Folder Effectieve managementstrategieën. Duiden

Effectieve managementstrategieën:
Duiden, verbinden
en vakmanschap
www.divosa.nl
Effectieve managementstrategieën:
Duiden, verbinden en
vakmanschap
dr. Duco Bannink, Chris Goosen
Het management van sociale diensten staat onder druk van de politieke
omgeving. Toch blijken managers in sommige gevallen in staat om
hun autonomie te behouden. Strategieën die aansluiten bij politieke
opvattingen én rendement opleveren, bieden het meeste perspectief
op effectief samenspel van bestuur en uitvoering. Die conclusie valt
te trekken uit het onderzoek naar managementstrategieën van de
VU. Deze brochure geeft hiervan een verkorte weergave en legt de
verbinding met vakmanschap.
De afdeling Bestuurskunde van de VU Amsterdam heeft bij 19 sociale diensten
en isd’en een onderzoek gedaan naar managementstrategieën. Bevindingen
uit de praktijk zijn naast twee theoretische benaderingen van management
van sociale activering gelegd: de belangenbenadering (politieke eisen worden
geduid in termen van de eigen mogelijkheden) en de probleembenadering
(gericht op de professionaliteit en legitimiteit van de uitvoering door het
bereiken van een gedeelde opvatting van kwaliteit). Deze vergelijking gaf een
beeld van effectieve strategieën.
Verantwoordelijkheid zonder zeggenschap
Het management van een sociale dienst is verantwoordelijk voor het bereiken
van maatschappelijke doelen (activering en inkomensvoorziening), terwijl
de beschikbare middelen elders worden bepaald. Andersom is de dienst
verantwoordelijk voor het beheer van de middelen zonder uiteindelijke
zeggenschap over de doelstellingen. Het is in deze omstandigheden voor
sociale diensten lastig een strategische positie te bepalen. De verhouding
tussen bestuur en uitvoering is niet overal hetzelfde. Er is geen vast recept
te geven. Wel kan deze brochure helpen om het complexe speelveld in kaart
te brengen.
Wat bepaalt het speelveld?
Traditioneel is wet- en regelgeving bepalend voor de uitvoeringsorganisatie.
Er is een sterke druk om de aandacht te richten op rechtmatigheid. De
uitvoering van wet- en regelgeving moet vanzelfsprekend en vlekkeloos zijn.
En de buitenwereld rekent op een professionele interne organisatie, die de
benodigde deskundigheid in huis heeft en vakbekwaam is in de uitvoering.
Ten slotte moeten de relaties op orde zijn. Intern, met het politieke bestuur
en met de samenwerkingspartners.
Er is ruimte voor eigen beleid zolang een sociale dienst rendement levert
én aansluit bij politieke opvattingen. Waar laag rendement tot een financieel
probleem leidt, ontstaat politieke druk. Maar als een manager (te) sterk inzet
op rendement ontstaat ook druk op de organisatie.
doelgericht
regels
doel
EFFECTIEF POSITIONEREN
VAN DE ORGANISATIE
actief
volgend
expertise
positie
instrumenteel
Managers van sociale diensten volgen soms – al dan niet gedwongen – een
instrumentele, passieve strategie (linksonder in het speelveld). Anderen
kiezen een innovatieve, actieve houding en denken mee over de vormgeving
van beleid (rechtsboven in het speelveld).
De vierde dimensie: visie
Er is afstemming – soms strijd – nodig op drie dimensies: regels, (machts)
positie en professionele inzichten. De positie tussen regels, bestuur en
uitvoering geeft spanning, maar levert ook de perspectieven voor het
handelen. De kunst is om de druk vanuit de drie velden om te buigen in
een verbinding van politieke omgeving en interne organisatie enerzijds, aan
externe doelstellingen en effectieve interventies anderzijds. Dit geeft ruimte
op de vierde dimensie: de formulering van een visie en het ontwerpen van de
aanpak van activering.
interne organisatie
visie
expertise
doel
MANAGEMENT
VAN ACTIVERING
regels
positie
politieke omgeving
wet- en regelgeving
Duiden en verbinden
Managers kunnen de druk ombuigen door de verbinding te zoeken. Ze duiden
wat de definities van beleidseffectiviteit van het (lokale) bestuur zijn. En binnen
de eigen organisatie identificeren ze welke beschikbare (beleids)interventies
er zijn en welke nog moeten worden ontwikkeld. In die wisselwerking ontstaat
ruimte voor het verbinden van ogenschijnlijk tegenstrijdige belangen. Door
het duiden van de inhoud van de politieke eisen in termen van het beschikbare
vakmanschap van de sociale dienst; en door het duiden van het benodigde
vakmanschap in termen van de politieke eisen uit het bestuur.
Effectiviteit
Managers kunnen zo hun beïnvloedingsruimte benutten om professionals
aan te zetten hun vakmanschap en kwaliteit verder te ontwikkelen in het
licht van de politieke eisen. Aan het bestuur kunnen managers uitleggen
hoe politieke doelen worden behaald, in het licht van de mogelijkheden in
de uitvoering. Dit gebeurt niet alleen om te verantwoorden, maar juist ook
om het vakmanschap te verbeteren. Vakmanschap binnen de organisatie
en een goede relatie met het bestuur versterken dan de vlucht naar voren:
effectief beleid door een stevig inzicht in sociale problematiek. Vakmanschap
en de inhoudelijke verantwoording van resultaat zijn daarmee de sleutel tot
effectiviteit.
verbinden
interne organisatie
visie
expertise
doel
MANAGEMENT
VAN ACTIVERING
regels
wet- en regelgeving
positie
politieke omgeving
duiden
Match van eisen en mogelijkheden
Wanneer we de correcte uitvoering van wet- en regelgeving als vanzelfsprekend
aannemen, dan speelt het werk van de manager zich vooral af tussen de
vlakken interne organisatie en politieke omgeving. De rol van de manager is
niet blind doorgeven, maar actief duiden en verbinden. De meervoudigheid
van eisen is lastig, maar biedt ook het uitzicht op de verbinding: die zit hem
in de visie op de aanpak van de sociale problematiek.
De belangen- en probleemgeoriënteerde benadering van het management
van activering vallen dan samen. Het duiden van de politieke eisen in termen
van de eigen mogelijkheden is het formuleren van een reële aanpak van
sociale problematiek. Management is het identificeren van de match tussen
eisen en mogelijkheden. Dat maakt het ook makkelijker om uit te leggen dat
de gekozen oplossing werkt.
Vakmanschap cruciaal voor autonomie
Het management moet zorgen dat de expertise over de sociale problematiek
en de werkzame methoden in activering groeit. En dat die vervolgens ook
worden gebruikt. Dat is niet het opzij zetten van het politieke primaat, maar het
ondersteunen daarvan: wat is de problematiek en hoe pak je die aan?
Het management van de sociale dienst is bij uitstek de plek waar inzichten
over het functioneren van de lokale arbeidsmarkt en samenleving in verband
worden gebracht met de opvattingen uit het lokale politieke systeem. De sociale
dienst is een ambtelijke, volgende organisatie. Toch heeft diezelfde sociale dienst
autonome inbreng: de eigen expertise is een hulpbron voor het bestuur. Daarmee
zijn we bij onze conclusie: invloed van de sociale dienst op het beleid is zeker
wenselijk. Maar die invloed kan alleen gebaseerd zijn op het vakmanschap van
de manager die politieke en organisatiebelangen kan verbinden.
Meer weten?
Lees de publicatie waarop dit artikel is gebaseerd: Duiden en verbinden Management van activering in een veranderende context op www.fsw.vu.nl/
govact, onder deelproject Prestatiemanagement en activering.
Dr. Duco Bannink, Universitair Hoofddocent Governance Studies,
Vrije Universiteit Amsterdam, [email protected]
Chris Goosen, procesmanager Programma Effectiviteit en Vakmanschap,
Divosa, [email protected]
April 2013