Internal audit in transformatie

www.pwc.nl
Internal audit
in transformatie
Een praktijkstudie naar achtergrond en oplossingsrichtingen
September 2012
Bij PwC in Nederland werken ruim 4.600 mensen met elkaar samen vanuit 12 vestigingen en
drie verschillende invalshoeken: Assurance, Tax & HRS en Advisory. We leveren sectorspecifieke
diensten en zoeken verrassende oplossingen, niet alleen voor nationale en internationale
ondernemingen, maar ook voor overheden en maatschappelijke organisaties.
PwC levert sectorspecifiek diensten op het gebied van Internal Audit en Internal Control. Meer dan
2.500 Internal Audit specialisten wereldwijd delen hun gedachten, ervaringen en oplossingen om
nieuwe perspectieven en praktische oplossingen te ontwikkelen.
2 PwC
Voorwoord
Internal Audit functies veranderen continu. Nog weinig daarvan doen precies hetzelfde
als vijf jaar geleden. Hoewel dit ook geldt voor diverse andere functies, zien wij in de
praktijk met name bij Internal Audit functies een relatief grote veranderingsgezindheid.
De vaak gemiddeld jonge bezetting (en dus redelijke doorstroom), de permanente
educatieverplichtingen en de over het algemeen ‘beperkte houdbaarheid’ van een hoofd
Internal Audit zijn relevante (f)actoren waardoor deze staat van continue verandering
voor veel Internal Audit functies de dagelijkse werkelijkheid is.
Toch is de ene verandering de andere niet. Reden om het begrip ‘verandering’ in
relatie met de Internal Audit functie eens door middel van een praktijkstudie nader te
beschouwen. Wij richten ons in deze publicatie niet zozeer op een continue, incrementele
en wellicht autonome verandering, maar op een gerichte, gewenste en gestuurde
verandering, die wij voor de eenvoud in deze publicatie ‘transformatie’ noemen.
Voor onze praktijkstudie hebben wij met elf hoofden Internal Audit gesproken die allen
maximaal twee jaar in hun huidige functie waren. We hebben met hen gesproken over de
achtergronden en bijzonderheden van de transformatieprocessen die zij in gang hebben
gezet. Wij hebben expliciet gekozen om hoofden Internal Audit te spreken die kort in
dienst waren, omdat uit onze ervaring blijkt dat daadwerkelijke transformatieprocessen
eigenlijk altijd door een nieuw hoofd in gang gezet worden. Daarnaast hebben wij
gesproken met veranderdeskundigen en hebben wij een beknopte literatuurstudie
uitgevoerd. Wij danken de hoofden Internal Audit die wij hebben gesproken, alsmede
PwC collega’s Jan Driessen, Andries van Rozen en Erik Visser, die met ons hebben
meegedacht en adviezen hebben gegeven.
Wij verwachten met deze publicatie een bijdrage te kunnen leveren aan alle Internal
Audit functies die aan het begin staan van een transformatieproces, of zich er middenin
bevinden.
“They say time changes things, but actually you have to
change them yourself”
Andy Warhol
Internal Audit in transformatie 3
Inhoudsopgave
Voorwoord
3
Samenvatting
5
1.Waarom transformeren?
6
1.1.
1.2.
1.2.1.
1.2.2.
1.2.3.
Aanleiding voor transformatie
Doelstellingen
Een scopewijziging betekent ‘andere dingen gaan doen’
Kwaliteitsverbetering betekent ‘dingen beter gaan doen’
Wijziging van staffing model betekent ‘anders gaan werken’
2.Internal Audit 2.0: handvatten voor transformatie
2.1.
2.2.
2.3.
2.3.1.
2.3.2.
2.3.3.
8
Waardebescherming en waardecreatie
8
De acht kernelementen van Internal Audit 2.0
9
Optimale transformatie noodzaakt tot keuzes
10
Bij Scopewijziging staat interne afstemming centraal
10
Bij Kwaliteitsverbetering staan mensen en methodieken centraal 11
Bij Staffing model ligt de focus op cultuur en technologie
11
3.Hoe transformeren?
3.1.
3.2.
3.3.
6
6
6
7
7
De mens staat centraal
Willen, kunnen, mogen en durven veranderen
De veranderspiraal ondersteunt een effectieve transformatie
12
12
13
14
4.Good practices
16
5.Verantwoording
18
5.1.
5.2.
5.3.
4 PwC
Opzet van het onderzoek
Geïnterviewden
Relevante literatuur
18
18
18
Samenvatting
Uit onze gesprekken met de hoofden
Internal Audit blijkt dat zij van hun
bestuurders de opdracht hadden gekregen
een aantal grote of kleinere veranderingen
door te voeren. Vaak stonden deze
transformatieopdrachten in verband
met gewijzigde omstandigheden in de
organisatie, welke ook zijn weerslag
hadden op de in Internal Audit functie.
Wij definiëren “transformatie” als
een fundamentele verandering in de
Internal Audit functie met als doel haar
optimaal aan te laten sluiten op de
doelstellingen van de organisatie. Tijdens
een transformatie worden substantiële
veranderingen in de doelstellingen,
structuur, werkwijze, bemensing
en/of hulpmiddelen van de afdeling
doorgevoerd.
Uit het praktijkonderzoek komen drie
doelstellingen voor een dergelijke
transformatie naar voren:
• Een scopewijziging (andere dingen
gaan doen): de scopewijziging is vaak
het gevolg van strategische keuzes die
de organisatie maakt en die vervolgens
hun weerslag hebben op de Internal
Audit functie.
• Kwaliteitsverbetering (dingen beter
gaan doen): de verbetering kan
voort komen uit de wens om de
externe accountant op de internal
auditwerkzaamheden te laten steunen,
of uit een verbeterprogramma dat elke
Internal Audit functie dient te hebben.
• Wijzigen van het staffingmodel
(anders gaan werken): de overgang
bestaat uit een verandering in de
teamsamenstelling van bijvoorbeeld
het ‘professie’ model, het ‘doorstroom’
model of een mengvorm.
De Internal Audit werkzaamheden
dienen voort te vloeien uit de strategie
en speerpunten van de organisatie. Op
hoofdlijnen zien wij twee verschillende
onderzoeksdoelstellingen binnen
de Internal Audit functie. Enerzijds
auditonderzoeken gericht op waarde­
bescherming en anderzijds onderzoeken
gericht op waardecreatie, waar de
adviesfunctie meer naar voren komt.
Alle acht kernelementen van Internal Audit
2.0 zijn belangrijk tijdens een transformatie.
Bij elke transformatiedoelstelling
hoort een specifieke mix van de acht
kernelementen aandacht te krijgen. De drie
kernelementen die door het merendeel
van de geïnterviewden van het grootste
belang worden geacht zijn: afstemming op
de organisatie, focus op de risico’s en het
onderhouden van relaties.
uitdagingen vergen aandacht in alle stadia
van de verandercurve en kunnen worden
beïnvloed door communicatie, educatie en
participatie.
De veranderspiraal is een aanpak waarbij
de transformatie wordt gestuurd op basis
van een gezamenlijk gedeelde visie en het
in teamverband opstellen van actieplannen
om acties te initiëren en uit te voeren. In
onze ervaring vraagt de transformatie
van een Internal Audit functie om een
aanpak waarbij zowel de medewerkers als
de stakeholders van de functie betrokken
zijn, tijdig worden geïnformeerd en
bekend zijn met de nieuwe doelstellingen.
Door de veranderende omstandigheden
van de organisatie veranderen ook de
verwachtingen van de belanghebbende
van de Internal Audit functie in de loop
van de tijd. Veranderen is een continu
proces. Er blijft aandacht nodig voor
afstemming van de audit activiteiten op de
organisatie, het onderhouden van relaties
met belanghebbende en het richten van de
activiteiten op de organisatiestrategie en
risico’s.
Transformeren is mensenwerk. Voor het
realiseren van een succesvolle verandering
is het wenselijk dat de verschillende stadia
van de verandercurve in een relatief kort
tijdpad worden doorlopen. Hierdoor
wordt de nieuwe organisatorische situatie
en werkwijze snel geadopteerd. Voor
de betrokkenen bij de verandering is
het belangrijk dat zij willen, kunnen en
mogen en durven veranderen. Deze drie
Internal Audit in transformatie 5
1. Waarom transformeren?
1.1. Aanleiding voor
transformatie
De directe aanleiding voor het in gang
zetten van een transformatie is veelal een
opdracht tot verandering. De hoofden
Internal Audit die wij gesproken hebben
gaven bijna allemaal aan dat zij van
hun bestuur c.q. directie de opdracht
hadden gekregen een aantal grote of
kleinere veranderingen door te voeren.
Als achtergrond van deze opdracht werd
meestal genoemd dat de Internal Audit
functie niet meer optimaal aansloot bij
de behoeftes van het bestuur. In enkele
gevallen werd duidelijk dat hieraan
een kwaliteitsprobleem ten grondslag
lag, maar vaker had het te maken met
gewijzigde omstandigheden in de
organisatie, welke hun weerslag hadden
op de Internal Audit functie.
Wij definiëren transformatie als een
fundamentele verandering in de Internal
Audit functie om haar optimaal te laten
aansluiten op de doelstellingen van
de organisatie, waarbij substantiële
veranderingen in de doelstellingen,
structuur, werkwijze, bemensing en/of
hulpmiddelen van de afdeling worden
doorgevoerd.
1.2. Doelstellingen
Wij onderscheiden drie typen
doelstellingen voor een transformatie­
proces. Onderstaande figuur geeft
deze driedeling schematisch weer. Alle
transformatieprocessen zijn te herleiden
naar deze typen, die zowel los van elkaar
of juist gecombineerd kunnen voorkomen.
1.2.1. Een scopewijziging betekent
‘andere dingen gaan doen’
In de afgelopen vijf tot tien jaar hebben
veel Internal Audit functies het terrein
van de financial auditing los gelaten
en zijn zij zich meer of zelfs uitsluitend
op operational auditing gaan richten.
Maar we zien de laatste jaren ook
een tegengestelde beweging - veelal
gedreven door kostenreductieprocessen
- waarin zij juist meer voorbereidende
werkzaamheden voor de externe
accountant uitvoeren. Het is niet het doel
van deze publicatie om een uitspraak te
doen of de Internal Audit functie zich nu
wel of niet in het verlengde of in plaats
van de externe accountant dient op te
stellen. De werkzaamheden in het kader
Figuur 1. De drie transformatiedoelen
Het inzetten van een transformatieproces
betekent dus niet dat de Internal Audit
functie haar werk niet goed deed, of
dat het vorige hoofd niet goed zou zijn
geweest en dat er schoon schip gemaakt
moet worden. Met enige regelmaat
dient een Internal Audit functie zich
weer te herschikken naar de gewijzigde
omstandigheden. Het aanstellen van een
nieuw hoofd is vaak een natuurlijke stap
om dit proces in gang te zetten. Soms
krijgt een nieuw hoofd de opdracht om
‘de boel een beetje op te frissen’ en ‘links
en rechts’ wat aan te scherpen. Dat zijn
geen transformatieprocessen en vallen
wat ons betreft in de categorie continue
verbetering, waar elke Internal Audit
functie aan zou moeten werken. Zoals
eerder gezegd richten wij ons in deze
publicatie met name op transformaties.
6 PwC
Scopewijziging
Transformatiedoelen
Kwaliteitsverbetering
Staffing model
van de jaarrekeningcontrole zijn echter
andere (audit) activiteiten, welke andere
eisen stellen aan bemensing en manier van
werken dan het uitvoeren van operational,
IT en compliance audits.
De effecten van een scopewijziging zijn
onverminderd groot en leiden tot een
aanzienlijke investering in de huidige
bemensing; de medewerkers zullen
namelijk nieuwe vaardigheden moeten
aanleren. Soms leidt het tot afscheid nemen
van medewerkers, omdat zij boventallig
zijn geworden, of de omslag naar de
nieuwe werkwijze niet kunnen maken.
De scopewijziging is vaak het gevolg van
strategische keuzes die de organisatie
maakt en die vervolgens hun weerslag op
de Internal Audit functie hebben.
Het is voor een scopewijziging essentieel
om het nieuwe werkveld expliciet te maken,
zodat hierover zorgvuldig gecommuniceerd
kan worden naar alle belanghebbenden.
Het hoofd moet uiteraard zorgen dat de
noodzakelijke stappen worden gedefinieerd
zodat de Internal Audit functie deze
nieuwe scope kan gaan afdekken. Het
hoofd zal deze nieuwe scope tevens tegen
de Internal Audit standaarden (IPPF)
van het Institute of Internal Auditors
(IIA) aan moeten leggen en eventuele
conflicterende verschillen met het bestuur
moeten bespreken. Twee standaarden1
zijn expliciet van belang, namelijk de
standaard die de definitie van Internal
Audit geeft (en daarmee richting geeft
aan de scope) en de standaard die gaat
over de onafhankelijkheid van de functie.
Er zijn Internal Audit functies die naast
internal auditing ook risicomanagement,
compliance en/of interne controle
werkzaamheden uitvoeren. Ook hier
verwijzen we in eerste instantie naar de
IPPF-documentatie met betrekking tot
risicomanagement (position paper Role
of IA in ERM, practice guide Assessing
the Adequacy of Risk Management) en
interne beheersing (practice advisory
2130 Assessing the Adequacy of Control
Processes). Deze documentatie kan als
leidraad worden gebruikt om de scope
van de functie dusdanig te definiëren
dat eventuele ‘conflicts of interest’ niet
optreden.
In regelgeving voor de financiële sector
zijn aanvullende eisen geformuleerd voor
Internal Audit functies, waarin expliciet
is aangegeven dat risicomanagement en
compliance functies separate functies
dienen te zijn. In bijzondere gevallen
kunnen hierover wel met de desbetreffende
regelgevende instantie nadere afspraken
gemaakt worden.
1.2.2 Kwaliteitsverbetering betekent
‘dingen beter gaan doen’
De achtergrond van de doelstelling
kwaliteitsverbetering kan liggen in het
feit dat de Internal Audit functie haar
taken niet uitvoert op het niveau dat
het bestuur wenselijk acht. Ook kan het
zijn dat – eventueel ten gevolge van een
scopewijziging – de Internal Audit functie
bepaalde taken kwalitatief beter moet gaan
uitvoeren, bijvoorbeeld omdat een externe
accountant op de werkzaamheden moet
steunen.
Het verbeterprogramma dat elke Internal
Audit functie conform IPPF standaard 1310
dient te hebben is ook vaak een aanleiding
om verbeteringen door te voeren, die in
sommige gevallen best ingrijpend kunnen
zijn. Daarnaast leveren technologische
ontwikkelingen, bijvoorbeeld op het
gebied van datamining en data-analyse,
mogelijkheden om veranderingen in de
audit methodologie door te voeren en
daarmee de kwaliteit verder te verbeteren.
Diverse Internal Audit functies zijn actief
bezig om ook cultuur- en gedragsauditing
in te voeren en enkelen zoeken naar
mogelijkheden om strategisch auditen
daadwerkelijk handen en voeten te geven.
totstandkomingsproces ervan, dienen ten
minste aan de minimale eisen van het IIA te
voldoen. Veel Internal Audit functies gaan
nog een stap verder door zich te spiegelen
aan best practices van vergelijkbare
afdelingen in hun eigen of een andere
sector.
1.2.3. Wijziging van staffing model
betekent ‘anders gaan werken’
Bij transformaties gericht op scope en
kwaliteit is het staffing model ook een
belangrijk element. De laatste jaren zijn
er echter ook diverse transities binnen
Internal Audit functies geweest waarbij
een verandering van het staffing model een
expliciete doelstelling was. Op hoofdlijnen
zijn drie manieren te onderscheiden om
de Internal Audit functie te bemensen. Wij
zien in de praktijk voorbeelden van alle drie
de modellen.
In het eerste model zijn alle medewerkers
professioneel internal auditor met
bijbehorende opleiding en kwalificaties
en vindt verdere groei en ontwikkeling
met name binnen de functie zelf plaats
(het ‘professie’ model). Daarnaast zijn er
Internal Audit functies waar juist iedere
auditor tijdelijk bij de functie werkzaam
is en waarbij de functie een belangrijke
taak heeft in het werven en opleiden van
medewerkers binnen de organisatie (het
‘doorstroom’ model). De derde variant
is een mengvorm, al dan niet vanuit
pragmatische redenen.
Het zal duidelijk zijn dat een verandering
in het staffing model een ingrijpende
verandering is, omdat zowel qua
achtergrond, competenties als persoonlijke
voorkeuren een professiemodel heel
andere eisen stelt aan zowel mensen als
bijvoorbeeld inbedding van methodologie
dan het doorstroom model.
Zeker voor een professionele assuranceen adviesfunctie is het uitvoeren van
werkzaamheden met een hoge kwaliteit
cruciaal. Deze hoge kwaliteit moet naar
voren komen in alle aspecten van de functie
en dat gaat niet vanzelf. De producten
van de Internal Audit functie, inclusief het
Zie standaarden 1010 en 1130 van het International Professional Practices Framework van het IIA
1
Internal Audit in transformatie 7
2. Internal Audit 2.0: handvatten
voor transformatie
2.1. Waardebescherming en
waardecreatie
Het leveren van een bijdrage aan de
doelstellingen van de organisatie is
een uitgangspunt voor elke Internal
Audit functie. De Internal Audit
werkzaamheden dienen voort te vloeien
uit de strategie en speerpunten van de
organisatie. Er moet wel voor gewaakt
worden dat de internal auditor niet
op de stoel van het management gaat
zitten. Meningen verschillen echter over
de vraag of hieronderook management
van de aanliggende GRC-functie wordt
bedoeld. Er zijn internal auditors die
ook risicomanager, compliance officer of
kwaliteitsmanager zijn, terwijl hiervoor
bij andere organisaties juist separate
functionarissen en afdelingen zijn. Wij
zien in de praktijk verschillende vormen
van het three-lines-of-defence principe
voorkomen. Deze verschillen zijn vaak het
gevolg van de achtergrond en daarmee de
oorspronkelijke taakverdeling tussen de
‘business’ en de stafafdelingen.
Los van de discussie in welke mate
het uitvoeren van werkzaamheden
op het gebied van risicomanagement,
compliance en dergelijke nu wel of niet
tot het takenpakket van de internal
auditor behoort, onderkennen wij
op hoofdlijnen twee verschillende
onderzoeksdoelstellingen binnen
de Internal Audit functie. Enerzijds
zijn er onderzoeken gericht op
waardebescherming (‘assurance’) en
anderzijds richten onderzoeken zich op
waardecreatie, waarbij de adviesfunctie
meer naar voren komt.
2
Figuur 2. Internal Audit 2.0: waardebescherming èn waardecreatie
Strategische
implicaties
Toekomstige waarde
Efficiency
voordelen
Waardecreatie
Kostenbesparing
Organisatie- en procesverbetering
Systeemontwikkeling
Investeringsbeslissingen
Opkomende
risico’s
Due
diligence
Beoordelen toekomstige governance, risicomanagement
en interne beheersing
Wet- en
regelgeving
Project- en
Bedrijfscontractprocessen en
management
-systemen
Financiële
processen
& systemen
Beveiliging
bedrijfsmiddelen
Corporate
governance Waardebescherming
Beoordelen huidige governance, risicomanagement en interne beheersing
De basis en oorsprong van de Internal
Audit functie wordt gevormd door
onderzoeken gericht op de bestaande
governance, risk management en andere
beheersprocessen. De assurance taak
van de functie komt hier duidelijk naar
voren, omdat over bestaande processen
assurance gegeven kan worden. Indien
de organisatie een volwassen three-linesof-defence principe heeft ingericht, of als
ook andere ondersteunende afdelingen
assurance werkzaamheden verrichten,
kan het zijn dat de Internal Audit functie
in meer of mindere mate steunt op deze
werkzaamheden. Heeft de organisatie
bijvoorbeeld een compliance functie die
het voldoen aan wet- en regelgeving toetst,
of is er een veiligheidsafdeling die toetst
PwC's “State of the Internal Audit profession” studies 2011 en 2012
8 PwC
Procesverbetering
of aan alle veiligheidseisen wordt voldaan,
dan kan de Internal Audit functie hier
gebruik van maken. Wet- en regelgeving
voor banken en verzekeraars schrijft
Internal Audit functies in die branches
zelfs expliciet voor dat zij de governance,
risicomanagement en controlprocessen
moeten beoordelen.
Belanghebbenden kunnen met deze
waardebeschermingstaak van de Internal
Audit functie tevreden zijn, maar uit
onderzoek blijkt2 de meerderheid van
besturen meer toegevoegde waarde van
hun Internal Audit functie te verwachten.
Deze toegevoegde waarde ligt zowel
in de kwaliteit van uitvoering van de
werkzaamheden als in een bredere scope.
Bovenstaande figuur geeft de drie niveaus
aan van waardecreërende werkzaamheden
in geval van een bredere scope van de
Internal Audit functie. De toegevoegde
waarde ligt hier vooral in het, via een
systematische aanpak, adviseren van de
organisatie om de processen rondom
governance, risicomanagement en interne
beheersing te verbeteren.
Een volgende stap is het leveren van
een bijdrage aan de prestaties van de
organisatie (‘business performance’),
bijvoorbeeld door processen te analyseren
op verbeteringsmogelijkheden in efficiency
of effectiviteit. Het spreekt voor zich dat
de Internal Audit methodiek die gebruikt
wordt voor een onderzoek gericht op
verbetering van de prestaties en processen
een andere onderzoeksaanpak vraagt. Zo
zien wij bij verschillende Internal Audit
functies dat Lean, Six Sigma en soortgelijke
methodieken in de werkprogramma’s
worden geïntroduceerd. Een voorbeeld
daarvan is een statistische analyse van
de doorlooptijden van transacties of het
hanteren van SIPOC (Supplier, Input,
Process, Output, Customer) als techniek
voor het beschrijven van het proces in plaats
van het meer gebruikelijke flowcharting.
Hiermee kunnen vanuit de optiek van
procesoptimalisatie verbetermogelijkheden
worden geïdentificeerd. Met name grotere
Internal Audit functies in de financiële
sector hebben veel energie gestoken in het
ontwikkelen van een manier om gedrag- en
cultuuraspecten in de interne beheersing te
identificeren, benoemen en te waarderen.
Een Internal Audit functie die genoemde
gebieden bestrijkt kan vervolgens ook een
rol spelen in het analyseren van de effecten
van de gekozen organisatiestrategie: hoe
verhoudt zich bijvoorbeeld de strategische
keuze van kostenleiderschap tot de keuze
om een fijnmazig eigen distributienetwerk
op te zetten en welke effecten heeft dit op
de interne beheersing van de organisatie?
Figuur 3. De acht kernelementen voor een Internal Audit 2.0 functie
Afgestemd
op de
organisatie
Focus op
risico’s
Technologie
Internal
Audit
Kwaliteit en
innovatie
Onderhouden
relaties
Kosten
efficiënt
Klantgerichte Talentmodel
cultuur
2.2. De acht kernelementen
van Internal Audit 2.0
Een kwalitatief hoogwaardige Internal
Audit functie wordt gekenmerkt door acht
factoren. Deze vallen niet los van elkaar te
zien en beïnvloeden elkaar, maar toch is
het goed ze los van elkaar te analyseren.
Afhankelijk van de scope, de kwaliteit
en het gekozen staffing model zal aan
bepaalde factoren meer of minder aandacht
worden gegeven. Onderstaand model helpt
bij het maken van deze keuzes, want het is
ondoenlijk om alle gewenste veranderingen
in één keer te realiseren.
Onderstaand geven wij per kritieke
succesfactor een toelichting in de vorm van
een lijst met aandachtspunten.
• Afgestemd op de organisatie (AO)
-- Missie en visie zijn helder beschreven
----
en gecommuniceerd
Reikwijdte van de werkzaamheden is
gedefinieerd en gecommuniceerd
Strategisch plan omvat visie en
mijlpalen richting toekomst
Prestatiemetingssysteem omvat
indicatoren om voortgang ten
opzichte van missie en visie te meten
• Focus op essentiële risico's (FR)
-- Risicoanalyse voor audit planning en
----
daarmee allocatie van medewerkers is
gebaseerd op strategische zienswijze
van risico’s voor organisatie
Audit plan bevat voldoende
flexibiliteit om te reageren op
opkomende en organisatierisico’s
Organisatie, opkomende en
frauderisico’s maken deel uit van
risicoanalyse
Internal Audit heeft heldere rol
binnen GRC structuur
• Aangaan en onderhouden van relaties
met belanghebbenden (OR)
-- Belanghebbenden zien Internal
Audit als operationeel excellent, als
partner die waar nodig strategische
ondersteuning kan leveren
-- Verwachtingen, communicatie
strategieën en tijdslijnen zijn
gedefinieerd
-- Regelmatige feedback via één-op-één
gesprekken en vragenlijsten
-- Toegevoegde waarde voor
belanghebbenden regelmatig
expliciet gemaakt
Internal Audit in transformatie 9
• Kostenefficiënte diensten leveren (KE)
-- Om audit activiteiten af te ronden
----
worden interne en externe
medewerkers efficiënt ingezet
Productiviteit wordt gemeten en
gestuurd om ervoor te zorgen dat de
dienstverlening efficiënt is
Audit proces is gestandaardiseerd
Investeringen in Internal Audit
functie zijn gebaseerd op een kostenbatenafweging
• Talent model (TM)
-- Er is mix tussen Internal Audit
--
---
medewerkers en specialisten om de
activiteiten uit Internal Audit missie
en visie uit te voeren
Carrièrepad voor Internal Audit
medewerkers is gedefinieerd en
wordt ondersteund door bestuur van
organisatie
Een continu ontwikkelmodel zorgt
ervoor dat de kennis van de processen
en ervaringen worden verbeterd
Prestaties van medewerkers worden
gemeten aan de hand van de missie
en visie van de Internal Audit afdeling
• Klantgerichte cultuur (KL)
-- Opleidingsplannen zijn erop gericht
----
zakelijk inzicht en oordeelsvorming te
verbeteren
De dienstverlening is onafhankelijk,
objectief en voegt waarde toe
Klantgerichte instelling
Klanttevredenheid wordt gemeten
aan de hand van expliciete
verwachtingen
• Bevorderen van kwaliteit en innovatie
(KI)
-- Kwaliteitsstandaarden zijn
gedefinieerd en gecommuniceerd
-- Formele kwaliteitsonderzoeken
worden regulier uitgevoerd en zorgen
ervoor dat verbetermogelijkheden
worden geïdentificeerd
-- Innovatie is ingebed in de Internal
Audit cultuur en wordt consequent
gestimuleerd en beloond
2
• Effectief gebruik van technologie (T)
-- Audit managementsystemen worden
--
--
--
--
gebruikt om effectiviteit en efficiency
van audits te vergroten
Technologie wordt gebruikt om het
audit proces efficiënter te maken door
data retrieval en testing, datamining
en data-analyse
Continuous audit technieken
worden gebruikt om audiscope te
vergroten en zorgen voor vroegtijdige
waarschuwingen bij risicoindicatoren
Stappen worden ondernomen om
kennis te behouden en te delen tussen
Internal Audit, management en
staffuncties
Governance, risicomanagement en
control (GRC) systemen worden
gebruikt om gerelateerde activiteiten
efficiënt en gecoördineerd plaats te
laten vinden
2.3. Optimale transformatie
noodzaakt tot keuzes
Wij hebben in ons onderzoek onderzocht
welke kernelementen van Internal Audit
functies op dit moment in de praktijk
van belang worden geacht. We hebben
gevraagd welke drie kernelementen voor
de desbetreffende Internal Audit functie,
terwijl zij in een transformatiefase zaten, van
het grootste belang zijn of waren. Op één
na zijn alle acht kernelementen genoemd,
maar er is een duidelijke top drie: Afgestemd
op de organisatie, Focus op risico’s en
Onderhouden van relaties. Figuur 4 geeft de
percentages aan van de geïnterviewden die
het desbetreffende kernelement in hun top
drie had staan. Voor een nadere toelichting
op deze elementen verwijzen wij naar
voorgaande paragraaf.
Zie ook het gebruik van de acht factoren in State of the Internal Audit Profession Study 2011
10 PwC
Figuur 4. Percentage genoemde
kernelementen door geïnterviewden
tijdens transformatie
Praktijk
FR
AO
64%
T
0%
36%
KC
OR
73%
36%
KI
82%
9%
KE
18%
TM
De acht succesfactoren kunnen helpen
in het formuleren van de transformatie­
doelstellingen. Eerder hadden we drie
hoofddoelstellingen geformuleerd. Laten we
nu eens kijken welke factoren van belang zijn
voor het realiseren van welke doelstelling3.
Wij hopen zo meer richting en sturing aan
transformatieprocessen te geven.
2.3.1. Bij Scopewijziging staat interne
afstemming centraal
Bij een scopewijziging staat nagenoeg altijd
de factor Afgestemd op de organisatie
bovenaan. Verder heeft een scopewijziging
een effect op diverse belanghebbenden, dus
aandacht voor Onderhouden relaties is ook
cruciaal. De scopewijziging moet worden
uitgelegd en toegelicht, en bij voorkeur
door het bestuur zelf. Daarnaast heeft
een scopewijziging impact op het Talent
model, want er zijn andere vaardigheden
of er is andere kennis nodig, dus er moet
een personeelontwikkelplan komen. Door
de scopewijziging is ook aandacht voor
Kwaliteit en innovatie van belang omdat
de audit methodiek op de nieuw in scope
gebrachte onderzoeken moet worden
aangepast. De andere vier factoren zullen
niet a priori van belang wijzigen, maar
uiteraard kan een scopewijziging een
aanleiding zijn om ook aan deze andere
factoren aandacht te geven.
Figuur 5. Belangrijke kernelementen bij
Scopewijziging
Scope
FR
AO
OR
T
KE
KI
TM
KC
2.3.2. Bij Kwaliteitsverbetering staan
mensen en methodieken centraal
Voor een kwaliteitsverbetering zal Kwaliteit
en innovatie een leidende succesfactor
zijn; immers, als de Internal Audit
functie al optimaal functioneerde was
een transformatie met dit doel minder
waarschijnlijk. Ook de factor Talent
model moet aandacht krijgen in het
transformatieproces. Het is zeer wel mogelijk
dat andere kwaliteiten nodig zijn, die met
de huidige bemensing niet te realiseren zijn.
Als derde noemen we de factor Focus op
risico’s, die een leidende factor moet zijn
bij de uitvoering van alle werkzaamheden.
Verder kan een kwaliteitsverbetering ook op
de andere factoren van invloed zijn, al zal
dat minder zijn, waarbij we ‘Afgestemd op
de organisatie, Onderhouden van relaties
en Technologie’ toch nog expliciet willen
noemen.
Figuur 6. Belangrijke kernelementen bij
Kwaliteitsverbetering
Kwaliteit
AO
2.3.3. Bij Staffing model ligt de focus op
cultuur en technologie
Een transitie gericht op het staffing model
zal expliciete aandacht vragen voor de
factoren Talent model, Klantgerichte
cultuur en Technologie. Een goed gebruik
van met name een audit management
systeem zal noodzakelijk zijn om ingeval
van een doorstroom model kennis en
technieken vast te houden en een efficiënte
procesgang te ondersteunen. En juist als
er veel aandacht gegeven gaat worden aan
een andere manier van bemensen van de
afdeling, is het van groot belang om de
klanten van Internal Audit scherp in het
vizier te houden. Veranderingen in het
staffing model hebben ook effect op de
Kostenefficiency, omdat lager geschoolde
medewerkers wellicht gedeeltelijk worden
vervangen door hoger geschoolden,
medewerkers die al lang bij de afdeling zijn
gedeeltelijk worden vervangen door ‘nieuw
bloed’ en er mogelijk een verschuiving op
gaat treden in de verhouding tussen vaste
medewerkers en specialisten van buiten de
afdeling of zelfs van buiten de organisatie.
Figuur 7. Belangrijke kernelementen bij
wijzigingen in Staffing model
Bemensing
AO
FR
OR
T
KE
KI
KC
TM
FR
OR
T
KE
KI
KC
TM
Internal Audit in transformatie 11
3. Hoe transformeren?
3.1. De mens staat centraal
Veranderingen hebben invloed op de
emotionele toestand van de betrokken
mensen. De emoties van de betrokkenen
werken door in de reactie op de
verandering en omgeving. Gedurende
het veranderingsproces verandert
deze emotionele toestand. Daar moet
bij een transformatieproces zoals wij
hier beschrijven rekening mee worden
gehouden.
De emotionele stadia waar mensen
doorheen gaan gedurende een
veranderingsproces worden in de
literatuur afgeleid van de rouwcurve van
Kübler Ross. De afgeleide emotionele
stadia in die rouwcurve zijn: ontkenning,
protest, onderhandeling of vechten,
depressie en uiteindelijk aanvaarding.
Vertaald naar de organisatorische
werkelijkheid doorlopen mensen de
volgende emotionele stadia tijdens een
verandering: ontkenning, boosheid,
marchanderen of onderhandeling,
depressie en tenslotte acceptatie en
heroriëntatie. Deze stadia worden vaak
weergegeven in een verandercurve, waarin
de emotionele reactie van betrokkenen is
afgezet in de tijd.
12 PwC
Figuur 8. Effect van verandermanagement op de verandercurve
Gewenste verandercurve
Positief
Introductie van
de verandering
Integratie
Heroriëntatie
Ontkenning
Acceptatie
Emotionele
reactie
Boosheid
Resultaten van
effectief verandermanagement
Marchanderen
Negatief
Depressie
Tijd
De emotionele reactie is natuurlijk bij ieder
mens anders en onder andere afhankelijk
van de (ogenschijnlijke) invloed die de
verandering heeft op zijn of haar werk
en de mate waarin hij of zij zich kan
inleven in de verandering. De reactie
wordt verder beïnvloed door bijvoorbeeld
eerdere ervaringen, de persoonlijke en
zakelijke toekomstvisie en de verwachte
verbeteringen.
Het is mogelijk dat mensen langere
tijd in een bepaald stadium blijven.
Voor het realiseren van een succesvolle
verandering is het wenselijk dat de
mensen de verschillende stadia in een
kort tijdpad doorlopen; dat bewerkstelligt
dat de nieuwe organisatorische situatie
en werkwijze snel worden geadopteerd.
Daarmee vraagt een veranderproces
de juiste aanpak op het juiste moment
en wordt de doorlooptijd van de
verandercurve verkort en de emotionele
reactie minder negatief.
Willen
De betrokkenen moeten willen veranderen
(veranderbereidheid). Hiervoor is het
van belang om uit te leggen wat de reden
voor verandering is, wat de impact is
en hoe hiermee kan worden omgegaan.
Obstakels moeten inzichtelijk worden om ze
vervolgens aan te pakken. Tevens moet het
helder worden wat de verandering voor elke
persoon betekent. De wil om te veranderen
neemt toe als mensen de noodzaak tot
veranderen ervaren. Betrokkenheid en
participatie zijn hierbij van belang. De wil
tot veranderen wordt gestimuleerd door
de noodzaak tot verandering duidelijk toe
te lichten. In de praktijk wordt gesproken
over het hebben of creëren van een ‘burning
platform’ of van ‘unfreeze’.
Figuur 9. Beïnvloeden van willen, kunnen, mogen en durven
ati
uc
Ed
Mogen
&
Durven
Willen
e
Kunnen
De mensen die geraakt worden door
de verandering moeten ook kunnen
veranderen. Zij moeten beschikken over
de juiste competenties en vaardigheden
om te veranderen en zich aan passen aan
de nieuwe situatie. Maar het moet ook
duidelijk zijn of van hen in redelijkheid
verwacht kan worden dat zij de voor de
nieuwe situatie benodigde competenties
en vaardigheden kunnen aanleren.
Onrealistische verwachtingen, zowel van
medewerkers als van het management,
werken daarbij negatief. Coaching en
training zijn daarom essentieel.
Bovenstaande drie uitdagingen
vergen aandacht in alle stadia van
de verandercurve en kunnen worden
beïnvloed door communicatie, educatie en
participatie. Zo is het essentieel om met de
betrokkenen te communiceren over zaken
als noodzaak, toekomstvisie, planning en
voortgang via bijvoorbeeld nieuwsbrieven,
intranet, groepsbijeenkomsten en éénop-één gesprekken. Voorts dienen de
betrokkenen te worden ondersteund
via coaching, workshops en training.
Participatie van de betrokkenen wordt
bereikt door hen te laten meedenken,
meebeslissen en meedoen. Deze
instrumenten kunnen individueel, of per
groep worden ingezet. Uiteraard is het van
belang om regelmatig te meten hoe ‘de
vlag erbij hangt’, zodat tijdig bijgestuurd
kan worden. Deze samenhang tussen
de drie uitdagingen en de mogelijke
beïnvloedingstechnieken wordt in
onderstaande figuur geïllustreerd.
tie
Veranderprocessen zijn mensgerelateerde
aangelegenheden. Om te veranderen
moeten mensen willen, kunnen en in staat
worden gesteld en in staat zijn (mogen en
durven) te veranderen.
Mogen en durven
Mogen en durven geeft aan dat de
betrokken mensen in staat gesteld worden
zich aan de nieuwe situatie aan te passen.
Het management moet ruimte geven aan
medewerkers om nieuwe manieren van
werken te durven ontwikkelen en toe te
passen. Hiervoor is het van belang dat men
een helder beeld heeft van wat de nieuwe
situatie is, dat rolmodellen en sponsoren
voorbeeldgedrag vertonen en obstakels
worden weggehaald. Het is een fase van
leren en experimenteren.
Pa
rtic
ipa
3.2. Willen, kunnen, mogen en
durven veranderen
Kunnen
Communicatie
Internal Audit in transformatie 13
3.3. De veranderspiraal
ondersteunt een effectieve
transformatie
De veranderspiraal4 is een aanpak waarbij
de transformatie wordt gestuurd op basis
van een gezamenlijk gedeelde visie en het
in teamverband opstellen van actieplannen
om acties te initiëren en uit te voeren. In
onze ervaring vraagt de transformatie
van een Internal Audit functie om een
aanpak waarbij zowel de medewerkers als
de stakeholders van de functie betrokken
zijn, tijdig worden geïnformeerd en bekend
zijn met de nieuwe doelstellingen. De
veranderspiraal houdt hiermee rekening
en geeft tevens voldoende ruimte om de
technieken die verandering bewerkstelligen
bewust in te zetten, door bijvoorbeeld:
• het betrekken van Audit Committee
leden en bestuurders via interviews,
waarmee verwachtingen in kaart
worden gebracht;
• het betrekken van de teamleden
bij het analyseren van de huidige
afdelingsstructuur, werkwijze en
producten, waardoor inzicht ontstaat
in de noodzaak tot veranderen en een
urgentiebesef wordt gecreëerd;
• het gezamenlijk ontwikkelen van
het ontwerp van de nieuwe afdeling
en processen en door teamleden
actieplannen te laten formuleren. Op
deze wijze zijn direct geïnformeerd
over de vernieuwingen en kunnen zij
verantwoordelijkheid nemen voor de
invoering van verbeteringen.
4
Figuur 10. de veranderspiraal
Continue
verbetering
7
Meten en
rapporteren
Verrichten &
borgen
8
Bijsturen &
doorgaan
Belichten
E
1
Verwachtingen
begrijpen
6
Verbeteren!
Inrichten
5
Verzamelen
actieplannen
Hieronder volgt een toelichting per fase
Fase 1: Verwachtingen begrijpen van
belanghebbenden
In hoofdstuk 1 zijn de drie transformatie­
doelstellingen geformuleerd. Het is van
belang om hierover met directie en raad
van commissarissen te spreken en hun
verwachtingen zo scherp mogelijk te
krijgen. In hoofdstuk 2.3 kwam al naar
voren dat het onderhouden van relaties
tijdens de transformatie cruciaal is. Het
is daarom raadzaam om ook externe
belanghebbenden van de Internal Audit
functie, zoals toezichthouders en de
externe accountant, te inventariseren en
vervolgens te betrekken. Ook contractuele
en wettelijke taken van de Internal Audit
functie dienen meegenomen te worden,
alsmede zaken als governance en de interne
beheersstructuur van de organisatie. De
audit functie moet afgestemd blijven op
de organisatie. Het analyseren van de
organisatiestrategie, bijvoorbeeld met
behulp van een strategiemap, geeft inzicht
in de omgeving waarin de organisatie zich
bevindt. Tot slot is het raadzaam om de
huidige taken van de afdeling ten opzichte
van andere ‘second line’ functies zoals
kwaliteitsmanagement, risicomanagement,
compliance en controlling te analyseren.
De veranderspiraal is gebaseerd op de inzichten van Van Amelsvoort en Kotter over verandermanagement
14 PwC
2
Verzamelen &
Analyseren
Communicatie,
participatie en
eductaie
3
Noodzaak van
verandering
4
Ontwerpsessie
Richten
Het resultaat van deze fase is een heldere
en duidelijke transformatiedoelstelling.
Fase 2: Verzamelen en Analyseren van
informatie
Als de verwachtingen voldoende helder
zijn, kan gericht informatie worden
verzameld en geanalyseerd. De voor de
transformatiedoelen relevante kritieke
succesfactoren, zoals toegelicht in het
voorgaande hoofdstuk, geven richting
welke informatie specifiek van belang
is. Het uitvoeren van een vergelijking
met andere Internal Audit functies op
gerichte elementen in dezelfde sector of
juist andere sectoren kan het inzicht in de
‘huidige status’ vergroten. De te vergelijken
elementen komen voort uit de eerder
behandelde doelstelling van de verandering
en de kernelementen die daarbij aandacht
behoeven. Bij veranderingen van het
staffing model gaat het dan bijvoorbeeld
om vergelijkingen op elementen als talent
model, klantgerichte cultuur, het gebruik
van technologie en kosten efficiency. Bij
transformaties waar een scopewijziging
wordt beoogd blijven afstemming op de
organisatie, onderhouden van relaties, het
talent model en kwaliteit en innovatie van
belang in het verzamelen en analyseren van
informatie. Het resultaat van deze fase is
dat de relevante informatie over de huidige
situatie in kaart is gebracht.
Fase 3: Noodzaak tot verandering
Uiteraard moet de noodzaak van de
verandering duidelijk zijn. Een sterk
urgentiebesef helpt betrokkenen door de
verandercurve heen. Bovendien stimuleert
het medewerkers mee te denken en mee
te doen in het transformatietraject. In
deze fase wordt het verband gelegd tussen
de transitiedoelstelling en de huidige
situatie. Daarmee ontstaat inzicht in de
‘gap’ daartussen en wordt de noodzaak
tot verandering duidelijk. Door deze fase
gezamenlijk uit te voeren, bijvoorbeeld
door de elementen door verschillende
medewerkers of teams binnen de afdeling
te laten analyseren, ontstaat tegelijkertijd
inzicht en draagvlak. Bij de verandering
van bijvoorbeeld het staffing model geeft
het gezamenlijk gecreëerde inzicht in het
huidige en het wenselijke gebruik van
technologie binnen Internal Audit een
stimulans voor de latere acceptatie en
gebruik van nieuwe audit tools.
Fase 4: De ontwerpsessie
Het basisontwerp van de nieuwe afdeling
en de actieplannen worden door de
medewerkers zelf verder uitgewerkt.
Het gezamenlijk uitwerken van de
toekomstvisie en afdelingsstrategie is
gericht op het ‘activeren’ van medewerkers.
Dat begint met het definiëren van
verbeteringen die snel doorgevoerd
kunnen worden in de afdeling, methode
en/of processen, de zogenoemde quick
wins. Door de directe betrokkenheid van
medewerkers wordt de noodzaak tot inzet
van aanvullende communicatie en training
beperkt. Deze fase bestaat uit diverse
(parallelle) workshops per deelgebied
of werkstroom en uit het gezamenlijk
brainstormen over verbetermaatregelen.
Hierbij is het richten van de aandacht op
de juiste kernelementen van belang, zodat
bijvoorbeeld in geval van noodzakelijke
kwaliteitsverbetering ook daadwerkelijk
kwaliteit en innovatie, talent model en
risico gerichtheid leidende factoren zijn
in het nieuwe ontwerp. Het resultaat
van deze fase is een blauwdruk van de
nieuwe Internal Audit functie en concrete
actieplannen die daartoe moeten leiden.
Fase 5: Het verzamelen van actieplannen
Deze consolidatiefase creëert het totaal
beeld voor de komende transformatie en
maakt deze planbaar. Voor de voortgang
van de plannen zijn de medewerkers
zelf verantwoordelijk. Belangrijk is dat
actieplannen voldoende SMART (Specifiek,
Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en
Tijdgebonden) zijn geformuleerd. Het
hoofd van de Internal Audit functie kan aan
de hand van voortgangsbesprekingen of
rapportages waar nodig bijsturen. Door de
betrokkenheid van de medewerkers bij de
ontwerpsessie wordt nadere afstemming
tussen de deelplannen beperkt en kunnen
ze elkaar rechtstreeks benaderen.
Fase 6: Verbeteren
Bij het uitvoeren van de actieplannen is het
raadzaam voorrang te geven aan acties met
direct resultaat. Het koppelen van prestatieindicatoren en persoonlijke doelstellingen
van medewerkers aan actieplannen
geeft een extra stimulans de voortgang
te bewaken. De afdeling raakt hiermee
ook direct gewend aan het meten en
rapporteren van prestaties en de gewenste
continue verbetering in het kader van een
kwaliteits- en verbeterprogramma zoals ook
in de IIA standaarden van een professionele
Internal Audit functie wordt vereist.
resultaat hiervan wordt dan een rapportage
gericht op de veranderdoelstellingen en
de belangrijkste van de 8 succesfactoren
doorvertaald naar prestatie indicatoren, die
voor de belanghebbende inzicht biedt.
Fase 8: Bijsturen en doorgaan
Continue verbetering wordt gestimuleerd
door successen te benoemen en met
medewerkers en belanghebbenden te
delen. Daarnaast kan aan medewerkers
een meer structurele taak gegeven worden
in het kwaliteits- en verbeterprogramma.
Dit kan worden vastgelegd in persoonlijke
doelstellingen, zodat het onderdeel
wordt van het reguliere ontwikkel- en
beoordelingsproces. Het blijft wenselijk
om ook periodiek de verwachtingen van
de belanghebbenden te onderzoeken. Door
de in de loop van de tijd veranderende
omstandigheden van de organisatie
veranderen ook de verwachtingen van
de belanghebbende van de Internal
Audit functie. Dit bevestigt impliciet
dat de verandering nooit is afgelopen
en dus een continu proces is en blijvend
aandacht nodig is; voor afstemming van
de audit activiteiten op de organisatie,
het onderhouden van relaties met
belanghebbende en het richten van de
activiteiten op de risico’s. Daarbij kan een
focus op de 8 kernelementen uit hoofdstuk
2,2 helpen de ingezette transformatie over
te laten gaan ineen continue verbetercyclus.
Fase 7: Meten en rapporteren
De voortgang van de transformatie zal
periodiek met de belanghebbenden moeten
worden besproken. Wellicht is bijsturing
nodig wanneer in de uitvoering van de
audit nog niet volledig de verwachting van
de belanghebbenden worden gerealiseerd.
Daarnaast is communicatie met de
belanghebbenden belangrijk, zodat de
verwachtingen goed beheerst worden en
het de belanghebbenden duidelijk is dat
het transformatieproces van de functie ‘in
control’ is. Bij het meten en rapporteren
kan gebruik worden gemaakt van díe
kernelementen die belangrijk zijn voor
de betreffende veranderdoelstelling. Het
Internal Audit in transformatie 15
4. Good practices
Uit de vele gesprekken die wij hebben
gevoerd zijn diverse good practices naar
voren gekomen, die wij zonder meer het
vermelden waard vinden. Deze uit de
praktijk afkomstige statements, adviezen
en ervaringen helpen toekomstige hoofden
van Internal Audit functies hopelijk bij het
vermijden van valkuilen die er altijd zijn.
Vanwege de variëteit van de good practices
is gekozen voor een willekeurige volgorde.
• Maak de veranderingen een
gezamenlijke verantwoordelijkheid.
Je moet de mensen zelf laten
komen met de onderwerpen en
verbetermogelijkheden. De mensen
moeten het onderzoek doen en
zij kunnen dan ook komen met de
oplossingen.
• Wees je bewust van de omgeving.
Bepaal het volwassenheidsniveau van
de organisatie en koppel daaraan het
ambitieniveau van de verandering. Dit
kan bijvoorbeeld door eerst het kader
neer te zetten en pas daarna dieper te
gaan. Zoom niet verder in als je al van
veraf een verbeternoodzaak ziet.
• Wees concreet met de aanbevelingen in
gekozen oplossingen.
• In het verandertraject is de
bewustwording bij de auditors over
de rol en inzet van de Internal Audit
functie belangrijk.
• Creëer verbazing en vertoon voorbeeld.
Voor het creëren van draagvlak
voor de verandering is het goed je
verbazing te laten blijken, door te
vragen aan de mensen en te reflecteren
16 PwC
op hun antwoorden. Daarmee wordt
bewustwording en reflectie bij de
mensen in gang gezet.
• Blijf dicht bij jezelf, stel veel vragen en
zorg voor een voldoende inwerktijd.
• Geef voldoende aandacht aan
stakeholder management; dat begint
al met kennismakingsgesprekken
als nieuw hoofd. Plan ook periodiek
overleg in.
• Verzamel goede mensen om je heen,
bijvoorbeeld door een coachingstraject
dat reflectiemogelijkheden aanbiedt.
• Stem de doelstelling van Internal
Audit af op het momentum van de
organisatie. Je verbetert de organisatie
door goed te kijken waar deze staat om
van daaruit te groeien.
• Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie.
Alle medewerkers moeten goed zijn in
hun vak. Daarnaast moeten ze ook in
staat zijn zelfstandig het gesprek met de
auditee aan kunnen.
• Schat vooraf goed in hoe zwaar
de transformatie wordt en zet van
daaruit een realistisch tijdspad uit. Zet
dan eerst de basis neer. Het bestuur
moet enthousiast meedoen met de
verandering.
• Beluister goed de perspectieven van
anderen, zoals het team zelf en de
diverse belanghebbenden en redeneer
vanuit de behoefte van het bedrijf.
• Neem ook senior management mee in
het verandertraject.
• Stel de kernvragen: Waarom: de missie;
Wat: de mensen, de competenties en
het gedrag; Waarmee: het besef van
urgentie, leiderschap en de verander
capaciteit; Hoe: de aanpak.
• Zorg dat de gekozen veranderaanpak
aansluit bij wat de organisatie aankan.
• De verandering moet de afdeling zelf
doen. Door het zelf doen doorleeft de
afdeling het traject. Het lijkt minder
geld te kosten, maar neemt veel
tijd. Het gaat bij de verandering om
effectiviteit. Een externe deskundige
kan ondersteuning bieden maar moet
de verandering niet leiden.
• Meet gedurende het verandertraject
de attitude van de belanghebbende
en rapporteer hierover aan de leiders
van de organisatie. Dat kan met een
periodieke rapportage over vooraf
vastgestelde indicatoren en periode.
Die communicatie is nodig voor
de steun en het vertrouwen van de
belanghebbende. Bovendien geeft het
de mogelijkheid gericht actie te nemen
om de verandering te ondersteunen.
• Als nieuw hoofd van een Internal Audit
functie met een veranderopdracht is
het belangrijk dat je vooraf met het
bestuur goed de zaken voorbespreekt.
Zoek een organisatie die bij je past.
Daarna is het belangrijk vertrouwen te
krijgen, de organisatie te leren kennen
en met de verschillende managers in de
organisatie te praten.
•
Voor de acceptatie van Internal Audit
functie helpt het als je komt met een
onderzoek dat inspeelt op de actualiteit.
Een nieuw hoofd Internal Audit
moet een goed gevoel hebben voor
de prioriteiten van management, de
gevoeligheden en pijnlijke zaken. Daarop
inspelen laat de toegevoegde waarde van
Internal Audit zien.
•
Valkuil is dat je te veel doet. Het stellen
van prioriteiten en maken van keuzen
is belangrijk. Daarbij moet je nadenken
over de bezetting van de afdeling, kun je
die bewustmaken en ga je het proberen,
of creëer je eerst de uitstroom.
Internal Audit in transformatie
17
5. Verantwoording
5.1. Opzet van het onderzoek
De aanleiding voor dit onderzoek waren
vragen uit de praktijk over hoe het beste
een transformatie binnen een Internal
Audit functie kan worden aangepakt.
Daarop hebben wij diverse modellen van
PwC als uitgangspunt genomen en een
vragenlijst ontwikkeld. Vervolgens hebben
wij een aantal hoofden Internal Audit
benaderd om een door ons opgestelde
vragenlijst via een interview door te
nemen. De geïnterviewde hoofden
Internal Audit waren op het moment
van interview maximaal twee jaar in
functie, waarbij de verwachting bestond
dat deze hoofden allemaal wel een
verandering hadden geïnitieerd of nog
aan het begin daarvan stonden. Hun input
heeft geleid tot een eerste analyse en als
vervolg daarop hebben wij nog enkele
transformatiedeskundigen gesproken en
aanvullende literatuur bestudeerd.
5.2. Geïnterviewden
Wij danken hartelijk, in alfabetische
volgorde, de volgende verantwoordelijken
voor Internal Audit in hun organisaties,
voor hun bijdrage bij dit onderzoek:
Eric Alzas (GE Artesia), Petra de Bie
(Grontmij), Fred Blok (Dienst Regelingen),
Joop Brakenhoff (Heineken), George de
Booij (NS), Karin Hubert (SVB), Reinier
Kamstra (Prorail), Michel Kee (TNT
Express), Kjell van Milaan (Onderlinge ’s
Gravenhage), Ronald de Ruiter (COA) en
Marc Verberne (NIBC).
18 PwC
5.3. Relevante literatuur
• Aligning Internal Audit, Are you on the
right floor? PwC, 2012
• Lights, Camera, Action... Scripting
Internal Audit for a changed world,
PwC, 2011
• A future rich in opportunity. Internal
Audit must seize opportunity to
enhance its relevancy. PwC, 2010
• Maximizing Internal Audit, A 10-step
imperative, PwC, 2010
• An opportunity for transformation.
How Internal Audit helps contribute to
shareholder value, PwC, 2008
• International Professional Practices
Framework, IIA, 2011
• Organisatievernieuwing:
programmeren, regisseren en
realiseren, Pierre van Amelsvoort,
Makkie Metsemakers
Auteurs:
drs. Daco Daams RA CIA
drs. Arjan Man CIA
drs. Bas Wakkerman RA MGA
“To improve is to change; to be perfect is to change often”
Winston Churchill
Contact
Om verder te praten over Internal Audit in Transformatie kunt u
contact opnemen met:
Jan Driessen
Partner Internal Audit Services
Financial Sector
+ 31 (0)6 512 91 530
[email protected]
Daco Daams
Director Internal Audit Services
Commercial Sector
+31 (0)6 129 91 643
[email protected]
Bas Wakkerman
Directeur Internal Audit Services
Publieke Sector
+ 31 (0)6 225 27 908
[email protected]
Internal Audit in transformatie 19
© 2012 PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (KvK 34180285). Alle rechten voorbehouden. In dit document wordt met ‘PwC’ bedoeld
PricewaterhouseCoopers Accountants N.V., die een member firm is van PricewaterhouseCoopers International Limited.
'PwC' is het merk waaronder member firms van PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) handelen en diensten verlenen. Samen vormen
deze member firms het wereldwijde PwC-netwerk. Elke member firm in het netwerk is een afzonderlijke juridische entiteit en handelt voor eigen rekening
en verantwoording en niet als vertegenwoordiger van PwCIL of enige andere member firm. PwCIL verricht zelf geen diensten voor klanten. PwCIL is niet
verantwoordelijk of aansprakelijk voor het handelen of nalaten van welke van haar member firms dan ook, kan geen zeggenschap uitoefenen over hun
professionele oordeel en kan hen op geen enkele manier binden.