Hoe organisaties de beste mensen kunnen vinden en binden.

VERLANGEN
NAAR DE ZEE
Hoe organisaties de beste mensen kunnen vinden en binden.
Employer branding. Het is zo’n beetje het chique begrip geworden
voor alles wat een werkgever moet doen om (nieuw) talent aan
zich te binden. Employer branding lijkt ook steeds meer een
kwestie van je recruitment organisatie en systemen op orde
hebben. En als je alle artikelen en checklistjes moet geloven,
dien je vooral het social media orgel goed te bespelen. Laat je
mensen openlijk vertellen wat ze allemaal doen op hun werk,
deel het met je omgeving, wees transparant en authentiek en
klaar is kees.
Maar waarom gaat het in de praktijk dan nog vaak zo moeizaam? Waarom zijn sommige
organisaties dan zo populair als potentiële werkgever? Terwijl andere in - veel opzichten
vergelijkbare - organisaties dat in het geheel niet zijn of zelfs als onaantrekkelijk worden
gezien; door dezelfde mensen?
Hoe kom je tot effectieve employer branding? Daarover gaat dit verhaal. Het is gebaseerd
op de mening van meer dan 20 professionals uit het vakgebied waarmee we hierover het
afgelopen jaar spraken. Maar ook op de inzichten van de meest actuele internationale
studies op dit gebied en op onze eigen visie, kennis en ervaring.
Het zit niet
in zaken
als omvang,
organisatiestructuur,
het soort
product
of dienst dat
het bedrijf
levert
Deel 1: Wat is er aan de hand?
NIEUWE REALITEIT
De vraag is dus: waarom gaat het ‘vinden en binden’ van nieuw talent in de praktijk
vaak zo moeizaam? Waarom zijn sommige merken en organisaties veel populairder
als werkgever dan andere?
Een verklaring hiervoor wordt niet – zoals veel verantwoordelijke managers nog steeds
denken – gevonden aan de harde kant van een organisatie. Het zit niet in zaken als
omvang, organisatiestructuur, het soort product of dienst dat het bedrijf levert. En ook
niet primair in arbeidsvoorwaarden en beloning.
Ook de gehanteerde wervingstechnieken en recruitmentsystemen zijn niet doorslaggevend. Die zijn eveneens door iedereen betrekkelijk eenvoudig te kopiëren. Ook hierin
lijken veel bedrijven op elkaar en doen ze zo’n beetje allemaal hetzelfde om de sympathie
van (potentiële) medewerkers te winnen.
2
Het vinden van onderscheid op harde eigenschappen is bijna altijd onbegonnen werk.
Nee, er is sprake van een nieuwe realiteit. Een realiteit die de manier waarop bedrijven
naar zichzelf en hun omgeving kijken ingrijpend gaat veranderen. De onderscheidende
en doorslaggevende aantrekkelijkheid van een organisatie moet namelijk primair
gezocht worden aan de zachte kant van de organisatie: de kant van de identiteit en de
cultuur. En hoe die zich vertaalt naar de relatie met de werknemers.
Veel succesvolle bedrijven
zien hun werknemers niet
als arbeidspotentieel,
maar als
ideeën
potentieel
en cultureel
potentieel
Lees het boek ”The Soft Edge” van Rich Karlgaard, de uitgever van Forbes Magazine.
Managementgoeroe Stephen Covey zegt hierover: “The Soft Edge is now the only
remaining competitive edge in our new economy”. En Gary Hamel stelt: “The great
irony of our age is this: the faster technology progresses, the more crucial it is to
organize around timeless human truths.”
Als we ons realiseren dat de ‘zachte kant’ van organisaties het grote verschil gaat maken
de komende tijd, dan is het ook direct duidelijk dat ‘de mensfactor’ van essentieel
belang is. Veel succesvolle bedrijven zien hun werknemers niet als arbeidspotentieel,
maar als ideeën potentieel en cultureel potentieel. Mensen bepalen immers de identiteit
en cultuur. Samen vormen zij als het ware de ‘software’ van de organisatie.
Daarmee ligt het enorme strategische belang van (goede) employer branding ook op
tafel. Want als je niet de juiste medewerkers (zowel qua talent als motivatie) aan je
organisatie weet te binden, ben je niet in staat een sterke zachte kant te ontwikkelen
en zul je op termijn niet (of niet meer) succesvol zijn. Tegelijkertijd heb je een sterk
ontwikkelde zachte kant nodig om de juiste mensen te kunnen aantrekken. Zie daar
de grote uitdaging voor alle organisaties.
Deze groeiende afhankelijkheid van mensen is overigens al begonnen in de vroege
jaren ’90, toen de globalisering van markten en bedrijfstakken ervoor zorgde dat
organisaties innovaties en operationele efficiencyverbeteringen steeds gemakkelijker
van elkaar konden afkijken en kopiëren. Toen proposities en de wijze waarop deze
geleverd werden steeds meer op elkaar gingen lijken, werd duidelijk dat organisaties
voor wat betreft hun onderscheidend vermogen en aantrekkingskracht het moeten
hebben van hun identiteit en hun cultuur.
3
RELATIE ONDER DRUK
Intussen staat de relatie werkgever – werknemers flink onder druk. Hiervoor zijn een
aantal oorzaken aan te wijzen:
I. De recessie van de afgelopen jaren
Bedrijven zijn lange tijd behoorlijk pessimistisch geweest over de toekomst. Dat heeft
er toe geleid dat er weinig geïnvesteerd is in Human Resources. Werknemers voelen
deze terughoudendheid van hun werkgever, hetgeen de emotionele binding met de
organisatie heeft verzwakt.
De recessie heeft er ook voor gezorgd dat de natuurlijke uitstroom van ontevreden en
ongelukkige werknemers grotendeels is gestopt. Ook voor hen gold: beter blijven
schuilen tot er betere tijden komen. Bovendien is er geen vraag elders.
Uiteraard heeft dit alles grote gevolgen voor de wel gemotiveerde mensen binnen de
organisatie en voor de manier waarop er in totaliteit naar het personeelbestand wordt
Er is een
opgekropt
verlangen
om op te
stappen en
verder
te gaan kijken
gekeken door de bedrijfsleiding (Towers Watson 2010).
Zodra het vertrouwen bij bedrijven en werknemers terugkeert en er weer geïnvesteerd
gaat worden in mensen, zullen we merken dat er een opgekropt verlangen leeft om
nu ‘toch maar eens op te stappen en verder te gaan kijken’. Vooral organisaties die
nu al moeite hebben om het juiste talent te vinden en vast te houden, zullen keihard
geconfronteerd worden met dergelijke problemen, zodra de arbeidsmarkt weer gaat
‘stromen’. En dat punt naderen we snel.
Dit gaat voor grote schade zorgen. Niet alleen door het fors stijgen van de wervingen selectiekosten, maar vooral door het verliezen van kostbare tijd om de organisatie
weer helemaal op scherp te krijgen. Los nog van het verlies van intellectueel kapitaal.
II. Mensen zijn veranderd
Een tweede belangrijke factor die de werkgever-werknemer relatie flink onder druk
zet, is het feit dat de houding en verwachtingen van mensen ten aanzien van hun werk
wezenlijk zijn veranderd. Met name daar waar het de work-life balans betreft.
We kennen de profielstudies van bijvoorbeeld Generation X en Y en de Millenials die
dit bevestigen.
Wat opvalt, is dat deze work-life balans nog vrijwel altijd wordt uitgelegd als het
evenwicht tussen tijd besteed aan werk en vrije tijd (om leuke dingen te doen). Dat is
een achterhaalde definitie.
4
Steeds meer mensen zijn zich bewust van het feit dat tijd hun meest waardevolle bezit
is. Daar zijn ze zuinig op en dat willen ze goed besteden. Hoe meer het werk wordt
gezien als goed bestede tijd, des te hoger het werkplezier. En des te groter de loyaliteit
en de motivatie om er het beste van te maken.
Het is de kunst om een zo groot mogelijk deel van de werktijd in de ‘life’ schaal te
krijgen. Werk moet iets wezenlijks betekenen, moet iets zinvols bijdragen. Het moet
zichtbaar toegevoegde waarde leveren aan een betere omgeving. Dat klinkt wellicht
zwaar en pathetisch, maar het is wel wat mensen zoeken.
Dit lukt alleen als er een positieve, emotionele verbondenheid is tussen de missie en
het doel van de organisatie als geheel en die van de werknemer persoonlijk. Merken
en organisaties met een sterke missie, die erop gericht is echt iets te willen betekenen
voor anderen en toegevoegde waarde te willen leveren aan hun omgeving, zijn niet
alleen aantrekkelijker, ze zijn ook aantoonbaar succesvoller.
Als je
kijkt naar
beoordelingssystemen
en de daaraan
gekoppelde
beloningsen promotiesystematieken,
dan is er
sprake van
achterstallig
onderhoud
III. De arbeidsmarkt is veranderd
En dan is er nog een derde belangrijke factor: de arbeidsmarkt is op een aantal punten
wezenlijk veranderd.
Gedurende de recessie hebben veel zaken stilgestaan. Daardoor hebben veel
organisaties een aantal ontwikkelingen gemist. HR systemen zijn nauwelijk
geïnnoveerd. We noemden al de achterhaalde wijze waarop de work-life balans
doorgaans wordt gedefinieerd. Maar ook als je kijkt naar beoordelingssystemen
en de daaraan gekoppelde belonings- en promotiesystematieken, dan is er sprake
van achterstallig onderhoud. Grote professionele organisaties leunen nog steeds
op achterhaalde denkwijzen als ‘up or out’ of ‘grow or go’, waarbij de ‘up’ en de
‘grow’ vooral gedefinieerd worden volgens traditionele Angelsaksische indicatoren.
Nog erger: de beoordeling ervan wordt vaak volstrekt subjectief gedaan door
gehospitaliseerde managers.
Daarnaast is er de opkomst van de zelfbewuste zzp’ers (de zzzp’ers). Zzp’ers hebben
de crisis heel sterk gevoeld. Zij hebben de klappen opgevangen. Zij zijn bereid geweest
extra risico’s te lopen en zekerheden op te geven om de boel aan de gang te houden.
Zonder de zzp’ers was de werkloosheid nog veel hoger geweest. Dat alles heeft hen
nog wantrouwender richting organisaties gemaakt dan medewerkers die in vaste
dienst zijn gebleven. Terwijl diezelfde organisaties, zodra de economie weer aantrekt,
een groot beroep zullen moeten doen op deze groep. Op zoek naar kennis en ervaring,
die zij zelf niet (meer) in huis hebben.
5
De meest getalenteerde zzp’ers willen meerdere uitdagingen aan elkaar knopen.
Ze zijn kampioen geworden in het samenstellen van de juiste mix van inspiratie opdoen,
zinvol bezig zijn en geld verdienen. De beste zzp’ers zullen zich in willen zetten voor
organisaties waar ze iets mee hebben. Die hen motiveren en inspireren en het lef
hebben om in hen te investeren. Ook al zijn ze niet in dienst.
DE GROTE UITDAGING
Het is duidelijk dat organisaties zich geplaatst zien voor een enorme uitdaging.
Veel medewerkers zijn te weinig emotioneel verbonden met de organisatie waarvoor
ze werken. En een groot deel maakt zich op voor een verbetering elders zodra de
economie weer aantrekt. Ze zijn minder loyaal, veeleisender en kritischer c.q. achterdochtiger als het gaat om de motieven, doelen en gedragingen van de organisatie die
Mensen
zoeken naast
salaris,
arbeidsvoorwaarden
en carrièreperspectieven
meer en
meer naar
niet-materiële
waarden
in hun werk
ze vertegenwoordigen. Werknemers hanteren zelf waarden en prioriteiten die niet
matchen met de wensen en eisen van de vaak nog traditioneel ingestelde werkgever.
Met het bewustzijn dat we het grootste deel van ons leven (kostbare tijd) besteden aan
werk, komt de stellige overtuiging dat werk veel meer moet zijn dan een baan die geld
oplevert om de rekeningen te betalen en om ‘lekker bezig’ te zijn.
De onzekerheid van de afgelopen jaren heeft deze overtuiging alleen maar sterker gemaakt. Mensen zoeken naast salaris, arbeidsvoorwaarden en carrièreperspectieven
meer en meer naar niet-materiële waarden in hun werk. Er is sprake van ‘bewuste
soberheid’ en een steeds breder gevoel van non-consumentisme. Uit verschillende
onderzoeken (Towers, Watson, Gallup en anderen) blijkt heel duidelijk dat het kunnen
verbinden van persoonlijke waarden met datgene waar het bedrijf voor staat steeds
belangrijker wordt. Dit alles beïnvloedt de wijze waarop er naar werk wordt gekeken,
nu de arbeidsmarkt weer aantrekt.
In Europa stelt slechts 14% van de werknemers zich volledig betrokken te voelen bij
hun werk. Dat betekent dat veel medewerkers onvoldoende bevrediging halen uit hun
werk. Werknemers in alle leeftijdscategorieën zoeken naar voldoening in hun werk,
naar een organisatie die meer te bieden heeft en waar ze werkelijk een connectie mee
kunnen maken. Een organisatie met een hoger doel; niet bedacht op de tekentafel van
de marketeer, maar ontleend aan de ware identiteit. Want je kunt de organisatie nog
zo mooi ‘aankleden’, werknemers voelen heel snel of dit klopt.
6
UNIVERSEEL MERK
Bedrijven hebben veel van het vertrouwen dat werknemers ooit in ze hadden, verspeeld.
Niet alleen zijn werknemers cynischer, ze weten en zien alles van wat een bedrijf
daadwerkelijk betekent voor zijn omgeving. Mensen kijken tegenwoordig dwars door
organisaties heen. Dit heeft twee belangrijke implicaties:
Ten eerste: er is geen onderscheid meer tussen het corporate of marketing brand en
Bedrijven zijn
tegenwoordig
één universeel
merk in alles
wat ze doen
(en laten).
In die zin zou
je kunnen
zeggen dat
het employer
brand feitelijk
niet meer
bestaat
het employer brand. Er kan geen apart werkgeversmerk gebouwd worden, dat als een
zelfstandige ‘planeet’ in het merkuniversum meedraait. Het heeft geen zin meer om
onderscheid te maken tussen het merk als producent of aanbieder van goederen of
diensten en het merk als werkgever. Bedrijven zijn tegenwoordig één universeel merk
in alles wat ze doen (en laten). In die zin zou je kunnen zeggen dat het employer brand
feitelijk niet meer bestaat.
Gedrag van de organisatie richting medewerkers kan dan ook niet meer los gezien
worden van het gedrag richting alle andere stakeholders, zoals bijvoorbeeld afnemers
en leveranciers. Discrepanties en inconsistenties op dit gebied zullen direct met
wantrouwen worden beantwoord.
En ten tweede: werknemers zijn kritischer geworden als het gaat om het verhaal
achter de business dat ze voorgeschoteld krijgen. Ze vragen zich af wat de ware
motieven van de organisatie zijn. Wat dragen we bij als organisatie? Waarom doen
we er toe? En wat wordt mijn rol in dat geheel?
Organisaties die een aantrekkelijk en oprecht antwoord vinden op deze vragen, zullen
veel beter in staat zijn talenten aan te trekken, te inspireren en vast te houden.
7
Deel 2: Wat moeten organisaties doen?
Wie ben je,
waar sta je
voor en welke
toegevoegde
waarde wil je
dagelijks
leveren aan
de omgeving
waarin je
actief bent?
Dat is wat
mensen van je
willen weten
voordat ze met
je in zee gaan
Het vinden van dat antwoord vraagt niet eens om een ingrijpende transformatie.
Sterker nog, de oplossing moet zo dicht mogelijk bij huis gezocht worden. Waar het
om gaat is dat organisaties hun ware identiteit en oprechte motivatie om iets te willen
betekenen voor hun omgeving weten te vinden, te beschrijven en te vertalen in een
‘merkkompas’ dat richting geeft aan alle activiteiten. Wie ben je, waar sta je voor en
welke toegevoegde waarde wil je dagelijks leveren aan de omgeving waarin je actief
bent? Dat is wat mensen van je willen weten voordat ze met je in zee gaan; als klant,
als leverancier, als zzp’er en – niet in de laatste plaats – als medewerker.
Wij noemen een dergelijk merkkompas een Sturende Gedachte®. Een op de ware
identiteit van de organisatie gebaseerd idee, waarin bestaansrecht, doel en belofte
samenkomen. Een idee dat organisatie ‘aanstuurt’ in alles wat het doet. Dat mens,
organisatie en omgeving met elkaar verbindt.
Dit gaat dus veel verder dan het hebben van een goed geformuleerde visie en missiestatement en ook verder dan het succesvol invullen van je commerciële en operationele doelstellingen.
Het werkt zoals Antoine de Saint-Exupéry ooit beschreef: “Als je een schip wilt bouwen,
moet je niet werklui zoeken en opdragen hout te verzamelen en planken te zagen.
Je moet niet taken verdelen en orders geven. Leer ze in plaats daarvan te verlangen
naar de eindeloze zee.“
Wat is het grote voordeel van het hebben van een dergelijke Sturende Gedachte®?
1. Het biedt positief onderscheid en geeft tegenwicht aan onethisch gedrag van
bedrijven en organisaties, waar mensen zich van afwenden.
2. Een Sturende Gedachte® biedt een vervulling van de innerlijke behoefte van
medewerkers aan zingeving. Werk moet meer zijn dan het repeteren van bepaalde
activiteiten, zonder dat men weet waar het nu uiteindelijk toe leidt, behalve het
behalen van operationele of commerciële doelen.
3. Mensen die werken bij een organisatie met zo’n Sturende Gedachte® zijn meer
dan gemiddeld loyaal. En dat zorgt uiteindelijk voor het positieve verschil voor
de business en het succes van de organisatie.
8
Tot slot
Merken en organisaties moeten duidelijk maken wie en wat ze zijn, waar ze voor
staan en welke toegevoegde waarde ze dagelijks willen leveren aan hun omgeving.
Vervolgens moeten zij dit vertalen in een Sturende Gedachte®, die de organisatie
aanstuurt in alles wat hij doet (en niet doet).
Dit is niet primair een HR issue. Het is een prioriteit voor raden van bestuur en
directies. Het raakt het hart van de organisatie en moet in alle geledingen van de
organisatie gedragen en uitgedragen worden. Maar het helpt ook om de verhouding
tussen werkgever en werknemer fundamenteel te resetten en het gevoel van onderling vertrouwen en gedeelde doelen verhogen. En dat is essentieel bij het vinden
en binden van de beste talenten. Zo’n Sturende Gedachte® moet altijd gedestilleerd
worden uit de ware identiteit van de organisatie. Het moet de overtuiging van waaruit
Als je de ware
identiteit van
de organisatie
niet goed onder
woorden kunt
brengen,
hoe kun je dat
dan overtuigend
overbrengen op
medewerkers
en potentieel
nieuwe
talenten?
de organisatie opereert weerspiegelen.
De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat veel bedrijven hun eigen identiteit niet goed kennen.
En als ze er wel een gevoel over hebben, dan mankeert er heel vaak iets aan de verwoording of verbeelding ervan. Het lukt nog altijd om groepen managers trots te laten
applaudisseren voor het missiestatement en de kernwaarden van de concurrent.
Dat komt omdat ze vaak doorspekt zijn van algemeenheden en branchejargon. En als
je als organisatie zelf niet goed weet wie je bent, waar je goed in bent en wat je wilt
uitstralen, als je de ware identiteit van de organisatie niet goed onder woorden kunt
brengen, hoe kun je dat dan overtuigend overbrengen op medewerkers en potentieel
nieuwe talenten? Hoe lukt het dan om mensen weer verliefd te laten worden op hun
werk(gever)? Hoe overtuig je schaars talent dan om een paar van hun beste jaren aan
de organisatie te geven?
Veel merken en organisaties durven het nog niet aan om deze stappen te zetten, omdat
het de winstgevendheid op de korte termijn extra onder druk zou zetten. Het levert
inderdaad vaak niet ‘even snel wat op’. Integendeel: het vraagt om een extra inspanning
en investering. En de belangrijkste baten komen in eerste instantie misschien ook niet
eens direct toe aan de organisatie, maar aan de medewerkers.
Maar de overtuiging dat talentvolle medewerkers het kloppende hart en de bepalende
succesfactor van iedere organisatie zijn, wint wel snel terrein. Als medewerkers gelukkig zijn, zijn ze loyaal en extra gemotiveerd. Zullen ze graag dat extra stapje willen
zetten. Met als zichtbaar gevolg: een hoger rendement.
9
Wilt u meer weten over de kracht van een goede Sturende Gedachte®
en wat deze voor uw organisatie kan betekenen, neem dan contact
op met Jeroen Kaal, 06 21 53 74 12, [email protected].