Conclusies en discussie - Ngi-NGN

Conclusies en discussie De conclusies beslaan de drie aspecten van dit onderzoek. Ik geef een overzicht van de door mij gevonden constanten in de theorie. Vervolgens laat ik zien hoe deze constanten terug komen in de empirie door eerst Alfred Isaacs (Schwarzkopf professional) en Justin Sanders (Campina) te behandelen waarna ik de kenmerken van verandermanagement, postbureaucratisch organiseren en charismatisch leiderschap binnen de case van Eckart Wintzen (BSO) belicht. Dit hoofdstuk sluit ik af met een tweetal vragen omtrent de waarneembare lineaire ontwikkeling binnen de veranderliteratuur en de grote invloed die men aan leiders toeschrijft op de bedrijfscultuur. Conclusies In deze scriptie ben ik op zoek gegaan naar een antwoord op de vraag wat de overeenkomsten en verschillen zijn tussen de wijze waarop enkele topmanagers (van Schwarzkopf professional en Campina) spreken over de wijze waarop zij leiding gaven aan een bedrijf, hoe Eckart Wintzen, in de periode van 1976 tot 1996, leiding gaf als oprichter en directeur van het bedrijf ‘Bureau voor Systeem Ontwikkeling’ (BSO) en hoe de kenmerken van verandermanagement, postbureaucratisch organiseren en charismatisch leiderschap daar werden toegepast. Het onderzoek wijst uit dat er vooral grote overeenkomsten bestaan tussen de wijze van leidinggeven van topmanagers en de principes en kenmerken van het populaire verandermanagementdenken. In deze afsluitende conclusie zal ik kort aangeven wat de kenmerken zijn van verandermanagement, waarna ik de overeenkomsten aanwijs met handelen van enkele topmanagers. Vervolgens zal ik uitgebreider stilstaan bij BSO en Eckart Wintzens stijl van leiding geven. Uit het theoretisch gedeelte van mijn onderzoek komt naar voren dat de veranderliteratuur zich gedurende de afgelopen zes decennia vrijwel lineair heeft ontwikkeld. Het gebruikt standaard de bureaucratie als afzetrand en postbureaucratische organisatiemodellen als toekomstideaal. In het traject om van ‘bureaucratie’ bij ‘postbureaucratie’ te komen gaat men uit van drie basisassumpties ten aanzien van organisatieverandering. Ten eerste is de centrale gedachte dat een ~ 1 ~ organisatieverandering mogelijk, wenselijk en vaak ook noodzakelijk is. Ten tweede is er vrijwel altijd sprake van een planmatige of gefaseerde aanpak om een organisatie te veranderen. Men gaat er in het algemeen van uit dat een verandering voorspelbaar en beheersbaar is waardoor het stapsgewijs kan worden bedacht en uitgevoerd. Tot slot gaat men er van uit dat één leider of veranderaar de macht en de kracht kan hebben om een organisatie te veranderen. Deze persoon vervult een voorbeeldrol voor alle medewerkers waarbij ook de toekomstvisie actief wordt verkondigd. Gestoeld op deze fundamenten heeft de veranderliteratuur zich bekeerd tot de eenheidsgedachte dat flexibiliteit inherent goed is en te bereiken is middels postbureaucratische organisatie‐ en leiderschapsvormen. Het zet zich af tegen het verleden, de bureaucratie, en richt zich op de postbureaucratische toekomst. Bij Alfred Isaacs (Schwarzkopf professional) en Justin Sanders (Campina) zie ik overeenkomsten met hun handelen en de theoretische uiteenzetting zoals hierboven beschreven. Hun ideeën komen we ook tegen in de verhalen van Peter Milovic (InCharge) Edwin Gierstberg (Atos Interim Management) en Gerit van der Heijden (Berenschot). Al deze veranderdeskundigen zijn het er over eens dat veranderen voor een organisatie noodzakelijk en wenselijk is. Men denkt zelfs dat een organisatie nooit klaar is met veranderen. De richting waarin men wil veranderen is vaak overeenkomstig met de ideeën van hoe hedendaagse organisaties postbureaucratisch georganiseerd dienen te zijn. Men heeft hiervoor een vaststaande route die planmatig en controleerbaar wordt uitgevoerd. Voorafgaande aan de reis van verandering wordt eerst de richting waar men naartoe wil in een kader geplaatst. Dit kader omvat de toekomst visie van de leider. Hierin zet men zich af tegen het verleden en creëert zodoende een tweedeling tussen wat niet gewenst is zoals; de bureaucratie, hiërarchie en regels. En wat wel gewenst is predikt de leider veelvuldig een visie waarin ondernemerschap, durf, flexibiliteit, klantgerichtheid, vrijheid en autonomie terugkerende positieve termen zijn. In deze visie maakt men gebruik van metaforen als middel om de ingenomen standpunten te versterken. De slagveld‐ en bouwplaatsmetafoor worden graag gebruikt. Hun missie waarin zij strijden tegen weerstand en de zware klus waarin zij een fundament willen creëren om op voort te kunnen bouwen zijn slechts enkele voorbeelden hiervan. Naast de metaforen hanteert men graag ook andere visualisaties zoals plaatjes, schema’s en modellen om de visie te verduidelijken. Nadat er een visueel en appelerend kader is geschetst, heeft men als doel eenheid te creëren. Deze eenheid geeft de leider namelijk de beoogde controle en flexibiliteit van waaruit men graag wil gaan veranderen. Verschillende cultuurmanagement technieken worden hiervoor aangewend. Zo werpt de leider zich op als voorbeeldpersoon die geheel volgens het door hem neergezette kader leeft. Hij is doorspekt van deze ~ 2 ~ overtuiging en benut zijn charismatisch leiderschap om dit met veel overtuigingskracht over te brengen op de medewerkers. Naast het stellen van korte termijn doelen gaat de leider er ook tegelijkertijd op uit om successen te behalen. Met een groeiend vertrouwen in de leider spoort hij de medewerkers aan om hem te volgen in zijn toekomstvisie. Pas nadat er een kader ligt en er voldoende draagvlak is gecreëerd neemt de leider de medewerkers mee op de geplande reis van verandering. Tegenover mij zetten de leiders zichzelf neer als de doorslaggevende factor die het succes van de verandering heeft bepaald. Ze profileren zich als hardwerkende helden die actie gericht zijn en uitsluitend denken in kansen. Ze blaken van zelfvertrouwen iedere klus succesvol te kunnen volbrengen, maar zien het werk wel als een zware last die veel energie en tijd kost. Het is de spreekwoordelijke ‘zure appel’ of de ‘keuken in verbouwing’ waar zij de medewerkers doorheen helpen op weg naar een postbureaucratische toekomst. Binnen mijn onderzoek mag BSO gelden als een voorbeeld van een postbureaucratische organisatie met een charismatisch leider aan het roer. Wintzen zet zich af tegen de bureaucratie en omarmt de postbureaucratisch gedachte. Wintzen heeft een duidelijke visie op bedrijven en leidinggeven. Hij was 20 jaar geleden één van de pioniers die vandaag de dag vele andere ondernemers, leiders, managers en adviseurs inspireert om zijn gedachtegoed te volgen. Zijn charismatische leiderschap en postbureaucratische manier van organiseren zijn bij BSO goed te herkennen. Kenmerkend hierbij is de filosofie die steunt op het concept van een organische structuur waarbij via decentrale matrixstructuren projecten worden opgestart. Ook geeft Wintzen de medewerkers binnen dit organisatieconcept meer macht en een grote mate van autonomie. Deze vrijheden en flexibiliteit worden wel via verschillende cultuurmanagementmethoden beheersbaar gehouden. Uit mijn onderzoek blijkt dat ook BSO georganiseerd was volgens deze flexibele principes. Eckart Wintzen is de charismatisch leider en oprichter van BSO. Zijn visie bevat veel overeenkomstige aspecten met het postbureaucratisch denken. Zo is hij tegen iedere vorm van bureaucratie waardoor hij er voor kiest BSO decentraal te organiseren. Wintzen was tegen vergaande hiërarchische opsplitsing van taken en verantwoordelijkheden. BSO mocht dus wel groeien, maar niet met meer managementlagen, meer hiërarchie en dus meer bureaucratie. Daarnaast waren afdelingen ook niet toegestaan omdat deze zich slechts bezig zouden houden met een klein deel van het gehele bedrijf, wat wederom bureaucratie in de hand zou werken. Daarom koos hij ervoor om het bedrijf bij een omvang van 100 medewerkers te splitsen. Dit deed hij vanuit de gedachte dat het “culturele DNA” bij splitsing meegenomen zou worden door de nieuwe cel. Wintzen was ervan overtuigd dat de ‘sfeer’, het vertrouwen en de vrijheid zouden blijven bijdragen aan zijn informele ‘familiebedrijf’. De sturing van het gedrag van medewerkers vond plaats, doordat mensen de bedrijfscultuur en haar ~ 3 ~ waarden zoals gelijkheid en ondernemerschap deelden en hier zelf ook naar handelden. Zo vertelde Wintzen mij, zoals beschreven in hoofdstuk 4, dat alle medewerkers evenveel recht hadden op het afhuren van de “verwenhokken” voor ontmoetingen met de klant. Een hogere rang binnen het bedrijf betekende niet meer privileges. Als charismatisch leider is Eckart Wintzen actief met het verkondigen van zijn mening en visie. In het begin was zijn visie deels ideologisch, maar vooral een uitlaatklep voor zijn frustraties over de bureaucratie. Als medewerker probeerde hij met zijn visie verandering te brengen in bestaande starre structuren, echter hierbij had hij weinig succes. Later kon hij als baas van een Nederlandse tak van General Telephone zijn visie wel toepassen. Hij verzelfstandigde dit bedrijf waarmee het fundament voor het ‘Bureau voor Systeem Ontwikkeling’ (BSO) ontstond. Pas na de verzelfstandiging begint Eckart Wintzen zijn visie als ‘celfilosofie’ toe te passen. Zijn visie moest bijdragen aan de creatie van een informeel familiebedrijf met toewijding van de medewerkers. Hiervoor vond hij het noodzakelijk dat er een eenvoudige bedrijfsstructuur, gelijkheid, wederzijds vertrouwen, gezamenlijke doelen en gedeelde waarden waren. Hij lijkt hiermee uniek, maar het is feitelijk de wellicht radicale verwezenlijking van de toen heersende postbureaucratische gedachte. Een uiting van zijn visie die deels bedoeld was om de eigen medewerkers te beïnvloeden, maar ook bedoeld om BSO te profileren als niet bureaucratisch. In de promotiefilm uit 1992 zijn zo tal van postbureaucratische aspecten terug te vinden waaronder het logo dat autonomie uitstraalt en zijn aankondiging als “de baas” omdat Wintzen vond dat medewerkers hem gewoon blind moesten volgen. Van Eckart Wintzen moest BSO ondanks de decentrale organisatievorm toch een bepaalde eenheid behouden. Hiervoor waren blijkbaar enige (bureaucratische) controle mechanismes nodig. De autonomie, het gegeven vertrouwen en creativiteit waren gebonden aan grenzen die bij moesten dragen aan de eenheid van het bedrijf. Er waren dus wel degelijk bureaucratische regels, standaarden en handboeken om ervoor te zorgen dat de eenheid gewaarborgd bleef. Daarnaast maakt hij gebruik van het imago van het bedrijf, zijn charisma en cultuur management. Technieken zoals medewerkers zelf de nieuwe collega’s laten selecteren, het organiseren van een kennismakingsdag voor alle nieuwe medewerkers, het sturen op output, een sterke focus op de visie en het ‘unieke’ van de organisatie continu benadrukken in publicaties en feesten droegen er aan bij dat medewerkers werden beïnvloed. Eckart Wintzen nam hierin het voortouw door zijn toekomstvisie continu te prediken en hier zelf ook naar te leven. Bij het uitdragen van deze visie illustreert Eckart Wintzen zijn verhaal met plaatjes en voorbeelden uit zijn eigen en het alledaagse leven. Hiermee wordt zijn verhaal minder abstract waardoor er herkenning kan ontstaan en een ieder helder voor ogen heeft wat de visie behelst. Deze visie omvat ook hoe de cultuur van BSO eruit moest zien. Wintzen ~ 4 ~ was hier namelijk de persoonlijke vertolking van. Hij spoorde medewerkers dan ook aan dit gedrag te volgen om net zoals hem te denken en te doen. Mijn vermoeden is dat Eckart Wintzen gevoed werd door de tijdgeest waarin men zich afzette tegen de bureaucratie. De veranderliteratuur kwam met succesverhalen over het belang van flexibiliteit en dynamiek in een organisatie. Wintzen nam dit gedachtegoed mee bij de vorming van BSO. Wetende van het belang van een leider binnen een organisatie nam hij zijn eigen leiderschapsrol binnen BSO dan ook zeer serieus. Hij was het boegbeeld van de organisatie voor zowel de eigen medewerkers als de buitenwereld. Met zijn toekomstvisie en voorbeeldrol positioneerde hij BSO als vernieuwend en dynamisch. De medewerkers moesten autonoom kunnen werken met de attitude van een ondernemer. Echter een samenhangend geheel moest BSO wel blijven. Wederom greep Wintzen terug op populaire managementideeën toen hij verschillende controle mechanismes inbouwde om daarmee de eenheid en uniformiteit te behouden, gebruikmakend van cultuur managementmethoden om daarmee de identiteit van medewerkers te beïnvloeden. Wintzen past dit binnen BSO in een vroeg stadium toe en benut alle marketing middelen om de BSO cultuur te benadrukken en aandacht te geven. Eckart Wintzen wist met zijn gedachtegoed en voorbeeldfunctie het bedrijf groot te maken, zijn medewerkers te motiveren, samenwerking te stimuleren en ook de eenheid binnen BSO te behouden. Er zijn opvallende overeenkomsten tussen het postbureaucratisch gedachtegoed en Eckart Wintzens ideeën. Ten eerste zet Wintzen zich af tegen de bureaucratie en pleit vóór flexibiliteit. Zijn celfilosofie is hierop een antwoord. Deze filosofie steunt namelijk op het concept van een organische structuur waarbij via decentrale matrixstructuren projecten worden verwezenlijkt. BSO kon gemakkelijk nieuwe cellen (Business Units) starten. Binnen iedere cel werd projectmatig gewerkt waarbij men verschillende disciplines samenbracht om voor de klant een opdracht uit te voeren. Deze eenvoudige bedrijfsstructuur zou tegemoet komen aan de wens om als organisatie continu te kunnen veranderen. Ten tweede krijgen medewerkers binnen dit organisatie concept meer macht en een grote mate van autonomie. Zij dienen zich op te stellen als zelfstandige ondernemers die risico durven te nemen en creatief problemen kunnen oplossen. Daarnaast dienen zij te beschikken over goede sociale vaardigheden, goed kunnen omgaan met onzekerheid, stress en conflicten. Binnen BSO werden nieuwe medewerkers aangenomen door medewerkers die reeds de waarden en normen van BSO kenden en hier naar leefden. Hierdoor ontstaat er een automatische selectie waarbij uitsluitend mensen worden aangenomen die binnen de bedrijfscultuur passen en de juiste competenties bezitten. Ten derde richt de veranderliteratuur zich vooral op de leider als belangrijke persoon bij veranderingen. Eckart Wintzen neemt deze rol op zich door zich met zijn ~ 5 ~ uitstraling te profileren als het boegbeeld van BSO. Hij benadrukt hierbij de gezamenlijke doelen en gedeelde waarden en onderstreept tegelijkertijd het imago van BSO. Ook de veranderliteratuur benadrukt het belang hiervan. Het benadrukt tevens het belang van de communicatie als middel om gedragsbeïnvloeding bij verandering te bewerkstelligen. Er zijn ook verschillen in de theorie en empirie. Het eerste verschil is dat men in de veranderliteratuur wel spreekt over het belang van gezamenlijke doelen, missie en visie, maar bij BSO werd dit gezien als het belangrijkste onderdeel voor verandering en succes. Deze visie werd beeldend gepresenteerd en alle contactmomenten werden aangegrepen om dit te benadrukken. Zowel de stukjes die Wintzen schreef voor in het personeelsblad als ook zijn grote betrokkenheid bij de vorming van de jaarverslagen waren een uithangbord van de BSO‐cultuur. Naast de alledaagse communicatie waren de evenementen en congressen die BSO organiseerde een springplank om zich te profileren en haar imago extra te benadrukken. Deze vormen van cultuurmanagement beperkte zich niet tot de hierboven genoemde voorbeelden, maar BSO was hiermee doorspekt. Op de eerste werkdag kwamen alle nieuwe medewerkers bij elkaar om naar de ‘bazen’ te luisteren. Ook Wintzen gaf dan een presentatie over wat van de nieuwe medewerkers werd verwacht. Hij en de andere ‘bazen’ benadrukken de geldende waarden en normen van BSO. Eenmaal werkzaam binnen BSO bleef de constante beïnvloeding van kracht. Wintzen blijft herhaaldelijk zijn visie verkondigen en refereert hierbij aan alledaagse voorbeelden, maakt schema’s en tekent modellen. Zo weet Wintzen het oude logo van BSO, de leeuw, met een mooi verhaal over dat deze lui, slaperig en verouderd is weg te poetsen bij de introductie van zijn nieuwe meer professionele blokjes logo. Daarom is het visueel inzichtelijk maken van een concept en het belang van marketing daarbinnen wellicht een onderbelicht aspect binnen de veranderliteratuur. Een tweede verschil is dat theorieën binnen het verandermanagement er van uit gaan dat een organisatie zonder bureaucratie toe kan. De antibureaucratische nadruk is daarin zo sterk dat het behoud van “bureaucratische” stabiliteit en orde van ondergeschikt of generlei waarde lijkt te zijn. Een bedrijf die het imago had zeer antibureaucratisch, zeer flexibel en organisch gestructureerd te zijn was BSO. Echter in werkelijkheid bleek dit imago niet de dagelijkse realiteit. Zo was er bij BSO sprake van een zeer strikte financiële controle van alle cellen en waren er zeer gedetailleerde handboeken en richtlijnen. Zelfs de visie van Wintzen waarin afdelingen uit de boze zijn, bleek geen stand te houden. Er kwamen afdelingen voor directie advies en cellen die gericht waren op een bepaald specialisme in plaats van regionaal georiënteerd te zijn. Ook was er volgens Arjen van Dijk weldegelijk een afdeling HR die de bestaande cellen ondersteunde bij het opstellen van de arbeidsovereenkomsten. Daarnaast greep Wintzen met zijn “vervolmaking van het cellenconcept” in op de gegeven autonomie van ~ 6 ~ iedere cel. Plots moest men van de 37 werkmaatschappijen terug naar 17 ‘full service cellen’ waarbij ook de grote klanten werden herverdeeld. Het einde van de maximale omvang voor een cel was een feit evenals het gegeven vertrouwen dat abrupt door Wintzen werd ingetrokken. Alhoewel men predikte antibureaucratisch te zijn kon BSO blijkbaar niet zonder enige vorm van bureaucratie. Wellicht mag men dan ook concluderen dat bureaucratie een noodzakelijk gegeven is waarmee een organisatie altijd van doen heeft om enige vorm van stabiliteit en orde te handhaven. Discussie Nu ik antwoord heb gegeven op de onderzoeksvraag, wil ik graag enkele mogelijke consequenties aangeven die volgen uit deze conclusies in de vorm van een persoonlijke reflectie op de mogelijke betekenis van dit onderzoek. Ik richt me daarbij in eerste instantie tot de organisatieveranderaars die in deze scriptie centraal staan. Vervolgens bespreek ik een waarneembare paradox tussen enerzijds het charismatisch leiderschap en anderzijds dat men streeft naar een flexibele en dynamisch organisatie die makkelijk met veranderingen om kan gaan. Er zijn een aantal aspecten die mij opvielen bij de bestudering van de veranderliteratuur. Ten eerste viel mij op dat er een zekere lineaire ontwikkeling binnen de veranderliteratuur gaande is. De huidige theorie die vandaag de dag centraal staat en welke is behandeld in deze scriptie is een reactie op de theorie die destijds niet werkte. Ik denk dat leiders en veranderaars moeten oppassen dat ze niet vanuit deze huidige optiek (flexibel en antibureaucratisch) blijven kijken en vervolgens hierin doorschieten. Ze zouden zo gevangenen kunnen worden door dit denkbeeld. Ze verheffen de huidige theorie tot de enige waarheid en blijven hiernaar handelen. Zij durven vervolgens ook niet meer af te wijken van deze alom geaccepteerde paden en zijn zodoende niet meer in staat om andere theorieën of kritische tegengeluiden een kans te geven. Ik constateer hierbij een mogelijke verkokering in het charismatisch leiderschap dat gezien wordt als de meest succesvolle wijze van leiding geven bij veranderingen. Mede gebaseerd op een interview met Bas de Lege van het FNV, waarin hij constateert dat bedrijven met veranderingen van links naar rechts worden geslingerd, dienen de veranderaars zich af te vragen of ze niet bezig zijn met het veranderen om te veranderen. Ik denk dat het goed zou zijn wanneer een leider er soms voor kiest om niet zijn stempel op de organisatie te willen drukken en zich wellicht meer ‘conservatief’ zou opstellen tegenover een mogelijke hype of zich voor de verandering niet laat verleiden om mee te gaan in de gedachte van aandeelhouders, concurrenten, adviseurs of klanten. Waarom is men vrijwel nimmer tevreden met de status‐quo? Zouden leiders, bestuurders en veranderaars een maatschappelijk belang dat de organisatie vervult niet mee moeten ~ 7 ~ laten meewegen voordat men al te ijverig de held gaat uithangen? Men zou ook kunnen kiezen voor meer rust en zekerheid in plaats van continue chaos en paniek. Ten tweede is opvallend de grote hoeveelheid aan macht en invloed die wordt toegeschreven aan de leider bij de vorming van de bedrijfscultuur. Naast dat de auteurs van verandermanagement boeken zich vooral richten op de veranderaar (de lezer), geven de leiders en veranderaars zelf ook aan dat er een direct verband is tussen hun leiderschap en het succes van de verandering dan wel hun invloed op de bedrijfscultuur. Wanneer men er vanuit gaat dat de leider met zijn voorbeeldfunctie en toekomstvisie de bedrijfscultuur en identiteit domineert, dan is hij tevens de zwakke schakel binnen een organisatie. Ook bij BSO was dit het geval. Valt de leider weg dan zal ook het systeem, de eenheid, de bedrijfscultuur en identiteit in elkaar storten. Er is daarmee een zekere paradox waarneembaar. Een organisatie die valt en staat bij het bestaan van een charismatisch leider is tevens zeer afhankelijk van deze leider en kan totaal niet dynamisch omgaan met een verandering in leiderschap. De ontwikkelingen bij BSO na de overname door Philips zijn hiervan een goed voorbeeld. Gevoed vanuit de noodzaak internationaal te willen opereren en tevens vanuit de angst Philips kwijt te raken als grote klant volgde er twee fusies. Wintzen verslikte zich in de absorptie kracht van BSO en de flexibiliteit van zijn cellenconcept. Met deze schaalvergroting haalde Wintzen een andere cultuur binnen waardoor zijn systeem niet meer functioneerde. In de nieuwe situatie was minder dan de helft van alle medewerkers nog een oorspronkelijke BSO’er. Er volgde grote financiële verliezen en vermindering van de motivatie waardoor veel medewerkers besloten het bedrijf te verlaten. Wintzen bleek niet meer in staat zijn BSO‐cultuur te herstellen. Toen Geoffrey Carroll was aangesteld, als nieuwe leider van BSO / Origin door Philips, ging hij geheel tegenstrijdig met de oude BSO‐cultuur aan het werk waardoor er een nieuw bedrijf met een nieuwe cultuur ontstond volgens de principes van Carroll. Voor veel BSO’ers was dit een te grote verandering en zij hebben het bedrijf dan ook verlaten. Mede door het leiderschapsafhankelijke systeem van BSO waren de medewerkers niet in staat om mee te gaan in een dergelijke verandering van leiderschap en cultuur. ~ 8 ~