Cursus HRM 2 - Human Resources Management (Winkelmanagement 2018-2019) PRINT

Human Resources
Management
Cursusnota’s bij de cursus HRM 2
Wim Buekens
University College Ghent – Faculty of Applied Business
Vlerick Business School
Topics to be discussed…
• HRM defined
• Recruitment & Selection
• Career development
• Generatiebril
• Employer Branding
• Retention
1
Introduction and changes in
the HR environment
Human Resources Management
The process of attracting, developing and
maintaining a talented and energetic
workforce to support organisational mission,
objectives and strategies.
2
...”We have to create a new organizational
architecture flexible enough to adapt to
change. We want an organization that can
evolve, that can modify itself as technology,
skills, competitors, and the entire business change”
Paul Allaire (Xerox Co.)
• Hoe wendbaar is je organisatie?
• Wat bepaalt de wendbaarheid van je
organisatie?
3
What is Human Resource Management?
• Basic Definition
– ‘managing the employment relationship’
(Tyson, 1987)
• Key Assumption
– Employees are the most important asset of the
organization
The HR environment according to
Mintzberg…
4
Strategic HR environment
People are not just a cost or another factor of
production. They are key to the competitive
advantage.
HRM Includes:
• Recruitment
• Selection
• Induction / Orientation
• Training and Professional Development
• Performance Appraisal and Management
• Career Development
• Quality of Work Life
• Retention and Turnover
5
Key Functions
Human Resource Planning
Recruitment & Selection
Compensation & Benefits
Performance Appraisals
Training & Development
•
Human resource planning is the process of analyzing staffing needs and
identifying actions that should be taken to satisfy them over time.
6
What is Human Resource Planning?
“an effort to anticipate future business and
environmental demands upon and
organization and to provide personnel to
fulfill that business and satisfy that
demand”
(Bowey, 1974)
Human Resource Planning
• Human resource planning must be integrated
within the organizations strategic plans
• Senior management must emphasize the
importance of human resource planning
• Human resource planning must be based on the
most accurate information available
Source: Adapted from Tyson & York, 1992
7
Human Resource Planning
• Human resource planning must be assigned
or located within a central unit
• A clear plan must be developed with
associated time-spans and scope of activity
Source: Adapted from Tyson & York, 1992
The post-job organistion?
8
The post-job organisation
1.Core personnel
3. Customers
2. Subcontractors
4. Temporary and alternative contracts
Organisation culture
SYMBOLEN
HELDEN
RITUELEN
WAARDEN
9
Managerial Philosophies:
Assumptions, Policies and Expectations
Adapted from Miles (1975)
Recruitment & Selection
10
Recruitment and Selection
• Recruitment
– Activities that managers engage in to develop a
pool of candidates for open positions.
• Selection
– The process that managers use to determine
the relative qualifications of job applicants
and their potential for performing well in a
particular job.
11
The Recruitment and Selection
System
Human Resource Planning
Human Resource Planning (HRP)
– Activities that managers engage in to forecast their
current and future needs for human resources.
– HRP must be done prior to recruitment and selection
– Demand forecasts
• Estimates of the number and qualifications of employees the
firm will need.
– Supply forecasts
• Estimates of the availability and qualifications of current
workers and those in the labor market.
12
Human Resource Planning:
Outsourcing
• Outsourcing
– Using outside suppliers and manufacturers to produce
goods and services
– Using contract workers rather than hiring them.
• Outsourcing is more flexible for the firm.
• Outsourcing provides human capital at a lower cost.
• Problems with Outsourcing
– Loss of control over output; outsource contractors are
not committed to the firm.
– Unions are against outsourcing that has potential to
eliminate member’s jobs.
Job Analysis
Identifying the the tasks, duties and
responsibilities that make up a job and the
knowledge, skills, and abilities needed to
perform the job.
– Should be done for each job in the organization.
– Job analysis methods:
• Observing what current workers do.
• Having workers and manages fill out questionnaires.
13
Recruitment
External Recruiting
– Seeking outside the firm for people who have not
worked at the firm previously.
• Newspapers advertisements, open houses, on-campus
recruiting, employee referrals, and through the Internet.
– External recruitment is difficult since many new jobs
have specific skill needs.
• A multi-prong approach to external recruiting works best.
Recruitment
Internal Recruiting
– Seeking to fill open positions with current employees
from within the firm.
– Benefits of internal recruiting:
• Job candidates, their qualifications, and availability are already
known.
• Current employees know the firm’s culture and are familiar
with the organization.
• Internal advancement (promotion from within) can serve to
motivate employees.
14
Mogelijke fasen in een rekruterings- en
selectieprocedure
+
VACATURE
 vaststelling
vacature
functieanalyse
profielschets
voorstelling
vacature
Af te wijzen
kandidaat
• SELECTIE
 Pré-selectie
 Interview HRM
 (Persoonlijkeid – Motivatie –
Techniciteit)
 Testing
 Interview Lijnmanager- General
Manager
 (Techniciteit – Motivatie – Loon)
 Medisch onderzoek
 Contractbespreking
Definitieve
 Opleiding - Proefpriode aanwerving
Rekruteringskanalen
Potentiële kandidaten
INTERNE BRONNEN
Rekruterings- en
selectieprocedure
1. Advalvas kennisgeving
Interne advertising
Alleen voor eigen personeel
Eigen personeel mag externe kandidaten aanbrengen
2. Interne mobiliteit
Afdeling – bedrijf – groep
3. Databank
Kandidaten uit vorige selecties
Spontane sollicitaties
15
Rekruteringskanalen
Potentiële kandidaten
Rekruterings- en
selectieprocedure
EXTERNE BRONNEN
Advalvas kennisgeving
(Kranten – weekbladen – tijdschriften)
Selectiekantoren
Internet
Executive search
Netwerk
Opleidingsinstellingen, scholen, universiteiten
Interim (management)
Outplacementkantoren
VDAB
Selectiemethodieken
Analyse curriculum vitae
Analyse inlichtingsfiche
Telefonische preselectie
Natrekken referenties
Grafologie
Assessment
Studierapport – beleidsnota
Psychologisch onderzoek
Interview
16
CV - analyse-blad
Selectiemethodieken
Advertentie
WIJ
ZIJ
BALANS
Analyse-blad Wat vragen wij? Wat hebben ze te + +/- bieden?
De
onderneming
De
functie
De
vereisten
Sector
Regio
Grootte
Spec.:
Functie-inhoud:
Opleiding:
Ervaring:
Talen:
Pers.factoren:
Psychologisch onderzoek
INLICHTINGSFICHE
INTELLIGENTIE-PROEVEN :
Selectiemethodieken
Abstract
Verbaal
‘Specifieke aanleg’-testen
PERSOONLIJKHEIDSPROEVEN : Vragenlijsten
Projectieve testen
Groepsdiscussie
TECHNISCHE PROEVEN
INTERVIEW :
Overlopen curriculum vitae
Sterke & zwakke punten (zelfkennis)
Motivatie voor functie en bedrijf
Techniciteit
Loonverwachtingen
Uw vragen
17
Het selectie-interview
Selectiemethodieken
DOEL
Informatie verzamelen
Informatie controleren
Informatie geven
Het selectie-interview
STRUCTUUR
Selectiemethodieken
1. Ontvangst
2. Inleiding :
- Aarden
- Schetsverloop
3. Midden (checklist) : - Screening curriculum vitae
(milieu – studie – ervaring – hobby)
- Peilen naar motivatie voor functie & bedrijf
- Peilen naar persoonlijkheid & zelfkennis
- Talenkennis
- Remuneratie-aspecten
4. Afronding : - Overlopen ‘checklist’
- Samenvatten
- Ruimte voor vragen
- Afspraken verder verloop
- Uitgeleide doen
18
Verwachte gespreksthema’s
Selectiemethodieken
1. Bespreking curriculum vitae:
milieu, gezinssituatie,
studiehistoriek,
werkervaring, stages,
vrije tijd, …
2. Uw motivatie voor de functie en de onderneming
3. Zelfbeschrijving qua persoon en vaardigheden
4. Talenkennis
5. Loonverwachting
6. Referenties
7. Varia :
bereikbaarheid, mobiliteit, reisbereidheid,
andere sollicitaties, wanneer beschikbaar,
hun vragen
Selectiegesprek voorbereiden: 10 tips
•
•
•
•
•
Stel een lijst met algemene vragen op en zorg dat je per
kandidaat een aantal specifieke vragen over de persoon hebt.
Neem ruim voor het gesprek de brief van de kandidaat
aandachtig door en schrijf eventuele vragen op.
Maak een taakverdeling als er sprake is van meerdere
selecteurs. Spreek bijvoorbeeld af wie over het bedrijf vertelt
en wie de vragen stelt.
Zorg voor een rustige ruimte waar je niet gestoord wordt
tijdens het gesprek.
Licht de receptie in over de komst van de sollicitant zodat
deze de kandidaat correct kan doorverwijzen.
19
Selectiegesprek voorbereiden: 10 tips
•
•
•
•
•
Haal de kandidaat zelf uit de wachtruimte en stel een paar
algemene vragen om de kandidaat op zijn/haar gemak te
stellen.
Zet de sollicitant niet tegenover de selecteurs aan tafel, maar
creëer gelijkwaardige posities door rond de tafel te gaan zitten.
Bied de kandidaat koffie of thee aan en wacht met het gesprek
tot dit ingeschonken is.
Trek voldoende tijd uit voor het gesprek. Doorgaans duurt een
sollicitatiegesprek een uur, maar houdt rekening met een
uitloop van een half uur.
Spreek maximaal vier kandidaten per dag. Dit voorkomt dat
de aandacht van de selecteurs afneemt en informatie van de
kandidaten door elkaar wordt gehaald.
Selectiegesprek in meerdere rondes
• Vaak meerdere gespreksrondes - met een
tussentijd of op éénzelfde dag.
• Orienterend gesprek
• Selectiegesprek
• Arbeidsvoorwaardengesprek
Thema’s per gesprek?
20
De tien lastigste vragen
Werving- en selectiebureau O'Connel Marketing Recruitment vroeg aan ruim duizend
sollicitanten wat zij de meest lastige of rare vragen vonden die hun waren gesteld. De toptien
is samengesteld uit de meest voorkomende antwoorden.
1 Je stapt in de lift bij je toekomstige baas. Hoe zou je jezelf in tien
seconden verkopen?
2 Beschrijf jezelf in één woord.
3 Wat zou je doen met een miljoen pingpongballen?
4 Je mag een vraag stellen aan iemand uit de geschiedenis. Wie kies je en
wat is je vraag?
5 Wat is hot in muziek, auto's, jeans, shopping, sieraden en zo?
6 Hoeveel vliegtuigen zijn er in de hele wereld?
7 Hoe wek je het vertrouwen van een klant of manager met meer dan dertig
jaar ervaring?
8 Als ik je partner zou bellen, wat zou hij of zij dan over je vertellen?
9 Vertel eens een mop?
10 Stel, je hebt een grote zak met geld, wat zou je ermee doen?
Vergelijking van de Executive Search- en
de advertentie-aanpak
ADVERTENTIES EXECUTIVE SEARCH
Vacature Eerder
« generalistische » of
« polyvalente » functies
die door professionals
worden vervuld die in
(voldoende grote getale
aanwezig zijn op de
markt en niet « te veel »
door de markt gevraagd
worden
Functies:
• Enerzijds specialisten
• Anderzijds lager- en
midderkader dat
schaars is op de
huidige markt.
• Directie/Bestuurders
21
Vergelijking van de Executive Search- en de
advertentie-aanpak
ADVERTENTIES
EXECUTIVE
SEARCH
Richt zich niet uitsluitend tot
bedienden en lager kader maar,
de laatste jaren, ook steeds meer
tot het middenkader en zelfs het
hoger kader, voorzien van een
eerder « generalistisch » profiel.
Richt zich prioritair tot
specialisten en kaderleden die in
een te gering aantal aanwezig
zijn om te beantwoorden aan de
(grote) vraag van de markt.
Vacature
Vergelijking van de Executive Search- en de
advertentie-aanpak
ADVERTENTIES
Troeven
Belangrijke visibiliteit zowel
voor de klant
Snelheid van de procedure
Lager kost (?)
De kandidaat is vragende partij
(voordelige‘machtsverhouding’
voor consultant en werkgever)
EXECUTIVE
SEARCH
Enige benaderingsmethode die
garandeert, op
gepersonaliseerde wijze, in
contact te komen met de
« target » professionals die
onze klant aanbelangen
22
Selection Tools
The Selection Process
Determining an applicant’s qualifications related to
the job requirements
– Background information
• Education, prior employment, and college major
– Interviews
• Structured interviews where managers ask each applicant the
same job-related questions.
• Unstructured interviews that resemble normal conversations.
• Usually structured interviews preferred; bias is possible in
unstructured interviews.
23
The Selection Process
Determining an applicant’s qualifications related to
the job requirements
– Physical ability tests
• Measures of dexterity, strength, and stamina for physically
demanding jobs
• Measures must be job related to avoid discrimination.
– Paper-and-Pencil Tests
• Ability tests assess if applicants have the right skills for the
job.
• Personality tests seek to determine if applicants possess traits
relevant to job performance.
The Selection Process
Determining an applicant’s qualifications related to
the job requirements
– Performance Tests
• Tests that measure an applicant’s current ability to perform the
job or part of the job such as requiring an applicant to take
typing speed test.
• Assessment centers are facilities where managerial candidates
are assessed on job-related activities over a period of a few
days.
– References
• Obtaining relevant information can be difficult to due to legal
liability and privacy issues
24
Reliability and Validity
Selection tools must be reliable and valid.
– Reliability is the degree to which the tool measures
the same thing each time it is used.
• Example: scores should be similar for the same person
taking the same test over time.
– Validity is the degree to which the test measures
what it is supposed to measure
• Example: how well a physical ability test predicts the job
performance of a truck driver or a bodyguard...
The big 5 criteria when it comes to
hiring?
•
•
•
•
•
Introvert vs Extravert
Emotional stability
Openness
Likeability
Conscenciousness
25
Two new trends
• Reversed Socialisation
• Job sculpturing
Career development
26
Training and Development
• Training
– Teaching organizational members how to
perform current jobs and helping them to
acquire the knowledge and skills they need to
be effective performers.
• Development
– Building the knowledge and skills of
organizational members to enable them to
take on new duties and challenges.
Training and Development
27
Types of Training
• Classroom Instruction
– Employees acquire skills in a classroom setting.
• Includes use of videos, role-playing, and simulations.
• On-the-Job Training
– Employee learning occurs in the work setting as new
worker does the job.
• Training is given by co-workers and can be done continuously
to update the skills of current employees.
Types of Development
• Varied Work Experiences
– Top managers have need to and must build expertise in
many areas.
• Employees identified as possible top managers are assigned
different tasks and a variety of positions in an organization.
• Formal Education
– Tuition reimbursement is common for managers taking
classes for MBA or job-related degrees.
• Long-distance learning can also be used to reduce travel and
other expenses for managerial training.
28
Performance Appraisal and
Feedback
• Performance Appraisal
– The evaluation of employees’ job performance and
contributions to their organization.
• Performance Feedback
– The process through which managers share
performance appraisal information, give subordinates
and opportunity to reflect on their own performance,
and develop, with subordinates, plans for the future.
Performance Appraisal and
Feedback
• Trait Appraisals
– Assessing subordinates on personal characteristics that
are relevant to job performance.
– Disadvantages of trait appraisals
• Employees with a particular trait may choose not to use that
particular trait on the job.
• Traits and performance are not always obviously linked
• It is difficult to give feedback on traits.
29
Performance Appraisal and
Feedback
• Behavior Appraisals
– Assesses how workers perform their jobs—the actual
actions and behaviors that exhibit on the job.
– Focuses on what a worker does right and wrong and
provides good feedback for employees to change their
behaviors.
• Results appraisals
– Assesses what a worker accomplishes or the results
they obtain from performing their jobs.
Performance Appraisal and
Feedback
• Objective appraisals
– Assesses performance based on facts (e.g., sales
figures).
• Subjective appraisals
– Assessments based on a manager’s perceptions of traits,
behavior, or results.
•
•
•
•
Graphic rating scales
Behaviorally anchored rating scales (BARS)
Behavior observation scales (BOS)
Forced ranking systems
30
Who appraises Performance?
Video:
“Alleen schapen blijven binnen hun
grenzen”
https://www.youtube.com/watch?v=qWGLHQxhnws
31
32
Ladderproblematiek
ML
TL
PL
Vooruitgang niet enkel ML
‘We hebben een goede professional verloren en
een slechte manager in de plaats gekregen’
Maar: gevaren: - macht
- moeras: TL
- dropgedrag
Zig-zag carrièrepaden
33
Carrière-bewegingen
Sales
Etc.
Marketing
Prod.
Rank
Inclusion or centrality
Sales
Etc.
Marketing
Production
Function
Concrete loopbaanmogelijkheden
Laterale en cross-functionele bewegingen
Creatie van project-jobs
Periodieke rotatie van technische specialisten
Tijdelijke verplaatsingen
Job switches
Geleende medewerkers
“Skill-based” in plaats van “position-based”
carrièrepaden
34
Zijn werknemers klaar voor een zig-zag
carrièrepad?
Eén op drie medewerkers verkiest een loopbaan
opgebouwd uit opeenvolgende uitdagingen
zonder noodzakelijke koppeling met promotie
Divers patroon van loopbaanvoorkeuren, met
projectloopbaan (niet -ladder) als aantrekkelijke
optie
Carrièremogelijkheden worden niet noodzakelijk
gelijkgeschakeld met “promotie”
Contrast in het streven naar “vooruitgang maken
in mijn carrière” versus “het uitoefenen van
macht en beslissingsbevoegdheid over anderen”
Het Doughnut-principe (Ch. Handy)
verantwoordelijkheid
verplichting
taak
functie
35
the 'wisdom of crowds'
36
Four conditions that create a wise crowd:
1. diversity of opinion
2. independence
3. decentralization
4. aggregation
37
Lengte landsgrenzen België?
• Antwoord A: 853,6 km
• Antwoord B: 1256,8 km
• Antwoord C: 1444,5 km
38
Retention
Why do people leave the organisation?
1. The Confidence factor
2. The Emotional factor
3. The Trust factor
4. The Fit factor
5. The Listening factor
“Employees feel obliged to leave to achieve unmet
satisfiers”
39
Why do people leave the organisation?
1. The Confidence factor:
belief in the success of the company and the leadership
2. The Emotional factor:
Recognition and appreciation
3. The Trust factor:
Promises kept
Why do people leave the organisation?
4. The Fit factor:
Fit with the values/ethics
5. The Listening factor:
Are people heard?
“Employees feel obliged to leave to achieve unmet
satisfiers”
40
Retention of KEY personnel ?
1. Who is key ?
2. Who is not key ?
3. Why is somebody key / not key ?
4. Is this in line with the overall strategy?
The post-job organisation
1.Core personnel
3. Customers
2. Subcontractors
4. Temporary and alternative contracts
41
Why do we talk about retention?
-
Scarcity on the labour market:
-
Hard to find and attract competent co-workers
Fear to loose those people
42
The market, not your company, will ultimately determine
the movement of your employees (Cappelli, 2000)
&
We don’t need to retain everyone in the organisation.
“How many people do you really want to retain and at
what price?”
Retention Management strategies
are probably only meant for 20 %
of your people, but if you apply
them too well the other 80 %
will never leave you.
43
The issue of ‘Employability’
• What % of the people in our organisation
will still be ‘employable’ five years from
now?
44
Change Happens
They Keep Moving The Cheese
Anticipate Change
Get Ready For The Cheese To Move
Monitor Change
Smell The Cheese Often So You Know When It Is Getting Old
Adapt To Change Quickly
The Quicker You Let Go Of Old Cheese, The Sooner You Can Enjoy New Cheese
Change
Move With The Cheese
Enjoy Change!
Savor The Adventure And Enjoy The Taste Of New Cheese!
Be Ready To Change Quickly And Enjoy It Again
They Keep Moving The Cheese.
45
What is scarce ?
Available labour time (for employer)
Time (a.o. time free for employee)
Retention: Defined
- To retain: stop, keep inside, lock in…
- An organisation has to define what retention means
for the strategy, the activities,…
46
How do companies handle this?
-
Reactive: when it happens…
Introduce ‘fads’ to be more attractive
Tête du client, few communication
Internal equity and justice often endangered
- Conclusion:
- in
most case not coherent
- seldom integrated in the business model
Why do people stay?
47
Why do people stay?
1. Loopbaanperspectieven, leer- en ontwikkelingsmogelijkheden
2. Uitdagend werk
3. Zinvol werk dat een bijdrage levert aan het eindresultaat
4. Goede collega’s
5. Onderdeel zijn van een team
6. Goede baas
7. Erkenning voor geleverde prestaties
8. Autonomie en empowerment
9. Flexibele werkuren en dress code
10.Eerlijke beloning
Why do people leave?
48
Why do people leave?
1. Job zonder uitdaging
2. Beperkte groeimogelijkheden
3. Gebrek aan waardering en vertrouwen, stijl van
leidinggeven
4. Minder goed presterende collega’s
5. Onredelijke uren
6. Niet competitieve verloning
7. Locatie van het bedrijf
8. Bureaucratie
Rule 1:
People seldomly leave because of what they earn
“today”, but quite often leave because of what
they “expect” to be paid in the future
Rule 2:
Rarely do people leave for “the money”, quite
often they leave for “their boss”.
A pay policy must “motivate” people rather than
“bind” people
49
A new metaphore
Onze medewerkers zijn onze...
Grootste kost
Grootste troef
Belangrijkste
investeerder
« wat is de kost van « Wat is de waarde van « Wat is de waarde van
de medewerker voor de
medewerker de organisatie voor de
de organisatie ? » voor de organisatie ? »
medewerker ? »
Préhistorie
2000
1990
Renumeration - components
Total Rewards
LOON
Basis salaris
Variabel loon
Erkenning
Stock options
Loopbaanontwikkeling
Opleiding
Performance management
ONTWIKKELING
VOORDELEN
Zorg voor gezondheid
Pensioen
Leningen
Vrije tijd
Leidinggeven
Work/life balance
Organisatieklimaat
Support
WERKOMGEVING
50
How to develop a retention policy?
How to develop a retention policy?
The business-plan as a starting point
what are my goals?
what competences do I need in the short and
longer term?
who has these competencies, who can develop
them and which ones do I have to look for in the
external world?
what competencies can we not lose?
51
How to develop a retention policy?
. Principles of a
retention policy:
- hire “retainables”
- Pay well but be careful with “golden handcuffs”
- tailor-made jobs (job sculpturing)
- communication / information
- participative management
- internal / external justice
- total compensation approach – creative pay systems
- importance of coaching
(poor managers drive out high performers)
- importance of training (LLL): the alternative is “keeping
people stupid”
How to develop a retention policy?
. Principles of a retention policy:
- What’s “the smell of your place”?
- Develop “social ties”
“Loyalty to colleagues is often much stronger that loyalty
towards the organisation”
- Why do leavers leave? (exit management)
- “Rehire” unhappy leavers
52
How to develop a retention policy?
Am I the employer of choice for the people with the
competencies that we need?
Anticipate: How to limit the damage when they leave?
“A job can be as neatly tailored to a worker’s
peculiar goals and requirements as a pair of
Levi’s to an on-line customer’s imperfect
physique” (Ulrich & Sturm, 1999)
53