De Aard van Organisatieverandering

Organisatieverandering en Leiderschap 2016-2017
De Aard van Organisatieverandering
Soorten veranderingen
De aard van organisatorische verandering kan ontdekt worden aan de hand van Grundy’s
major types of change. Grundy (1993) verdeelt verandering in drie soorten (Figuur 1):
 Smooth incremental change: veranderingen gebeuren op een systematische en
voorspelbare manier;
 Bumpy incremental change: veranderingen met periodes van daling en stijging
van de grootte van de verandering;
 Discontinuous change: grote veranderingen in de strategie, structuur en/of
cultuur.
Figuur 1: Model van Grundy (1993).
Het tempo en de grootte van verandering
Volgens Balogun en Hope-Hailey (2004) zijn er vier verschillende soorten verandering.
Deze kunnen geïdentificeerd worden op basis van de dimensies ‘aard van de verandering’
(scope) en ‘eindresultaat’ (scale). Door deze dimensies te combineren, ontstaat er een
matrix (Figuur 2).
Eindresultaat
Incremental
Transformation
Realignment
Evolution
Adoption
Revolution
Reconstruction
Aard van de
verandering
Big Bang
Figuur 2: Model van Balogun en Hope-Hailey (2004).
Frame-breaking change (Tushman et al.): de vraag voor drastische veranderingen komt
vooral voor bij het volgende:
 Industriële discontinuïteiten: veranderingen die invloed hebben op de basis
van de concurrentie. Hierbij valt te denken aan deregulatie, technologieën die
leiden tot vervangingen van producten of processen, industriële standaarden,
dominante designs, grote economische veranderingen en wetgeving;
 Interne bedrijfsdynamiek: de inrichting van de organisatie en het managen
van groei van de organisatie;
 Productlevenscyclus shifts: veranderingen in de strategie door de verschijning
van een nieuw product en het effect op internationale competitie.
Facebook.com/SlimStuderenFEB
1
Organisatieverandering en Leiderschap 2016-2017
Frame-breaking change wordt vaak erg snel geïmplementeerd. Het zijn revolutionaire
veranderingen. Frame-breaking change heeft de volgende kenmerken:
 Reorganisatie (structuur, systemen en procedures);
 Herformulering van de missie en belangrijkste waarden;
 Nieuwe leidinggevenden;
 Wijzigingen in de machtsverhoudingen en status;
 Wijzigingen in de communicatie (nieuwe procedures, communicatienetwerken).
Frame-breaking change is revolutionair en heeft invloed op strategie, structuur, mensen
en processen. Redenen voor de snelle implementatie van frame-breaking change:
 Risico en onzekerheid: hoe langer de implementatieperiode, des te groter de
periode van onzekerheid en instabiliteit;
 Synergie: alle neuzen moeten dezelfde kant op staan;
 Verzetshaarden: deze ontstaan wanneer veranderingen niet snel genoeg worden
doorgevoerd;
 Noodzaak van verandering: denk aan mode.
Plowman et al. (2007) verdelen organisatorische verandering in vier verschillende types
(Figuur 3). De dimensies van deze types zijn ‘tempo’ en ‘grootte’. De vier verschillende
types verschillen op de volgende punten:
 De drijfveer voor de verandering: instabiliteit of traagheid;
 De vorm van de verandering: aanpassen of vervangen;
 De aard van de verandering: opkomend of al bekend;
 Type feedback: positief of negatief;
 Type connecties in het systeem: losse of strakke connecties.
Scope
Convergent
Continu
Tempo
Episodisch
1
Drijfveer: kleine
systeeminstabiliteit
Vorm: kleine aanpassingen binnen
het bestaande raamwerk
Aard: opkomend en lokaal
Feedback: positief
Connecties: loskoppelen wat
lokale condities te versterken
3
Drijfveer: kleine vertraging
Vorm: kleine aanpassingen binnen
het bestaande raamwerk
Aard: lokaal
Feedback: negatief
Connecties: loskoppelen waardoor
kleine lokale vervangingen nodig
zijn
Radicaal
2
Drijfveer: grote systeeminstabiliteit
Vorm: raamwerk aanpassen
Aard: opkomend en breed
Feedback: positieve en negatieve
feedback uitmondend in twee
richtingen
Connecties: kleine aanpassingen
zorgen voor radicale veranderingen
4
Drijfveer: grote vertraging
Vorm: vervangen van het raamwerk
Aard: beoogd en over het hele
systeem
Feedback: negatief
Connecties: lokale koppeling
waarvoor brede radicale
vervangingen nodig zijn
Figuur 3: Typen veranderingen van Plowman (2007).
Dit leidt tot vier soorten veranderingen:
1. Continue en convergente verandering: langzaam, verbeteren van huidige
systemen en oefeningen;
2. Episodische en convergente verandering: sneller, vaak het resultaat van een
gebeurtenis, ontmoedigt afwijkingen;
3. Episodische en radicale verandering: gebeurt snel als antwoord op een grote
gebeurtenis;
4. Continue en radicale verandering: kleine veranderingen die zorgen voor een
nieuwe formule.
Facebook.com/SlimStuderenFEB
2
Organisatieverandering en Leiderschap 2016-2017
Transformatie in de organisatie
Dunphy en Stace (1993) definiëren de schaalverdeling van verandering als volgt:
 Schaaltype 1: Fune tuning: hier is sprake van verandering als een constant
proces. Het proces wordt gekarakteriseerd door het zorgen voor een goede fit
tussen strategie, structuur, mensen en processen. Voorbeelden hiervan zijn het
verbeteren van methoden en procedures, het zorgen voor een grote
betrokkenheid onder personeel en het versterken van de normen en waarden;
 Schaaltype 2: Incremental adjustment: hier wordt de organisatorische
veranderingen gekarakteriseerd door incrementele aanpassingen aan de constant
veranderende omgeving. Voorbeelden hiervan zijn het vergroten van het
verkoopgebied en technologische verbeteringen;
 Schaaltype 3: Modular transformation: hier wordt de organisatorische
verandering gekarakteriseerd door grote herschikkingen op afdelingen, dus
gefocuste radicale veranderingen. Voorbeelden hiervan zijn het introduceren van
nieuwe processen die invloed hebben op grote afdelingen en het herformuleren
van afdelingsdoelen;
 Schaaltype 4: Corporate transformation: organisatorische veranderingen die
invloed hebben op de organisatie als geheel, dus radicale en revolutionaire
veranderingen. Voorbeelden hiervan zijn het herformuleren van de missie en de
belangrijkste waarden van de organisatie en reorganisatie door de hele
organisatie heen.
De verschillende soorten verandering:
 Convergente verandering: het kleinschalig verbeteren van een bestaande
configuratie;
 Radicale verandering: ook wel frame-bending, een reeds bestaande situatie
verandert in het geheel;
 Geplande verandering: discrete begin- en eindpunten, de verandering verloopt
in stappen;
 Evolutionaire verandering: bestaande systemen en structuren worden
verbeterd;
 Revolutionaire verandering: een snelle verandering met invloed door de hele
organisatie;
 Opkomende verandering: door middel van experimenteren en aanpassingen
verbetert de organisatie. Het wordt gezien als een systeem in ontwikkeling.
Geplande en opkomende verandering
In een ideale wereld zouden organisaties constant op de veranderingen in de omgeving
inspelen. Dit zou betekenen dat grote veranderingen niet nodig zijn en kleine
veranderingen als natuurlijk worden gezien.
Double-edged sword (Tushman et al, 1988): het fenomeen waarbij managers en
personeel comfortabel zijn met de manier van werken en de belangrijkste waarden,
waardoor zij geen zicht meer hebben op mogelijke veranderingen of
waarschuwingssignalen vanuit de omgeving. Met het organisatorische paradigma
(Johnson, 1988) wordt bedoeld wat de algemene zienswijze is. Deze bevat de normen,
waarden en assumpties binnen een organisatie.
Beck at al (2008) hebben drie soorten veranderingsgebeurtenissen op een rij gezet:
 Veranderingen in de markt (nieuwe klanten/producten);
 Veranderingen in het leiderschap van een organisatie;
 Veranderingen met betrekking tot regels en routines die zorgen voor de
basisstructuur van de organisatie.
Er zijn veel veronderstellingen over het verschil tussen opkomende (emergent)
veranderingen en geplande veranderingen. Zo stelt Wilson (1992) dat veranderingen niet
logisch en systematisch gepland kunnen worden.
Facebook.com/SlimStuderenFEB
3
Organisatieverandering en Leiderschap 2016-2017
Volgens Wilson is geplande verandering een managementconcept dat sterk afhankelijk is
van de manier waarop die organisatie haar zaken regelt. Jilan (2007) richt zich op de
manier waarop managers om moeten gaan met geplande verandering. Zij benadrukt het
belang van de betekenis van verandering voor de werknemers. Zij hebben hulp nodig om
betekenis te geven aan de verandering en in te zien hoe het hun dagelijkse praktijken
verandert.
Quinn (1980) bekritiseert het idee dat geplande verandering uitvoerig is overlegd en
doordacht voordat het geïmplementeerd wordt. Volgens zijn onderzoek over het
besluitvormingsproces bij een aantal organisaties, worden de meeste strategische
beslissingen gemaakt zonder hulp van het formele planningssysteem. Stacey (2003) vat
de punten van Quinn op de volgende manier samen:
 Effectieve managers baseren hun beslissingen op wat zij willen bereiken met de
organisatie en waar zij heen willen;
 De strategie om bij deze beslissing te komen is aan verandering onderhevig;
 Door de onzekerheden uit de omgeving staat de strategie open voor flexibiliteit;
 De strategie zelf ontstaat door interactie tussen verschillende groepen mensen in
de organisatie die allemaal verschillende machtsposities, een verschillend bereik
tot de juiste informatie, verschillende tijdschema’s en verschillende interesses
hebben;
 De strategie ontstaat door kleine stappen;
 Het resultaat is een organisatie die het gevoel heeft zijn weg naar het doel te
hebben ontdekt.
Het voorspellen van verandering
De organisatorische levenscyclus van Greiner (1972) beschrijft de verschillende stadia
van een ontwikkelende en groeiende organisatie (Figuur 4). Na elke fase ontstaat een
crisis die overwonnen moet worden voordat een organisatie in een nieuwe fase terecht
komt.
Figuur 4: Organisatorische levenscyclus van Greiner (1972).
Facebook.com/SlimStuderenFEB
4