 herleid kunnen
worden op de manager. De score kan wel een rol spelen in de beoordeling, hij geeft immers leiding aan het proces.
Koppeling kan wel gelegd worden als:
 Beoordeling niet uitsluitend op cockpitscores is gebaseerd, maar ook op functieomschrijving
 Gebruik gemaakt wordt van een vooraf opgesteld contract dat de te leveren prestaties inbedt
 Beoordeling plaatsvindt tegen de achtergrond van het zich ontwikkelen van een betere manager
8. Maak een koppeling met het beloningssysteem
Deze maatregel gaat weer verder dan de vorige en moet nog omzichtiger worden gehanteerd. Het is niet aan te raden
om in de eerste 2 jaren na invoering van de organisatiecockpit een prestatiebeloning te koppelen aan de resultaten van
de prestatie-indicatoren. De organisatie, medewerkers en managers moeten eerst ervaring opdoen. Als er betere
resultaten worden behaald, zal de drempel voor deze koppeling vanzelf lager worden.
Bij invoering van de cockpit worden prestaties meer inzichtelijk en transparanter. Dit vormt op zich al een bedreiging.
Wanneer binnen de organisatie een cultuur van ‘afrekenen’ bestaat, zullen zowel managers als medewerkers proberen
de invoering te vertragen of te saboteren. Indien de invoering gepaard gaat met een verandering van ‘afrekenen’ naar
‘verbeteren’, zal de acceptatie van de koppeling met beoordeling en beloning toenemen.
35
Optie: Ontkoppeling van prestatiemanagement en prestatiebeloning
Hierin wordt de beloning uitsluitend gekoppeld aan de resultaten van een beperkt aantal financiële indicatoren. De
cockpit wordt alleen gebruikt als ondersteuningsmiddel voor de manager en de medewerker om het eigen functioneren
te verbeteren en speelt dan wel een rol bij de beoordeling. Deze verbetering van het eigen functioneren zal indirect tot
uiting komen in betere financiële resultaten voor de afdeling en organisatie.
Hoofdstuk 7 - Realiseren van de organisatorische condities
Als de leiding van een organisatie eenmaal heeft besloten om een cockpit te gaan gebruiken dienen zich 3 essentiële
opgaven aan;
1.
2.
3.
Een basisontwerp van de cockpit maken
Uitvoeringsgeschikt maken van het basisontwerp
Organisatiecockpit gaan gebruiken in de praktijk
De trits Informatieplan - Meetplan - Actieplan is een te eenvoudig basisschema. Als tussenstap wordt het
uitvoeringsgeschikt maken van het basisontwerp toegevoegd.
Het begrip ‘Uitvoeringsgeschikt maken’
Hieronder wordt verstaan het in de organisatie op gang brengen van een systematiek van prestatiebeoordeling en
-verbetering. Er moeten bepaalde condities vervuld zijn;
1. Zo moet er duidelijkheid zijn over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
Hierbij gaat het om het vaststellen van het aantal besturingsniveaus en het toedelen van voldoende
verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan elk stuurniveau. Door realisatie van deze condities wordt het mogelijk om
het proces van decompositie succesvol te laten verlopen, een basisprincipe van de organisatiecockpit.
Als de condities zijn vervuld is het mogelijk om een goed sluitende procedure voor prestatiemanagement op te stellen
zonder misverstanden over wie, wat en wanneer. Met deze procedure kunnen voor een specifieke periode concrete
afspraken worden gemaakt tussen de verschillende besturingsniveaus die in een managementcontract worden
vastgelegd.
Organisatorische conditie:
een afspraak die binnen de organisatie geldt om duidelijk te maken wie wat
moet of mag doen.
2. Verder is het nodig dat er hulpmiddelen zoals informatie- en communicatietechnologie (ICT) kunnen worden
toegepast en beschikbaar zijn voor de organisatie en andersom moet de organisatie op ICT-gebruik bij
prestatiemanagement voorbereid te zijn.
Het dashboard moet aansluiten bij de echte informatiebehoeften van managers. Het is nodig om eerst een goed
informatieplan te maken. Pas daarna kan het bouwen van een database beginnen en kunnen afspraken worden
gemaakt over het vullen en ontsluiten daarvan. Slimme inzet van ICT moet organisatorische condities en het
veranderproces zodanig vorm gaan geven dat managers ook echt met de tool aan de slag kunnen en willen gaan.
3. Aan implementatie van prestatiemanagement zijn bovendien veranderkundige aspecten verbonden waar men
goed over na dient te denken.
Met name die welke de prestatiegerichtheid van het gedrag beïnvloeden. Om organisaties in beweging te krijgen is het
nodig dat de leiding eerst verandert. Zonder ‘sense of urgency’ gaat het roer niet om. Het resultaat is niet vast te
pakken, maar wel te voelen. In de organisatie gelden dan informele spelregels. Leiding en medewerkers zijn ermee
bekend en zorgen ervoor dat die regels worden nageleefd.
36
Hiermee is het basisschema compleet en ziet er als volgt uit;
Organisatorische condities voor de implementatie
Het basisontwerp geeft aan ‘wat’ er moet worden gemeten. ‘Wie’ ‘welke acties’ moet nemen wordt aangegeven in het
besturingsmodel en de TVB-structuur.
Besturingsmodel
Daaronder wordt verstaan de afspraken die zijn gemaakt over het type beslissingen dat elk stuurniveau mag en moet
nemen. Verder behoren hiertoe de afspraken die zijn gemaakt over delegatie en decentralisatie door de hogere
stuurniveaus. Dit is belangrijk omdat hierdoor de verschillende indicatoren een ‘eigenaar’ krijgen. Bij implementeren
van een organisatiecockpit blijkt regelmatig dat het besturingsmodel daar nog niet op berekend is en dat er indicatoren
zijn zonder eigenaar. Dat kan worden voorkomen door in de implementatiefase binnen het besturingsmodel zorgvuldig
verantwoordelijkheden en bevoegdheden toe te delen.
Toedelen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden
Toedeling hiervan vindt plaats uitgaande van de doel- en taakstellingen. Deze worden eerst concreet gemaakt door ze
te vertalen naar zoekvelden en indicatoren. Daarna worden personen in de organisatie gezocht die binnen de regels van
het besturingsmodel verantwoordelijk zijn voor de juiste indicatorwaarden en bevoegd zijn om te handelen als de
indicatorstand dat nodig maakt. Uitgangspunt is dat men niet verantwoordelijk kan zijn zonder ook bevoegd te zijn.
Wie is verantwoordelijk voor nieuwe indicatoren?
Periodiek worden nieuwe doelen aan de organisatie opgelegd. Of de streefwaarden worden aangepast, of een indicator
wordt vervangen.
Aanpassing streefwaarden:
De oorspronkelijke eigenaar kan verantwoordelijk blijven.
Vervanging indicator:
Bij gelijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden ongewijzigd.
Bij nieuwe verantwoordelijkheden en bevoegdheden dient het
besturingsmodel en soms functiebeschrijvingen te worden aangepast.
De leiding moet ervoor zorgen dat de systematiek van besturingsmodel en functiebeschrijvingen worden afgestemd op
de dynamiek van prestatiemanagement. De algemeen manager leidt, als eindverantwoordelijke voor prestatie van de
organisatie, deze discussie.
Wat betekent verantwoordelijkheid voor het eindresultaat?
De discussie over juistheid en feitelijke betekenis ontstaat altijd als managers worden afgerekend op het halen van
indicatorwaarden (targets) die onmiddellijk met het succes van de organisatie (eindresultaten) in verband worden
gebracht.
Kan een team verantwoordelijk worden gesteld voor een prestatie?
Waar iedereen verantwoordelijk is, voelt niemand zich verantwoordelijk. Daarom worden verantwoordelijkheden en
bevoegdheden niet aan de collectiviteit gekoppeld, maar aan individuen. Dit vormt echter de kern van een
implementatieprobleem omdat in de sociale werkelijkheid veel prestaties niet gerealiseerd kunnen worden zonder dat
er meerdere mensen bij samenwerken. Door binnen een team doelstellingen te formuleren ontstaat een betere
37
onderlinge afstemming, wordt naar de beste oorzaak- en gevolgrelaties gezocht en groeit het commitment bij de
afzonderlijke managers. Voor elke indicator blijft echter steeds 1 formele eigenaar, zodat voor de elke doelstelling
duidelijk is wie de eerstverantwoordelijke is.
Moet de wijze van werken bij prestatiemanagement worden gedocumenteerd?
Het is zeer gewenst om het prestatiemanagementproces, uitgaande van verdeling van taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden, te documenteren. Hierdoor blijkt vanzelf waar de procedure nog niet sluitend is. Omdat prestatieindicatoren een rol spelen in de Planning&Control-cyclus moeten ze gewoon opgeleverd worden. De organisatie kan
zich in dat traject geen discussies permitteren die te veel uitlopen.
Informatie- en communicatietechnologie als randvoorwaarde
De snelheid waarmee ICT informatie kan produceren, vergroot de kans dat er tijdig bijgestuurd kan worden. Bovendien
biedt de moderne ICT aan de gebruiker meer mogelijkheden en gemak, waardoor de toepassing ervan aantrekkelijk
wordt. Het zal nodig zijn om de organisatie hierop voor te bereiden.
Of de toepassing van ICT echt werkt hangt af van:
1. De feitelijke informatiewaarde van hetgeen wordt opgeleverd
2. De hanteerbaarheid en toegankelijkheid van het systeem in de dagelijkse praktijk
1. Elk management moet alleen die gestandaardiseerde informatie regulier en periodiek aangeleverd krijgen die het
WERKELIJK nodig heeft om te kunnen managen. Een groot gevaar van inzetten van ICT is information overload.
Managers krijgen dan door zijn omvang een niet meer hanteerbare set indicatoren voorgeschoteld waardoor de cockpit
te veel metertjes bevat om te kunnen volgen. Ook de kwaliteit van de informatie is een punt van zorg. De prestatieinformatie die wordt geleverd door het systeem moet dus wel betrouwbaar, tijdig en consistent zijn.
2. Voor een goede hanteerbaarheid en toegankelijkheid moeten de rapportages gebruiksvriendelijk zijn. Deze
voorwaarde speelt een belangrijke rol bij de benadering en de toegang van het informatiesysteem.
Een goede manier om een concept van transparante informatie op elk niveau te bouwen is;
1.
2.
3.
4.
Elk managementniveau bepaalt zijn eigen set van periodieke gestandaardiseerde managementinformatie,
bestaande uit data die zij van lager gelegen niveaus wil ontvangen. Deze data verschilt per niveau.
De overige niet-gestandaardiseerde data bestaat uit informatie-items die specifiek op en voor het eigen niveau
worden gegenereerd; prestatie-indicatoren specifiek voor dat niveau.
Het hoogste niveau vraagt periodiek van elk (lager) niveau een beperkte set gestandaardiseerde (met name
financiële) informatie om daarmee de winst/verliesrekening te kunnen opstellen (pushinformatie). Deze data
wordt dan periodiek en efficiënt verzameld en geconsolideerd.
Elk managementniveau kan dan zelfstandig management- en niet-gestandaardiseerde informatie benaderen,
bekijken en ophalen (pullinformatie).
Transparantie van informatie wordt bereikt door het opslaan van pushinformatie in een datawarehouse dat zich bevindt
op centraal niveau. Dit datawarehouse zal voornamelijk bestaan uit gestandaardiseerde financiële data, aangevuld met
gestandaardiseerde niet-financiële data. Vervolgens maken business intelligence tools het mogelijk de opgehaalde data
te analyseren (drill down en slice & dice) Een standaard webbrowser verleent toegang tot managementinformatie op
elk niveau via een gestandaardiseerde homepage die elke divisie en business unit tot zijn beschikking heeft. Deze
homepage bevat informatie zoals de Balanced scorecard, financiële (stoplichten)rapportage, prognoses, analyses,
actierapportage en strategische plannen. Er kunnen hyperlinks worden toegevoegd zodat de manager via deze links
naar een pagina kan worden geleid op het intranet en internet waar zich additionele, relevante informatie bevindt. Deze
manier van management wordt ‘management by surfing around’ genoemd.
Push/pullinformatie is een tweezijdige transparantie. Deze is sterk gericht op essentiële behoeften van managers
waarbij de managers invloed kunnen uitoefenen. Omdat deze behoefte centraal staat, is het draagvlak groter. Het
opbouwtraject is beheersbaar; vertrekpunt is een beperkte informatiebehoefte.
Hoofdstuk 8 - Veranderkundige aspecten van de implementatie
Prestatiemanagement verbetert het proces van waardecreatie in organisaties op 2 manieren;
1. Realiseren van strategische doelstellingen of vitale problemen in de organisatie oplossen
2. Nieuwe kansen creëren voor de organisatie door uit te lokken dat noodzakelijke innovaties en veranderingen
op tijd plaatsvinden
38
Prestatiemanagement gaat verder dan dat. Het raakt ook de kern, ze vergroot het prestatiegerichte gedrag van mensen
als er ook waarde voor deze mensen wordt gecreëerd. Juist daarom nemen veranderkundige aspecten zo’n belangrijke
plek in het implementatieschema in. Prestatiemanagement volgens het cockpitconcept zowel doel- als mensgericht.
Daarbij is de gekozen aansturingstijl en het motiverend managementgedrag van groot belang. Deze factoren bepalen of
mensen zich voor de doelen van de organisatie willen inspannen ofwel hieraan gecommitteerd zijn. Bij de aansturingstijl
is het bereiken van ownership de achterliggende gedachte. Identificatie en commitment zullen ontstaan als er tijdens
het implementatieproces nieuwe interne spelregels tot stand komen; de informele spelregels die daadwerkelijk worden
toegepast bij het bepalen, toedelen en evalueren van prestaties die van medewerkers worden verwacht.
Veranderkundige aspecten van de aansturingstijl
De aansturingstijl is de wijze waarop de leiding wenst dat de medewerkers de organisatiedoelen gaan realiseren. Voor
het management gaat het om de vraag hoe organisatiedoelen worden herleid naar taakstellingen voor lagere niveaus.
Wordt het topdown of bottom-up? Voor medewerkers draait het steeds om het veranderen van de spelregels; wat
moet ik straks doen, hoeveel vrijheid heb ik om dat te doen en op wie kan ik terugvallen bij twijfels of vragen?
Wordt er te veel vrijheid aan de medewerkers gelaten, dan ontstaan er problemen met betrekking tot de coördinatie en
gerichtheid op het organisatiedoel. In moderne organisaties krijgen medewerkers meer autonomie en worden er
tegelijkertijd maatregelen getroffen om toch beter onderling af te stemmen. Het is een kwestie van evenwicht.
Topdown; problemen en oplossingen
Veranderaanpak
Kenmerken
Risico’s
# Samenhang in beleid
# Werkvloer ziet noodzaak van
versterken
plannen niet; gebrek aan
enthousiasme
Oplossingen
# Management zet alleen de grote
lijnen uit, uitwerking wordt zo
veel mogelijk gedelegeerd naar
lagere niveaus
_
# Nieuwe koers voor hele
organisatie uitzetten
# Weestand tegen veranderingen
en extra werk
# Elk lager liggend niveau werkt inrichting en consequenties van informatiesysteem voor zichzelf uit
# Managementinformatiesysteem om voortgang te
volgen
# Medewerkers voelen zich gecontroleerd en gaan tegenwerken
# Speciale aandacht voor het uit de
weg ruimen van sluimerende knelpunten en voor de kwaliteit van samenwerking en communicatie
Bottom-up; problemen en oplossingen
Sturing van de activiteiten moet vooral plaatsvinden door een duidelijke doelstelling vanuit de directie en het aangeven
van randvoorwaarden waar de indicatoren aan moeten voldoen. Hieruit blijkt dat het onderscheid topdown versus
bottom-up niet altijd zo zwart-wit is. In de praktijk zijn steeds weer mengvormen nodig. Is de aanpak primair topdown,
dan wordt dit gecomplementeerd met een beetje bottom-up. Ingeval de aanpak primair bottom-up is, dan is enige
aanvullende topdownsturing nodig. Aan beide methoden zijn specifieke risico’s verbonden. Door deze risico’s wordt de
te volgen veranderkundige aanpak in belangrijke mate bepaald. Veel bedrijven en non-profitorganisaties die
prestatiemanagement toepassen, willen strategy-focused zijn. Zij kiezen voor de verticale aanpak met een topdown
aansturingstijl. Juist dan is het nodig om de acceptatie van prestatiemanagement bij de werkvloer te vergroten om in
een later stadium commitment te verkrijgen. De werkvloer kan meer doen dan het benoemen van activiteiten om
indicatorwaarden te realiseren. Ze kan ook een rol spelen in de keuze van de prestatie-indicatoren als de top de
beleidskaders heeft uitgezet. De acceptatie kan echter ook sterk worden vergroot door het gedrag dat managers laten
zien in de dagelijkse omgang.
Managementgedrag en het motiveren van medewerkers
‘Hoe krijg ik mijn medewerkers in beweging?’ Instrumenten inzetten, ze naar een cursus sturen, ze overtuigen van het
belang van ander gedrag, op de zeepkist klimmen, peptalk houden; deze maatregelen zijn betrekkelijk willekeurig en
succes is niet gegarandeerd. Interne communicatie geeft meer houvast tijdens het implementatieproces waarbij van te
voren wordt nagedacht over de verschillende boodschappen die gecommuniceerd worden zoals de ‘sense of urgency’,
het belang van ambitie bij doelstellingen, het uitwerken van doelstellingen, de gevolgen voor de werkvloer, de
vorderingen tijdens de rit en de eerste resultaten. Dit is belangrijk want dit moet het gat dichten tussen de koploper en
het peloton.
39
10 onderwerpen voor het communicatieplan
1. Plan enkele bijeenkomsten, bepaal schriftelijke uitingsvormen
2. Geef de organisatiecockpit een vaste plaats op de agenda
3. Laat iedereen zien hoe de cockpit eruit ziet en licht dat toe
4. Leg uit wat de relatie is tussen cockpit en prestatiemanagement
5. Geef aan welke interne en externe oorzaken dat nodig maken
6. Onderscheid het stellen van prestatiedoelen en de manier waarop die worden bereikt
7. Communiceer wat de organisatiedoelen zijn
8. Leg uit hoe het uitvoeringstraject eruit ziet
9. Laat medewerkers aan het woord over de bereikte resultaten
10. Vier met elkaar het succes
Het ‘ouderwetse gesprek’ steekt nog steeds met kop en schouders boven alle andere communicatiemiddelen uit. Het is
het meest op maat gesneden middel en daarom ook uitermate effectief in te zetten; zender en ontvanger
communiceren rechtstreeks met elkaar. Medewerkers horen het graag van de baas zelf omdat ze dan direct kunnen
zien of hij het echt meent. Menigmaal is het effect van interne communicatie en pogingen om te motiveren echter
averechts. De paradox is dat hoe harder managers duwen, hoe minder medewerkers in beweging komen. Managers die
dat constateren worden daardoor gedwongen zich te bezinnen over hun managementstijl. Ze moeten hun stijl
aanpassen om beter aan te sluiten op de intrinsieke motivatie van de organisatieleden. De balans tussen commitment
en control is verstoord geraakt. Prestatiemanagement vraagt juist om een goed evenwicht. Zelfs als het management
zijn stijl niet wil aanpassen, maar zich wil beperken tot een zo goed mogelijke interne communicatie over invoering van
de organisatiecockpit, is vertrouwen onmisbaar. Of het management vertrouwen krijgt hangt samen met de manier
waarop het omgaat met weerstanden. Managers moeten als professionals begrijpen dat weerstand volkomen normaal
is.
10 gevoelige plekken van de comfortzone
1. Beloning en rechtspositie
2. Status en imago van het werk
3. Speelruimte en invloed op het werk
4. Ontwikkelings- en carrièremogelijkheden
5. Taakinhoud en kwaliteit van arbeid
6. Continuïteit van de werkgelegenheid
7. Locatie en inrichting van de werkplek
8. Middelen bij de uitvoering van het werk
Als mensen normaliter naar hun werk gaan, bevinden ze zich in een comfortzone. Ze voelen zich vertrouwd met de
wijze waarop zij hun werk doen, met de zekerheden die zij aan hun werk ontlenen en ook met de manier waarop ze (al
dan niet) op de resultaten van hun werk worden aangesproken. Zij hebben daar rechtstreeks belang bij: het werk geeft
zekerheid. Door invoeren van prestatiemanagement en het werken met indicatoren veranderen deze spelregels. De
nieuwe regels botsen soms frontaal op de comfortzone en roepen daarom ergernis en weerstand op. De hakken gaan in
het zand. Hoe kunnen managers nu toch hun mensen zover krijgen dat ze prestatiemanagement gaan accepteren en
een plaatsje binnen hun comfortzone geven? Ze moeten zorgen voor veiligheid, invloed en voorkomen dat
medewerkers zich incompetent gaan voelen. Zij moeten met succes een test passeren die ze wordt afgenomen door
hun medewerkers. Testvragen beoordelen of de invoering van prestatiemanagement voor de medewerkers behapbaar
blijft. Het gaat om de vraag of ze ownership durven aangaan. Zo ja, dan geeft dat een rustige zekerheid. Managers
hebben dus een dubbele taak: zorgen dat de organisatie in control is, maar meer nog bereiken dat hun medewerkers
zich in control voelen.
Testvragen van medewerkers:
1. Hoeveel kwaad kan het? (de leiding moet zorgen voor veiligheid)
2. Luisteren ze naar mij? (de leiding moet mij invloed geven)
3. Gaat het mij lukken? (de leiding moet zorgen dat ik mijn competenties niet verlies)
1. Hoeveel kwaad kan het?
Hoe kan de leiding die veiligheid bieden? Door meteen de angel eruit te trekken, klip en klaar duidelijk maken waarvoor
de cijfers uit de organisatiecockpit worden gebruikt en hoe ze een rol spelen bij de beoordeling van individuele
prestaties. Onzekerheid over de beloning en beoordeling van prestaties is de belangrijkste oorzaak van onveiligheid.
40
Hoe kan het management de psychologische veiligheid vergroten?
 Duidelijkheid over de beoordeling van prestaties
 Duidelijkheid over (eventuele) prestatiebeloning
 Consistent gedrag van de leiding
 Positieve visie van de leiding op prestatiemanagement
 Een leiding die vertrouwen uitspreekt
 Medewerkers betrekken bij inrichting van de eigen afdelingscockpit
 In teamverband formuleren van spelregels over hoe om te gaan met indicatoren
 Medewerkers actieplannen laten opstellen
 Evaluatie van praktijkervaringen met coaches
 Aanwezigheid van rolmodellen die het goede voorbeeld geven
 Het geven van een cursus over prestatiemanagement
Een misverstand is dat medewerkers denken dat het gebruikelijke beoordelingssysteem wordt afgeschaft en dat
voortaan uitsluitend naar de cijfers op het dashboard wordt gekeken. In werkelijkheid kan dat niet. De
cockpitinformatie is feitelijk en beschrijft de vorderingen die op een bepaald gebied gemaakt zijn en die veelal aan een
team of unit moeten worden toegerekend. De leiding kan met deze nuancering van de beoordeling van prestaties al
veel problemen voorkomen. Mensen zijn bang dat het nieuwe systeem gebruikt zal worden om hen te kunnen
afrekenen. Dit woord heeft al veel schade toegebracht en kan beter vervangen worden door belonen. Veel organisaties
hebben belangstelling voor het invoeren van prestatiebeloning. De leiding van een organisatie kan deze doelstelling
beter voor de lange termijn reserveren. Het is verstandiger om eerst het grote direct bereikbare voordeel van
prestatiemanagement te incasseren; het verhogen van de prestatiegerichtheid.
2. Luisteren ze naar mij?
Het geven van invloed is op 1 lijn te stellen met het toepassen van het ownershipprincipe. Hoe intensief men betrokken
wil worden om zich verantwoordelijk te voelen voor indicatorstanden, hangt af van de cultuur van de organisatie. In
sommige organisaties past toepassing van het ownershipprincipe niet helemaal bij de managementstijl en stuit op
problemen. In de praktijk moet er echter vooral op worden gelet dat ownership wordt verkregen bij de 2 e en volgende
slagen van het decompositieproces. Dat zijn de slagen waarbij strategische indicatoren (lagging indicators) worden
uitgewerkt in tactische en operationele indicatoren (leading indicators). De leiding moet niet alleen de indruk wekken
dat zij aan haar mensen invloed geeft, maar zij dient dat ook daadwerkelijk te doen. Naar mate medewerkers meer
empowerment krijgen, moet er ook meer losgelaten worden. Delegeren is een proces waarin men ervaring moet
durven opdoen voordat het goed werkt. De angst dat medewerkers er een rotzooi van maken is ongegrond. Ervaringen
laten zelfs zien dat men in staat is op de werkvloer veel betere leading indicators voor de korte termijn te bedenken dan
op stafniveau.
3. Gaat het mij lukken?
Het management heeft stevige ambities als ze besluit tot invoering van prestatiemanagement. Toch heeft het weinig zin
om meteen vol gas van start te gaan. Het devies is: rustig aan beginnen, want de medewerkers willen beoordelen of ze
het kunnen bijbenen.
Voorbeelden van leerangsten die weerstand tegen verandering voeden
 Vrees voor verlies van competentie
 Vrees om voor incompetenties te worden gestraft
 Vrees voor verlies van eigen identiteit en status
 Vrees voor verlies van groepslidmaatschap
 Vrees om buiten de oude organisatie opnieuw een positie te moeten opbouwen
Rustig aan beginnen moet niet worden misverstaan. Het doel ervan is om reeds kort na de start kleine successen te
realiseren die stimuleren om verder te gaan en weerstanden zullen reduceren. Deze stap-voor-stap-benadering heeft
een grote kans van slagen omdat de medewerkers zo aan den lijve ervaren wat prestatiemanagement in de praktijk
betekent; dat ze het best kunnen en bovendien dat ze veel eigen invloed hebben. Managers moeten indicatoren zo
gebruiken dat er een motiverende werking vanuit gaat. Deze stimulerende rol van prestatie-indicatoren heeft een
hefboomwerking. Het succes van kleine verbeteringen motiveert en enthousiasmeert tot het nadenken over en het
geloof in verdere verbeteringen. Het heeft daarom de voorkeur om te starten met relatief eenvoudige maatregelen die
op korte termijn effect hebben, als basis voor verdere en continue verbetering.
41
Het tot stand komen van nieuwe interne spelregels
Meestal zijn ze informeel en ongeschreven. Elke organisatie heeft haar ‘rules of the game’. Identificatie en commitment
zullen uitsluitend ontstaan als er tijdens het implementatieproces geaccepteerde nieuwe interne spelregels ontstaan
die daadwerkelijk worden toegepast bij het bepalen, toedelen en evalueren van prestaties die van medewerkers
worden verwacht. Weerstand kan allerlei vormen aannemen en is soms lastig te herkennen, vooral als ze vernuftig
worden gepresenteerd. Men denkt veel te makkelijk over de veranderkundige aspecten en komt er pas later achter hoe
‘hard’ de zogenaamde zachte aspecten zijn. Men heeft dan geen aandacht besteed aan de spelregels en nu ontbreekt
commitment. Technisch gezien is men tegenwoordig in staat om de zich voordoende meetvraagstukken op te lossen en
een passende organisatiecockpit te ontwerpen. Echter om een compleet invoeringstraject voor prestatiemanagement
met succes te doorlopen is het nodig in elke fase weerstanden te reduceren en energie te mobiliseren.
Signalen van weerstand oppikken
Als de implementatie dreigt te stagneren, moeten managers de signalen hiervan al hebben opgepikt. Het management
heeft een antenne nodig om uitingen van weerstanden tegen het invoeren van prestatiemanagement te detecteren,
ofwel weerstanden tegen het wijzigen van de interne spelregels. De leiding moet die weerstanden onderkennen en
erop inspelen.
Signalen van weerstanden
 Het nut van een organisatiecockpit ter discussie stellen
 De noodzaak van prestatiemanagement aan de orde stellen
 De huidige probleemsituatie ontkennen
 Blijven vragen om meer details en toelichting
 Overbodig veel bezwarende details aanvoeren
 Het moment van invoering als ongelukkig bestempelen
 Stellen dat het invoeringsplan niet praktisch en onhaalbaar is
 Beweren dat dit al eerder vergeefs is geprobeerd
 Voorstellen om eerst definities op te stellen
 Vragen om functiebeschrijvingen te actualiseren
 Zwijgen en negeren van plannen
Weerstanden voorkomen door nieuwe spelregels te introduceren
Een antenne kan ook een radarfunctie hebben. Hiermee kan het management zelf al aanvoelen dat een bepaalde
verandering ‘moeilijk’ ligt en het moet dan proberen om weerstand te voorkomen. Je moet aanvoelen welke informatie
medewerkers willen horen, de ‘sense of urgency’ duidelijk kunnen maken, niet aarzelen om heikele punten toch te
bespreken, overleg te plegen over de praktische vormgeving ook als je weet dat dit discussie zal oproepen en durven te
evalueren of het goed werkt. Voorkomen van problemen kan alleen door heel goed te communiceren. Een heel goede
manier is om daarbij de spelregels te gebruiken.
10 voorbeelden van spelregels die kunnen bijdragen aan reductie van weerstanden en verbetering van de
communicatie tijdens implementatie van prestatiemanagement;
1. Breng een vast patroon in de communicatie over de prestaties
2. Presenteer periodiek de resultaten in de vorm van indicatoren
3. Laat medewerkers voorstellen doen voor actie- en verbeterplannen
4. Betrek medewerkers bij de besluitvorming over deze plannen
5. Laat bij besluitvorming ook problemen en bezwaren aan bod komen
6. Besteed tijdens overleg aandacht aan inbreuken op de comfortzone
7. Leg aan de hand van concrete situaties uit wat wordt verwacht
8. Leg bij de persoonlijke beoordeling een relatie met de bereikte resultaten
9. Neem belangrijke wijzigingen op in de taakomschrijving
10. Accepteer niet dat iemand zich onttrekt aan de communicatie over de resultaten
Het is bijzonder effectief om bij de implementatie bewust spelregels te gaan gebruiken. Dat voorkomt weerstanden en
boezemt vertrouwen in. Medewerkers zullen zich niet meteen gewonnen geven, ze zullen altijd eerst testen of het
management echt te vertrouwen is. De mensen moeten wennen aan een nieuwe manier van communiceren over de
resultaten en de manier om die te verbeteren. De leiding moet in gesprek gaan met mensen die hun weerstand uiten en
in detail hun bezwaren bespreken. Weerstand verraadt belangstelling.
42
De nieuwe spelregels in de praktijk
2 strategieën die managers in de praktijk volgen;
Type A managers zullen alles willen doen om de organisatie maar (weer) snel in control te laten zijn. Control is het
beheerst realiseren van strategische doelstellingen door het uitvoeren van specifiek gekozen activiteiten. Ze letten er
sterk op dat er voor alle besturingsniveaus duidelijke doelen zijn, dat taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
duidelijk zijn en dat de kritische succesfactoren en de indicatoren scherp zijn gedefinieerd. Het nadeel van deze
systeemaanpak is dat er te weinig aandacht is voor commitment.
Type B managers hebben juist veel aandacht voor het verkrijgen van commitment. Zij vinden het belangrijk dat
medewerkers goed in hun vel zitten, trots zijn op hun organisatie, zich goed kunnen vinden in de
organisatiedoelstellingen en met indicatoren willen gaan werken. Zij geven in het ontwikkelproces veel aandacht aan de
gedragsaspecten. Het nadeel van deze aanpak is dat de systeemkant in de knel komt.
Beide praktijkstrategieën zijn dus eenzijdig; ze focussen hetzij op het systeem, hetzij op het gedrag. Er zijn interventies
die gepleegd kunnen worden als het dreigt mis te gaan;
Weinig aandacht voor control
Deze invoering wordt gekenmerkt door een democratische start en grootschalige aftrap. Het ownership is groot,
medewerkers zijn gemotiveerd en betrokken bij het proces. Er ontstaat veel energie in de organisatie en de weerstand
tegen prestatiemanagement neemt af. Probleem is echter wel dat er teveel ongerichte activiteiten worden
ondernomen, bijvoorbeeld gericht op het vergroten van de competenties. Ook gaat de aandacht eenzijdig uit naar beter
functioneren van teams of het realiseren van persoonlijke ambities van medewerkers. In andere gevallen richt men zich
op een belangrijk onderwerp zoals leiderschap of verbetering van de sfeer. De focus ontbreekt in die zin dat deze
activiteiten niet zijn gericht op het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Een zakelijke analyse ontbreekt en er is
te weinig feedback over harde prestaties van het team. Als het al tot indicatoren komt zullen deze vaak weinig
samenhang vertonen en onvoldoende relatie hebben met de organisatiestrategie.
Er is een interventie nodig die uitlokt dat veel meer aandacht wordt gegeven aan de systeemaspecten zodat de
organisatie weer in control komt. Er moet tijd worden besteed aan het vaststellen van de besturingsopgave, het
bepalen va de strategische zoekvelden en het afleiden van hierop gebaseerde indicatoren met hun streefwaarden.
Weinig aandacht voor commitment
Deze ontsporing komt het meeste voor. Een veel gehoorde stelling is dat 70% van de implementaties mislukt doordat
het gedrag van mensen niet is veranderd. Het effect is dat de organisatieleden de cockpit en indicatoren als opgelegd
ervaren en zich niet geroepen voelen om zelf concrete acties te ondernemen om de gewenste indicatorwaarden te
bereiken.
De interventie hier is het herstellen van het commitment. Hiervoor zijn niet zozeer maatregelen nodig alswel het
veranderen van de stijl van leidinggeven. Het zou kunnen zijn dat men tot de conclusie komt dat een meer
communicatieve of participatieve stijl wenselijk is. Het kan zijn dat de topleiding bij het ontwikkelen van de strategie en
de besturingsopgave voortaan eerst het managementniveau moet betrekken.
Intermezzo: Empowerment
Machtsongelijkheid bestaat tussen topmanagers en gewone managers en tussen bazen en medewerkers. In de
literatuur wordt wel voorgesteld om betere prestaties te bereiken door machtsongelijkheid te herstellen. Men noemt
dit empowerment. Empowerment kan een belangrijke rol spelen om de organisatie maximaal te laten presteren. Het
werkwoord to empower betekent in staat stellen. Het heeft alles te maken met kracht en macht. Dit is ook de essentie
van het begrip.
Type B managers proberen juist het proces van positieversterking in gang te zetten. In hun ogen kun je commitment
verkrijgen door empowerment. Ze willen een leerproces introduceren om de zelfsturende vermogens van mensen te
versterken zodat ze met rede meer invloed kunnen krijgen op hun werksituatie.
Dit proces bestaat uit de volgende stappen;
 Bewustwording; van het gegeven dat je als medewerker afhankelijk bent en dat er veel voor je beslist wordt.
In het ontwikkelen van empowerment spelen de 3 testvragen een grote rol.
 De wil om mee te denken, praten en beslissen; door participatie in teams van medewerkers die belast zijn met
hetzelfde werk kan deze hindernis worden genomen. Bovendien worden hiermee de interactieve vaardigheden
van mensen vergroot.
43

Leerproces van daadwerkelijk meedenken, praten en verantwoordelijkheid dragen voor besluiten; hierbij is
het enorm stimulerend als de medewerkers zelf ervaren dat hun eigen effectiviteit is toegenomen. Dat
reduceert gevoelens van onzekerheid en het stimuleert ook om zelf verder te zoeken naar nieuwe manieren
die nog effectiever zijn.
Een organisatie die aan het begin staat van het proces van empowerment moet dat voorzichtig aanpakken. Vanuit een
veilige omgeving kan het zelfvertrouwen van de medewerker toenemen. Langzaam zullen managers een stapje terug
doen. Maar managers blijven altijd een rol spelen. Zij moeten leidinggeven in overeenstemming met de mogelijkheden
van de medewerkers. De kunst is om mens voor mens te doseren. De een kan betrokken worden bij de besluiten, de
ander kan zelf besluiten wel nemen en zal zijn leidinggevende weer inschakelen als hij hulp nodig heeft. Zeker zo
belangrijk is dat identificatie met de organisatiedoelstellingen versterkt wordt doordat men veel intensiever bij de
besluitvorming hierover wordt betrokken.
Een tweezijdige strategie kan tot een hoogpresterende organisatie leiden, maar vrijwel steeds zal het verwerven van
commitment de bottleneck zijn. Naar mate men langer met prestatiemanagement bezig is kan het geven van meer
invloed van medewerkers op hun werksituatie een oplossing zijn. Wanneer een tweezijdige, ofwel gecombineerde
commitment&control-strategie wordt gevolgd, waarin empowerment een plaats heeft gekregen, kunnen de maximale
prestaties van de organisatie worden bereikt.
De ideale strategie volgens de PIM
PIM = Prestatiemanagement-Implementatie-Matrix.
Waarom is de route (1,1) -> (4,4) de ideale route?
Allereerst wordt dan op evenwichtige wijze gedurende de hele implementatie aandacht gegeven aan zowel de
systeemkant als aan de gedragsaspecten. Bovendien worden er steeds nieuwe posities gepasseerd van stations die
rivaliserend zijn. Er bestaat een natuurlijke spanning tussen deze stations. De aandacht van het management voor het
ene station leidt de aandacht af van het andere. Wanneer er bijvoorbeeld meer dan voorheen wordt gedelegeerd, moet
de stijl ook participatiever zijn. Zo moet het management voor elke positie de juiste balans zien te vinden. Door de PIM
te volgen komen we in 4 stappen tot een bevlogen en betrokken organisatie die aan de slag gaat met de
organisatiecockpit.
Positie 1,1
Het passeren van de PIM-positie 1,1 dwingt het management het besturingsmodel af te stemmen op de
managementstijl en omgekeerd. Daarmee wordt de grondslag gelegd om de best denkbare resultaten te gaan boeken
voor de organisatie.
Positie 2,2
Strategy mapping maakt het mogelijk met een groep managers over de besturingsopgave te brainstormen en te
besluiten. Dit heet de besturingsdialoog. Dit staat tegenover methoden waarbij vaak in kleine kring de besturingsopgave
wordt vastgesteld. Het is een belangrijke interne spelregel dat de directie samen met het eerste managementniveau de
44
besturingsopgave ontwikkelt. Wanneer positie 2,2 is gepasseerd biedt dat de opmars naar de PIM-posities 3,3 en 4,4.
Immers, als de managers zelf geen ownership van de besturingsopgave hebben, hoe kan je dan verwachten dat zij het
hun eigen medewerkers zullen toestaan ownership te hebben van de indicatoren in de cockpit?
Positie 3,3
In een goede organisatiecockpit komen alleen indicatoren voor die zijn afgeleid van ‘de echte’ kritische succesfactoren.
Dat zijn de strategische zoekvelden die zijn afgeleid van de besturingsopgave waarop de organisatie moet scoren om
zich te onderscheiden van de concurrentie. Waarom zouden medewerkers zich eigenlijk met deze succesfactoren en
hun indicatoren willen identificeren? De eerste reactie is dat de implementatieproblemen ontstaan door het niet
betrekken van medewerkers. Organisatieleden observeren het gedrag van management en beoordelen op grond
daarvan of het management misschien niet te vertrouwen is. Misschien hebben de medewerkers wel geconcludeerd
dat ze er niet beter op worden. Als we willen dat de medewerkers zich met de indicatoren en succesfactoren
identificeren moeten we ook zorgen dat er wat te ‘winnen’ is voor de medewerkers. Winst ontstaat door een hogere
kwaliteitsbeleving van het werk.
We moeten er dus voor zorgen dat managers en medewerkers de kritieke succesfactoren kunnen bepalen, althans
kunnen vertalen en toespitsen op hun werksituatie. Door dit proces kunnen we machtsongelijkheid reduceren en
ervoor zorgen dat medewerkers persoonlijke kennis en vaardigheden en hun ambitie in hun werk kwijt kunnen. Door
het passeren van positie 3,3 bereiken we niet alleen dat de succesfactoren passen in de besturingsopgave, maar ook
passen we ze in de werksituatie in.
Positie 4,4
De kunst van prestatiemanagement wordt dan om te proberen steeds dichter bij het ideaal 4,4 te komen. De
systeemkant is wat dit betreft het eenvoudigste. Hoewel het geen geringe klus is om een organisatiecockpit
operationeel te maken is dit wel degelijk doenlijk. Maar zullen de organisatieleden met de cockpit aan de slag gaan? De
kans daarop is groot als ze in staat worden gesteld (empowerment) om hiermee te gaan werken. En eenmaal aan het
werk moeten ze met de cockpitresultaten een leerproces in gang kunnen zetten. Wanneer de indicatorwaarden zich
niet goed ontwikkelen moeten ze maatregelen kunnen nemen en tot bijstelling komen. Daar hebben we nu de nieuwe
interne spelregels voor. Wanneer volgens de spelregels en in de praktijk het ownership voor de indicatoren en acties bij
de medewerkers ligt dan zijn we waar we wilden komen. Blijft de kwestie over hoe lang dat goed gaat.
Handelen managers integer? Stellen topmanagers het organisatiebelang boven het eigen belang? Voelen de
medewerkers zich verantwoordelijk voor hun werk? Worden de juiste grondslagen voor promotie gehanteerd? Wordt
binnen de organisatie eerlijk beoordeeld en rechtvaardig beloond?
De route 1,1 -> 4,4 blijft dus de moeite waard ook al lijkt 4,4 een ver ideaal. De PIM laat de grote stappen zien die
werken aan schitterende organisaties mogelijk maken door motivatie en systeem goed in balans te houden.
Hulp bij de implementatie
Met deze PIM-matrix heeft de top een diagnose-instrument in handen waarmee de stand van zaken inzichtelijk wordt
en de interventiemogelijkheden worden aangegeven om een verstoorde balans te herstellen. De leiding zoekt hierbij in
de praktijk veelal interne of externe hulp. Men komt dan veelal terecht bij de controller of bij de organisatieadviseur.
De rol van de controller
Soms kan de top de verleiding niet weerstaan om de discussie over prestatiemanagement en het nut van indicatoren te
ontlopen. Men schakelt dan een interne adviseur in, bijvoorbeeld de controller. Wat men creëert is een hardnekkige,
goed verpakte weerstand die zich pas uit als de voorstellen van de controller wordt besproken. De organisatie beschikt
over een globale besturingsopgave en volgt de horizontale as, maar passeert de positie 2,2 niet. Men focust al op het
meetprobleem terwijl men de besturingsdialoog heeft overgeslagen. Het is essentieel dat leiding en managementteam
samen bepalen hoe de strategische doelstelling vertaald kan worden in zoekvelden en indicatoren. Dialoog wordt hier
gebruikt in tegenstelling tot discussie. Het gaat er niet om elkaar te overtuigen van het eigen gelijk, maar om naar elkaar
te luisteren op een manier waarbij een beroep wordt gedaan op kennis, creativiteit en ervaringen van alle leden van het
managementteam. De controller kan daarbij een nuttige bijdrage leveren. Zij beschikken over het denkniveau en de
training om de samenhang tussen de te leveren prestaties goed te doorgronden en deze scherp te definiëren. De
belangrijkste bijdrage van de controller wordt daarmee het samenbrengen van de door het team ontwikkelde
indicatoren in een goed gestructureerde cockpit.
45
De rol van de externe adviseur
Behalve de controller kan ook de organisatieadviseur in dergelijke trajecten een rol spelen. Deze rol zal in de praktijk
variëren. Hij wordt vooral bepaald door het ontwikkelingsniveau van de organisatie. Naarmate dat niveau toeneemt op
een schaal van onervaren tot zelflerend, verschuift de rol van de adviseur. In het begin is hij als expert met inhoudelijke
keuzen bezig. Als de cliënt wat meer vertrouwd is, kan hij het traject gaan structureren en er een programma voor
opstellen. En als het ontwikkelingsniveau nog verder toeneemt, treedt hij op als begeleider van het proces. Uiteindelijk
moet de adviseur terugtreden en de verdere stappen overdragen aan de interne organisatie.
Hoofdstuk 9 - Prestatiemanagement en ICT
Een wereld aan mogelijkheden
Als de plannen om een organisatiecockpit in te voeren in een gevorderd stadium komen, gaat men in menige
organisatie op zoek naar de ICT om ze te realiseren. Er blijkt een enorme verscheidenheid aan software te bestaan. Nog
groter is het aantal bedrijven dat claimt dat zij de organisatie aan dé prestatiemanagementoplossing kunnen helpen. Zo
kun je gegevens in de databases eindelijk op een eenvoudige manier ontsluiten. Ook kan de performance scorecard stap
voor stap geautomatiseerd vorm krijgen. Alle managementtaken blijken modelleerbaar en in systemen te vatten te zijn.
Maar hoe maak je uit al die mogelijkheden een goede keuze?
7 typen ICT-oplossingen
De grote diversiteit aan tools en functionaliteit waarop deze termen en begrippen duiden, zijn te plaatsen in een kader
van 7 verschillende typen ICT-oplossingen.
1. Operationele rapportages
Deze pakketten zijn gericht op het creëren van een detailrapportage en maken gebruik van de rationele database van
een informatiesysteem.
2. Flexibele rapportages op tactisch niveau
Met databasetechnologie genaamd OLAP (Online Analytical Processing) kan de gebruiker op een flexibele
gebruikvriendelijke en intuïtieve wijze geconsolideerde en geaggregeerde gegevens analyseren. Een multidimensionaal
model staat hierbij centraal; de manager heeft de beschikking over een soort kubus met cijfers, waaraan hij naar
behoefte kan draaien. De gebruiker kan eenvoudig verschillende dimensies tegen elkaar afzetten (slice&dice), in- en
uitzoomen (drill down) en schakelen tussen verschillende presentatievormen. Deze softwarepakketten beschikken
meestal over een eigen database, die vanuit verschillende bronsystemen gevuld kan worden.
3. Strategische informatie op presenteerblaadje
Door de komst van de Balanced Scorecard is er een raamwerk voor de presentatie aanwezig. Dat werkt
drempelverlagend. Veel nieuwe softwarepakketten die op de markt verschijnen, zijn gericht op het inzichtelijk maken
van de realisatie van strategie en ondersteunen de hier besproken strategische aanpak. Hierbij komen we termen tegen
als dashboard, organisatiecockpit, managementcockpit, performance scorecard, balanced scorecard en executive alert.
Dit type software biedt overzichtelijk inzicht in de stand van vooraf gedefinieerde indicatoren en hun onderlinge
samenhang. Het inzicht in strategische stuurinformatie staat hierbij centraal.
4. Advanced analytics; analyses van het verleden
De volgende stap is het toevoegen van intelligentie, zoals stochastische modellen, kunstmatige intelligentie en
extrapolatie. Gaat het om analyses van informatie uit het verleden, dan spreken we over datamining.
Dataminingsoftware is erop gericht om relaties tussen vaak een veelheid aan variabelen en patronen in een grote
hoeveelheid data te ontdekken. Deze techniek is vooral actueel bij Customer Relationship Management (CRM). Door
gegevens over klanten te verzamelen en te analyseren wordt geprobeerd meer over deze klanten te weten te komen.
5. Beslissingsondersteuning
Gaat het om de toekomst, dan spreken we over beslissingsondersteunende systemen. Door middel van scenarioanalyse,
forecasting en ‘what if’-analyses worden managers ondersteund bij het nemen van beslissingen. De meeste leveranciers
bieden de mogelijkheid om bijvoorbeeld hun OLAP-software aan Excel te koppelen waarna de gebruiker zelf deze
analyses kan uitvoeren.
6. Gegevensverzameling en -integratie
Voor operationele rapportages is de enkelvoudige database van een informatiesysteem doorgaans voldoende. Op
tactisch en strategisch niveau is echter een specifieke set gegevens nodig, gebaseerd op een diversiteit aan bronnen. De
verzameling en integratie van de benodigde gegevens vormt vaak het zwaartepunt van het project.
46
Redenen om te kiezen voor een separate integratiestap zijn:
Integratie:
Gegevens uit verschillende bronsystemen moeten samenkomen
Historie:
Het bronsysteem kan geen historie vasthouden
Datamodel:
Het datamodel van het bronsysteem laat niet toe om de gewenste rapportages te definiëren
Performance: Een aparte database verstoort de performance van de operationele systemen niet, bovendien kan
deze database geoptimaliseerd worden voor rapportagedoeleinden
Platform:
Bronsystemen en de rapportagesoftware werken op verschillende platformen
Architectuur:
Logische scheiding van gegevensverwerkingstappen maakt onderhoud goedkoper
4 Integratieoplossingen
Type oplossing
Semantische integratieschil
Pakketgerelateerde database
Datawarehouse
Datamart
Kenmerken
Er is geen aparte rapportagedatabase. De gebruiker stelt een vraag aan de
logische schil en op de achtergrond wordt informatie verzameld uit de
diverse bronsystemen.
De rapportagesoftware heeft een eigen database, die gevuld wordt met
gegevens uit verschillende bronsystemen. Dit komt veel voor bij OLAP- en
scorecardsoftware.
Een geïntegreerde en stabiele gegevensbank vormt de basis voor diverse
applicaties die het beslissingsproces van managers ondersteunen.
Specifieke subsets uit een datawarehouse worden beschikbaar gesteld voor
afgebakende onderwerpen, bijvoorbeeld voor een bepaalde
werkmaatschappij.
7. Flexibele en laagdrempelige toegang tot de informatie
Met de komst van internet, mobiele telefonie en breedbandverbindingen zien nieuwe toepassingen het licht.
Softwareleveranciers breiden hun pakketten uit met uiteenlopende functionaliteiten die het nog makkelijker en
eenvoudiger maken om rapportages te benaderen.
Voorbeelden van flexibele toegang
Type oplossing
Web enabled access
toegang via internet
Portalen en homepages
gebruiken
Glue ware, verrijking
van rapportages
Wireless access
mobiele toegang
Broadcasting
Software as a service
Kenmerken
De rapportagesoftware is bereikbaar via intranet of internet. Daardoor is het
ook mogelijk om derden, bijvoorbeeld klanten, via internet toegang te
verschaffen.
Gebruikers kunnen inloggen op hun eigen rapportagesite, waarop zij
bijvoorbeeld de rapportages en instellingen kunnen bewaren die zij
regelmatig gebruiken.
De rapportagesoftware bevat de mogelijkheid om tekst of hyperlinks toe te
voegen waardoor je de rapportages kunt voorzien van een toelichting of een
verwijzing naar verdere informatie.
De rapportagesoftware is bereikbaar via mobiele telefoon of een personal
digital assistant.
De gebruiker legt in een profiel vast over welke zaken hij geïnformeerd wil
worden en de applicatie houdt hem per email of SMS op de hoogte.
De leverancier biedt het gebruik van de applicatie aan via internet. De
gebruiker hoeft de software niet in eigen huis te beheren.
Een keuzemodel
De invoering van de organisatiecockpit kan vergen dat 1 of meer
van deze oplossingen in de organisatie worden gerealiseerd. Welke
oplossingen nodig zijn, hangt af van de vraag wat men in de
organisatie met prestatiemanagement wil bereiken.
Strategisch versus operationeel
De eerste basiskeuze betreft het niveau waarop de leiding
prestatiemanagement wil realiseren. Kan realisatie van de strategie
gevolgd worden of is het eerst nodig om beter inzicht te verkrijgen
in de resultaten op operationeel niveau?
Verantwoorden
versus
monitoren
Signaleren
versus
analyseren
Doel
Performancemanagement
Strategisch versus operationeel
47
Operationeel
Om inzicht te verkrijgen in de resultaten van operationele processen wil de leiding graag operationele systemen beter
ontsluiten. Hiervoor kan men standaardrapportagesoftware gebruiken, bij voorkeur software met een eigen semantisch
model. Deze tools benaderen rechtstreeks de operationele systemen van de organisatie. Afhankelijk van het type
rapportage dat men zoekt, is OLAP-software bruikbaar. De kwaliteit van de rapportages wordt sterk bepaald door het
type en de kwaliteit van de gegevens in de bestaande systemen. De kwaliteit van de brongegevens is sterk bepalend
voor de doorlooptijd van het project.
Strategisch
Als de leiding inzicht wil krijgen in de realisatie van strategische doelstellingen, dan is het vertrekpunt de feitelijke
informatiebehoefte. Deze kan goed worden afgeleid uit het strategisch informatieplan. Het blijkt dat de beschikbare
systemen deze informatie meestal niet compleet kunnen leveren. Voor strategische informatie is immers dikwijls ook
externe, niet goed gestructureerde en niet vastgelegde informatie nodig. Soms kun je de gewenste informatie deels
bijeensprokkelen uit verschillende systemen. Voor de presentatie van de gegevens kan special-scorecardsoftware
worden gebruikt, bijvoorbeeld op het intranet. Wil je een extra analyseverslag kunnen uitvoeren, dan is toevoeging van
OLAP-software goed denkbaar. De doorlooptijd van het traject wordt bepaald door de mate waarin de leiding het
meetproces kan en wil automatiseren.
Automatisering van het meetproces
Meetproces
Handmatig
Datawarehouse
Itemgerichte verzameling
Kenmerken
Gegevens worden handmatig vastgelegd in de database van de
scorecardsoftware. De implementatie is eenvoudig, maar het beheer van
gegevens arbeidsintensief en zeer foutgevoelig in verband met overtikken
van de gegevens en daarmee ook kostbaar.
Alle gegevens worden verzameld en geïntegreerd in een datawarehouse, dat
door de scorecardsoftware benaderd wordt. De implementatie is vaak
kostbaar, hetzij in termen van investeringen, hetzij in termen van
arbeidsintensief proces. De gebruiksmogelijkheden zijn echter flexibel en
het beheer relatief eenvoudig.
Per item wordt bekeken wat de bron van de gegevens is en hoe de gegevens
worden opgehaald; online, batchgewijs of handmatig. De keuzes bepalen de
doorlooptijd, de stabiliteit van de bronsystemen bepaalt de benodigde
beheerinspanningen.
Verantwoorden versus monitoren
Deze keuze raakt de bedrijfsfilosofie over delegatie van verantwoordelijkheden en zelfsturing. We spreken van
monitoren als de leiding teams zelf doelen laat stellen en de uitvoering vervolgens laat monitoren. Het kan ook zijn dat
de leiding verantwoordelijke managers doelen oplegt en afrekent op de resultaten. Het gaat dan om verantwoording op
basis van tevoren bepaalde normen. In dat geval moet het gebruik van ICT leiden tot harde gegevens die onbetwistbaar
zijn. Uiteraard is ook zelfsturing op basis van monitoring gebaat bij een goede infrastructuur met mogelijkheden voor
analyse, en ook in het geval van afrekenen zijn eenvoudige Exceloplossingen soms voldoende. In veel gevallen wordt
performancemanagement gebruikt om managers af te rekenen op hun performance. Later ontdekt men dat monitoren
in combinatie met analyse door groepsleden heel effectief is.
Verantwoorden
Is prestatieverantwoording het centrale thema, dan moeten managers precies op de hoogte zijn van de zaken waarop
zij worden aangesproken en mogen de gerapporteerde cijfers niet ter discussie staan. De aandacht in het traject gaat
dan ook met name uit naar een nauwkeurige definitie van indicatoren en naar een consistente en betrouwbare
rapportage. Bij voorkeur wordt deze volledig geautomatiseerd. De ICT-oplossing die hierbij past, kent een omvangrijke
database met gegevens, bijvoorbeeld in een datawarehouse. Met geavanceerde scorecard- en OLAP-software zijn de
gegevens op te vragen en kunnen analyses worden uitgevoerd om eventuele afwijkingen te verklaren. Enthousiast
geworden door de verkregen informatie heeft men in de praktijk nogal eens de neiging tot overspecificatie. Het
verantwoorden en afrekenen wordt hierdoor gecompliceerd. Bovendien neemt de doorlooptijd aanzienlijk toe, terwijl
het maar de vraag is wat deze extra inspanningen bijdragen aan de performance van de organisatie.
Monitoren
Als de leiding waarde hecht aan zelfsturing van teams, is de centrale vraag hoe ze de teams kan faciliteren bij het
opstellen van doelen en het inzichtelijk maken van behaalde resultaten. Monitoring waarbij werkelijkheid en
verwachtingen worden vergeleken biedt hiervoor de oplossing. Dat vraagt om eenvoud en flexibiliteit van de applicatie,
48
want issues kunnen zich snel wijzigen. Monitoring op basis van door de teams gewenste informatie draagt bij aan
ownership en andersom. De juistheid in de absolute zin van de gerapporteerde cijfers is vaak minder belangrijk dan de
ontwikkeling van de trend. Vaak is eenvoudige scorecardsoftware waarin teams zelf doelen kunnen vastleggen en
periodiek resultaten kunnen melden, meer dan voldoende. Belangrijke succesfactor in dergelijke trajecten is de
discipline waarmee periodiek;
a. resultaten worden vergeleken met de verwachtingen
b. nieuwe verwachtingen worden geformuleerd op basis van uitgezette verbeteracties
Signaleren versus analyseren
Is het prestatiemanagement erop gericht om signalen te verkrijgen en de organisatie wakker te schudden? Of wil men
precies weten waarom bepaalde resultaten achterblijven en wil men leren van hetgeen daarbij wordt ontdekt? Deze
vragen bepalen de keuze tussen signaleren of analyseren. In het begin wil men vooral signaleren. Later moet de ICT
verder ingericht worden om ook te kunnen analyseren.
Signaleren
Welke rode lampen moeten branden en welke cijfers moeten voorhanden zijn? Voor het hogere management ligt een
scorecardoplossing voor de hand. Op een lager niveau kan operationele rapportagesoftware voldoende zijn. Het
krachtigste signaal wordt bereikt met een eenvoudige oplossing.
Analyseren
Men heeft een set hulpmiddelen nodig om een toekomstige vraag te beantwoorden die men op dit moment nog niet
kent. Daarnaast moet 1 set gegevens beschikbaar zijn om een antwoord op deze vraag te kunnen vinden. Afhankelijk
van de reikwijdte van het prestatiemanagementtraject ligt een datawarehouse voor de hand. De set bijbehorende
hulpmiddelen is bijvoorbeeld gericht op het maken van OLAP-analyses, ad-hocrapportages, datamining, forecasting en
scenarioanalyse. De kosten van datawarehouse en de set hulpmiddelen kunnen zeer hoog zijn. Men kan ook kiezen voor
een eenvoudiger aanpak en met een verzameling OLAP-kubussen de analyses ondersteunen. Kiest men voor een
datawarehouse, dan is beheerste groei zeker gepast.
Het groeimodel ziet er als volgt uit;
 Ontwikkel een visie op een ideale situatie
 Bouw het datawarehouse op door bronsystemen 1 voor 1 aan te sluiten
 Voeg stap voor stap hulpmiddelen toe
 Breid de gebruikersgroep gefaseerd uit
 Beoordeel na elke stap in welke mate de informatiebehoefte is gedekt en welke volgende stap opportuun is
Van monitoren en analyseren naar managen
Het gebruik van een rapportage, dashboard of analysetool leidt niet vanzelf tot betere prestaties. Sterker nog, indien
verkeerd toegepast kunnen ze zelfs demotiveren en vervolgens een negatieve bijdrage leveren aan de
organisatieprestaties. Leveranciers brengen daarvoor tegenwoordig nieuwe generatie strategie- en
performancemanagementsystemen uit. De crux van de nieuwe toepassing is dat nu ook managen van de initiatieven en
verbeteracties, die voortkomen uit de analyse van de KPI’s, worden ondersteund. Bij veel van deze systemen worden
organisatiecockpit, scorecard en de analysetools bovendien geïntegreerd met projectmanagement, taakmanagement
en andere functies die gericht zijn op organisatiebreed samenwerken, leren en verbeteren.
Deze nieuwe toepassingen maken het derhalve eenvoudiger om medewerkers:
 intensief te betrekken bij de bedrijfsvoering
 te laten leren uit resultaten en het initiëren van verbeteringen
 te managen op feitelijke basis (in plaats van buikgevoel)
Zo wordt het op gang komen van een continu verander- en verbeterproces op alle niveaus in de organisatie sterk
gestimuleerd.
Tot slot
De wijze waarop de leiding prestatiemanagement in de organisatie wil toepassen, bepaalt de informatiebehoefte en de
oplossing die hierin het beste kan voorzien. Het keuzemodel helpt beslissers om zelf een oplossingsrichting te
ontwikkelen. Een demonstratie van een softwarepakket dat past in de ontwikkelde oplossingsrichting kan in dat
stadium functioneel zijn om de ideeën verder in te kleuren en het enthousiasme van toekomstige gebruikers te
vergroten. De volgende stap is deze denkrichting te concretiseren, passende software te selecteren en de gewenste
49
oplossing te realiseren en te implementeren. Om zelf een afweging tussen verschillende softwarepakketten te maken is
waardevolle informatie op internet te vinden.
De zoeksleutels zijn:
 softwarepakketten
 managementrapportage
 software performancemanagement
Typering spelers in prestatiemanagement
Externe adviseurs
Kenmerken
Softwareleveranciers
Leveranciers van softwarepakketten en pakketgebonden dienstverleners.
Deze spelers kunnen laten zien hoe hun pakketten in de gewenste oplossing
voorzien. Daarnaast kunnen zij helpen om ideeën te concretiseren en de
oplossing binnen het pakket te realiseren.
ICT-dienstverleners
Deze spelers zijn minder gebonden aan een specifiek pakket. Zij kunnen
begeleiden bij het uitwerken van de gewenste oplossing, het selecteren van
pakketten en het realiseren van de oplossing inclusief aanvullend maatwerk.
Adviesbureaus
Adviesbureaus kunnen de vertaling begeleiden van strategie naar
indicatoren. Zij bieden ondersteuning als de invoering van prestatiemanagement
leidt tot organisatieveranderingen. Naast algemene adviesbureaus zijn er bureaus die
zich vanuit een specifieke expertise op prestatiemanagement richten, bijvoorbeeld
vanuit de marketing of financiële dienstverlening.
***************
50
Wat is een PDCA of Deming-cirkel?
Werken met processen is sturen op resultaten. Maar hoe werkt dat dan precies? Hoe zien we dat terug in de structuur
van een proces?
Het antwoord is eenvoudig: aan de basis van elk proces ligt een regelkring waarin permanent bewaakt wordt of het
beoogde resultaat ook daadwerkelijk bereikt wordt. De meest gebruikte regelkring bij procesbesturing is de PDCA–
cirkel. Het concept is in de jaren vijftig ontwikkeld door dr. W. Edwards Deming en wordt daarom wel Demingcirkel
genoemd.
PDCA is een afkorting die staat voor de belangrijkste stappen uit de cirkel: Plan (maak een plan met de resultaten die je
wilt bereiken), Do (voer het plan uit), Check (vergelijk de resultaten met wat je had willen bereiken), Act (bij afwijking:
neem maatregelen/stuur bij om de resultaten alsnog te bereiken).
De PDCA–cirkel bevat de meest essentiële stappen van besturing in het algemeen en van procesbesturing in het
bijzonder. Afhankelijk van de omvang en complexiteit van het proces kunnen we de stappen terugzien als aparte
subprocessen (bij omvangrijke of complexe processen) of als activiteiten (bij eenvoudige processen).
We zien de PDCA–cirkel in de meest uitgebreide vorm in bovenstaande figuur afgebeeld. Daarin worden de volgende
fasen onderscheiden:
P L A N - het plannen (bepalen van de gewenste output, de norm)
In de plan– of onderhandelingsfase wordt een plan opgesteld waarin opgenomen is welke resultaten je wilt bereiken
('soll') en hoe je dat wilt doen. Daarbij wordt rekening gehouden met eventuele kaders die als randvoorwaarde aan het
proces zijn opgelegd. Elk resultaat wordt precies gedefinieerd aan de hand van ‘smart’ doelstellingen of normen. Tevens
leggen we vast hoe we deze doelstellingen via prestatie–indicatoren (PI) willen gaan meten.



Zijn de doelstellingen specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden?
Zijn de doelstellingen vanuit de belangen van verschillende stakeholders (aandeelhouders, medewerkers,
klanten, maatschappij) opgesteld en is geprobeerd daarin evenwicht te betrachten?
Zijn er voldoende middelen beschikbaar (geld, opleiding)?
D O - het uitvoeren (het realiseren en registreren van de output)
In de do–fase vinden alle uitvoerende activiteiten van het proces plaats. Het goedgekeurde plan uit de vorige fase vormt
daarbij het uitgangspunt. Tijdens de uitvoering vindt permanente meting van vastgestelde prestatie–indicatoren plaats.
De activiteiten in de do–fase zijn bij reguliere, operationele processen meestal verspreid over meerdere subprocessen.

Hoe vindt de meting plaats? (registreren van feiten/het meten (verzamelen van relevante informatie)
51
C H E C K - het controleren (het vergelijken van de realiteit en de norm)
De check– of acceptatie–fase vergelijkt werkelijk behaalde resultaten met de resultaten die gepland waren ('gap'). De
verschillen worden geëvalueerd en oorzaken van opgetreden verschillen achterhaald.



Worden de doelstellingen gehaald (binnen randvoorwaarden tijd, geld, kwaliteit)
Worden verbeterpunten bewaakt (en vindt er opnieuw controle plaats)?
Is de informatie volledig, tijdig en betrouwbaar (de aspecten van de administratieve organisatie)
R E – A C T - het bijsturen (evalueren en ingrijpen)
De act–fase valt uiteen in twee delen; de re–act en de pro–act fase. Indien de voortgang daar aanleiding toe geeft wordt
in de re–act fase daadwerkelijk bijgestuurd. Het management (de proceseigenaar) intervenieert en neemt maatregelen
om het oorspronkelijk geplande resultaat alsnog te behalen.


het besluiten over het ingrijpen op basis van plan versus realisatie
het daadwerkelijk ingrijpen c.q. bijsturen
P R O - A C T - het ontwerpen
De pro–act–fase is een voorbereidende fase. In deze fase gaat het in essentie om onderzoek naar mogelijke nieuwe
resultaatgebieden en het ontwerpen van mogelijke interventiestrategieën die het management kan gebruiken in de re–
act– of plan–fase. De pro–act–fase wordt alleen in complexe besturende processen apart onderscheiden. Deze
activiteiten worden ook wel de strategie–, de architectuur– of ontwerpfunctie genoemd.
52